Este documento propõe uma metodologia de governança para projetos complexos chamada PCM (Project Chain Management). O PCM enfatiza a interação entre os nós de uma cadeia de projetos para minimizar riscos à estratégia geral. O PMO Principal define as diretrizes estratégicas e monitora os indicadores de desempenho em toda a cadeia.
O documento propõe uma metodologia chamada PCM (Project Chain Management) para governança de projetos complexos em cadeias de projetos. O PCM enfatiza a interação holística entre os nós da cadeia para minimizar riscos à estratégia do projeto final. O PMO Principal define estratégias, métricas e procedimentos padronizados para toda a cadeia. Sistemas de informação permitem o fluxo de dados críticos entre os nós protegendo dados confidenciais de cada organização.
Este documento propõe a criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) em uma empresa cliente para melhorar o gerenciamento de projetos da organização. O PMO padronizaria processos de gerenciamento em diversas áreas e treinaria profissionais da empresa. O documento descreve a justificativa, escopo, premissas, restrições e plano inicial para o projeto de implementação do PMO.
O documento discute modelos de gerenciamento de projetos de TI e suas recomendações para o gerenciamento da comunicação. Analisa os modelos PMBOK, RUP, CMMI e a norma ISO 10006, destacando a importância da comunicação para o sucesso dos projetos e como cada modelo aborda este tema.
Este documento discute a importância do planejamento de comunicação para projetos. Ele fornece diretrizes para desenvolver um plano de comunicação de projeto efetivo, incluindo identificar partes interessadas, seus requisitos de informação e meios de comunicação.
Curso Pratico em Gestao de Projetos com MS ProjectGrupo Treinar
O documento descreve um curso prático em gestão de projetos com o software MS Project. O curso ensina conceitos básicos de gestão de projetos e como desenvolver e acompanhar um projeto no MS Project. Inclui também visão geral da filosofia do PMI e boas práticas do PMBOK.
Este documento discute a gestão de portfólios de processos como uma abordagem essencial para o sucesso da gestão de processos de negócios em organizações. A gestão de portfólios de processos fornece uma visão consolidada de todos os processos de negócios que permite melhorá-los de forma coordenada. O documento descreve três estágios de maturidade em gestão de processos e como a gestão de portfólios se aplica em cada estágio.
Alana Figueiredo - TCC - GEEP45 - Gestão de ProjetosAlana Figueiredo
Este documento apresenta um resumo de um trabalho de conclusão de curso de MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Projetos. O trabalho propõe a criação de um plano parcial de projeto para gerenciamento de conflitos em equipes de alto desempenho, utilizando elementos dos processos de planejamento do PMBOK. O plano será elaborado com base na fundamentação teórica sobre conflitos em projetos e na metodologia qualitativa de pesquisa.
CRM e ferramentas auxiliares no processo de marketingFernando Palma
Este documento é uma monografia sobre CRM (Customer Relationship Management) e ferramentas auxiliares no processo de marketing. A monografia foi apresentada por Carlos Marino Marques no curso de Tecnologia em Informática com ênfase em Gestão de Negócios na Faculdade de Tecnologia da Zona Leste em 2009. O documento discute o histórico do marketing, CRM e ferramentas como data warehouse, data mining e OLAP que auxiliam no processo de marketing.
O documento propõe uma metodologia chamada PCM (Project Chain Management) para governança de projetos complexos em cadeias de projetos. O PCM enfatiza a interação holística entre os nós da cadeia para minimizar riscos à estratégia do projeto final. O PMO Principal define estratégias, métricas e procedimentos padronizados para toda a cadeia. Sistemas de informação permitem o fluxo de dados críticos entre os nós protegendo dados confidenciais de cada organização.
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Alana Figueiredo - TCC - GEEP45 - Gestão de ProjetosAlana Figueiredo
Este documento apresenta um resumo de um trabalho de conclusão de curso de MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Projetos. O trabalho propõe a criação de um plano parcial de projeto para gerenciamento de conflitos em equipes de alto desempenho, utilizando elementos dos processos de planejamento do PMBOK. O plano será elaborado com base na fundamentação teórica sobre conflitos em projetos e na metodologia qualitativa de pesquisa.
CRM e ferramentas auxiliares no processo de marketingFernando Palma
Este documento é uma monografia sobre CRM (Customer Relationship Management) e ferramentas auxiliares no processo de marketing. A monografia foi apresentada por Carlos Marino Marques no curso de Tecnologia em Informática com ênfase em Gestão de Negócios na Faculdade de Tecnologia da Zona Leste em 2009. O documento discute o histórico do marketing, CRM e ferramentas como data warehouse, data mining e OLAP que auxiliam no processo de marketing.
This document discusses management as a model for today's datacenters. It notes that Zenoss provides unified monitoring for datacenters, with 75k community members, 25k organizations, and 1.2M downloads. It states that management of shared, dynamic infrastructures like virtualization and cloud presents challenges around change, complexity, multi-tenancy, and cost that require new approaches centered around automation. The key idea is that "management is the model", with a model of real-time and historical relationships between applications, infrastructure, and policy enabling relevant monitoring, analysis, alerting, orchestration, provisioning, and configuration.
A presentation by Jo Smet, for the IRC seminar, The human factor in WASH change processes: drivers for change among staff of WASH sector organisations. 18 June 2015, 15:00-18:30, Humanity House, Prinsegracht 8, The Hague, the Netherlands.
