Liderança e influência no Brasil

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS - EBAPE
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E DE PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS DE
INFLUÊNCIA UTILIZADAS PELOS LÍDERES BRASILEIROS
VITOR LUCIANO DE ALMEIDA BENEVIDES
RIO DE JANEIRO
2010

1
VITOR LUCIANO DE ALMEIDA BENEVIDES
OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS DE
INFLUÊNCIA UTILIZADAS PELOS LÍDERES BRASILEIROS
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública
e de Empresas como requisito obrigatório do Curso de Mestrado
Executivo em Gestão Empresarial.
Orientador: Professor Doutor Filipe Sobral
Rio de Janeiro, RJ
2010

2
AGRADECIMENTOS
Agradeço:
A Deus, pela luz, força e inspiração ao me guiar durante toda a minha caminhada na vida;
Ao professor Filipe Sobral, profissional e amigo, pelo alto nível de seriedade e competência
profissionais demonstradas tanto nas aulas de Comportamento Organizacional quanto ao
longo da orientação do projeto, pela disponibilidade, incentivo e motivação ao longo desta
jornada e, principalmente, por ter sempre acreditado, inúmeras vezes mais do que eu mesmo,
em nosso trabalho;
Aos meus irmãos e meus amigos, por estarem sempre ao meu lado nos momentos de
dificuldade e reflexão;
À FGV, por ter envidado esforços e superado barreiras para contribuir de forma significativa
para a realização desta pesquisa ao disponibilizar sua base de e-mails;
Aos demais professores do curso de mestrado Executivo em Gestão Empresarial da FGV, que
muito contribuíram para o enriquecimento tanto do meu lado profissional quanto pessoal;
Aos funcionários de apoio administrativo da FGV, pela simpatia, presteza, colaboração,
carinho e respeito aos mestrandos;
Aos mestrandos da turma 2008, pelo companheirismo, pelas verdadeiras amizades, pelos
chopes e momentos de descontração e pela troca de experiências e de idéias ao longo do
curso.

3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Jose Campos Benevides e Angela Maria de Almeida
Benevides, pela educação que puderam me oferecer e pelo incentivo e apoio dado nos
momentos difíceis que surgiram ao longo do curso e da vida. A minha amada mulher Tathiana
Martins Borges Fontoura pela compreensão nos momentos em que eu estava distante
concentrado em meus estudos e por ter sempre acreditado neste momento.

4
"A vida não é a arte de responder, mas a possibilidade de se perguntar."
Autor Desconhecido

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RESUMO
As organizações são alvos constantes de mudanças impostas pelo ambiente em que estão
inseridas, seja por consequência das incertezas macroeconômicas, pela evolução constante
dos sistemas de comunicação, pela concorrência ou por outros fatores que exigem uma
adaptação rápida e consistente para se manterem competitivas. Neste contexto, as
competências interpessoais são apontadas como fator determinante para o sucesso e os
indivíduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e promovendo crescimento e
desenvolvimento organizacional sustentável, são percebidos como líderes. Este trabalho tem
como objetivo conhecer e identificar os principais estilos de liderança encontrados nas
organizações brasileiras e as táticas de influência utilizadas pela liderança para conseguir o
apoio de seus subordinados, pares e chefes na realização de seus projetos e no alcance das
metas e objetivos traçados. Para tanto, foi realizada uma pesquisa tipo survey com a utilização
de questionários específicos que permitiram avaliar comportamentos e práticas da liderança.
Com os resultados obtidos foi possível identificar a incidência dos estilos de liderança e das
táticas de influência nas organizações, bem como verificar a eficácia dos mesmos.
Palavras-chave: Organização. Estilos de liderança. Táticas de Influência. Comportamento.

6
ABSTRACT
Organizations are a constant target for changes imposed by the environment in which they
operate; whether as a consequence of macroeconomic uncertainty, constant evolution of the
communication systems, competition, or as a result of any other factors that demand fast and
solid changes in order to maintain competitiveness. In this context, interpersonal skills emerge
as a determining factor for success, and individuals that are able to readapt themselves,
redefining priorities and promoting sustainable growth and organizational development, are
perceived as leaders.
This study aims to assess and identify major leadership styles noticed in Brazilian
organizations and the influence tactics used by leaders in order to achieve the support of their
subordinates, peers and superiors in carrying out their projects and to achieve previously
defined goals and objectives
The result was based on a survey containing specific questions which allowed the assess of
attitudes and practices of leadership. With these results it was possible to identify the impact
of the leadership styles and influence tactics inside organizations, and to verify their
effectiveness.
Keywords: Organization, Leadership Styles, Tactics Influence and Behavior

