Baixar para ler offline
![Elaboração, distribuição e i for ações:
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRU)
Departa e to de Ci ias da Saúde
Colegiado de E fer age
Dis ipli a: Gere ia e to de E fer age os Serviços Hospitalares
Ca pus Soa e Nazar de A drade, Rodovia Jorge A ado, k , Bairro Salo ri ho
CEP ‐ , Ilh us, Bahia, Brasil
Tel.: ‐ / / – FAX: ‐ /
Capa, projeto gráfi o e diagra ação: Ri ardo Matos Sa ta a
Editoração: Ri ardo Matos Sa ta a
Dados I ter a io ais de Catalogação da Pu li ação CIP
Fi ha Catalográfi a: Ma oelita Maria dos Sa tos
T314 As teorias administrativas e a enfermagem / Noélia
Silva Oliveira... [et.al.] – Ilhéus, BA: UESC, 2007.
49p.
Inclui bibliografia.
Enfermagem – Estudo e ensino. 2. Serviços de
enfermagem – Administração. I. Oliveira, Noélia
Silva.
CDD 610.7
CC‐BY‐NC‐SA No lia Silva Oliveira, Ri ardo Matos Sa ta a, Isa el Cris a Pitho Li s, Miria
Oliveira dos A jos, A gela Ta iko Sato Tahara, Sharo Shyrley Weyll Oliveira, So ia Maria Isa el
Lopes Ferreira
Este tra alho está li e iado so u a Li e ça Crea ve Co o s
Atri uição ‐ Não Co er ial ‐ Co par lha e to pela es a li e ça
. I ter a io al.
Para ver u a ópia desta li e ça, visite h p:// rea ve o o s.org/li e ses/ y‐ ‐sa/ . /.
É autorizada a reprodução e divulgação par ial ou total desta o ra, desde siga rigorosa e te os
ter os da li e ça.](https://image.slidesharecdn.com/asteoriasadministrativaseaenfermage-250408101924-28efda52/85/As_teorias_administrativas_e_a_enfermage-pdf-6-320.jpg)
As_teorias_administrativas_e_a_enfermage.pdf
- 3. AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS EA ENFERMAGEM
- 4. UNIVERSIDADE ESTADUAL DESANTA CRUZ Antônio Joaquim Bastos da Silva – Reitor Adélia Maria Carvalho de Melo Pinheiro – Vice‐Reitora DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE Helma Pio Mororó José – Diretora Ricardo Matos Santana – Vice‐Diretor COLEGIADO DE ENFERMAGEM Roseanne Montargil Rocha – Coordenadora Aretusa de Oliveira Mar ns – Vice‐Coordenadora GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM NOS SERVIÇOS HOSPITALARES Noélia Silva Oliveira – Docente Assistente Ricardo Matos Santana – Docente Assistente Sharon Shyrley Weyll Oliveira – Docente Assistente Sonia Maria Isabel Lopes Ferreira – Docente Assistente
- 5. Noélia Silva Oliveira RicardoMatos Santana Isabel Cris na Pithon Lins Miriam Oliveira dos Anjos Angela Tamiko Sato Tahara Sharon Shyrley Weyll Oliveira Sonia Maria Isabel Lopes Ferreira Ilhéus – Bahia 2007 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E A ENFERMAGEM
- 6. Elaboração, distribuição ei for ações: UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRU) Departa e to de Ci ias da Saúde Colegiado de E fer age Dis ipli a: Gere ia e to de E fer age os Serviços Hospitalares Ca pus Soa e Nazar de A drade, Rodovia Jorge A ado, k , Bairro Salo ri ho CEP ‐ , Ilh us, Bahia, Brasil Tel.: ‐ / / – FAX: ‐ / Capa, projeto gráfi o e diagra ação: Ri ardo Matos Sa ta a Editoração: Ri ardo Matos Sa ta a Dados I ter a io ais de Catalogação da Pu li ação CIP Fi ha Catalográfi a: Ma oelita Maria dos Sa tos T314 As teorias administrativas e a enfermagem / Noélia Silva Oliveira... [et.al.] – Ilhéus, BA: UESC, 2007. 49p. Inclui bibliografia. Enfermagem – Estudo e ensino. 2. Serviços de enfermagem – Administração. I. Oliveira, Noélia Silva. CDD 610.7 CC‐BY‐NC‐SA No lia Silva Oliveira, Ri ardo Matos Sa ta a, Isa el Cris a Pitho Li s, Miria Oliveira dos A jos, A gela Ta iko Sato Tahara, Sharo Shyrley Weyll Oliveira, So ia Maria Isa el Lopes Ferreira Este tra alho está li e iado so u a Li e ça Crea ve Co o s Atri uição ‐ Não Co er ial ‐ Co par lha e to pela es a li e ça . I ter a io al. Para ver u a ópia desta li e ça, visite h p:// rea ve o o s.org/li e ses/ y‐ ‐sa/ . /. É autorizada a reprodução e divulgação par ial ou total desta o ra, desde siga rigorosa e te os ter os da li e ça.
- 7. AUTORES NOÉLIA SILVA OLIVEIRA Enfermeira,Mestre em Enfermagem, Especialista em Metodologia do Ensino Superior, Docente Assistente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC. E‐mail: nso04@hotmail.com. RICARDO MATOS SANTANA Enfermeiro, Mestre em Enfermagem, Especialista em Saúde Pública, Especialista em Auditoria de Sistemas de Saúde, Docente Assistente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC. E‐mail: ricmas@uesc.br ISABEL CRISTINA PITHON LINS Enfermeira, Mestre em Enfermagem, Especialista em Saúde Cole va, Especialista em Enfermagem do Trabalho, Docente Assistente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC. E‐mail: isabelpithon@yahoo.com.br MIRIAM OLIVEIRA DOS ANJOS Enfermeira, Mestre em Enfermagem, Especialista em Enfermagem Médico‐Cirúrgica, Docente Assistente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC. E‐mail: miranjos@ig.com.br ANGELA TAMIKO SATO TAHARA Enfermeira, Doutora em Ciências da Saúde, Especialista em Metodologia da Pesquisa Aplicada à Educação, Especialista em Enfermagem sob a forma de Residência, Especialista em Metodologia do Ensino Superior, Docente Ad‐ junta da Escola de Enfermagem da Universidade Federal da Bahia E‐mail: tahara@u a.br SHARON SHYRLEY WEYLL OLIVEIRA Enfermeira, Mestre em Enfermagem, Especialista em Gestão Hospitalar, Especialista em Educação Profissional na Área de Saúde: Enfermagem, Docente Assistente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC. E‐mail: sharonshyrley@yahoo.com.br. SONIA MARIA ISABEL LOPES FERREIRA Enfermeira, Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente, Especialista em Gestão Hospitalar, Especialista em Educação Profissional na Área de Saúde: Enfermagem, Docente Assistente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC. E‐mail: soniamilf@yahoo.com.br.
- 9. Este livreto consistena fusão adaptada de dois trabalhos produzi‐ dos na Disciplina Organização dos Serviços de Enfermagem do Curso de Mestrado em Enfermagem da UFBA/UESC e apresentados no 52º Con‐ gresso Brasileiro de Enfermagem ‐ CBEn (Recife/PE, 2000), in tulados: "A enfermagem e as teorias administra vas" e "Integração das teorias burocrá ca, dos sistemas e con ngencial na administração dos serviços de enfermagem". A adaptação foi feita pelos próprios autores, visando adequar o texto à sua u lização como material didá co da Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos Serviços Hospitalares do Curso de Graduação em Enfermagem da UESC. O presente texto representa um levantamento bibliográfico das Teorias Administra vas, fazendo uma correlação teórica das mesmas, com a prá ca de enfermagem. São abordadas as seguintes teorias ad‐ ministra vas: Teoria Cien fica, Teoria Clássica, Teoria das Relações Hu‐ manas, Teoria Comportamental ou Behaviorista, Teoria Burocrá ca, Te‐ orias dos Sistemas e Teoria Con ngencial. Acreditamos que poderá ser ú l para auxiliar os profissionais e estudantes de enfermagem a terem um panorama do assunto, e, conseqüentemente, no desenvolvimento da administração em enfermagem. Os autores APRESENTAÇÃO
- 11. SUMÁRIO APRESENTAÇÃO .............................................................................................................. Ix 1.INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 13 2. TEORIAS ADMINISTRATIVAS ........................................................................................... 15 2.1. Influência dos Filósofos ......................................................................................................... 15 2.2. Influência da organização da Igreja Católica ......................................................................... 16 2.3. Influência da organização militar .......................................................................................... 16 2.4. Influência da Revolução industrial ........................................................................................ 16 3. TEORIA CIENTÍFICA ......................................................................................................... 19 3.1. Caracterís cas ....................................................................................................................... 19 3.2. Princípios fundamentais ....................................................................................................... 20 3.3. Teoria Cien fica e a Enfermagem ......................................................................................... 21 4. TEORIA CLÁSSICA ............................................................................................................ 23 4.1. Princípios da Administração .................................................................................................. 23 4.2. Principais crí cas ................................................................................................................... 24 4.3. Teoria Clássica e a Enfermagem ............................................................................................ 24 3.4. Crí ca à Teoria Cien fica ....................................................................................................... 21 6.2. A mo vação humana ............................................................................................................ 31 5. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................. 27 5.1. Origem ................................................................................................................................... 27 5.2. Conclusões da experiência de Hawthorne ............................................................................ 27 5.3. A civilização industrial e o homem ........................................................................................ 28 5.4. Funções básicas da organização industrial ............................................................................ 28 5.5. Principais Crí cas .................................................................................................................. 29 5.6. Teoria das Relações Humanas e a Enfermagem .................................................................... 29 6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA ............................................................ 31 6.1. Origens da Teoria Comportamental ...................................................................................... 31 5.7. A saúde no Brasil ................................................................................................................... 29
- 12. 6.3. Hierarquia dasNecessidades de Maslow .............................................................................. 31 6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .................................................................................... 32 6.5. Es los de administração ........................................................................................................ 32 6.6. Sistemas de administração .................................................................................................... 33 6.7. A Teoria Comportamental e a Enfermagem .......................................................................... 33 6.8. Crí ca à Teoria Comportamentalista .................................................................................... 33 7. TEORIA BUROCRÁTICA .................................................................................................... 35 7.1. Bases históricas ..................................................................................................................... 35 7.2. Caracterís cas da burocracia ................................................................................................ 35 7.3. Vantagens da burocracia ....................................................................................................... 36 7.4. Disfunções da burocracia ...................................................................................................... 37 7.5. A Teoria Burocrá ca e a saúde no Brasil ............................................................................... 38 7.6. A Teoria Burocrá ca e a Enfermagem ................................................................................... 38 8. TEORIA DOS SISTEMAS ................................................................................................... 41 8.1. A Teoria dos Sistemas e a Enfermagem ................................................................................ 42 9. TEORIA CONTINGENCIAL ................................................................................................ 43 9.1. Ambiente ............................................................................................................................... 43 9.2. Tecnologia ............................................................................................................................. 44 9.3. As Organizações e seus níveis ............................................................................................... 45 9.4. A Teoria Con ngencial e a Enfermagem ............................................................................... 45 10. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 49