Read more about this seminar: http://www.ircwash.org/news/drivers-change-human-factor
Effectiveness of government audit system in sri lankaShakthi Fernando
This study is an Evaluation of the effectiveness of Government Audit System with respective to powers of Auditor General and COPA/COPE. This study is not an individual work of mine. It is a co-work of myself, Janith Perera and Chandi Damayanthi who are undergraduates of Sabaragamuwa University of Sri Lanka.
Web Performance: Who Cares About Customer Experience? - Daniel Schrijver (Ora...MeasureWorks
The document summarizes key findings from a 2009 survey on web application management. Some of the main points include:
- Over 50% of respondents said slow response times and error messages were common problems users encountered.
- Only 35% of applications were properly load tested before deployment.
- On average, it took respondents 3.37 hours to reproduce a reported web-related problem.
- Most companies were alerted to issues by calls from customers or end users.
- Over half of web applications lacked adequate user experience monitoring.
Trust in Government: What is it? How to measure? What can be done? Wikiprogress_slides
Presentation by Bo Rothstein at the OECD Workshop on “Joint Learning for an OECD Trust Strategy” on 14 October 2013. Mr. Rothstein discusses how to capture the quality of government and its impact on social trust. He also provides suggestions for what can be done to strengthen quality of government?
Presentation by Yann Algan at the OECD Workshop on “Joint Learning for an OECD Trust Strategy” on 14 October 2013. Mr. Algan discusses the relationships between institutions, inequality/segmentation and trust. He also examines how to identify impact of policy on trust.
Presentation by Marco Mira d’Ercole at the OECD Workshop on “Joint Learning for an OECD Trust Strategy” on 14 October 2013. Mr. Mira d'Ercole discusses the interest and importance of trust, how trust should be measured and trust's broader relationship with the quality of democratic institutions.
The presentation discusses the Scottish Government's International Development Fund's focus on measuring effectiveness and learning from projects. It outlines reasons for this focus, including accountability and demonstrating impact. It describes the IDF's structure, approach, and lessons learned from past experience. Recent developments include a review of monitoring and evaluation approaches and guidance on related budgets. Next steps include considering evaluation reports, refining funding round criteria, and reviewing changes to further harmonization and simplification. The overall goals are to clarify M&E purposes and methods, rigorously understand outcomes, ensure participation, and align with partners while complying with international standards.
The document summarizes the findings of a study examining the effectiveness of the National
Environmental Policy Act (NEPA) after 25 years of implementation. Key findings include:
- NEPA has been successful in requiring agencies to consider environmental impacts and allowing public
input, but implementation is sometimes inefficient and documents are too long.
- Five elements are critical to effective NEPA implementation: strategic planning, public involvement,
interagency coordination, place-based interdisciplinary decision-making, and adaptive management.
- Agencies could improve NEPA by integrating it earlier in planning, being more creative in public
outreach, better coordinating with other agencies, and implementing long-term monitoring and
O documento descreve a metodologia ASAP (Accelerated SAP) para implementação de projetos de software, incluindo cinco fases com objetivos e definições. A metodologia fornece um guia estruturado para projetos de implantação de softwares comerciais como os da SAP, cobrindo todas as etapas desde a preparação inicial até a entrada em produção.
1. O documento apresenta o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), que fornece padrões para processos de gestão da cadeia de fornecimento, métricas de desempenho e boas práticas.
2. O modelo caracteriza os processos da cadeia de fornecimento em cinco categorias principais (Planeamento, Fornecer, Fazer, Entregar, Retorno) divididas em vários níveis de detalhe.
3. A aplicação do modelo SCOR permite às empresas mapear os seus processos, comparar desempenhos e identificar
1) O documento compara as metodologias de gerenciamento de projetos PMBok e PRINCE2, discutindo suas abordagens, processos e áreas de conhecimento.
2) O PMBok é um guia de boas práticas baseado em experiências, enquanto o PRINCE2 é uma metodologia estruturada em sete componentes.
3) Embora tenham abordagens diferentes, ambos podem ser usados em conjunto para melhor gerenciar projetos de forma a alcançar objetivos de tempo, custo e qualidade.
Este documento apresenta uma proposta de roadmap para gerenciamento de programas de projetos em tecnologia da informação. O autor descreve o contexto teórico do gerenciamento de projetos e programas e apresenta as metodologias adotadas em uma empresa do ramo siderúrgico. Em seguida, o autor propõe uma metodologia própria para gerenciamento de programas, demonstrando como ela pode ser aplicada na prática por meio de um caso concreto.
Este documento descreve o Modelo SCOR, que fornece um framework padronizado para analisar e melhorar os processos de gestão da cadeia de suprimentos. O Modelo SCOR cobre seis processos de gestão integrados - planejamento, fornecimento, execução, entrega, devolução e facilitação - que se repetem ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo do Modelo SCOR é melhorar o alinhamento estratégico entre o mercado e a cadeia de suprimentos por meio de métricas padronizadas
1. O documento apresenta uma declaração de escopo geral para um trabalho acadêmico sobre gerenciamento de escopo de projetos.
2. O trabalho analisará a evolução das teorias de gerenciamento de escopo e como a busca por novos produtos e negócios impacta as empresas.
3. O objetivo é apresentar referenciais teóricos sobre gerenciamento de escopo em projetos, incluindo conceitos, princípios e técnicas como a estrutura analítica de projetos.