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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Continuum de Tannenbaum e Schmidt ............................................................. 22
FIGURA 2 – Grade gerencial.................................................................................................. 24
FIGURA 3 – Liderança situacional de Hersey e Blanchard.................................................... 27

8
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Distribuição da mostra por nível hierárquico da liderança ............................. 62
GRÁFICO 1 – Distribuição da mostra por faixa etária da liderança ...................................... 62

9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Classificação das táticas proativas de Yukl ..................................................... 42
QUADRO 2 - Relações da liderança transacional e táticas de influência............................... 50
QUADRO 3 - Relações da liderança transformacional e táticas de influência....................... 53

10
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Média, variância, desvio padrão e Cronbach´s Alpha - táticas de influência ... 63
TABELA 2 - Estatística KMO e Teste de esfericidade de Bartlett – táticas de influência..... 64
TABELA 3 - Diagonal principal da matriz anti-imagem – táticas de influência.................... 65
TABELA 4 -= Matriz de variância total explicada – táticas de influência (10 fatores).......... 67
TABELA 5 - Matriz de variância total explicada – táticas de influência (11 fatores)............ 68
TABELA 6 - Matriz de comunalidades – táticas de influência............................................... 69
TABELA 7 - Matriz de rotação dos fatores – táticas de influência ........................................ 70
TABELA 8 - Análise de Variância (ANOVA) – Táticas de Influência.................................. 71
TABELA 9 - Comparação das médias dos gêneros – táticas de influência............................ 72
TABELA 10 - Comparação das médias das faixas etárias – táticas de influência.................. 72
TABELA 11 - Matriz múltiplas comparações de Boneferroni da faixa etária – táticas de
influência........................................................................................................ 73
TABELA 12 - Comparação das médias dos níveis hierárquicos – táticas de influência ........ 74
TABELA 13 - Matriz múltiplas comparações de Boneferroni do nível hierárquico – táticas
de influência .................................................................................................... 75
TABELA 14 - Média, variância, desvio padrão e Cronbach´s Alpha – estilos de liderança.. 77
TABELA 15 - Estatística KMO e teste de esfericidade de Bartlett – estilos de liderança...... 78
TABELA 16 - Diagonal principal da matriz anti-imagem – estilos de liderança – 69 .......... 79
TABELA 17 - Matriz de variância total explicada – estilos de liderança (4 fatores) ............. 80
TABELA 18 – Matriz de comunalidades – estilos de liderança (4 fatores)............................ 81
TABELA 19 - Matriz de rotação dos fatores – estilos de liderança (4 fatores)...................... 82
TABELA 20 - Matriz de variância total explicada – estilos de liderança (3 fatores) ............. 83
TABELA 21 - Matriz de comunalidades – estilos de liderança (3 fatores) ............................ 83
TABELA 22 - -Matriz de rotação dos fatores – estilos de liderança (3 fatores)..................... 84
TABELA 23 - Análise de variância (ANOVA) – estilos de liderança.................................... 86
TABELA 24 - Comparação das médias do gerenciamento por exceção ativo ....................... 86
TABELA 25 - Média, variância, desvio padrão e Cronbach´s Alpha – performance............. 87
TABELA 26 – Estatística KMO e teste de esfericidade de Bartlett – performance................88
TABELA 27 - Diagonal principal da matriz anti-imagem – performance.............................. 88
TABELA 28 - Matriz de variância total explicada – performance ......................................... 89

11
TABELA 29 - Matriz de comunalidades e matriz dos fatores – performance........................ 89
TABELA 30 - Matriz da regressão linear – performance x estilos de liderança .................... 90
TABELA 31 - Matriz da regressão linear – performance x táticas de influência................... 91
TABELA 32 - Matriz da regressão linear – estilos de liderança x táticas de influência......... 92

12
LISTA DE SIGLAS
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
MAS Measure of Sample Adequacy
MLQ Multifactor Leadership Questionnaire
Target IBQ-G Influence Behavior Questionnaire (Táticas de Influência)

