Daniel lopes bh tec 9-6-2017

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
NO CONTEXTO DAS EMPRESAS INOVADORAS
Daniel Paulino Teixeira Lopes
Professor do Curso de Administração do CEFET-MG
Doutor em Administração pela UFMG

Daniel Paulino Teixeira Lopes – Palestra no BH-TEC, 9 de junho de 2017
Agenda
• A inovação como tópico de interesse
• Gestão estratégica de recursos humanos
• Resultados da pesquisa
• Discussão

A inovação como
tópico de interesse
• Dimensões tecnológicas e sociais da inovação
• A importância da inovação gerencial
• A contribuição da gestão de RH

A pesquisa
Objetivo: observar se as práticas de
gestão de recursos humanos voltadas à
inovação em produtos e processos estão
relacionadas também com a adoção de
inovações gerenciais.
Orientador:
Prof. Allan Claudius Queiroz Barbosa

RH estratégico e inovação
Fonte: Elaborada por Lopes (2017), a partir de Becker e Huselid (2006).
PARTE DIFERENCIADA DO MODELO DE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GRH1
Comportamentos
estratégicos dos agentes
internos de mudança
Inovação gerencial
(estrutura, processos,
atividades e práticas)
GRH2
Comportamentos
estratégicos dos agentes
internos de mudança
Inovação tecnológica
(bens, serviços, processos)
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
PROCESSOS
ESTRATÉGICOS
1) Formulação e
implementação das
estratégias de inovação
...) Processo n
NÚCLEO COMUM DO MODELO DE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GRHn Comportamentos estratégicosn

Delegação
de
responsa-
bilidade
• Tomada de decisão pelos empregados
• Sugestão de melhorias
• Opiniões valorizadas
• Equipes com alto grau de autonomia
Incentivos
• Ligação clara entre desempenho e recompensa
• Avaliação de desempenho formal com feedback
• Remuneração por habilidades e conhecimento
• Remuneração ligada ao compartilhamento do conhecimento
Comuni-
cação
interna
• Intercâmbio de informações entre áreas
• Comunicação entre empregados e gestores
• Job rotation (rodízio de função)
• Programas formais de compartilhamento de inform. e conhecimento
Treina-
mento
• Treinamento formal
• Políticas e programas abrangentes
• Treinamento de novos contratados
• Treinamento para solução de problemas
Recruta-
mento e
retenção
• Contratação criteriosa
• Seleção baseada em conhecimentos e habilidades
• Trajetórias claras de carreira
• Promoção interna

Metodologia
• Abordagem:
Descritiva, Quantitativa
• Unidade de análise:
Inovação gerencial adotada
• Survey:
416 gestores
• Análises:
descritiva e modelagem de
equações estruturais

Resultados e análises
Perfil dos respondentes
• 70,2% homens
• 55,0% entre 30 e 44 anos
• 83,9% pós-graduados
• 70% com 6+ anos como gestor
Participação na inovação
• 29,6% responsáveis
• 46,1% integrantes das equipes
• 21,3% foi afetado

Resultados e análises
Faixa de
empregados
Total %
Até 9 45 10,8
De 10 a 49 80 19,2
De 50 a 99 37 8,9
De 100 a 249 52 12,5
De 250 a 499 29 7,0
Acima de 500 173 41,6
Total geral 416 100
• Setores variados
18,3% Atividades profissionais, científicas e técnicas
17,3% Indústria de transformação
12,5% Informação e comunicação
11,5% Educação
Setores Total %
Serviço 283 68,0
Indústria 86 20,7
Outros 47 11,3
Total geral 416 100
Perfil das organizações
• 60% organizações médias e grandes
• 76,2% setor privado
• 74,3% com capital nacional
• 75% com 11+ anos de existência
• 20% têm principal mercado no exterior
Fonte: Dados da pesquisa.

Inovação em produtos e processos
– adoção entre 2014 e 2016 –
Não inovou
Aperfeiço-
amento
Novo para a
empresa
Novo para o
mercado/setor
Inovação em produto
(bem ou serviço)
9,6 26,0 27,2 37,3
Inovação em processo 8,4 33,9 31,7 26,0
Nota. Os dados representam os percentuais em relação ao total da amostra.

– adoção entre 2014 e 2016 –
Sem IG Com IG
Setor
Indústria 32,6 67,4
Serviço 36,7 63,3
Outros 36,2 63,8
Faixa de pessoal ocup.
Até 9 35,6 64,4
De 10 a 49 41,3 58,8
De 50 a 99 29,7 70,3
De 100 a 249 36,5 63,5
De 250 a 499 31,0 69,0
Acima de 500 35,3 64,7
Total geral 35,8 64,2
Nota. Os dados representam os percentuais em relação ao total da amostra.
Nota. Os pontos do gráfico se referem às médias

– fases do processo de adoção –
• 65,2% iniciaram a adoção <2 anos
• 78,3% na fase de implementação
• 98,5% a consideraram benéfica
• As inovações entravam rapidamente em
implementação
• 4,3% das inovações não tinham sido
implementadas em 3 anos

– complexidade –

Práticas de RH voltadas à inovação
– inovadoras versus não inovadoras –

Práticas de RH voltadas à inovação
– setores de serviços intensivos em conhecimento –
3,8
3,6
4,1
3,1
3,6
3,4
3,0
3,3
2,6
2,9
Recru-
tamento e
retenção
Treina-
mento
DelegaçãoIncentivos
Comu-
nicação
Serviços intensivos em conhecimento (inovadoras
em produtos novos para o mercado)
Serviços intensivos em conhecimento (melhoria
de produtos já existentes)
4,0
3,8
4,1
3,4
3,8
3,5
3,1
3,52,6
3,1
Recru-
tamento e
retenção
Treina-
mento
DelegaçãoIncentivos
Comu-
nicação
Serviços intensivos em conhecimento (inovadoras
em processos novos para o mercado)
Serviços intensivos em conhecimento (melhoria
de processos já existentes)

Resultados da modelagem de
equações estruturais
• As práticas de GRH
pesquisadas influenciam
fortemente a inovação em
produtos e processos
• A relação das mesmas práticas
com a inovação gerencial é
menos intensa, embora
positiva
• A inovação em produto e
processo influencia mais a
inovação gerencial do que o
contrário

Discussão
• Inovação como fenômeno não homogêneo
• A articulação RH-inovação é complexa
• Reposicionamento da função RH como função capaz de
apoiar a inovação e de “se inovar”
O que estamos fazendo para favorecer as inovações?
Que inovações queremos?

OBRIGADO!
Daniel Paulino Teixeira Lopes
daniel.lopes@globo.com
LOPES, D. P. T. Inovação Gerencial na Perspectiva da Gestão de Recursos Humanos. Belo
Horizonte: CEPEAD/UFMG, 2017 (Tese de Doutorado).

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