4. [e-comm]
4
Motivação
âą As Empresas precisam avaliar TIEs, de
forma prĂł-ativa, por que elas podem
significar:
âAmeaça Potencialmente Alta (Ex. Caso
Britannica)
âRetorno de Investimento Potencialmente
Alto (Ex. Pop Banks)
9. [e-comm]
9
O que sĂŁo TIEs?
âą TĂłpicos:
â Definição de TI
â Definição de TI Emergentes
â Atributos de TI Emergentes
â Exemplos de TIEs
10. [e-comm]
10
Definição de TI
âą Tecnologia ï termo usado em ciĂȘncias e em
business para definir o processo de
transformar conhecimento em aplicação Ăștil
âą Tecnologia da Informação ï aplicação de
conceitos, conhecimentos e equipamentos das
åreas de Informåtica & TelecomunicaçÔes, a
toda e qualquer outra ĂĄrea em todo e qualquer
contexto onde a TI possa ser Ăștil
11. [e-comm]
11
Definição de TI Emergentes
âą Para empresas Desenvolvedoras, ou Produtoras de TIEs:
âTecnologias da Informação Emergentes sĂŁo aplicaçÔes de inovaçÔes
cientĂficas que tĂȘm, ou podem ter, a capacidade de transformar ou
criar um novo segmento de mercado ou um novo mercadoâ
âą Para empresas UsuĂĄrias de TIEs:
"Tecnologias Emergentes sĂŁo aquelas que jĂĄ passaram pela fase de
desenvolvimento e estĂŁo em fase inicial de introdução no mercadoâ
âą TI Emergentes podem surgir:
â Derivadas de inovaçÔes radicais (fotografia digital, micro-robĂŽs,
computadores portĂĄteis)
â A partir da junção de ĂĄreas de desenvolvimento antes separadas
(banco-eletrĂŽnico, HDTV (High Definition Television), MRI (Magnetic
Resonance Imaging), Internet, etc.)
16. [e-comm]
16
Empresa vis-Ă -vis TI
âą TĂłpicos:
â VisĂŁo da TI pelas Empresas
â Classificação das Empresas
â Objetivo e Uso da TI pelas Empresas
â Problemas com a Adoção de TIE
â Atitudes Perigosas
â Principais MotivaçÔes para Adoção de TIE
â Onde se Encaixa a sua Empresa?
20. [e-comm]
20
Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do
NĂvel 1 e 2 - 1
⹠Redução de Custos
â De processos, de clientes e/ou fornecedores
⹠Diferenciação
â De produtos e serviços; reduzir diferença dos competidores; focar
produtos e serviços em nichos de mercado especĂficos
⹠Inovação
â Produtos e serviços usando a TI; mudar processos de negĂłcios; novos
mercados
⹠Promoção do Crescimento
â ExpansĂŁo regional e global; diversificação/integração de produtos e
serviços
22. [e-comm]
22
Problemas com a Adoção de TIE
⹠Custos (aquisição, implantação,
treinamento, manutenção, atualização, etc.)
âą Super-dimensionamento
âą Pode se tornar obsoleta muito rapidamente
âą Funcionamento ou resultados diferentes dos
esperados
⹠Substituição por outra tecnologia melhor
⹠Aceitação ou uso da tecnologia pelo
mercado pode demorar demais
23. [e-comm]
23
Atitudes Perigosas
âą Adiar demais a decisĂŁo de adotar uma TE;
âą Aderir somente Ă s tecnologias que lhe sĂŁo
familiares, sem analisar que tecnologias existem e
qual delas pode melhor lhe servir;
âą Permanecer relutante em aderir completamente Ă
tecnologia, iniciar e parar no meio, sem acreditar
realmente no seu potencial de sucesso;
âą NĂŁo ter persistĂȘncia e vacilar, ou desistir por obter
resultados demorados ou custos elevados.
24. [e-comm]
24
Principais MotivaçÔes
para Adoção de TIE
âą Avaliar TIE pode significar:
â Retorno de Investimento Potencialmente Alto
â Vantagem Competitiva
â SobrevivĂȘncia (Identificação de Ameaça
Potencial)
33. [e-comm]
33
Exemplo: Caso Accor / DivisĂŁo Ticket
(Exame: 18/04/2001) - 3
âą Qual o risco de nĂŁo se fazer isso?