TCC Gestao de Projetos (Montanha Russa) Rogerio VencioRogério Vencio
Este documento apresenta um resumo de um projeto simulado de construção de uma montanha-russa na Alemanha utilizando o software TOPSIM. O autor aplica conceitos de gerenciamento de projetos do PMBOK ao projeto simulado, com foco nas áreas de escopo, comunicações e qualidade. Além disso, três pacotes de trabalho são analisados e decisões tomadas ao longo de cinco rodadas são discutidas.
Este documento descreve uma metodologia para desenvolvimento de sistemas de informação baseados em orientação a objetos. A metodologia inclui etapas como levantamento de requisitos, modelagem de casos de uso, desenvolvimento de modelos conceituais de classes e diagramas de estado. O objetivo é apresentar métodos e técnicas para produzir sistemas de informação eficientes e eficazes.
Este documento fornece instruções passo a passo sobre como usar o Microsoft Project 2000 para gerenciar projetos. Ele começa explicando o autor e o objetivo do documento, em seguida resume os principais recursos e especificações do Microsoft Project. Por fim, detalha as etapas para criar e controlar um plano de projeto usando o software.
O documento discute o planejamento mestre da produção em sistemas ERP, propondo uma abordagem que combina simulações baseadas em estoques com lógica nebulosa para incorporar aspectos subjetivos na tomada de decisões. Isso permitiria ao planejador definir planos de produção que atendam objetivos de forma flexível.
Como usar o Guia PMBOK® na engenharia de softwares Aplicando os grupos de pr...Robson Veiga Roy
Este artigo apresenta um modelo prático de como a aplicação do Guia PMBOK® pode ser realizada através de um fluxo de processo, que demonstra uma metodologia simplificada e objetiva para uso em projetos de engenharia de software. Este modelo tem o objetivo de definir um fluxo seqüencial e lógico, abrangendo a iniciação e o planejamento de um projeto de desenvolvimento de sistemas da tecnologia da informação, onde serão abordados principalmente os processos com seus documentos de entrada e saída, envolvendo principalmente as etapas de levantamento de requisitos, análise de negócios, análise de sistemas, modelagem de dados, estimativas de atividades, recursos e prazos que irão compor o cronograma de trabalho para a execução do projeto. Com esta
demonstração o autor visa provocar o uso das boas práticas sugeridas pelo PMI, retirando impedimentos ainda existentes na área de tecnologia quanto ao uso destas práticas, e abrindo o caminho para novos estudos e aplicações da metodologia apresentada.
Este documento apresenta os planos de gerenciamento do projeto "NOME DO PROJETO", incluindo escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações e riscos. Contém detalhes sobre objetivos, entregas, cronograma, orçamento e responsabilidades.
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The document summarizes key findings from a 2009 survey on web application management. Some of the main points include:
- Over 50% of respondents said slow response times and error messages were common problems users encountered.
- Only 35% of applications were properly load tested before deployment.
- On average, it took respondents 3.37 hours to reproduce a reported web-related problem.
- Most companies were alerted to issues by calls from customers or end users.
- Over half of web applications lacked adequate user experience monitoring.
Trust in Government: What is it? How to measure? What can be done? Wikiprogress_slides
Presentation by Bo Rothstein at the OECD Workshop on “Joint Learning for an OECD Trust Strategy” on 14 October 2013. Mr. Rothstein discusses how to capture the quality of government and its impact on social trust. He also provides suggestions for what can be done to strengthen quality of government?
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The presentation discusses the Scottish Government's International Development Fund's focus on measuring effectiveness and learning from projects. It outlines reasons for this focus, including accountability and demonstrating impact. It describes the IDF's structure, approach, and lessons learned from past experience. Recent developments include a review of monitoring and evaluation approaches and guidance on related budgets. Next steps include considering evaluation reports, refining funding round criteria, and reviewing changes to further harmonization and simplification. The overall goals are to clarify M&E purposes and methods, rigorously understand outcomes, ensure participation, and align with partners while complying with international standards.
The document summarizes the findings of a study examining the effectiveness of the National
Environmental Policy Act (NEPA) after 25 years of implementation. Key findings include:
- NEPA has been successful in requiring agencies to consider environmental impacts and allowing public
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- Five elements are critical to effective NEPA implementation: strategic planning, public involvement,
interagency coordination, place-based interdisciplinary decision-making, and adaptive management.
- Agencies could improve NEPA by integrating it earlier in planning, being more creative in public
outreach, better coordinating with other agencies, and implementing long-term monitoring and
O documento descreve a metodologia ASAP (Accelerated SAP) para implementação de projetos de software, incluindo cinco fases com objetivos e definições. A metodologia fornece um guia estruturado para projetos de implantação de softwares comerciais como os da SAP, cobrindo todas as etapas desde a preparação inicial até a entrada em produção.
1. O documento apresenta o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), que fornece padrões para processos de gestão da cadeia de fornecimento, métricas de desempenho e boas práticas.
2. O modelo caracteriza os processos da cadeia de fornecimento em cinco categorias principais (Planeamento, Fornecer, Fazer, Entregar, Retorno) divididas em vários níveis de detalhe.
3. A aplicação do modelo SCOR permite às empresas mapear os seus processos, comparar desempenhos e identificar
1) O documento compara as metodologias de gerenciamento de projetos PMBok e PRINCE2, discutindo suas abordagens, processos e áreas de conhecimento.
2) O PMBok é um guia de boas práticas baseado em experiências, enquanto o PRINCE2 é uma metodologia estruturada em sete componentes.