- 13. As Teorias Administravas e a Enfermagem 13 Asociedade do mundo atual está ins tucionalizada e é composta de organizações. Todas as organizações sejam elas de fins lucra vos (empresas) ou sem fins lucra vos (Exército, Igreja, serviços públicos, etc.), todas são cons tuídas de pessoas e de recursos não‐humanos (como recursos sicos e materiais, financeiros, tecnológicos, merca‐ dológicos, etc.), dessa forma tanto as pessoas necessitam do trabalho para melhor viver, como as empresas necessitam do trabalho de maneira eficiente e eficaz destes, para sua sobrevivência e sucesso. Segundo Chiavenato (2000), as orga‐ nizações, por seu tamanho e pela sua comple‐ xidade, precisam ser administradas e sua ad‐ ministração requer pessoas estra ficadas em diversos níveis hierárquicos que tenham fun‐ ções diferentes. A administração trata do pla‐ nejamento, da organização, da direção e do controle de todas as a vidades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. As mudanças que ocorreram no mun‐ do com a revolução industrial caracterizou‐se pela saída de um trabalho que era realizado empiricamente, de forma artesanal, para uma aplicação sistema zada e generalizada do conhecimento cien fico no processo de pro‐ dução das indústrias, requerendo uma especi‐ alização do trabalho, pelo avanço tecnológico e pelas descobertas de novas formas de ener‐ gia e a ampliação de mercados. As unidades de saúde, principalmente os hospitais, são organizados e administrados como empresas, onde, dentro destas unida‐ des, observa‐se que a área de enfermagem está avançando cada vez mais por perceber a importância de trabalhar de forma sistema ‐ zada e embasada em conhecimentos cien fi‐ cos. Este trabalho cons tui‐se de revisão bibliográfica a respeito das Teorias Adminis‐ tra vas e do processo de trabalho em enfer‐ magem, tendo como obje vo fazer uma cor‐ relação teórica destas teorias com a prá ca de enfermagem. Permi ndo assim fazer uma integração do referencial teórico destas teori‐ as administra vas com a administração dos Serviços de Enfermagem Acreditamos que este estudo poderá ser ú l para auxiliar os profissionais e estu‐ dantes de enfermagem a terem um panora‐ ma do assunto, contribuindo, assim, na for‐ mação e na atuação dos enfermeiros, e con‐ sequentemente no desenvolvimento da admi‐ nistração em enfermagem. 1. INTRODUÇÃO
- 14. 14 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem
- 15. As Teorias Administravas e a Enfermagem 15 Aadministração cons tui o resultado histórico e integrado de contribui‐ ção cumula va de numerosos precursores, filóso‐ fos, sicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual em seu campo de a vidades, desenvolvendo e divul‐ gando suas obras e teorias. No decorrer da histó‐ ria da humanidade a administração se desenvol‐ veu lentamente, somente a par r do século XX é que ela surgiu e apresentou um desenvolvimento de notável pujança e inovação ( Chiavenato 2000). Nos dias de hoje, a sociedade é pluralista de organizações, na qual a maior parte das obriga‐ ções sociais, como a produção de bens ou servi‐ ços, é confinada a organizações, como indústrias, universidades, dentre outras, que são administra‐ das por dirigentes para se tornar cada vez mais eficientes e eficazes. No final do século XIX, contu‐ do a sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas, predomi‐ navam as pequenas oficinas, artesãos indepen‐ dentes, pequenas escolas profissionais autôno‐ mos, como médicos, advogados, o lavrador, etc. Apesar do trabalho sempre ter exis do na história da humanidade, a história das organizações e de sua administração, teve seu início a pouco tempo (Chiavenato 2000). Além destes, outros influenciaram como os filósofos, a organização da igreja católica, a organização militar e a revolução industrial. 2.1. INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS A Administração recebeu influência da filosofia desde os tempos da An güidade, quando Sócrates (470 a. C.‐399 a. C),expõe seu ponto de vista sobre administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico de da experiência. Platão (429 a.C.‐347a.C.), analisou os pro‐ blemas polí cos e sociais decorrentes do desen‐ volvimento social e cultural do povo grego. Aristóteles (384 a.C.‐322 a.C.), deu o im‐ pulso inicial a filosofia, Cosmologia, Nosologia, Meta sica, Lógicas e Ciências Naturais, abrindo as perspec vas do conhecimento humano. No livro Polí ca, sobre a organização do Estado, des nge as três formas de administração pública: Monar‐ quia ou governo de um só, aristocracia ou governo de uma elite, democracia ou governo de um povo. Francis Bacon (1561‐1626), fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indu vo, mostra a preocupação prá ca de se separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou‐se ao princípio conhecido em administração como princípio da prevalência da principal sobre o aces‐ sório. René Descartes (1596‐195), considerado o fundador da Filosofia Moderna, criou as coorde‐ nadas cartesianas e deu impulso a matemá ca e à geometria da época. Celebrou‐se na filosofia pelo 2. TEORIAS ADMINISTRATIVAS
- 16. 16 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem livro o discurso do método, cujo princípios são: princípio as da dúvida sistemá ca ou da evidência, da análise ou de decomposição, da síntese ou da verificação. Vários princípios da administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e do controle, estão con dos nos princípios cartesianos. Thomas Habbes (1588‐1679) defende o governo absoluto em função de uma visão perssi‐ mista da humanidade. No livro Leviatã, assinala que o povo renucia a seus direitos naturais em favor de um governo que, inves do de poder a ele conferido, impõe a ordem,, organiza a vida social e garante a paz. Jean‐JaquesRousseau (1712‐1778), de‐ senvolve a teoria do contrato social, que é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime polí co, governante ou de um con‐ junto de regras. Kal Marx (1818‐1883) e Friedrich Engels (1820‐1895) proporem uma teoria da origem eco‐ nômica do Estado. O poder polí co e o Estado nada mais é do que o fruto da dominação econô‐ mica do homem pelo homem. De acordo com Chiavenato (2000), a filo‐ sofia moderna, a administração deixa de receber contribuições e influências, pois o campo de estu‐ do filosófico passa a se afastar dos problemas or‐ ganizacionais. 2.2. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA Ao longo dos séculos, a igreja Católica estruturou sua organização com uma hierarquia de autoridade, um estado‐maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração (Chiavenato 2000). A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça execu va: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autori‐ dade divina superior. A estrutura da organização eclesiás ca serviu de modelo para as organizações que, ávidas de experiências bem‐sucedidas, passa‐ ram a incorporar os princípios e as normas admi‐ nistra vas u lizados pela Igreja Católica. 2.3. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR A organização militar também influenciou o desenvolvimento das teorias da administração e as estruturas organizacionais. O princípio da uni‐ dade de comando (um só chefe) e o da hierarquia (níveis de comando) encontrado na organização linear originou‐se no exército da época medieval. A dicotomia entre o pensar e o fazer aparece na organização militar, no séc. XVIII, com a criação do estado maior para assessorar o comando. A asses‐ soria era responsável pelo planejamento estratégi‐ co e o comando pela execução do programa. A disciplina e a unidade de direção também são princípios que veram suas origens na organiza‐ ção militar. 2.4. INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Com a inovação da máquina a vapor por James Wa (1736‐1819) e sua aplicação à produ‐ ção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, polí ca e social. Iniciou‐se a Revolução Industrial na Inglaterra, e que pode ser dividida em duas épocas dis ntas: 1780 a 1860: Primeira Revolução Industri‐ al ou revolução do carvão e do ferro. 1860 a 1914: Segunda Revolução Industri‐ al ou do aço e da eletricidade. Segundo Chiavenato (2000) a primeira Revolução Industrial passou por quatro fases: Primeira fase: A mecanização da indústria e da agricultura, em fins do século XVIII, com a máquina de fiar, criado por Hargreaves em 1767, do tear hidráulico, criado por arkwright em 1769, do tear mecânico criado por Cartwright em 1785, e do descaroçador de algodão criado por Whitney em 1792, que subs tuíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal, ou da roda de água.
- 17. As Teorias Administravas e a Enfermagem 17 Segunda fase: A aplicação da força motriz à indústria. Com a aplicação do vapor às máquinas (Wa inventou a máquina a vapor), iniciaram‐se grandes transformações nas oficinas, nos trans‐ portes, nas comunicações e na agricultura. Terceira fase: Houve um aceleramento dos transportes e das comunicações. Surgiu a na‐ vegação a vapor com Robert Fulton(1807), logo depois as rodas foram subs tuídas por hélices. A locomo va a vapor foi aperfeiçoada por Stephen‐ son, surgindo a primeira estrada de ferro na Ingla‐ terra (1825). Apareceram outros meios de comu‐ nicação com a invenção do telégrafo elétrico por Morse em 1876. Evidenciando os primeiros sinto‐ mas de desenvolvimento econômico, social, tec‐ nológico e industrial e as profundas transforma‐ ções e mudanças que ocorreriam com uma veloci‐ dade maior. A par r de 1860, a revolução Industrial entrou em uma segunda fase: a Segunda Revolu‐ ção Industrial, provocada pelo aparecimento do processo do aço (1856); o aperfeiçoamento do domínio (1873) e a invenção do motor de combus‐ tão interna (1873) por Daimler. A Revolução Industrial provocou profun‐ da modificação na estrutura empresarial e econô‐ mica da época. Com o rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fusões de pequenas oficinas, que passaram a integrar outras maiores, e se transformaram em fábricas. O ope‐ rário foi subs tuído pelas máquinas nas tarefas, e com o aumento do mercado decorrente da redu‐ ção de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes con ngentes humanos. A mecanização do trabalho levou a divi‐ são do trabalho e à simplificação das operações, subs tuindo os o cios tradicionais por tarefas semi‐automa zadas e repe vas. A unidade do‐ més ca de produção – oficina e o artesanato em família – desapareceu com a compe ção, surgindo um grande con ngente de operários nas fábricas, cuja jornada de trabalho se estendia por 12 ou 13 horas em condições insalubres, provocando aci‐ dentes e doença em larga escala. O crescimento industrial era improvisado e baseado no empiris‐ mo. Ao mesmo tempo em que intensa migração de mão‐de‐obra se deslocava dos campos agríco‐ las para os centros industriais, surgindo um surto acelerado de desorganização de urbanização e ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidifica, cresce uma nova classe social: o proletariado. As leis trabalhistas são expressas aos pou‐ cos, na medida em que os problemas vão se agra‐ vando. Com a nova tecnologia dos processos de produção, de construção e funcionamento das máquinas, com a crescente legislação des nada a defender e proteger a saúde e a integridade sica do trabalhador, a administração e a gerência das empresas industriais passaram a ser a preocupa‐ ção maior dos proprietários, nascendo dessa for‐ ma com a Revolução Industrial a organização e a empresa moderna, que fizeram uma ruptura com as estruturas corpora vas da Idade Média, fizeram aplicação dos progressos cien ficos à produção, o avanço tecnológico e a descobertas de novas for‐ mas de energia e a enorme aplicação de merca‐ dos, e a subs tuição do po artesanal por um po industrial de produção.