â Ser ultrapassado pelos concorrentes (Sodexho, VR)
⹠Aprender novas formas de atuação pode não ser fåcil,
principalmente em novos mercados, com novos produtos, e
tecnologias:
â Falta de competĂȘncias p/ vender os produtos
â Falta de infraestrutura tecnolĂłgica:
⹠nos pontos de recebimento, p/ implantar cartÔes;
âą e nos clientes, para realizar os pedidos pela Internet
â Cultura paternalista ï atrasando medidas necessĂĄrias, como:
âą Centralizar processos administrativos
âą FuncionĂĄrios saindo Ă s ruas para vender
â Custos ï investimento atual para retorno futuro
34. [e-comm]
34
Exemplo: Caso Accor / DivisĂŁo Ticket
(Exame: 18/04/2001) - 4
âą Metas para 2001:
â Aumentar 50% a rentabilidade
â Treinar equipes especializadas para comercializar seus novos
produtos (Ticket Car, Ticket Plus,...)
â Utilizar empresas especializadas em comercialização de produtos
financeiros
â Substituir sistemas de InformĂĄtica, visando integração dos produtos
e possibilitando vendas cruzadas (investimento de 20 milhÔes)
â Substituir Tickets por cartĂ”es eletrĂŽnicos p/ diminuir custos de
distribuição = 15% do total, e economizar 4milhÔes de reais p/ ano;
estima-se que leve 18 meses para se concretizar
â Incentivar clientes a encaminhar pedidos pela Internet
â Mudar o perfil administrativo da empresa ï centralizando
administração (20%), colocando funcionårios nas ruas para vender
41. [e-comm]
41
ConclusĂŁo:
âą AnĂĄlise bastante âsimplistaâ, mas que
permite traçar um mapa inicial de riscos com
a adoção de TIE.
âą Para ser mais completa deve ser aliada Ă
anĂĄlise de outros fatores de riscos, tais
como:
â Fatores de Risco Competitivo
â Fatores de Risco Financeiros (p/ex. baixo ROI)
42. [e-comm]
42
Algumas Perguntas para Auxiliar o
Tomador de DecisÔes
âą Aspectos que devem ser Avaliados:
â TecnolĂłgicos
â Aceitação do Mercado
â Implementação
â Compatibilidade e
Interoperabilidade
â Facilidade de Uso
â Equipe de Trabalho
Legenda p/ Auxiliar a
Interpretação:
Ponto positivo!
Atenção, Cuidado!
Ponto Perigoso!
Para respostas = SIM
43. [e-comm]
43
Aspectos TecnolĂłgicos
âą A TIE fornece soluçÔes para processos crĂticos da
empresa?
âą A TIE reduz custos computacionais ou de
comunicação?
⹠A TIE pode ajudar na exploração de novos
mercados?
âą A TIE pode prover maior competitividade para a
empresa?
âą Ă necessĂĄrio modificar as ferramentas de
pesquisa/desenvolvimento da empresa para adotar
a TIE?
⹠A TIE mexe com a produção ou manufatura de
produtos?
45. [e-comm]
45
Aspectos de Implementação
âą Os sistemas de missĂŁo-crĂtica serĂŁo
afetados pela TIE?
âą Ă possĂvel implementar a TIE
modularmente?
âą Ă possĂvel testar a TIE na sua prĂłpria
empresa?
47. [e-comm]
47
Aspecto de Facilidade de Uso
⹠Facilidade de instalação
⹠Facilidade de implementação
âą Facilidade de gerĂȘncia
âą Facilidade de suporte e
âą Facilidade de uso
49. [e-comm]
49
ConclusĂŁo
âą De um modo Geral:
â Esta anĂĄlise ajuda a observar pontos crĂticos da
adoção de TIEs
â E alerta para que :
âą SĂł se justificam riscos se houver:
â Redução de custos operacionais,
â Aumento de lucro e/ou
â Ajuda na exploração de novos mercados.
âą Mas existem outros aspectos que precisam
ser analisados, tais como:
â ConcorrĂȘncia, Satisfação dos UsuĂĄrios, ...