3) Embora tenham abordagens diferentes, ambos podem ser usados em conjunto para melhor gerenciar projetos de forma a alcançar objetivos de tempo, custo e qualidade.
Este documento apresenta uma proposta de roadmap para gerenciamento de programas de projetos em tecnologia da informação. O autor descreve o contexto teórico do gerenciamento de projetos e programas e apresenta as metodologias adotadas em uma empresa do ramo siderúrgico. Em seguida, o autor propõe uma metodologia própria para gerenciamento de programas, demonstrando como ela pode ser aplicada na prática por meio de um caso concreto.
Este documento descreve o Modelo SCOR, que fornece um framework padronizado para analisar e melhorar os processos de gestão da cadeia de suprimentos. O Modelo SCOR cobre seis processos de gestão integrados - planejamento, fornecimento, execução, entrega, devolução e facilitação - que se repetem ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo do Modelo SCOR é melhorar o alinhamento estratégico entre o mercado e a cadeia de suprimentos por meio de métricas padronizadas
1. O documento apresenta uma declaração de escopo geral para um trabalho acadêmico sobre gerenciamento de escopo de projetos.
2. O trabalho analisará a evolução das teorias de gerenciamento de escopo e como a busca por novos produtos e negócios impacta as empresas.
3. O objetivo é apresentar referenciais teóricos sobre gerenciamento de escopo em projetos, incluindo conceitos, princípios e técnicas como a estrutura analítica de projetos.
TCC Gestao de Projetos (Montanha Russa) Rogerio VencioRogério Vencio
Este documento apresenta um resumo de um projeto simulado de construção de uma montanha-russa na Alemanha utilizando o software TOPSIM. O autor aplica conceitos de gerenciamento de projetos do PMBOK ao projeto simulado, com foco nas áreas de escopo, comunicações e qualidade. Além disso, três pacotes de trabalho são analisados e decisões tomadas ao longo de cinco rodadas são discutidas.
Este documento descreve uma metodologia para desenvolvimento de sistemas de informação baseados em orientação a objetos. A metodologia inclui etapas como levantamento de requisitos, modelagem de casos de uso, desenvolvimento de modelos conceituais de classes e diagramas de estado. O objetivo é apresentar métodos e técnicas para produzir sistemas de informação eficientes e eficazes.
Este documento fornece instruções passo a passo sobre como usar o Microsoft Project 2000 para gerenciar projetos. Ele começa explicando o autor e o objetivo do documento, em seguida resume os principais recursos e especificações do Microsoft Project. Por fim, detalha as etapas para criar e controlar um plano de projeto usando o software.
O documento discute o planejamento mestre da produção em sistemas ERP, propondo uma abordagem que combina simulações baseadas em estoques com lógica nebulosa para incorporar aspectos subjetivos na tomada de decisões. Isso permitiria ao planejador definir planos de produção que atendam objetivos de forma flexível.
Como usar o Guia PMBOK® na engenharia de softwares Aplicando os grupos de pr...Robson Veiga Roy
Este artigo apresenta um modelo prático de como a aplicação do Guia PMBOK® pode ser realizada através de um fluxo de processo, que demonstra uma metodologia simplificada e objetiva para uso em projetos de engenharia de software. Este modelo tem o objetivo de definir um fluxo seqüencial e lógico, abrangendo a iniciação e o planejamento de um projeto de desenvolvimento de sistemas da tecnologia da informação, onde serão abordados principalmente os processos com seus documentos de entrada e saída, envolvendo principalmente as etapas de levantamento de requisitos, análise de negócios, análise de sistemas, modelagem de dados, estimativas de atividades, recursos e prazos que irão compor o cronograma de trabalho para a execução do projeto. Com esta
demonstração o autor visa provocar o uso das boas práticas sugeridas pelo PMI, retirando impedimentos ainda existentes na área de tecnologia quanto ao uso destas práticas, e abrindo o caminho para novos estudos e aplicações da metodologia apresentada.
Este documento apresenta os planos de gerenciamento do projeto "NOME DO PROJETO", incluindo escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações e riscos. Contém detalhes sobre objetivos, entregas, cronograma, orçamento e responsabilidades.
O documento discute a importância da área de integração em projetos. A integração é responsabilidade do gerente de projetos e envolve identificar, definir e combinar os processos e atividades do projeto. Sem uma boa integração, há maior probabilidade de o projeto ser menos eficiente e eficaz em atingir seus objetivos.
Método de Monte Carlo – elaboração de um modelo em Excel para planejamento fí...Carlos Alberto Alves
O documento apresenta um modelo em Excel baseado no Método de Monte Carlo para análise do cronograma de um projeto hipotético, considerando as incertezas nas durações das atividades através de estimativas de três pontos. O modelo gera variáveis aleatórias para calcular as durações das atividades e simular o cronograma do projeto múltiplas vezes, permitindo analisar a probabilidade de conclusão do projeto em diferentes datas.
Maceio ge19-gestão de projetos-implantação da manutenção autônoma (ma) nas ár...Marco Coghi
Titulo: Maceio ge19-gestão de projetos-implantação da manutenção autônoma (ma) nas áreas industriais
Alunos:marcoantonio.silva@braskem.com,
Cidade: Maceió
Disciplina: Gestão de Projetos
Turma: GE19
Data:20-06-2014
Hora:14:32
Comentarios:
Publico até ápos a correção
Maceio ge19-gestão de projetos-implantação da manutenção autônoma (ma) nas ár...Marco Coghi
Este projeto visa implantar a Manutenção Autônoma (MA) nas áreas industriais de uma empresa para aumentar a confiabilidade dos equipamentos e reduzir falhas inesperadas. O projeto capacitará os operadores em MA por meio de treinamentos, ferramentas e indicadores para que possam realizar pequenos reparos de forma autônoma e contribuir para a manutenção preventiva.