- 18. 18 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem
- 19. As Teorias Administravas e a Enfermagem 19 No início do século XX, o engenheiro Frederick Winslow Taylon (1856‐ 1917) e seus Seguidores (Henry Lawrence Gan , Frank B. Gilberth, Lilian Gilbreth), desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da teoria clássica da gerência cien fica, que nham como necessi‐ dade básica o conhecimento do trabalho a ser realizado, para que sua execução fosse realizada de maneira eficaz e eficiente. Eles defendiam a divisão e especialização do trabalho do operário e a padronização das a vidades e tarefas por ele desenvolvida (Chiavenato, 2000). Taylor, visando o aumento da produção, fez a seguinte relação: < tempo e movimento = > produ vidade > venda. 3.1. CARACTERÍSTICAS Taylor buscou subs tuir métodos empíri‐ cos e rudimentares pelos métodos cien ficos de‐ nominando de Organização Racional do Trabalho (ORT) como descrito por Chiavenato (2000), em: a) ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS Taylor e seus seguidores visando raciona‐ lizar o trabalho dos operários, realizaram estudos sobre "tempo e movimento". Verificou‐se que, o trabalho pode ser executado melhor e mais eco‐ nômico por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos ne‐ cessários à execução de cada operação de uma tarefa. Além de permi r a racionalização dos mé‐ todos de trabalho do operário e a fixação dos tem‐ pos padrões para as execuções das operações trouxe ainda outras vantagens, como: eliminar os movimentos inúteis e subs tuí‐ los por outros mais eficazes; tornar racional a seleção e treinamento de pessoal; melhorar a eficiência do operário e, conse‐ quentemente, o rendimento da produção; distribuir uniformemente o trabalho; ter uma base uniforme para salários eqüita ‐ vos e para prêmios por aumento de produ‐ ção. b) FADIGA HUMANA O estudo dos movimentos baseia‐se na anatomia e fisiologia humanas. Gilbreth apud Chi‐ avenato (2000), efetuou estudos, sobre os efeitos da fadiga na produ vidade do operário e verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para a dimi‐ nuição da produ vidade e da qualidade do traba‐ lho; perda de tempo; aumento da rota vidade de pessoal; doenças e acidentes; e diminuição da capacidade de esforço. Neste sen do, a fadiga foi considerada um redutor da eficiência. 3. TEORIA CIENTÍFICA
- 20. 20 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem c) INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO Outra idéia importante valorizada pela administração cien fica foi o incen vo salarial e de prêmio compa vel com à produção. A idéia básica era de que a remuneração baseada no tem‐ po não es mulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser subs tuída por remuneração baseada na produção de cada operário, desta forma surgiu o sistema de pagamento por peça. Entretanto, fazia‐se necessário um es mulo salarial que fizes‐ se com que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou, se possível o ultrapas‐ sassem. d) HOMO ECONOMICUS Os seguidores da administração cien fica foram denominados de engenheiros da adminis‐ tração, e de suas propostas surgiu o conceito de "homem econômico", segundo o qual, toda a pes‐ soa é mo vada por recompensas salariais, econô‐ micas e materiais, ou seja o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida, logo, quanto maior a produção maior a remuneração. e) CONDIÇÕES DE TRABALHO Taylor e seus seguidores iden ficaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incen vo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem‐estar sico do trabalhador e di‐ minuam a fadiga. Para isso procuraram adequar instrumentos, ferramentas, equipamentos de tra‐ balho e de produção, melhoria do ambiente sico do local de trabalho (ruído, ven lação, ilumina‐ ção), dentre outras. f) PADRONIZAÇÃO Padrão é uma unidade de medida adota‐ da e aceita comumente como critério. A finalidade da padronização é obter a uniformidade e reduzir os custos. Coma administração cien fica, esta pas‐ sa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. Uma vez que poderá conduzir à sim‐ plificação à medida em que uniformidade reduz a variabilidade a as exceções que complicam as situ‐ ações do processo de trabalho. g) SUPERVISAO FUNCIONAL A supervisão funcional foi outra caracte‐ rís ca da administração cien fica. Com a especiali‐ zação do operário, ocorreu também a especializa‐ ção do supervisor caracterizando a chamada auto‐ ridade funcional. A administração funcional permi‐ te a máxima u lização do principio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada homem deve executar, para produzir alta eficiência funcional em cada homem e no conjun‐ to destes. 3.2. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS Chiavenato (2000), relata, que para Tay‐ lor, a gerência deve seguir quatro princípios bási‐ cos, a saber: Principio de planejamento: Administra‐ dores devem desenvolver um método cien fico para cada elemento do trabalho de um homem afim de subs tuir as velhas regras, ou seja, plane‐ jar o trabalho do operário. Principio de preparo: Administradores devem selecionar cien ficamente, treinando pos‐ teriormente os trabalhadores, ou seja, formar mão‐de‐obra; Principio do controle: Administradores devem cooperar com os trabalhadores para garan‐ r que as tarefas fossem executadas de acordo com os métodos cien ficos desenvolvidos, ou se‐ ja, controlar o trabalho; Principio da execução: administradores devem distribuir dis ntamente atribuições e res‐ ponsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
- 21. As Teorias Administravas e a Enfermagem 21 3.3. TEORIA CIENTÍFICA E A ENFERMAGEM A saúde no Brasil, na época do surgimen‐ to desta teoria (até o final do século XIX), era pra‐ cada por religiosos ou por leigos, movidos por um ideal religioso. Nessa visão a enfermagem bra‐ sileira nasceu, a qual além de servir as pessoas necessitados, servia também à polí ca colonizado‐ ra e era um palia vo para dissolver possíveis ten‐ sões e legí ma desigualdade (Passos, 1996). Nesse sen do a assistência de enferma‐ gem, até o final do século XIX, con nuava sendo desenvolvida empiricamente por irmãs de carida‐ de, nas Casas de Misericórdia e pelas mães, nos lares que, de acordo com Passos (1996), nha o corpo dos indivíduos como objeto visando a ngir o espírito. O cuidado prestado ao paciente era dado pelo próprio enfermeiro, tendo uma relação direta com o enfermo e consequentemente com o ser humano. Segundo Resende (1986), a prá ca de enfermagem nesse período, não nha o conheci‐ mento teórico que fundamentasse suas a vida‐ des, que eram puramente manuais e sem autono‐ mia. Assim a enfermagem, apresentava‐se em bases an ‐cien ficas como a vidade e não como profissão. Hoje, como afirma Kurcgant (1991), na prá ca da administração do pessoal da enferma‐ gem, encontra‐se freqüentemente propostas se‐ melhantes a esse período da administração. As‐ sim, para a mesma autora, o como fazer tem sido uma preocupação constante da enfermagem en‐ quanto prá ca profissional, por desenvolver uma assistência fragmentada em a vidades, em que cada elemento executor é determinado uma tare‐ fa. Como: divisão do trabalho aliada padronizações das tarefas; elaboração de manuais de técnicas e proce‐ dimentos. O excesso de ro nas pode bloque‐ ar a enfermeira em seu desenvolvimento profissional; escalas diárias por distribuição de a vidades, que estabelecem um método de trabalho funcionalista que é pica da fase funcionalis‐ ta da Administração Cien fica. Dessa forma o elemento executor se dis‐ tancia do todo, para se fixar na parte que é a tare‐ fa. Deixando de planejar a assistência de enferma‐ gem integral para a execução e avaliação das a vi‐ dades da enfermagem a todos os clientes, inde‐ pendente da sua gravidade, tendo uma sistemá ‐ ca organização ineficaz (Kurcgant, 1991). Como ponto posi vo, observamos, que a enfermagem resgatou a idéia de sistema de ges‐ tão de qualidade da assistência, em vários de seus serviços, como também, a sua assistência de tem sido desenvolvida como ciência, saindo do empi‐ rismo. Muitos Serviços de Enfermagem tem u li‐ zado a educação con nuada do funcionário, no seu local de trabalho, a fim de proporcioná‐los a aquisição de conhecimentos, habilidades e a tu‐ des, interpretando e u lizando a realidade que o cerca, de forma coopera va e não individualista. 3.4. CRÍTICA À TEORIA CIENTÍFICA O termo Administração Cien fica poderia ser subs tuído por estudo cien fico do trabalho. Nesse sen do, podemos destacar Taylor, como precursor da organização do trabalho. A adminis‐ tração cien fica proporcionou uma notável redu‐ ção no custo dos bens manufaturados. Por exem‐ plo, coisas que fora um luxo acessível apenas aos ricos como automóveis ou aparelhos domés cos, logo tornou‐se disponíveis para todas as pessoas. Além de promover um aumento substancial dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos e o operário não especializado que trabalhava com baixo salário foi subs tuído por operadores de máquina. A obra de Taylor e seus seguidores é sus‐ cep vel a crí cas, o que não diminuem o Mérito destes precursores da Teoria da Administração. Considerando que, na época, a falta de conheci‐ mento sobre assuntos administra vos e a precária experiência industrial e empresarial, não apresen‐ tavam condições propícias de formulação de hipó‐ teses e elaboração de conceitos. Segundo Chiavenato (2000), a Adminis‐
- 22. 22 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem tração Cien fica restringiu‐se às tarefas e fatores diretamente relacionados com o cargo e função do operário. E concebeu‐se a organização como uma “máquina.” Verificou‐se também que os princípios que Taylor, adotou para conciliar os interesses entre patrões e empregados, acreditando que o empregado age mo vado pelo interesse do ganho financeiro, produzindo o máximo possível, sem levar em consideração outros fatores mo vacio‐ nais foi um fator mecanicista dessa teoria, reve‐ lando assim, a desumanização do trabalho. No tocante a busca da eficiência, a teoria de Taylor preconizava a especialização do operário por meio da divisão e subdivisão de tarefas, pri‐ vam os operários da sa sfação no trabalho. O taylorismo demonstrou que a maneira espontânea com que os trabalhadores executa‐ vam suas tarefas era a mais fa gante, a menos econômica e a menos segura. Em lugar dos erros do passado, o taylorismo propõe uma nova or‐ dem, ou seja, diminuiu o número de atribuições de cada indivíduo e especializar as atribuições de cada chefe e é um dos aspectos posi vos. A administração cien fica é cri cada tam‐ bém por omi r a organização informal e os aspec‐ tos humanos da organização e pela sua aborda‐ gem prescri va e norma va comum no sistema fechado. Entretanto, essas limitações não ofuscam o fato de que a administração cien fica foi o pri‐ meiro passo na busca de uma teoria administra ‐ va.