53. [e-comm]
53
O Valor da TI
âą Pelo fato de:
â existirem inĂșmeras formas de calcular o valor da TI;
â dependentes do perfil de cada empresa, do objetivo do cĂĄlculo, dos
resultados que se espera alcançar com os cålculos;
â os cĂĄlculos serem, muitas vezes, complexos;
â o processo demorado
âą Resolveu-se apresentar algumas das metodologias mais
usadas para calcular e demonstrar o valor da TI para as
empresas
⹠Mais informaçÔes podem ser encontradas no site do CIO
Magazine:
â http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html
56. [e-comm]
56
Metodologias para Calcular o Valor da TI
e/ou da TIE -3
âą GestĂŁo de Carteira (Portfolio Management)
â gerencia TI como se fossem fundos de estoque
â observando a TI do ponto de vista de centro de agregação de valor,
gerencia quantidade, tamanho, idade, performance e risco de cada
investimento
⹠ROV - Avaliação de OpçÔes Reais
â flexibilidade para o futuro
â usa cenĂĄrios para traçar âmapas de decisĂ”esâ para eventos futuros
57. [e-comm]
57
Ferramenta p/ Calcular o ROI de TIE
⹠Jå existem ferramentas on-line para avaliação de
TIE, p/ex. no site do Gartner Group:
â https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp
âą Os modelos de Total Impact of Innovation-Ti2 :
â Criam um business case no formato de um ROI para a
implementação de inovaçÔes tecnolĂłgicas especĂficas
(windows 2000, provedores de serviço de aplicação,
CRM e outras)
â Realiza um anĂĄlise do impacto da aquisição da
inovação, em termos de custo e benefĂcio para gerentes
e compradores
â Auxilia o tomador de decisĂ”es
62. [e-comm]
62
Como o Planejamento usando CenĂĄrios
pode Ajudar?
âą Algumas empresa ficam paralisadas diante
de mudanças tecnológicas
âą âNossa mente sĂł consegue ver o que estĂĄ
preparada para verâ
âą Planejamento usando CenĂĄrios prepara a
mente coorporativa para:
â Perceber oportunidades mais rapidamente,
â Se mover mais rapidamente, e
â Ter mais determinação que os concorrentes.
66. [e-comm]
66
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 2
âą Dilema:
Precisa adotar a
TIE para continuar
viĂĄvel no futuro
Precisa proteger
seu investimento, caso
a TIE nĂŁo vingue
67. [e-comm]
67
Como Construir CenĂĄrios - 1
Passo 1: Defina os aspectos que precisam de mais
conhecimento (tempo, escopo e variĂĄveis de decisĂŁo);
Passo 2: Identifique quem serĂĄ afetado, ou pode afetar as
decisÔes (interessados), interna ou externamente
(posição, interesse e poder de decisão);
Passo 3: Identifique as forças (sociais, tecnolĂłgicas, polĂticas,
econĂŽmicas, ambientais, etc) que podem afetar o
futuro do escopo traçado no passo 1;
Passo 4: Identifique tendĂȘncias ou elementos predeterminados
que vão afetar o interesse das forças identificadas no
passo 3;
Passo 5: Identifique as maiores incertezas da lista do passo 3
(podendo formar uma matriz de correlação entre as
incertezas);
68. [e-comm]
68
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 3
âą Aspectos Organizacionais
â 1° Passo: Ganhar o suporte polĂtico da diretoria (que deve ser a
principal envolvida no processo de desenvolvimento de cenĂĄrios)
â 2° Passo: Debates internos p/ contextualizar as pessoas, usando
aproximação âde fora para dentroâ (exemplos de fora p/ questĂ”es de
dentro)
âą Identificação de Forças, TendĂȘncias e Incertezas
â 3° Passo: Identificar forças relevantes que podem mudar o futuro do
segmento. Foram consultados: pessoal interno, pessoal de
propaganda, leitores e experts da mĂdia. Resultado : 75 forças
(incluindo forças sociais, tecnolĂłgicas, polĂticas, econĂŽmicas e
ambientais)
â 4Âș e 5Âș Passos: Atribuir valores (1 a 5) para dois quesitos:
Importùncia da Força e Previsibilidade de seu impacto e
direcionamento no perĂodo considerado (prĂłximos 10 anos)
69. [e-comm]
69
Classificação das Forças em
TendĂȘncias e Incertezas
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Previsibilidade
ImportĂąncia
Escala de Classificação das
Forças:
Previsibilidade:
1=Bastante PrevisĂvel
5=Bastante ImprovĂĄvel
ImportĂąncia:
1=Nenhuma ImportĂąncia
5=Bastante Importante
TendĂȘncias Incertezas
Procura-se obter ± 15 tendĂȘncias e 10 incertezas
71. [e-comm]
71
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 4 cont.