1. O documento discute a avaliação de arquiteturas orientadas a serviços em empresas de tecnologia da informação para aumentar a produtividade e qualidade do software.
2. O autor motiva o trabalho pela necessidade de
É um assistente que nos guia passo a passo na criação do projeto.
Calendário: Mostra o calendário do projeto.
Painel de Tarefas: Lista todas as tarefas do projeto.
Painel de Recursos: Lista todos os recursos do projeto.
Painel de Relatórios: Mostra os relatórios do projeto.
Painel de Dados: Mostra os dados do projeto.
3. Formatação do ambiente do MS-Project:
3.1. Definição dos Calendários.
O calendário define os dias ú
O documento descreve e compara o modelo CMMI nível 2 e o modelo Estrela para desenvolvimento de software. O modelo CMMI define níveis de maturidade para gestão de processos de software, enquanto o modelo Estrela fornece um guia orientado a processos para desenvolvimento de e-commerce. O modelo Estrela cobre as áreas necessárias para atingir o nível 2 do CMMI, embora sua abordagem extensa possa tornar o processo mais demorado.
Semelhante a Pmimg 2010 Metodologia De GovernançA Em GerêNcia Da Cadeia De Projetos Marco Aurelio Gandra Ribeiro (20)
Pmimg 2010 Metodologia De GovernançA Em GerêNcia Da Cadeia De Projetos Marco Aurelio Gandra Ribeiro
1. _____________________________________________________________________________
METODOLOGIA DE GOVERNANÇA EM GERÊNCIA DA
CADEIA DE PROJETOS
Marco Aurélio Gandra Ribeiro
gandraribeiro@gmail.com
http://inscricoes.pmimg.org.br/Congresso2010/Apresentacoes/@_Trabalhos_Tecnicos/
RESUMO
Este artigo propõe uma metodologia de governança de projetos complexos,
denominado PCM - Project Chain Management.
O PCM apresenta dinâmicas de gestão com o foco holístico nas interações dos
nós da cadeia vertical de projetos, visando a minimização dos riscos inerentes à perda
de foco do projeto final, causado pelo distanciamento das diretrizes estratégicas criadas
pelo PMO - Project Management Office Principal da cadeia, em cada nó.
PALAVAS CHAVE
PCM, Gestão de Projetos, Cadeia de Projetos, Estratégia.
ABSTRACT
This article proposes a methodology strategic to management complex projects,
called PCM - Project Chain Management.
The PCM show a dynamic management with a holistic focus in the interactions
of nodes in the vertical chain of projects, aimed at minimizing the risks inherent in the
loss of focus in the final project, caused by the detachment of strategic guidelines
established by the major PMO of the Chain Management at each node.
KEY WORD
PCM, Project Management, Project Chain Management, Strategy.
____________________________________________________________________________________
Artigo Publicado nos Anais do 5º Congresso de Gerenciamento de Projetos – PMI MG – 2010
Página 1
2. _____________________________________________________________________________
1. INTRODUÇÃO
A proposta deste artigo tem origem na busca de resultados mais eficazes, rápidos
e fieis ao projeto original, tendo em vista a grande dificuldade de se gerenciar a
complexidade da execução do projeto que se desdobra em cadeia vertical de escopos de
fornecimento, provocada pela precária interação com seus respectivos PMO’s.
Esta metodologia foi desenvolvida a partir do estudo da problemática do sistema
até então adotado, que, como dito, apresenta limitações no campo da interação; o que se
viu foi exatamente a carência de intercâmbio entre os nós da cadeia do projeto.
Para isso, uma nova concepção de gestão é proposta, onde a estratégia é definida
e acompanhada pelo PMO Principal, que interage direta e sistematicamente com todos
os nós da cadeia vertical; essa concepção, denominada Gestão da Cadeia de Projetos –
PCM tem sua abordagem holística na minimização dos riscos inerentes à estrutura
vertical segmentada de projetos.
Em uma abordagem perfunctória da metodologia, destaca-se a dedução da
seguinte fórmula, por meio da qual se apresenta a abordagem em foco:
Na dedução da fórmula acima, temos que o G é a gestão estratégica adotada pelo
PMO Principal; o kpi é o conjunto das características críticas para a Cadeia de Projetos
em cada escopo de responsabilidade; o nó é o conjunto dos escopos de responsabilidade
ou subprojetos.
Para a elaboração do produto (Bens / Serviços), sabemos ser imprescindível
estabelecer os escopos específicos das atividades de cada nó da Cadeia de Projetos,
composto pelas especificações técnicas que descrevem o conjunto de funcionalidade e o
desempenho desejado para o produto a ser entregue ao nó subsequente da cadeia, ou ao
cliente final.
O escopo de fornecimento define o conjunto de responsabilidades e trabalhos a
serem realizados em um determinado nó da Cadeia de Projetos; esse será responsável
____________________________________________________________________________________
Artigo Publicado nos Anais do 5º Congresso de Gerenciamento de Projetos – PMI MG – 2010
Página 2
3. _____________________________________________________________________________
por executar as atividades pertinentes e entregar o produto. O conjunto de
responsabilidades é tradado como subprojeto na cadeia.