- 23. As Teorias Administravas e a Enfermagem 23 4. TEORIA CLÁSSICA Surgiu na França , em 1916 a Teoria Clás‐ sica da Administração, tendo como precursor o engenheiro Henri Fayol. Essa teoria se caracteriza‐ va pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente, envolvendo todas as partes, fossem elas órgãos ou pessoas (Chiavenato, 2000). De acordo com o referido autor, a Teoria Clássica foi influenciada pelas estruturas organiza‐ cionais militares e eclesiás cas, concebeu a orga‐ nização como uma estrutura rigidamente hierar‐ quizada, está ca e limitada. Para Fayol a empresa pode ser dividida em seis grupos: funções técnicas, comerciais, fi‐ nanceiras, de segurança, contábeis e administra ‐ vas. Essa visão a respeito das funções básicas da empresa já está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome de área de administração (Chiavenato, 2000). Chiavenato (2000) salienta que Fayol defi‐ ne o ato de administrar como sendo: prever: visualizar o futuro e traçar o progra‐ ma de ação; organizar: cons tuir o duplo organismo ma‐ terial e social da empresa; comandar: comandar, dirigir e orientar o pessoal; coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos esforços cole vos; controlar: verificar que tudo ocorra de acor‐ do com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 4.1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO Segundo Chiavenato (2000), para Fayol nada existe de rígido ou de absoluto em matéria administra va. Portanto tais princípios são maleá‐ veis e adaptam‐se a quaisquer circunstâncias, tempo ou lugar. Surgindo, assim, os princípios gerais de administração: divisão do trabalho: consiste na especializa‐ ção das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência: aplicação, energia, comporta‐ mento, e respeito aos acordos estabelecidos; disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acor‐ dos estabelecidos; unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o principio da autoridade única; unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de a vidades que tenham o mesmo obje vo; subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais deve sobrepor‐se aos interesses par culares; remuneração do pessoal: deve haver justa e garan da sa sfação para os empregados e para a organização em termos de retribui‐ ção; centralização: refere‐se a concentração da autoridade do topo da hierarquia da organi‐ zação;
- 24. 24 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o principio do comando; ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana; equidade: amabilidade e jus ça para alcan‐ çar lealdade do pessoal; estabilidade do pessoal: a rota vidade tem um impacto nega vo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo a pessoa permanecer no cargo tanto melhor; inicia va: a capacidade de visualizar um pla‐ no e assegurar o seu sucesso; espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes formas para a organi‐ zação. Assim, a Teoria Clássica caracterizou‐se prin‐ cipalmente pelo seu enfoque prescri vo e norma vo. 4.2. PRINCIPAIS CRÍTICAS Maximiano (1997) afirma que a aborda‐ gem é bastante simplificada, quase em termos de "manual do administrador" ‐ No ponto de vista de organização bastante simplificada, sem considerar as influências dos grupos sociais que a compõem. Não considera o homem como influenciado pelo processo ‐ menosprezo dos aspectos psico‐ organizacionais que permeiam qualquer inter‐ relação entre pessoas ou pessoas e coisas, impe‐ dindo‐o de ver aspectos de conflitos grupais, surgi‐ mento de grupos informais, a não aceitação da anulação de obje vos pessoais organizacionais, a disputa natural do poder; Visão de empresa en‐ quanto máquina ‐ radicalismo na concepção de empresa com uma abordagem mecanicista e de‐ terminís ca da organização; Falta de estudos mais prá cos sobre a confiabilidade das idéias. Henri Fayol é considerado um dos funda‐ dores da moderna administração, ele definiu as funções básicas da empresa, o conceito de admi‐ nistração, bem como os princípios gerais de admi‐ nistração. A teoria clássica formula uma teoria da organização que define a administração como uma ciência, essa teoria restringe‐se apenas à or‐ ganização formal e a sua abordagem norma va e prescri va se fundamenta em princípios gerais de administração. Entretanto, várias crí cas são atribuídas à teoria clássica: a abordagem simplificada da orga‐ nização formal, eliminando a organização infor‐ mal; a ausência de trabalhos experimentais para dar base cien fica às suas afirmações e princípios, assim como abordagem incompleta da organiza‐ ção, como um sistema fechado. Todavia, conside‐ ramos aquela de fundamental importância para as bases da moderna teoria administra va. 4.3. TEORIA CLÁSSICA E A ENFERMAGEM A história da profissionalização da enfer‐ magem brasileira, coincide com a história desta teoria, pode‐se dizer que começou como a criação da escola de enfermagem da Cruz Vermelha Brasi‐ leira em 1916, fruto de um movimento internacio‐ nal para melhorar as condições de assistência aos feridos da Primeira Guerra Mundial e o início de um curso intensivo para enfermeiras visitadoras junto ao Departamento Nacional de Saúde Pública (Silva,1989). Entretanto, as escolas seguiram com uma tendência rígida, com ênfase na a vidade prá ca e desar culada da teoria, dando ênfase, também, à enfermagem hospitalar, quando o país necessi‐ tava de enfermeiras para a saúde pública (Passos, 1986). As constantes transformações sócio‐ econômicas e tecnológicas que ocorrem no mun‐ do, de forma dinâmica e rápida, e consequente‐ mente no Brasil, a enfermagem também se trans‐ forma. Porém (Silva, 1989) diz que o desenvolvi‐ mento da enfermagem, não significa uma ruptura total com o seu passado, com a sua história, mas que as idéias, os modos de atuar que cons tuem o conhecimento, o saber em que se baseia sua pres‐ tação de serviços à sociedade vai se transforman‐ do e evoluindo com o processo histórico. Por muitos anos, a enfermagem teve uma orientação dirigida para enfrentar situações imedi‐ atas de modo espontâneo, intui vo e tradicional. Sob a influência de vários fatores, o agir da enfer‐ meira foi se cons tuindo de procedimentos descri‐ tos como a arte de enfermagem, a qual, nas pri‐ meiras décadas do século XX, se organiza de modo
- 25. As Teorias Administravas e a Enfermagem 25 sistema zado em técnicas de enfermagem (Souza, 1988). Atualmente, nas ins tuições de saúde, segundo Kurcgant (1991), a estruturação rígida hierarquizada estabelece sua subordinação inte‐ gral de um indivíduo a outro e de um serviço a outro. A enfermagem como um desses serviços, reproduz na sua estruturação o modelo maior, dando ênfase nas estruturas idealizadas e no pro‐ duto. Dessa forma, para a mesma autora, os modelos gerenciais de enfermagem são determi‐ nados pela estrutura formal, o processo de traba‐ lho do gerente é centrado na produção com ênfa‐ se nos instrumentos e ferramentas de trabalho. Dessa forma, o trabalho é fragmentado e cada uma das partes é detalhadamente prevista e nor‐ ma zadas (manuais de normas e ro nas) com ênfase nos sistemas de controle. Assim os organogramas encontrados na maioria das vezes nos serviços de enfermagem mostram linhas de subordinação integral, defini‐ das e compa veis com poder atribuído, pela orga‐ nização, às pessoas que integram esse serviço. As relações interpessoais não são devidamente consi‐ deradas, o trabalho resulta em a vidades ro nei‐ ras com predominância de avaliação quan ta va. Comprometendo dessa forma o desenvolvimento do pessoal de enfermagem e a qualidade do servi‐ ço (Kurcgant, 1991). Um dos aspectos posi vos da influência dessa teoria na enfermagem, é a evolução e ado‐ ção de funções administra vas para desenvolvi‐ mento gerencial do seu serviço desde a década em que foi criado o ensino de terceiro grau de enfermagem que serve de base gerenciais até o dia de hoje.
- 26. 26 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem
- 27. As Teorias Administravas e a Enfermagem 27 5. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS De acordo com Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas é também denominada Escola Humanista da Admi‐ nistração, surgiu nos Estados Unidos. Foi desen‐ volvida por cien stas sociais, tendo como funda‐ dor George Elton Mayo e colaboradores como John Dewey e Kurt Lewin (1880‐1949). 5.1. ORIGEM A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de se humanizar e democra zar a administração, libertando‐a dos conceitos rígidos e mecanicista da teoria clássica do desenvolvimen‐ to das chamadas ciências humanas, principalmen‐ te psicologia a sociologia e a conclusão da experi‐ ência em uma Fábrica Hawthorne em Chicago, da Electric Company, que estudou o efeito de várias variáveis, como: iluminação, calor, fadiga, dentre outros sobre a produ vidade (Chiavenato, 2000). 5.2. CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Para Chiavenato (2000), a Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Huma‐ nas. Tendo como conclusões: a) Nível de Produção é Resultante da Integração Social De acordo com o resultado do estudo verificou‐se que o nível de produção não é deter‐ minado pela capacidade sica ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expecta vas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabele‐ ce o seu nível de competência e de eficiência e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo, previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, mais será a disposição de produzir. b) Comportamento Social dos Emprega‐ dos 0 comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. c) As Recompensas e Sanções Sociais Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são mo vadas principalmente pela neces‐ sidade de "reconhecimento" de "aprovação social” e de "par cipação nas a vidades dos grupos soci‐ ais onde convivem”. Dai o conceito de homem social. As recompensas e sanções não‐ econômicas influenciam significa vamente no comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado dos planos de incen vo econômico. Essas recompensas sociais e morais e não‐materiais, influenciam na mo vação e na feli‐ cidade do trabalhador. d) Grupos Informais Com a Teoria das Relações Humanas deli‐ neou‐se o conceito de organizarão informal ‐ a organização não só composta de pessoas, mas é o próprio conjunto das pessoas que se relacionam
- 28. 28 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem espontaneamente entre si. Desta forma a empre‐ sa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais infor‐ mais, cuja estrutura nem sempre coincide coma organização formal da empresa, ou seja com os propósitos e estrutura definidos pela empresa. Esses grupos informais surgem pelas seguintes razões: convivência e proximidade sica das pessoas; necessidade de relacionamento social as pessoas tem interesses comuns, compar lham os mesmos valores ou tem alguma caracterís ‐ ca que as iden fica com outros e) Relações Humanas Relações Humanas são as ações e a tu‐ des desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. O comportamento do indivíduo é influen‐ ciado pelo meio ambiente e pelas varias a tudes e normas informais existentes nos vários grupos. E é nas empresas que surgem oportunidades de rela‐ ções humanas em face do grande número de gru‐ pos e as interações necessariamente resultantes. f) A Importância do Conteúdo do Cargo O conceito e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repe vos tendem a se torna‐ rem monótonos e maçantes afetando nega va‐ mente as a tudes do trabalhador e reduzindo a sua eficiência e sa sfação. g) Ênfase nos Aspectos Emocionais A ênfase é dada nos elementos emocio‐ nais de comportamento humano. 5.3. A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIAL E O HOMEM A Teoria das Relações Humanas, para Chiavenato (2000), mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civili‐ zação industrializada. Onde Mayo defende os se‐ guintes pontos de vista: Trabalho é uma a vidade picamente gru‐ pal. De acordo com a pesquisa o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incen vos salariais e materiais de produção. Para Mayo, a a vida‐ de do empregado diante do seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele par cipa são fatores decisivos da produ vidade. Operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanças tecnológicas tendem a romper os lagos informais de camaradagem e amizade dentro do trabalho e priva o operário do espírito gregário, enquanto é o responsável pela sua produção. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compor e de comunicar, dotado de chefes democrá cos persuasivos e simpá cos a todo o pessoal. A pessoa humana é mo vada essencialmen‐ te pela necessidade de "estar junto "de" ser reconhecida”; de receber adequada comuni‐ cação. A civilização industrial traz como conse‐ qüência a desintegração dos grupos primá‐ rios da sociedade como a família, os grupos informais e a religião, enquanto que a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de com‐ preensão para os indivíduos. Mayo, ainda segundo o mesmo autor, cri ca a validade dos métodos democrá cos para solucionar os problemas da sociedade industrial, uma vez que esta cria a cooperação forçada por meio da intervenção estatal. Já que todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e muito menos para obje vos humanos, surge um conflito social nessa sociedade industrial (Chiavenato, 2000). 5.4. FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL Chiavenato (2000) relata que, para Ro‐ ethlisberg e Dickson, a organização tem duas fun‐ ções principais: Função econômica ‐ busca equilí‐ brio externo (produz bens ou serviços). função social ‐ busca o equilíbrio interno da organização
- 29. As Teorias Administravas e a Enfermagem 29 (distribui sa sfação entre seus par cipantes). A organização industrial deve buscar constantemen‐ te essas duas formas de equilíbrio. Para esses autores, a organização indus‐ trial é composta de uma organização técnica e de uma organização humana. A organização humana da fábrica tem por base os indivíduos, essa organi‐ zação é mais do que a soma dos indivíduos devido a interação social, diária e constante. 5.5. PRINCIPAIS CRÍTICAS De acordo com Maximiano (1997), as principais crí cas à Teoria das Relações Humanas, são: Abordagem demagógica ‐ burguesia via essa abordagem demagógica por envolver sindi‐ catos e suas reivindicações no estudo do problema do homem no trabalho. Não reconhecimento das condições polí ‐ cas, econômicas e sociais do meio ‐ Mayo preferiu uma sociedade não estabelecida dentro desses valores, mas de só1idas liga‐ ções sociais. Desconsideração da divisão de classe ‐ den‐ tro de uma sociedade capitalista, o que não é aceito pela burguesia dominante. Não reconhecimento da organização formal ‐ a força dos grupos informais não é tão grande como define essa teoria Crença de que o clima organizacional é sufi‐ ciente para o aumento da produ vidade ‐ A desconsideração pelos ganhos financeiros. Recentemente a Teoria das Relações Hu‐ manas vem sendo encarada como uma compensa‐ ção ou complemento do que uma contradição da administração cien fica, ambas possui idéias úteis, mas que se aplicam em situações diferentes. A Teoria Clássica se restringiu apenas à organiza‐ ção formal, a Teoria das Relações também se mos‐ tra parcialista, restringindo‐se apenas à organiza‐ ção informal, sofrendo escassez de variáveis. Ou‐ tro aspecto visualizado na Teoria das Relações Humanas foi imaginar que um trabalhador feliz era produ vo e integrado no ambiente de traba‐ lho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confir‐ mada por pesquisas, que iden ficaram trabalha‐ dores felizes e improdu vos, bem como infelizes e produ vos, descaracterizando a correlação entre sa sfação e produ vidade. 5.6. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS E A ENFERMAGEM Na administração do pessoal de enferma‐ gem, segundo (Kurcgant, 1991), a liderança surge como estratégia de condução de grupo. A comuni‐ cação entre os enfermeiros e os demais membros da equipe de enfermagem ou de outros grupos mul ‐profissional foi sendo considerada fator rele‐ vante para a con nuidade e o mização da assis‐ tência de enfermagem. Quanto a mo vação do pessoal, a enfermeira tem se preocupado em pro‐ porcionar condições que incen vem e es mulem o pessoal que são interesses trabalhados de for‐ ma isolados. De acordo com a autora acima citada, a maioria das ins tuições não há filosofias e polí ‐ cas que valoriza esse tópico na administração do pessoal de enfermagem. 5.7. A SAÚDE NO BRASIL No final do século XIX, as polí cas de saú‐ de pública do Brasil eram voltadas para higiene à saúde com construção de fossas, limpeza ao redor dos muros das vias, construção de fontes públicas e canalização de água. Porém um outro aspecto importante des‐ sa época era as polí cas sanitárias dos portos (Souto‐de‐Moura, 1997). 0 Brasil estava sendo assolado por epide‐ mias causadas por doenças infecto‐contagiosas. Como a malária, varíola, febre amarela, peste bu‐ bônica, cólera, tuberculose, hanseníase, parasito‐ ses, dentre outras. Porém no inicio do século XX, o que se exigia do sistema de saúde era uma polí ca de saneamento dos espaços de circulação das merca‐ dorias e a erradicação ou controle de doenças que poderiam prejudicar a exportação, pois o modelo agro exportador dominava a economia brasileira, baseado na exportação da cana‐de‐açúcar e o ca‐ fé.