Incertezas (cont.):
I8 = Quem serão os provedores de informação do futuro?
I9 = Como as mudanças tecnológicas irão afetar o segmento
de classificados e anĂșncios?
I10 = Como serĂĄ o surgimento de novas fontes de recursos?
I11 = Como serå o controle ambiental para as mudanças de
papel jornal?
I12 = Como serå o controle antitruste e as mudanças na
legislação?
I13 = Como ocorrerå a desregulamentação postal?
74. [e-comm]
74
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 6
Tradicional (1) Novo (2)
CenĂĄrio A CenĂĄrio B
NegĂłcios como de costume... Desagrupamento de
com uma pequena mudança informaçÔes e propagandas
CenĂĄrio C CenĂĄrio D
Consumidores sob controle Cyber-mĂdia
I1 = Modelo de NegĂłcios
I7
=
Uso
da
Informação
pelos
Consumidores
Pequenas
Mudanças (1)
Mudanças
Radicais (2)
6Âș Passo : Framework de CenĂĄrios
75. [e-comm]
75
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 7
A - NegĂłcios como
de costume...
com uma pequena
mudança
B -Desagrupamento
de informaçÔes e
propagandas
C - Consumidores
sob controle
D - Cyber-mĂdia
I1 Tradicional Nova Tradicional Nova
I7 Pequena Mudança Pequena Mudança Radical Radical
I2 Pouco Muito Pouco Muito
I3 Pequena Grande Pequena Grande
I4 Poucos Alguns Muitos Muitos
I5 Sem mudança Pouca Maior Menor
I6 Sem mudança Sem mudança Sem mudança Mais flexĂvel
I9 Quase nada DramĂĄtico DramĂĄtico DramĂĄtico
I10 Alguns Alguns Muitos Muitos
I11 Pequenas Mudanças Pequenas Mudanças Pequenas Mudanças Altamente restrito
6Âș Passo : Gabarito dos CenĂĄrios
81. [e-comm]
81
Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -12
Analisando os CenĂĄrios - CenĂĄrio C
âą Com estas habilidades pode-se esperar os seguintes
Resultados:
â Gerar vĂĄrias fontes de lucro para o mesmo conteĂșdo
â Consolidar e dominar a venda de anĂșncios em vĂĄrios tipos
de mĂdia
â Alcançar maior divisĂŁo dos custos de propaganda
â Atingir lugares cada vez mais distantes
â Utilizar-se, cada vez mais, de um maior nĂșmero de veĂculos
de propaganda possĂvel
85. [e-comm]
85
O Papel do Governo
âą Infraestrutura Institucional
âą Infraestrutura de Pesquisa
âą Tecnologia Militar
âą Diretivas Governamentais
⹠Definição de PadrÔes
⹠Regulamentação
âą SubsĂdio
87. [e-comm]
87
Gestão da Mudança
âą TĂłpicos:
â Planejamento da Mudança
â Principais Componentes Envolvidos
â Passos para a GestĂŁo da Mudança
â Fases da GestĂŁo da Mudança
â ObstĂĄculos Ă GestĂŁo da Mudança
â Indicadores de Performance da GestĂŁo de
Mudança
88. [e-comm]
88
Planejamento da Mudança
âą Identificar os nĂveis de risco
âą Construir uma lista de requisitos para que a
mudança tenha sucesso
⹠Coletar informaçÔes sobre todos os aspectos
relacionados com a mudança (layout,
configuraçÔes, design, versÔes, manuais, etc)
90. [e-comm]
90
Passos para a Gestão da Mudança
⹠Aprovação e agendamento da mudança para
garantir notificação correta e impacto mĂnimo
âą Passos bĂĄsicos:
â Escolher um âControlador da Mudançaâ
â Agendar reuniĂ”es periĂłdicas de revisĂŁo da mudança
â Documentar requisitos de entrada da mudança
â Documentar requisitos de saĂda da mudança
â Definir um processo de aprovação da mudança
â Agendar encontros para examinar causas de falhas
â Desenvolver um Procedimento de Mudança
Emergencial
91. [e-comm]
91