Assinalo a necessidade de visualização constante do modelo para melhor se
aderir a ideia central.
No modelo PCM, veja-se que ele se baseia apenas nas características críticas
para a cadeia, definidas pelo PMO Principal. Isso porque, em assim sendo, o PMO do
fornecedor ou do nó poderá gerenciar as demais características, da forma que melhor
atender a cultura interna da empresa.
Em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, notadamente por
ausência de prescrições de ferramentas e práticas de gestão específicas, o Modelo PCM
é útil para gestão, diagnóstico e orientação das cadeias de projetos compostas por
qualquer tipo de organização, sem que as empresas percam sua capacidade de inovar, já
que não se encontram engessadas em um modelo inflexível de gestão.
A metodologia pode ser aplicada tanto no setor público quanto no privado; com
ou sem finalidade de lucro; em organizações de porte pequeno, médio ou grande,
bastando a pretensão de gerir ou fazer parte de uma Cadeia de Projetos.
O grande gargalo de todo o processo de desenvolvimento, implantação e
exploração de todas as potencialidades da metodologia PCM, reside na questão dos
sistemas computacionais para tratamento dos dados gerados na cadeia. Por isso,
____________________________________________________________________________________
Artigo Publicado nos Anais do 5º Congresso de Gerenciamento de Projetos – PMI MG – 2010
Página 3
4. _____________________________________________________________________________
podemos afirmar que o PCM, embora seja considerada uma abordagem simples, é de
difícil materialização, pois sua implantação com sucesso requer das organizações um
estágio avançado no campo dos sistemas computacionais de informação e um vigoroso
processo de mudança de mentalidade na gestão de projetos.
2. PMO PRINCIPAL
Na metodologia PMC, o escritório de gerenciamento do projeto - PMO Principal
– deve ser composto por PMP´s das organizações que compõem a Cadeia de Projetos, e
ser gerenciado pela organização patrocinadora ou cliente. O objetivo, aqui, é planejar as
atividades, estabelecendo o caminho crítico global, e define sistemas de informações e
métodos de interação entre os PMP’s. Além, a metodologia determina estratégias,
metas, meios de medições e procedimentos padronizados que serão adotados por todas
as empresas da cadeia ou nós.
O PMO Principal é responsável por reportar os resultados aos executivos das
organizações, promover a comunicação vertical por toda a cadeia e deliberar assuntos
pertinentes ou emergenciais que possam surgir.
3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO
O avanço dos sistemas de informação e da infraestrutura de rede nos permite, de
forma relativamente barata, implantar a PCM. A utilização da Internet e da tecnologia
SOA - Service Oriented Architecture, possibilita, de forma ágil, a troca de informações
entre os sistemas, sem a necessidade de que esses sistemas estejam intrinsecamente
conectados.
____________________________________________________________________________________
Artigo Publicado nos Anais do 5º Congresso de Gerenciamento de Projetos – PMI MG – 2010
Página 4
5. _____________________________________________________________________________
Como se vê na figura acima, os dados críticos da cadeia do projeto fluirão por
todos os escopos de fornecimento, mas se manterão protegidos, principalmente os dados
confidenciais de cada nó; a medida, inclusive, impede que outros nós, eventualmente
não inseridos naquele contexto projeto, tenham informações privilegiadas da empresa.
Em uma palavra, cada organização utilizará o sistema informatizado que melhor
adaptar-se à sua cultura e o protocolo SOAP/XML permitirá que cada nó da cadeia de
projeto, por meio SOA, habilite os dados estipuladas pelo PMO Principal e consolide as
informações recebidas de outros nós, as transmitindo, em seguida, para o próximo nó da
cadeia. As informações fluem sistematicamente dentre os nós inseridos no contexto
daquele desenvolvimento de projeto.
4. CAMINHO CRÍTICO
Quando a gestão do projeto utiliza a metodologia PCM, o gerenciamento do
caminho crítico deve contemplar a análise em todos os nós da cadeia por onde o
caminho crítico possa passar, indicando o que vai ser entregue ao nó subsequente ou
cliente final.
Com base no escopo de fornecimento, é possível estabelecer prazos e recursos
para a execução dos trabalhos. O caminho crítico, ou pontos de gargalo nos escopos de
fornecimento da Cadeia de Projetos, é descrito na Estrutura Analítica WBS - Work
Breakdown Structure da cadeia.
Com o objetivo de descrever essas atividades, a rede deve ser diagramada em
paralelo, com a visão dos vários nós e suas tarefas apresentadas em série, porque
somente assim é possível definir o caminho crítico do projeto como um todo, conforme
estabelece a metodologia PCM.
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Veja-se na figura que, com a PCM, o caminho crítico no diagrama de rede ganha
amplitude jamais apresentada antes, o que é fundamental para o sucesso de projetos na
cadeia de vários nós.
5. BUDGET E GESTÃO DE CUSTOS
A gestão de custos em cadeias de projeto pode apresentar grandes falhas de
previsão de gastos, especialmente porque as inúmeras variáveis de cada nó, que são
críticas para a gestão da cadeia, dificultam a possibilidade de se trabalhar com
estimativas realistas.
Por isso, quando trabalhamos com PCM, a gestão orçamentária deve contemplar,
na Cadeia de Projetos, as variáveis que possam influir de forma mais significativa na
conclusão do projeto.
Assim, a gestão de custo, na operacionalização dessa metodologia, deverá
considerar as relações entre as atividades e os produtos produzidos por cada nó, assim
como a contraprestação das obrigações, sem perder a visão das varáveis críticas para a
cadeia e o desequilíbrio entre a previsão do custo e o custo realizado que essas variáveis
possam causar.