- 30. 30 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem Do final do século XIX até metade dos anos 60 deste século, pra cou‐se como modelo hegemônico de saúde o sanitarismo campanhista, de inspiração militar, que visava o combate das doenças através de estruturas ver calizadas e es lo repressivo de intervenção e execução de suas a vidades sobre a comunidade e as cidades, com uma estrutura administra va de saúde cen‐ tralizadora, tecnoburocrá ca, corpora vista carac‐ terizando desta forma teoria clássica pela estrutu‐ ra rígida e hierarquizada, que estabelece uma su‐ bordinação integral de um indivíduo a outro e de um serviço a outro. A par r da década de 40 até a década de 60, iniciou uma ideologia de que o desenvolvimen‐ sta brasileiro se fazia com a industrialização. Essa industrialização, era presidida por uma lógica me‐ canicista que enxerga o homem como máquina, instrumento de produção Nessa perspec va mu‐ dou o conceito de saúde para uma concepção de polí cas de saúde voltada pare o cura vista. Enfa zando tanto a teoria clássica como a teoria cien fica no sistema de saúde brasileiro, tendo uma visão do homem como sistema huma‐ no e como tal deve ser visto, sem considerá‐lo como ser humano tornando o homem um ser me‐ cânico tanto quanto máquina que ele opera (Kwasnicka, 1995). Dessa forma, despersonalizando‐o no trabalho, dando importância a alta especialização caracterizando, assim, a autoridade funcional da teoria cien fica.
- 31. As Teorias Administravas e a Enfermagem 31 6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA Aescola Behaviorista surgiu dos es‐ forços iniciais de Gau e Hugo Munsterberg em reconhecer e enfrentar os pro‐ blemas do indivíduo numa organização. A coope‐ ração é a doutrina central dessa escola. Estuda desde o comportamento individu‐ al de uma enfermeira até as complexidades de um hospital, considerando como uma subcultura an‐ tropológica. A abordagem é centrada nas ciências do comportamento e abandona as posições nor‐ ma vas e prescri vas das teorias anteriores. A Teoria Comportamental se destaca com Hebert Alexandre Simon em 1947. 6.1. ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL A teoria comportamental é um desdobra‐ mento da Teoria das Relações Humanas, na qual se mostra crí ca e severa, u lizando‐o como pon‐ to de par da, reformulando‐o. Rejeita os princípios gerais da administra‐ ção ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos (Chiavenato, 2000). 6.2. A MOTIVAÇÃO HUMANA Para compreender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental funda‐ menta‐se no comportamento individual das pesso‐ as, onde torna‐se necessário o estudo da mo va‐ ção humana, a qual é um dos temas fundamentais desta teoria. Os autores de Teorias behavioristas iden‐ ficaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para compreender melhor o comportamento humano e u lizar a mo vação humana como uma forma de melhorar a qualida‐ de de vida dentro das organizações. 6.3. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow apud Chiavenato (2000), conside‐ rou as necessidades humanas básicas de forma hierárquica de importância e de influenciação, podendo ser visualizada como uma pirâmide. A par r das necessidades fisiológicas até as necessi‐ dades de auto‐realização: Necessidades fisiológicas: estão relaciona‐ das com sobrevivência e a preservação da espécie, consideradas necessidades ins n ‐ vas. São as necessidades de alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo sexual dentre outras, quando alguma dessas necessidades não está sa sfeita, ela pode dominar a dire‐ ção do comportamento humano. Necessidades de segurança: cons tuem o segundo nível das necessidades humanas.
- 32. 32 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem Tem grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está em relação de dependência com a empresa, principalmente com relação à sua permanên‐ cia no emprego. Se as ações ou decisões re‐ fletem discriminação ou favori smo, podem promover inseguranças. Necessidades sociais: surgem no comporta‐ mento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram‐se sa sfeitas, são as necessidades de associa‐ ção, de par cipação, de aceitação por parte dos companheiros, de amor e afeto. Estas quando não sa sfeitas, o indivíduo torna‐se resistente, antagônico com relação às pesso‐ as que o cercam, assim leva à falta de adap‐ tação social e solidão. A necessidade de dar e receber afeto são forças mo vadoras do comportamento humano. Necessidades de es ma: São as necessida‐ des relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolveu a auto‐ apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e pres gio. A sa sfação desta necessidade conduz a sen mentos de auto‐confiança. A sua frustração pode produzir sen mentos de inferioridade que, por sua vez, pode levar ao desânimo ou a vidades compensatórias. Necessidades de auto‐realização: São as necessidades humanas que estão no topo da pirâmide. São as necessidades da pessoa de realizar o seu próprio potencial e de autode‐ senvolver‐se con nuamente. A teoria de hierarquização de necessidades de Maslow afirma que; quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser mo vadora de comportamento, dando opor‐ tunidade para que o nível mais elevado pos‐ sa desenvolver‐se. Como também, nem to‐ das as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Várias pesquisas não chegaram a confir‐ mar cien ficamente a Teoria de Maslow e algu‐ mas delas até mesmo a invalidaram. Contudo, essa teoria forneceu subsídios para a fundamenta‐ ção da Teoria Comportamentalista. 6.4. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG Herzberg apud Chiavenato (2000) formu‐ lou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situa‐ ções de trabalhos denominados de fatores: “higiênico” afluentes que a própria pessoa não pode controlar (salários, os bene cios sociais, con‐ dições sicas e ambientais de trabalho, as polí cas de empresa e regulamentos internos). Quando os fatores higiênicos são precá‐ rios, eles provocam insa sfação dos empregados, eles apenas evitam a insa sfação, mas, não provo‐ cam a sa sfação. Fatores mo vacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim, estão sob controle do indivíduo, envolvem os sen mentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto‐realização. Quando os fatores mo vacionais são bons, eles provocam a sa sfação nos empregados, porém, quando são precários eles evitam a sa sfação. 6.5. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO a) TEORIA X E TEORIA Y A administração das organizações em termos gerais podem estar fortemente condiciona‐ da pelos es los com que os administradores diri‐ gem, o comportamento das pessoas. Mc Gregor apud Chiavenato (2000), um dos mais famosos autores behavioristas da Admi‐ nistração, preocupou‐se em comparar es los opostos de administrar, baseados nas teorias: tra‐ dicional, mecanicista, a que denominou Teoria X e outro, baseado nas concepções modernas a res‐ peito do comportamento humano que denominou Teoria Y A teoria X concebeu o homem como um ser indolente, que evita ou trabalha o mínimo pos‐ sível, é irresponsável, prefere ser dirigido, resis‐ tente a mudanças e seus obje vos pessoais opõe‐ se em geral aos obje vos da organização. Essa teoria leva as pessoas a fazerem exatamente aqui‐ lo que a organização pretende.
- 33. As Teorias Administravas e a Enfermagem 33 A teoria Y baseia‐se em concepções e premissas atuais e seus preconceitos a respeito da natureza humana. Desenvolve um es lo de admi‐ nistração muito aberta e dinâmica, extremamente democrá co, onde administrar é criar oportunida‐ des, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientações quanto aos obje vos. 6.6. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO Likert (1980) considera a administração como um processo rela vo, na qual não existem normas e princípios universais válidos para todas circunstâncias e ocasiões e que esta difere‐se de uma organização para outra, assim como, depen‐ de das condições internas e externas da organiza‐ ção. Ele propõe quatro sistemas de administração onde apresentam as seguintes caracterís cas: Sistema 1‐ Autoritário Coerci vo: é um sis‐ tema administra vo autocrá co e forte, que controla tudo que ocorre dentro da organiza‐ ção, as decisões são tomadas pela cúpula empresarial, as comunicações são ver caliza‐ das, os relacionamentos informais são veda‐ dos, com ênfase nas punições para assegurar o cumprimento das obrigações. As recom‐ pensas são raras. Sistema 2‐ Autoritário Benevolente: é um sistema autoritário, menos rígido que o cita‐ do anteriormente, onde permite delegação de pequenas decisões, as comunicações são ver cais e descendentes, as pessoas se rela‐ cionam entre si, oferece algumas recompen‐ sas materiais e salariais, ainda há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. Sistema 3‐ Consul vo: trata‐se de um siste‐ ma que tende mais para par cipa vo, onde as decisões são delegadas aos diversos níveis hierárquicos. A empresa desenvolve sistema interno de comunicação para facilitar o seu fluxo, há ênfase nas recompensas materiais, como incen vos salariais, promoções e no‐ vas oportunidades. Sistema 4‐ Par cipa vo: é um sistema admi‐ nistra vo democrá co por excelência, as decisões são totalmente delegadas aos níveis hierárquicos . Embora o nível ins tucional dita as polí cas e diretrizes. As comunica‐ ções fluem em todos os sen dos e a empre‐ sa faz inves mentos em sistema de informa‐ ção. O trabalho é realizado em equipe. A ênfase nas recompensas sociais, embora não sejam omi das as recompensas materiais e salariais. 6.7. A TEORIA COMPORTAMENTAL E A ENFERMAGEM Iden ficamos contribuições importantes das teorias de Maslow para a teoria das necessida‐ des humanas básicas de Wanda A, Horta. Histori‐ camente, a teoria de W. Horta tem sido um instru‐ mento metodológico que vem orientando e guian‐ do as prá cas da enfermagem . Nos dias atuais, percebemos um certo distanciamento na aplica‐ ção do processo de enfermagem e da teoria das Necessidades Humanas Básicas, principalmente em hospitais públicos e na rede básica de saúde onde os autores tem atuado como docente das universidades. No tocante da administração de pessoal, ainda encontramos a adoção de es los de chefias compa veis com a Teoria X e o Sistema Coerci vo, ou seja, centralização das decisões, relacionamentos informais e comunicações ver ‐ calizadas , assim como a Teoria Y e o Sistema Par‐ cipa vo, onde as decisões são delegadas aos níveis Hierárquicos e o trabalho é realizado em equipe. Assim, se faz necessário os administrado‐ res conhecerem a fundo todas as trajetórias histó‐ ricas da evolução do pensamento administra vo. 6.8. CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTALISTA A crí ca está no ques onamento sobre que todos indivíduos possuírem as mesmas neces‐ sidades, e estas serem passíveis de hierarquização. Os behavioristas preocupam‐se muito mais em explicar e descrever as caracterís cas do compor‐ tamento organizacional do que em construir mo‐ delos, princípios e normas de atuação, ou seja, predomina a análise descri va, embora nota‐se uma posição prescri va na teoria Y e o sistema
- 34. 34 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem quatro, quando descrevem o que é melhor para as organizações e para as pessoas. Ocorre uma reformulação na filosofia administra va, o conceito de organização baseado no esquema autocrá co, coerci vo e de diferenci‐ ação de poder é analisado e cri cado. Os behavio‐ ristas indicam um conceito democrá co e huma‐ no, onde privilegia as organizações mais democrá‐ cas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrá cas, baseadas na equalização do poder. Sejam quais forem as crí cas, a Teoria Comportamental deu novos rumos à Teoria Geral da Administração, enriquecendo o seu conteúdo com uma abordagem mais humanís ca e demo‐ crá ca.