Fases da Gestão da Mudança - 1
Definição
do Escopo
Avaliação
de Riscos
Teste e
Validação
Planejamento
da Mudança
InĂcio
Controlador
da Mudança
Time de GerĂȘncia
da Mudança
Aprovação
da Mudança
93. [e-comm]
93
NĂvel de Risco ï Teste e Validação
Recomendados
1ï Validação em laboratĂłrio; teses documentados;
anĂĄlise what-if; processo de aderĂȘncia Ă mudança;
plano de implementação, suporte e contingĂȘncia;
programa piloto; revisĂŁo e testes
2ï AnĂĄlise what-if; processo de aderĂȘncia Ă mudança;
plano de implementação e de contingĂȘncia; revisĂŁo e
testes
3ï AnĂĄlise de engenharia; validação em laboratĂłrio;
plano de implementação; processo de aderĂȘncia Ă
mudança
4ï Plano de implementação; processo de aderĂȘncia Ă
mudança
5ï Processo de aderĂȘncia Ă mudança opcional
94. [e-comm]
94
Fases da Gestão da Mudança - 2
Comunicação Time de
Implementação
Testar a Evolução
da Mudança
Documentação Pós-Mudança
Atualização
Aprovação
da Mudança
95. [e-comm]
95
Obståculos à Gestão da Mudança
53%
20%
15%
9% 3%
ResistĂȘncia do UsuĂĄrio
Imaturidade da Tecnologia
Imaturidade da Gestão da Mudança
Custo
Falta da Necessidade
96. [e-comm]
96
Indicadores de Performance
da Gestão da Mudança
Pós-Mudança
Medição da
Mudança
Sucesso da
Mudança
HistĂłria da
Mudança
ConferĂȘncia
das Mudanças
Documentação
Avaliação
PeriĂłdica da
Performance
104. [e-comm]
104
Planejamento de CompetĂȘncias (Skills) â
VisĂŁo Pessoal
⹠Participar de demonstraçÔes,
apresentaçÔes e tours de produtos
âą Comparecer Ă conferencias e eventos
chaves (como COMDEX, etc)
âą Ler anĂĄlises de tendĂȘncias (livros, jornais,
revistas)
âą Visitar usuĂĄrios de outros produtos ou
tecnologias
âą Ouvir consultores de tendĂȘncias sobre o uso
de tecnologias e competĂȘncias
105. [e-comm]
105
Fontes de Informação
âą Wharton on Managing Emerging Technologies, Day,
Schoemaker and Gunther, Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000
âą Information Technology Audit Handbook, Doug Dayton,
Prentice Hall, 1997
âą Management Information Systems: Managing Information
Technology in the Internetworked Enterprise, OâBrien,
McGraw Hill, 1999
âą Best Practices in Information Technology: How
Corporations Get the Most Value from their Digital
Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998
âą Sites do Gartner Group, CIO Magazine
âą Revistas Exame, NegĂłcios Exame e Harvard Business
Review, IEEE Engineering Management Review
106. [e-comm]
106
ReferĂȘncias de Sites Interessantes
⹠Alguns sites para prospecção tecnologia:
â www.gartner.com
â www.ecompany.com
â www.cio.com
â www.psgroup.com
âą Site contendo ferramentas e modelos para tomada de decisĂŁo:
â https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp
âą Site contendo um pacote de recursos para medir o valor de TI:
â http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html
107. [e-comm]
107
Links Ăteis
âą World Future Society (http://www.tmn.com/wfs/)
âą IEEE Society Reports on Emerging Technologies
(http://www.ieee.org/newtech/reports/index.html)
âą National Technology Alliance (http://www.nml.org/)
âą Nielsen Marketing Research
(http://www.nielsenmedia.com)
âą INFORMS (Institute for Operations Research and
Management Sciences) Technology Management
Section (http://faculty.washington.edu/robsmith/)