O imprevisto que surja por falta de percepção de todos os detalhes inerentes à
Cadeia de Projetos, que cause desequilíbrio em um nó da cadeia, obrigada que esse nó
apresente uma reivindicação de reequilíbrio econômico financeiro do contrato,
denominada Claim ou Pleito. Tal fato, obviamente, é um dispêndio que deve ser
evitado.
Ao influxo dessa necessidade e com fincas de se evitar os Claims, sugere-se a
utilização da ferramenta denominada orçamento matricial numa estrutura de projetos
PCM, sendo de assinalar que esse tipo de orçamento difere do orçamento tradicional
porque realiza um estudo detalhado dos gastos previstos nas atividades, define metas de
redução dos custos específicos delas e realiza um controle de indicadores,
desenvolvendo planos de ação para atingir metas estipuladas, enquanto que o
orçamentário tradicional arrima-se em uma estrutura de Budget contendo centros de
custo, natureza e subnatureza para a gestão dos dispêndios.
O orçamento matricial impõe o acompanhamento das metas de cada nó da
cadeia utilizando um sistema de apuração de indicadores e proposta de planos de
iniciativas compatíveis com o potencial de ganho de cada um dos nós, o que poderá
evitar desequilíbrios financeiros entre eles. Os benefícios advindos da minimização de
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gastos desnecessários possibilitam sua distribuição ao longo da cadeia, evitando-se,
dessa forma, os Claims e possíveis litígios judiciais.
6. INDICADORES DE DESEMPENHO
Podemos fazer uso do BSC (Balanced Scorecard) para gerenciarmos os
indicadores de desempenho ao longo da cadeia de fornecimento, desdobrando os
objetivos do mapa estratégico do projeto entre os nós da cadeia.
O BSC constitui uma ferramenta gerencial baseada em informação que traduz os
objetivos estratégicos da cadeia de projeto em um sistema balanceado de indicadores de
desempenho, ou seja, equilibra os indicadores financeiros com indicadores não-
financeiros. Esses indicadores são agrupados nas perspectivas financeiras, Clientes,
Processos Internos, Aprendizado e Crescimento, facilitando, dessa forma, o efetivo
monitoramento da estratégia pelos referidos indicadores.
O principal objetivo do mapa estratégico é comunicar a estratégia da Cadeia de
Projetos para todas as organizações que estão comprometidas com o empreendimento,
de forma clara e rápida.
Um sistema de informação computacional deverá ser utilizado pelas empresas
para possibilitar a todos os nós da cadeia o acompanhamento da performance dos
projetos, através de indicadores de desempenho.
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7. GESTÃO LOGÍSTICA DE MATERIAIS CRÍTICOS PARA A CADEIA
É fato que o gerenciamento logístico mostra-se extremamente importante para o
sucesso do empreendimento, tanto que nas preleções de [NOVAES, 1994], é possível
concluir que o desenvolvimento de uma logística para diversos setores empresariais,
considerando-se suas diferentes atribuições, é fator de sucesso.
Partindo desse princípio, pois, é imprescindível que o PMO Principal realize um
estudo dos materiais, através do método da curva ABC, e que tome para si a
responsabilidade gerencial dos materiais classificados como “A” que, por seu valor, sua
importância ou condicional de sua entrega passar pelo caminho crítico do projeto,
consubstancia-se grande risco para a conclusão do empreendimento.
Os conceitos de JIT (Just in Time) devem ser aplicados com especial atenção aos
suprimentos necessários à conclusão das atividades que percorram o caminho crítico da
cadeia de projeto.
8. RECURSOS HUMANOS
O desenvolvimento do patrimônio humano se dá por meio de capacitação e
treinamento técnico, mas a mudança não só dos processos organizacionais, mas também
da cultura organizacional da empresa, é imprescindível para sua dinâmica. Estando a
empresa atenta a novos padrões e modelos de gestão e administração, notadamente no
contexto dos recursos humanos, os resultados da adoção de novos modelos de técnica e
know-how serão diferenciados.
A motivação só ocorre quando todos os indivíduos envolvidos na atividade
compreendem, com clareza, as normas e os traçados de metas e objetivos da
organização. A partir daí, observa-se um grande comprometimento com a Cadeia de
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Projetos, podendo, inclusive, surgir contribuições que agreguem dinâmicas e
funcionalidade na obtenção dos objetivos.
Assim, na adoção do modelo aqui sugerido, as especificidades da PCM devem
ser ministradas aos participantes dos nós da Cadeia de Projetos, tal como as próprias
características do empreendimento.
Para tanto, a estrutura de hierarquia matricial se apresenta como o modelo mais
adequado, se encaixando perfeitamente à gestão pela PCM. Com ela, busca-se
maximizar os pontos fortes da hierarquia funcional ao longo da Cadeia de Projetos.
A integração do individuo na Cadeia de Projetos pelos grupos de trabalho,
também é aspecto considerável pela PCM. Nas equipes criativas, o papel da liderança é
fator preponderante para o sucesso do empreendimento. Para tanto, o uso do método de
trabalho Equipes Autogeridas é um caminho. O conjunto saber-fazer-ser passa a ser
valorizado [ZARIFIAN ,2001]. Com essa visão, as Equipes Autogeridas apresentam
motivação necessária para promover soluções ágeis para questões simples, inovando e
melhorando a produtividade, tanto quanto o clima organizacional.