- 35. As Teorias Administravas e a Enfermagem 35 7. TEORIA BUROCRÁTICA 7.1. BASES HISTÓRICAS Para Chiavenato (2000), a Teoria Burocrá‐ ca desenvolveu‐se dentro da Administração ao redor dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos: A fragilidade e parcialidade tanto da T. Clás‐ sica como da T. das Relações Humanas, am‐ bas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem um a abordagem global, integrada e envolvente dos problemas orga‐ nizacionais. A necessidade de um modelo de organiza‐ ção racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comporta‐ mento dos membros dela par cipantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e princi‐ palmente às empresas. Crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organiza‐ cionais bem mais definidos. Onde a industria em grande escala depende de sua organiza‐ ção, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a par r da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese algu‐ ma, permi ndo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Buro‐ cracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá‐lo na prá ca em suas empresas. A par r daí, surge a Teoria Burocrá ca na Ad‐ ministração. 7.2. CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA Segundo Weber apud Chiavenato (2000), a burocracia tem as seguintes caracterís cas: 1. Caráter legal das normas e regulamen‐ tos. A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabeleci‐ dos por escrito. Em outros termos, é uma organi‐ zação baseada em uma espécie de legislação pró‐ pria que define antecipadamente como a organi‐ zação burocrá ca deverá funcionar. 2. Caráter formal das comunicações. As regras, decisões e ações administra vas são for‐ muladas e registradas por escrito. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para pro‐ porcionar comprovação e documentação adequa‐ das. 3. Caráter racional e divisão do trabalho. Há uma divisão sistemá ca do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada par cipante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.
- 36. 36 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem 4. Impessoalidade nas relações. Essa dis‐ tribuição de a vidades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. A administração da buro‐ cracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e fun‐ ções. O poder, e/ou subordinação, de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A buro‐ cracia precisa garan r a sua con nuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e fun‐ ções permanecem. 5. Hierarquia da autoridade. A burocracia é uma organização que estabelece cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle e super‐ visão. 6. Ro nas e procedimentos padroniza‐ dos. A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, cujas a vidades dos seus ocupantes devem ser executadas de acordo com as ro nas e procedimentos fixados por elas. 7. Competência técnica e meritocracia. A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competên‐ cia técnica e não em preferências pessoais. A ad‐ missão, a transferência e a promoção dos funcio‐ nários são baseadas em critérios, de avaliação e de classificação e não em critérios par culares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerado. 8. Especialização da administração. A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo administra vo devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os admi‐ nistradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessaria‐ mente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não pode ser apropriados e integrados ao seu patrimônio priva‐ do. 9. Profissionalização dos par cipantes. A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus par cipantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintes razões: É um especialista É assalariado É ocupante de cargo É nomeado por superior hierárquico Seu mandato é por tempo indeterminado Segue carreira dentro da organização Não possui a propriedade dos meios de pro‐ dução É fiel ao cargo e iden fica‐se com os obje ‐ vos da empresa administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocraci‐ as. 10. Completa previsibilidade do funcio‐ namento. A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. O modelo burocrá co de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsí‐ vel: todos os funcionários deverão comportar‐se de acordo com as normas e regulamentos da orga‐ nização, a fim de que esta a nja a máxima eficiên‐ cia possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sen do de prever antecipadamente todas as ocor‐ rências e ro nizar sua execução, para que a máxi‐ ma eficiência do sistema seja plenamente alcança‐ da. Como por exemplo o método de controle ado‐ tado atualmente por ISSO 9000 (Bases Internacio‐ nais de Organização) 7.3. VANTAGENS DA BUROCRACIA Para Weber apud Chiavenato (2000), a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sen do de obter a maior efici‐
- 37. As Teorias Administravas e a Enfermagem 37 ência da organização. Ele ainda viu várias razões para explicar o avanço da burocracia sobre as ou‐ tras formas de associação, são elas: 01. Racionalidade, em relação ao alcance dos obje vos da organização. 02. Precisão, na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 03. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais prees‐ tabelecidos. 04. Univocidade de interpretação garan‐ da pela regulamentação específica e escrita, por outro lado, a informação é descrita, pois é forneci‐ da apenas a quem deve recebê‐la. 05. Uniformidade de ro nas e procedi‐ mentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são defi‐ nidos por escrito. 06. Con nuidade da organização através da subs tuição do pessoal que é afastado. 07. Redução e fricção entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigi‐ do dele e quais são os limites entre suas responsa‐ bilidades e as dos outros. 08. Constância, pois os mesmos pos de decisão devem ser tomados nas mesmas circuns‐ tâncias. 09. Confiabilidade, pois o negócio é con‐ duzido de acordo com regras conhecidas. As deci‐ sões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado, elimina a discriminação pessoal. 10. Bene cios para as pessoas na organi‐ zação, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especi‐ alistas em seus campos par culares, podendo fa‐ zer carreira na organização em função de seu mé‐ rito pessoal e competência técnica. 7.4. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Merton apud Chiavenato (2000), ao estu‐ dar as conseqüências previstas da burocracia, no‐ tou também as situações imprevistas que levam a burocracia à ineficiência e às imperfeições. Às quais deu o nome de disfunções da burocracia. São elas: 1. Internalização das regras e apego aos regulamentos. Quando as normas e os regulamen‐ tos passam a se transformar de meios em obje ‐ vos. Passando a ser absolutos e prioritários: o fun‐ cionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibi‐ lidade é uma das principais caracterís cas de qual‐ quer a vidade racional; 2. Excesso de formalismo e papelório. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequente‐ mente, de papelório, que cons tui uma das mais gritantes disfunções da burocracia; 3. Resistência a mudanças. Como tudo da burocracia é ro nizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repe ‐ ção daquilo que faz, o que passa a lhe proporcio‐ nar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia; 4. Despersonalização do relacionamento. O caráter impessoal da burocracia leva a uma di‐ minuição das relações personalizadas entre os membros da organização. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pes‐ soais, mas pelos tulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo nú‐ mero do registro do colega ou por qualquer outra forma de iden ficação das pessoas imposta pela organização; 5. Categorização como base do processo decisorial. Categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereo padamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar mão de categorização no processo decisori‐ al, menor será a procura de alterna vas diferentes de solução; 6. Superconformidade às ro nas e aos procedimentos. Na burocracia há devoção às re‐ gras e regulamentos, onde, com o tempo, as re‐ gras e as ro nas tornam‐se sagradas para o funci‐ onário. O funcionário burocrata trabalha em fun‐
- 38. 38 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem ção dos regulamentos e ro nas e não em função dos obje vos organizacionais que foram estabele‐ cidos, passando a fazer o estritamente con do nas normas, regras, regulamentos, nas ro nas e pro‐ cedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restrin‐ ge‐se ao desempenho mínimo. Perde a inicia va, cria vidade e inovação; 7. Exibição de sinais de autoridade. Co‐ mo a burocracia enfa za a hierarquia de autorida‐ de, torna‐se necessário um sistema capaz de indi‐ car, aos olhos de todos, aqueles que detêm o po‐ der. Daí surge a tendência à u lização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uni‐ forme, a localização da sala, do banheiro, do esta‐ cionamento, do refeitório, o po de mesa etc., como meios de iden ficar quais são os principais chefes da organização; 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e ro nas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso com os seus problemas par culares e pessoais. As pressões do público, que pretende soluções perso‐ nalizadas que a burocracia padroniza, fazem com que o funcionário perceba essas pressões como ameaças à sua própria segurança. Com essas disfunções, segundo Chiavena‐ to (2000), a burocracia torna‐se esclerosada, fecha ‐se ao cliente, que é seu próprio obje vo, e impe‐ de a mudança, a inovação e a cria vidade. 7.5. A TEORIA BUROCRÁTICA E A SAÚDE NO BRASIL Na época de desenvolvimento da Teoria Burocrá ca, o Brasil entrava no denominado Perí‐ odo Desenvolvimen sta (1945‐1964), caracteriza‐ do pela crise do populismo nacionalista e ascen‐ são de uma ideologia que inspirava um projeto nacional capitalista, industrial e "moderno". Onde a ideologia liberal, que é capitalista e industrialis‐ ta, volta com força à cena polí ca, preconizando que o Estado devia interferir na economia de for‐ ma mínima e, quando o fizesse, nha que concen‐ trar‐se no seguimento infra‐estrutural: energia, estradas, ferrovias. Essa agenda liberal era presidi‐ da por uma lógica mecanicista que enxergava o homem como máquina, instrumento de produção (Souto‐de‐Moura, 1997). Nesse contexto, como aponta Souto‐de‐ Moura (1997:97), "a questão saúde aparece com força, uma vez que, transformada em instrumento de produção, também a 'máquina humana' neces‐ sitava de 'manutenção' para manter sua capacida‐ de produ va.". Fazendo com que emergisse uma nova corrente de concepções de polí cas de saú‐ de, a corrente cura vista. Luz apud Souto‐de‐Moura (1997:97), diz: " Uma tecnoburocracia médica formada no exte‐ rior em administração de serviços de saúde ins‐ talou‐se na gestão dos Ins tutos de Previdência, por oposição à tecnologia sanitarista, também médica, de tendência nacionalista e desenvolvi‐ men sta, predominante nos órgãos de saúde pública.!" Para Souto‐de‐Moura (1997), enquanto o grupo cura vista se instalava nos IAPs (Ins tutos de Aposentadoria e Pensão), apoiado pelo empre‐ sariado industrial emergente, a tecnocracia sanita‐ rista‐campanhista seguia instalada no então Minis‐ tério da Educação e Saúde. Dando origem à dico‐ tomia entre atenção médica individual e saúde pública. 7.6. A TEORIA BUROCRÁTICA E A ENFERMAGEM Na época de desenvolvimento dessa teo‐ ria, como aponta Silva (1989), registrou‐se uma expansão na área de ensino de enfermagem no Brasil, com o obje vo de atender ao aumento de demanda dessa nova categoria profissional. Tendo o então recente processo de modernização dos hospitais e o ritmo de urbanização existente, co‐ mo fatores impulsionadores deste aumento. Nes‐ sa fase organiza‐se o I Congresso Brasileiro de En‐ fermagem (em 1947) e é promulgada a Lei 775/49
- 39. As Teorias Administravas e a Enfermagem 39 (que dispõe sobre o ensino de enfermagem no país). Os profissionais de enfermagem diploma‐ dos nessa época foram absorvidos, em sua maio‐ ria, pela rede hospitalar em processo de moderni‐ zação e expansão, cujo aspecto marcante foi o surgimento de hospitais públicos com fins educaci‐ onais (Silva,1989). Hoje, nas ins tuições de saúde, como afirma Kurcgant (1991), encontramos freqüente‐ mente formas organizacionais burocrá cas. Onde os serviços de enfermagem, em suas estruturas dinâmicas, por seguirem o modelo ins tucional, apresentam propostas burocrá cas. Onde o pes‐ soal de enfermagem passa a ter caracterís cas profissionais, de técnicos especializados, com comportamentos e posições estrategicamente definidos pelo grupo que detém o poder na orga‐ nização. Dentro do serviço de enfermagem encon‐ tramos todas as caracterís cas da burocracia, des‐ tacando‐se: Caráter Legal das normas e regulamentos / Ro nas e procedimentos padronizados ‐ é uma profissão que valoriza normas, ro nas, protocolos, definindo como os profissionais devem trabalhar. Caracterís ca esta que mais tem influenciado a enfermagem; Caráter racional e divisão do trabalho e do poder ‐ cada profissional tem um cargo e funções específicas, bem como uma esfera de competência e responsabilidade; Hierarquia da Autoridade ‐ onde todos os cargos são controlados e supervisionados; A respeito das disfunções da burocracia, dentro da enfermagem, Kurcgant (1991:9), diz: " ... A valorização das normas e regras parece ser, entretanto, o enfoque da Teoria da Buro‐ cracia que mais tem influenciado a prá ca da enfermagem, influência essa que, na verdade, cons tui um dos fatores que tem contribuído para uma prá ca administra va estanque, baseada em regras e normas obsoletas com poucas perspec vas de mudanças. Percebe‐se que a administração na enfermagem sofre o mal de uma disfunção da Teoria Burocrá ca.". Dentro da administração em enferma‐ gem, além desta disfunção da burocracia, citada por Kurcgant, observo outras, tais como: Resistência a mudanças ‐ o profissional de enfermagem, dentro de uma organização burocrá ca, torna‐se simplesmente um exe‐ cutor de ro nas e procedimentos, os quais passa a dominar com segurança e tranqüili‐ dade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser inter‐ pretada pelo profissional de enfermagem como algo que ele o desconhece, e, conse‐ quentemente, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade, passando este, a resis r a qualquer po de mudança; Despersonalização do relacionamento ‐ esta disfunção da burocracia parece ser uma in‐ fluência para a impessoalidade no relaciona‐ mento entre a equipe de enfermagem e o cliente, encontrada em um grande número de organizações do setor saúde. Nas quais os profissionais de enfermagem, bem como toda a equipe mul ‐disciplinar, passam a conhecer os clientes não pelos seus nomes pessoais, mas pelos números dos leitos que ocupam ou pelos diagnós cos existentes. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público ‐ onde os profissio‐ nais de enfermagem, por estarem voltados para suas normas e regulamentos internos, para suas ro nas e procedimentos e para seu superior hierárquico, deixam, muitas vezes, de atender às reais necessidades dos clien‐ tes. Quando ocorre pressões destes clientes insa sfeitos, observa‐se que os profissionais de enfermagem se defendem u lizando cli‐ chês de argumentos como: "são normas da casa", "este é um procedimento padrão", "são ordens da direção", etc.
- 40. 40 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem
- 41. As Teorias Administravas e a Enfermagem 41 8. TEORIA DE SISTEMAS Iniciaremos citando alguns conceitos de sistemas. Para Bertalanffy “sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas”. Chiavenato (2000) diz que sistema é idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo e, que esse todo, apresenta pro‐ priedades e caracterís cas próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. A teoria geral de Sistema, nasceu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalan‐ ffy, publicados entre 1950 a 1968, desenvolvida na década de 1960. Esta teoria não busca solucionar problemas ou tentar soluções prá cas, mas sim, produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. As propriedades dos sistemas não po‐ dem ser descritas separadamente. Sua compreen‐ são somente ocorre quando são estudados global‐ mente, envolvendo todas as interdependências dos seus subsistemas. Principais precursores da teoria de sistemas: Norbert Wiener, Ludwing Von Bertalanffy, Herbert Simon, James E. Rosenzweig, Richard A. Johnson, Fremont Kast (Chiavenato, 2000). Segundo Chiavenato (2000), a Teoria Ge‐ ral dos Sistemas está fundamentada em três pre‐ missas básicas: Os sistemas existem dentro de sistemas. Para melhor compreensão, podemos tomar como exemplo, o fato de que as moléculas existem dentro das células, as células dentro dos tecidos, os tecidos dentro dos órgãos, os órgãos dentro dos organismos, os organis‐ mos dentro de colônias, as colônias dentro de culturas nutrientes, as culturas dentro de conjuntos maiores de culturas, e assim por diante. Os sistemas são abertos. Em decorrência do que já citamos anteriormente. Cada sistema que se examine, recebe e descarrega algo nos outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de intercâm‐ bio infinito com seu ambiente, que são os outros sistemas. Quando esse intercâmbio é interrompido, o sistema se desintegra, isto é, perde suas fontes de energia. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Por exemplo, os tecidos muscula‐ res se contraem porque são cons tuídos de uma estrutura celular que permite contra‐ ções. Para o mesmo autor, os sistemas passa‐ ram a dominar as ciências e, principalmente, a administração. Por isso quando falamos em Astro‐ nomia, imediatamente pensamos em sistema so‐ lar, se o assunto é Fisiologia, pensamos no sistema nervoso, no sistema circulatório, no sistema diges‐ vo. Já a Sociologia fala em sistema social; a Eco‐ nomia, em sistema monetário; a Física, em siste‐ ma atômico e assim por diante. A abordagem sis‐ têmica em administração, é tão comum que às vezes, nem percebemos que a estamos u lizando a todo momento. Essa teoria tem por obje vo, representar, de forma compreensiva e obje va, o meio em que tem lugar a tomada de decisões, uma vez que a tarefa seria muito mais fácil se con‐ tasse com uma descrição concreta e obje va do
- 42. 42 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem sistema dentro do qual ela deva ser tomada. A teoria sistêmica permite reconceituar os fenôme‐ nos de uma abordagem global, permi ndo a inter‐ relação e integração de assuntos que são, na mai‐ oria das vezes, de natureza completamente dife‐ rente. A perspec va sistêmica mostra que a organização deve ser administrada como um todo. Principais caracterís cas, descritas por Chiavenato (2000), da Teoria dos Sistemas: Propósito ou obje vo ‐ Chiavenato afirma que todo sistema tem um propósito ou obje‐ vo. As unidades ou elementos, definem um arranjo que visa alcançar um obje vo. Globalismo ou totalidade do sistema ‐ o sistema reage globalmente, quando uma de suas partes é es mulada. Qualquer es mulo em qualquer unidade do sistema afetará as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas. Há uma relação entre as diferentes partes do sistema. Dessa forma, o sistema sofre mudanças, e o ajuste sistemá ‐ co é con nuo. Quanto a natureza podemos classificar os sistemas em aberto e fechados. Os sistemas fecha‐ dos, são aqueles que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente, eles são hermé cos a qual‐ quer influência ambiental. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja envia‐ do para fora (Chiavenato, 2000). O referido autor salienta que, os sistemas abertos, ao contrário do referido anteriormente, são aqueles que apresentam relações de inter‐ câmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Eles trocam matéria e energia regularmen‐ te com o meio ambiente. São adapta vos, isto é, para sobreviverem devem reajusta‐se às condi‐ ções do meio. A adaptabilidade é um processo con nuo de aprendizagem e de auto‐organização. Os sistemas abertos não vivem em isola‐ mento. Os sistemas que estão isolados de seu meio ambiente cumprem o segundo princípio da termodinâmica, e tendem à entropia, ou seja, os sistemas caminham para o desgaste e para a de‐ sintegração. Já um sistema aberto, mantém um con nuo fluxo de entrada e saída, uma manuten‐ ção e sustentação dos componentes, nunca estan‐ do ao longo de sua vida em um estado de equilí‐ brio químico e termodinâmico, ob do através de um estado firme, chamado hemoestasia, manten‐ do um equilíbrio dinâmico entre suas partes (Kurcgant, 1991). Para Kurcgant (1991), os sistemas se ca‐ racterizam por determinados parâmetros, a saber: a “entrada ou insumo”, o “processamento ou transformação”, a “saída ou resultado”, a “retroação ou retroalimentação ou ainda retro informação”, e o “ambiente”. 8.1. TEORIA DOS SISTEMAS E A ENFERMAGEM Podemos considerar o serviço de enfer‐ magem como um subsistema dos serviços de saú‐ de, e esse, como um supra‐sistema. A organização de serviços de enfermagem e seu ambiente são interdependentes, pois a organização depende do seu ambiente para adquirir recursos e oportunida‐ des necessários à sua existência. Além de determi‐ nar os limites de a vidades dessa organização. Dessa forma, as a vidades devem sa sfazer às necessidades do ambiente. O ambiente estará sempre avaliando os serviços e determinando os futuros recursos com que ele contribuirá para a organização. A Teoria de Sistema muito contribuiu para com a organização do serviço de enferma‐ gem, dentro de uma Ins tuição, uma vez que nos conscien za que para alcançar eficiência e eficácia dentro de uma Organização, precisamos assumir a responsabilidade pelos serviços prestados (Arndt & Huckbay, 1983). O intercâmbio idéias, propostas e conhecimentos com o ambiente externo, fará com que a organização dos Serviços de Enferma‐ gem se torne cada vez mais eficiente, através de entradas e saídas de informações, que a retroali‐ mentação seja uma constante dentro do sistema, trocando assim, matéria e energia com o meio ambiente.