9. PADRÕES E PROCESSOS
A gestão do conhecimento pode levar a ganhos de eficiência, a redução de
custos, minimização de desperdícios e auxílio na tomada de decisões na cadeia,
impactando diretamente na produtividade do projeto. Para isso, se faz necessário um
ambiente propício ao aprendizado e à geração e compartilhamento desse conhecimento,
além de formas e locais para o seu armazenamento.
O desenvolvimento do sistema de conhecimento estabelecerá o padrão, a partir
do qual, serão definidos os documentos e processos utilizados pelas equipes em cada nó
Cadeia de Projetos. Para sua divulgação e acompanhamento, deve-se adotar um sistema
de informação para gestão dos procedimentos, desenhos, diagramas, fluxogramas,
cronogramas e outros documentos pertinentes ao empreendimento, com controles de
versão e acessível a todos da cadeia, com as ressalvas pertinentes.
10. COMUNICAÇÃO
A comunicação busca informar e gerar o comprometimento das equipes nos nós
da cadeia. Essa simples observação acrescenta uma dimensão importante ao assunto da
estratégia, que é frequentemente negligenciada na interação entre os PMO´s dos nós.
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Para tanto, os indicadores de desempenho devem estar dispostos em um placar
que contenha os objetivos estratégicos e suas respectivas metas. Os quadros de Gestão a
Vista são meios adequados para a divulgação dessas informações, como o exemplo
abaixo.
Na elaboração do placar, imprescindível é a colaboração das equipes dos nós
que, primeiramente, apresentarão o resultado dos indicadores, visualizado no quadrante
1.
Em seguida, serão desdobradas as causas dos desvios da meta e dos resultados
insatisfatórios, ilustrados no quadrante 2.
Adiante, deve-se promover uma discussão onde as equipes serão motivadas a
propor medidas que possam recolocar os resultados dentro das margens aceitáveis do
programa; essa dinâmica deve ser ilustrada no quadrante 3 do painel.
Por fim, as medidas e correspondentes ações eleitas para a solução dos
problemas expostos, deverão ser minuciosamente descritos no quadrante 4 do painel,
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que será constantemente atualizado com os resultados das ações acompanhadas
rigorosamente.
Os Quadros de Gestão a Vista, com seus respectivos placares, deverão ser
dispostos nos sites dos nós de forma visível a todos os membros das equipes.
11. CONCLUSÃO
Após o desenvolvimento deste artigo, concluiu-se que a metodologia PCM é um
instrumento facilitador e eficaz para a governança estratégica na Cadeia de Projetos.
Por desenvolver uma estratégia de monitoramento dos resultados e alinhamentos
dos processos nos nós na Cadeia de Projetos; determinar e atuar nas atividades críticas
para a cadeia como um todo, permitindo que as empresas, escopo de fornecimento na
cadeia, façam de forma sistêmica a avaliação de suas atividades durante o ciclo de vida
do projeto, é possível obter respostas acerca do desenvolvimento dos projetos em tempo
hábil, o que permite medidas tempestivas de reestruturação ou remodelação das ações
das equipes, evitando-se prejuízos irreparáveis.
O ponto central da Metodologia PCM é, pois, a gestão da interatividade entre os
nós da Cadeia de Projetos.
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1ª ed. Rio de Janeiro: Campos, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. Control de Qualidade Total: No estilo japonês. 2ª ed.
Belo Horizonte: QFCO, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes: Hoshin Kanri. 2ª ed.
Belo Horizonte: QFCO, 1996.
AGUILAR, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao
programa Seis Sigmas Volume 1. 1ª ed. Belo Horizonte: Editora DG, 2002.
BOUER, R. CARVALHO. M. M. Metodologia singular de gestão de projetos:
Condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Produção. vol.15
no.3 São Paulo Sept./Dec. 2005.
KERZNER, H.: GESTÃO DE PROJETOS: As Melhores Práticas. / trad.
PROJECT MANAGEMENT: Best Practices. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI, Maryland,
USA, 2000.
NOVAES, Antonio G.; ALVARENGA, Antonio C. Logística aplicada: suprimento e
distribuição física. 2 ed., São Paulo, Pioneira, 1994.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
MINI CURRÍCULO DO AUTOR
Marco Gandra é profissional pós-graduado MBA
Especialista em Gestão e Tecnologia da Qualidade pelo CEFET-
MG, graduado em Administração da Produção e Logística pela
UNA e Tecnologia em Processamento de Dados pelo COTEMIG,
com experiência nas áreas de Projetos, Qualidade, Produção,
Logística Industrial e TI em empresas nos segmentos de mineração,
siderurgia, metalurgia, informática, energia, engenharia e
agroalimentar.
Destacando-se como gestor de projetos em TI, implantação ERP, desenvolvimento de
Software, gestão da qualidade e estratégia corporativa, condução de projetos de redução
de custos industriais e otimização de gargalos em processos industriais, planejamento e
coordenação da produção, mapeamento de processos, análise de negócios, consultoria e
análise de sistemas.
Certificação: ISO 9000 IRCA Lead Auditor pelo BVQI e de Avaliador do Prêmio
Mineiro da Qualidade referentes aos ciclos de 2005 e 2006.
e-mail gandraribeiro@gmail.com
MSN gandraribeiro@gmail.com
Skype marco.gandra
http://lattes.cnpq.br/6551311015425032
http://br.linkedin.com/in/gandra/
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