- 43. As Teorias Administravas e a Enfermagem 43 9. TEORIA CONTINGENCIAL Apalavra con ngência significa incer‐ teza se uma coisa acontecerá ou não (Ferreira, 1988), algo incerto ou eventual. A abor‐ dagem con ngencial salienta que não se a nge a eficácia organizacional seguindo um único e exclu‐ sivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sen do de se alcançar os obje vos variados das organizações dentro de um ambiente também variado (Chiavenato, 2000). Para Chiavenato (2000:583), "a Teoria da Con ngência é um passo além da Teoria dos Siste‐ mas em Administração.". Onde a visão con ngen‐ cial sugere que a organização é um sistema com‐ posto de subsistemas, a qual procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem co‐ mo entre a organização e seu ambiente. O referido autor, afirma que houve con‐ tribuição das teorias administra vas cien ficas à Teoria da Con ngência. Vejamos essas contribui‐ ções: Administração cien fica: tarefa e tecnologia; Teoria Clássica: estrutura formal; Teoria das Relações Humanas: estrutura in‐ formal; Teoria da Burocracia: sistema social; Teoria Estruturalista: demandas ambientais; Teoria Neoclássica: obje vos organizacio‐ nais; Teoria Comportamental: forças comporta‐ mentais; Teoria Matemá ca: processo decisorial; Ciberné ca e Teoria Geral de Sistemas: equi‐ líbrio organização‐ambiente. Para Lawrence & Lorsch apud Chiavenato (2000) a Teoria da Con ngência apresenta os se‐ guintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica, ou seja, ela é um sistema aberto; As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter‐relacionamento entre si e com o ambiente; As variáveis ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as variáveis organizacionais são variáveis dependentes daque‐ las. Em suma, segundo esses autores, a Teo‐ ria da Con ngência procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios de organização. Os aspectos universais e norma vos devem ser subs tuídos pelo critério de ajuste entre organiza‐ ção e ambiente e tecnologia. Chiavenato (2000), descreve detalhada‐ mente e ambiente e a tecnologia. Vejamos alguns aspectos destes, descritos por este autor: 9.1. AMBIENTE Conceituando o ambiente, Chiavenato (2000:596), diz que: "É o contexto que envolve externamente a organi‐ zação (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organiza‐ ção é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização." O autor supra citado afirma que o ambi‐ ente é extremamente mul variado e complexo. Dividindo‐o em dois extratos: o Ambiente geral e o Ambiente de tarefa. Descritos a seguir:
- 44. 44 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem AMBIENTE GERAL É o macro ambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Todo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O ambiente geral é cons tuído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações. As principais dessas condições são as seguintes: Condições tecnológicas; Condições legais Condições polí cas Condições econômicas Condições demográficas Condições ecológicas Condições culturais Essas condições são fenômenos ambien‐ tais que formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si. AMBIENTE DE TAREFA É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É o ambi‐ ente de operações de cada organização. O ambi‐ ente de tarefa é cons tuído por: Fornecedores de entradas Clientes ou usuários Concorrentes En dades reguladoras Quando a organização escolhe o seu pro‐ duto ou serviço e quando escolhe o mercado onde pretende colocá‐los, ela está definindo seu ambi‐ ente de tarefa. 9.2. TECNOLOGIA Quanto à tecnologia, Chiavenato (2000:605), afirma: "As organizações u lizam alguma forma de tecno‐ logia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada poderá ser tosca e rudimentar (como a faxina e limpeza através da vassoura ou do escovão) como poderá ser sofis ‐ cada (como o processamento de dados pelo com‐ putador). Porém, é evidente que as organizações dependem da tecnologia para poderem funcionar e alcançar seus obje vos.". Sob o ponto de vista administra vo, e referido autor considera: "(....) a tecnologia como algo que se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acu‐ mulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas ‐ know‐how ‐ e pelas suas manifestações sicas ‐ máquinas, equipamentos, instalações ‐ cons tuindo um complexo de técni‐ cas usadas na transformação dos insumos recebi‐ dos pela empresa em resultados, isto é, em produ‐ tos ou serviços." (Chiavenato, 2000:605). Segundo o mesmo autor, a tecnologia pode estar ou não incorporada a bens sicos: A tecnologia incorporada está con da em bens de capital, matérias‐primas intermediárias ou componentes etc. Nesse sen do, a tecnologia corresponde ao conceito hardware. A tecnologia não incorporada encontra‐se nas pessoas ‐ como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores ‐ sob formas de co‐ nhecimentos intelectuais ou operacionais, facilida‐ de mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam asse‐ gurar sua conservação e transmissão ‐ como ma‐ pas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relató‐ rios. Corresponde aqui ao conceito de so ware. Ele acrescenta, ainda, que embora exista conhecimento que não possa ser considerado co‐ nhecimento tecnológico, a tecnologia é o po de conhecimento u lizado no sen do de transformar elementos materiais ‐ matérias‐primas, compo‐ nentes etc. ‐ ou simbólicos ‐ dados, informações etc. ‐ em bens ou serviços, modificando sua natu‐ reza e caracterís cas. Thompson apud Chiavenato (2000), pro‐ põe uma pologia de tecnologias, conforme o seu arranjo dentro da organização: Tecnologia de elos de seqüência‐ Basea‐ da na interdependência serial das tarefas necessá‐ ria para completar um produto: o ato Z poderá ser executado após o término do ato Y, que depende do ato X e assim por diante, dentro de uma se‐ qüência de elos interdependentes. É o caso da linha de montagem da produção em massa. Nesse po é que a Administração Cien fica prestou sua maior contribuição. Tecnologia mediadora‐ Quando a organi‐ zação tem por função básica a ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. Exem‐ plos: O banco comercial liga os depositantes com aqueles que toma emprestado; A empresa de pro‐ paganda vende tempo ou espaço, ligando o veícu‐ lo às demais organizações; A companhia de segu‐ ros liga aqueles que desejam associar‐se em riscos comuns; etc.;
- 45. As Teorias Administravas e a Enfermagem 45 Tecnologia intensiva‐ Representa a con‐ vergência de várias habilidades e especializações sobre um único cliente. A organização emprega uma variedade de técnicas para modificar algum objeto específico e a seleção, combinação e or‐ dem de aplicação são determinadas por realimen‐ tação pelo próprio objeto. O hospital e a indústria de construção civil, por exemplo, u lizam este po de organização. 9.3. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS Para se defrontar com os desafios exter‐ nos, impostos pelo ambiente, e os desafios inter‐ nos, impostos pela tecnologia, as organizações, segundo Parsons apud Chiavenato (2000), diferen‐ ciam‐se em três níveis organizacionais, a saber: Nível ins tucional ou estratégico‐ Cor‐ responde ao nível mais elevado da empresa, com‐ posto dos diretores, proprietários ou acionistas e dos altos execu vos. É o nível em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os obje vos da organização, bem como as estratégia para alcançá ‐los. Por manter uma interface com o ambiente, lida com a incerteza. Nível intermediário‐ Também chamado nível mediador ou nível gerencial, é o nível coloca‐ do entre o nível ins tucional e o nível operacional, e que cuida da ar culação interna entre estes dois níveis. Atua na escolha e capacitação dos recursos necessários, bem como na distribuição e coloca‐ ção do que foi produzido pela empresa nos diver‐ sos segmentos do mercado. Lida com problemas de adequação das decisões tomadas ao nível ins ‐ tucional com as operações realizadas no nível ope‐ racional. Nível operacional‐ Também denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o nível localiza‐ do nas áreas inferiores da organização. Nesse ní‐ vel, as tarefas são executadas e as operações reali‐ zadas. 9.4. A TEORIA CONTINGENCIAL E A ENFERMAGEM Nas ins tuições de saúde, a Teoria con‐ ngencial pode ser percebida como referencial de propostas administra vas de um ou mais adminis‐ tradores, mas não embasando polí cas e diretri‐ zes ins tucionais (Kurcgant, 1991). Essa teoria, a cada dia cresce como refe‐ rencial teórico para desenvolvimento da adminis‐ tração em enfermagem. Observa‐se a integração deste referencial teórico em cursos de formação de enfermeiros, onde essas escolas de enferma‐ gem ensinam o emprego de um método do Plane‐ jamento Estratégico Situacional como um dos ins‐ trumentos administra vos dos Serviços de Enfer‐ magem. O próprio desenvolvimento do Sistema Único de Saúde (SUS), com a descentralização do poder decisorial em saúde, por ter inserido em sua estrutura elementos da teoria con ngencial, tem contribuído para que isso aconteça. Como tam‐ bém, são desenvolvidos estes programas levando em consideração a(s) realidade(s) local(is), ou seja, a variável ambiental determinando as ações de saúde, e determinando o emprego das tecnologias disponíveis para a realização destas ações. Tendo o enfermeiro, neste contexto, como agente pla‐ nejador e executor destas ações.
- 46. 46 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem
- 47. As Teorias Administravas e a Enfermagem 47 10. CONSIDERAÇÕES FINAIS As teorias administra vas foram pro‐ fundamente influenciadas pelos filósofos, pelas organizações: militares, da Igreja Católica, dando cada uma a sua contribuição. O efeito cumula vo e grada vo ao longo dos anos, de cada teoria administra va, que sur‐ giu, para responder aos problemas empresariais da época, se transformou de empirismo para ciên‐ cias, e, são aplicáveis em situações atuais. O admi‐ nistrador precisa conhecê‐las, para tê‐las como base, pois a medida que a administração se de‐ fronta com novas situações que surgem no decor‐ rer do tempo, as doutrinas e as teorias administra‐ vas precisam adaptar suas abordagens ou modifi‐ cá‐las para con nuarem úteis e aplicáveis. Os Serviços de Enfermagem, tanto no setor privado como no setor público, a cada novo época, tem‐se u lizado das teorias administra vas de forma adaptadas, observando seus pontos po‐ si vos, como resgate, para sua aplicabilidade. Na Teoria Cien fica a enfermagem bus‐ cou a idéia de sistema de gestão da qualidade, com uma visão de trabalho em equipe (cooperação), para os serviços de enfermagem. Da Teoria Clássica, buscou a compreen‐ são e adoção das funções administra vas. Na teoria das Relações Humanas, muitos enfermeiros tem u lizado a liderança par cipa va para melhor entrozamento e conhecimento da realidade do trabalho e da clientela, e assim, pres‐ tar uma assistência de qualidade. Na Teoria Burocrá ca a enfermagem in‐ corporou com afinco as caracterís cas desta teo‐ ria, e consequentemente sofre as suas disfunções. Da Teoria dos Sistemas, buscou‐se o equi‐ líbrio entre a organização e o ambiente. Com a Teoria Con ngencial, que é uma evolução da teoria sistêmica, procurou‐se explicar que não há nada de absoluto nos princípios de Organização. Onde os aspectos universais e nor‐ ma vos devem ser subs tuídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e tecnologia. A administração é uma das ferramentas do Serviço de Enfermagem, para a organização do seu trabalho, e assim, gerar resultados de uma assistência sistema zada e produzir conhecimen‐ tos para o desenvolvimento da profissão e resga‐ tar sua credibilidade junto à sociedade. Para os enfermeiros se defrontarem com novos desafios externos, impostos pelo ambiente, e os desafios internos, imposto pela tecnologia nas organizações hospitalares e nos Serviços de Enfermagem, faz‐se necessário que o administra‐ dor de enfermagem conheça e aplique de forma adaptada as teorias administra vas como referen‐ cial de propostas administra vas para o cresci‐ mento de gerência em enfermagem. Os administradores dos Serviços de Enfer‐ magem deverão ter, além de liderança e credibili‐ dade, sensibilidade para conseguir ter sempre uma visão de futuro e senso de direção, ou seja, enxergar à frente. As suas funções devem trans‐ cender aos cargos e aos excessos de normas rígi‐ das, buscando determiná‐las de forma con ngen‐ cial, situacional e sistêmica.
- 48. 48 As TeoriasAdministra vas e a Enfermagem
- 49. As Teorias Administravas e a Enfermagem 49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARNDT, C. HUCKABAY, L. M. D. Administração em enfermagem. Trad. De Maria Stella Teixeira de oliveira e Clenir Bastos Marra Pereira. Rio de Janei‐ ro, Interamericana, 1983. CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da ad‐ ministração. 6 ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio básico da língua portuguesa. Rio de Janeiro. Nova Fronteira, 1988. KURCGANT, P. As teorias de administração e os serviços de enfermagem. In: KURCGANT, P. (org.). Administração em Enfermagem. São Paulo, EPU, 1991. Cap. 1, p. 3‐13. KWASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração: uma síntese. 2a ed. ‐ São Paulo: Atlas, 1989. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administra‐ ção: da escola cien fica à compe vidade em organização globalizada. São Paulo :Atlas, 1997. MORGAN, G. Imagens da organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo. Atlas, 1996. MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 21 ed. São Paulo, Pioneira. 1997. PASSOS, E. S. De anjos a mulheres. Ideologias e valores na formação de enfermeiras. Salvador. EDUFBA/EGBA, 1996. RESENDE, A. L. M. de. Saúde: Dialé ca do pensar e do fazer. São Paulo. Cortez, 1986. SILVA. G. B. de. A enfermagem profissional: análi‐ se crí ca. 2 ed. São Paulo, Cortez, 1989. Cap. 3, p. 69‐93. Medicina e enfermagem na sociedade bra‐ sileira. SOUTO‐DE‐MOURA, L. C; SOUTO‐DE‐MOURA, G. M. S. Notas de Aula Sobre a Evolução Histórica das Polí cas de Saúde no Brasil. Rev gaúcha Enferma‐ gem. v. 18, n.2, p. 94‐103, jul. 1997.