13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................14
1.1 Contextualização............................................................................................................14
1.2 Problema de pesquisa....................................................................................................16
1.3 Objetivo de pesquisa......................................................................................................16
1.4 Objetivos Intermediários..............................................................................................17
1.5 Relevâncias da pesquisa................................................................................................17
1.6 Contorno e delimitações da pesquisa...........................................................................18
2 REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................................19
2.1 Liderança........................................................................................................................19
2.2 Evolução da teoria da liderança...................................................................................20
2.3 Liderança transformacional, transacional e laissez-faire ..........................................32
2.3.1 Liderança transacional................................................................................................34
2.3.2 Liderança transformacional........................................................................................36
2.3.3 Liderança laissez-faire ................................................................................................39
2.4 Táticas de influência......................................................................................................40
2.5 Modelo conceitual e hipóteses.......................................................................................47
3 METODOLOGIA.............................................................................................................55
3.1 Caracterização da pesquisa ..........................................................................................55
3.2 População e amostra......................................................................................................55
3.3 Procedimento de coleta de dados .................................................................................56
3.4 Instrumento de pesquisa...............................................................................................58
3. 5 Limitações do método...................................................................................................60
4 ANÁLISE DE DADOS.....................................................................................................61
4.1 Análise descritiva ..........................................................................................................61
4.1 Análise estatística...........................................................................................................63
4.1.1 Táticas de influência ...................................................................................................63
4.1.2 Estilos de liderança......................................................................................................76
4.1.3 Performance.................................................................................................................87
4.1.4 Verificação das hipóteses ............................................................................................91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................95

14
5.1 Resultados ......................................................................................................................95
5.2 Contribuições.................................................................................................................96
5.3 Limitações do estudo.....................................................................................................97
5.4 Recomendações de estudos futuros..............................................................................98
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................99
APÊNDICE ..........................................................................................................................107

15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Ao longo das últimas décadas, as organizações têm vivenciado inúmeras alterações, desde a
estrutura de seu capital econômico até as relações existentes entre os indivíduos e destes com
a própria instituição. Dia após dia, pessoas de diferentes origens, religiões, formações
acadêmicas e visões políticas se reúnem em empresas ou organizações a fim de exercerem
suas atividades profissionais. Esta heterogeneidade de indivíduos transparece nas divergências
de pensamentos, métodos e formas adotadas para realização de tarefas, comuns à organização.
Em contraste com estas personalidades individuais, as personalidades coletivas somente
emergem e se tornam indivíduos quando começam a interagir como conjunto. Etzioni (1964)
apud Hall (2004) expõe que as organizações são entidades sociais ou agrupamentos humanos
deliberadamente criados e recriados para atingir metas específicas.
Nunes (2008), recorrendo à escola clássica, define organização como um conjunto de duas ou
mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, de forma coordenada
e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo
pré-determinado através da ação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou
não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Neste contexto, onde organizações são criadas para atingir metas ou objetivos específicos,
McWhinney (1997) descreve liderança como o mais importante fator singular para atingir
soluções. Yukl (1998) apud Jacobs e Jaques (1990) descreve liderança como sendo o processo
de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo ao provocar o desejo de despender
este esforço para se atingir o objetivo.
A liderança também é vista como um fenômeno de construção social no qual o líder interage
com seus liderados (SMIRCICH; MORGAN, 1982). As interações entre líderes e liderados
são importantes para o contexto social e devem buscar principalmente sinergia para alcançar
metas e corresponder às expectativas das organizações para as quais desempenham suas
funções.

16
Esta relação de dependência entre o líder e seus liderados e vice-versa é tácita, entretanto,
nem sempre existe uma interação harmoniosa, cuja causa pode ser atribuída ao tipo de
liderança exercida, ao grupo ou à organização. Todavia, a falta de sinergia resulta em perdas
para todas as partes, principalmente para a organização. Assim, fazer com que grupos e
pessoas sigam estratégias, políticas e procedimentos é fundamental para o alcance dos
resultados esperados. Liderança é, pois, o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado em direção à realização de um objetivo (RAUCH; BEHLING, 1984).
Liderança com base na influência é definida por Raven (1990, p. 495) como "uma mudança
na opinião, na atitude, ou no comportamento de uma pessoa (o alvo da influência) que resulta
da ação, ou da presença de outra pessoa (agente da influência)."
A convicção individual de que suas atividades são as mais relevantes para os objetivos da
corporação levam integrantes dos mais variados níveis hierárquicos a utilizar diferentes táticas
na tentativa de influenciar os demais a agirem conforme sua vontade, exercendo, mesmo que
de forma inconsciente, o poder, que segundo Etzioni (1968, p. 98) é "a habilidade de um ator
de induzir o outro a seguir sua orientação."
O sucesso deste processo, pelo qual pessoas persuadem outras a seguir seus conselhos,
sugestões ou ordens é definido como influência (KEYS; CASE, 1990). A influência pode ser
realizada por meio da utilização de inúmeras táticas, entretanto, a análise da melhor tática a
ser empregada deve considerar muitos fatores, dentre eles a situação, o influenciador, o
influenciado, o grupo e os recursos disponíveis e o contexto sócio-cultural no qual a
organização está inserida.
Em suma, em todas as organizações pessoas tentam influenciar umas as outras e vários tipos
de comportamentos específicos são utilizados para exercer influência. Por esta razão, e a fim
de investigar mais formalmente a relação entre a liderança e os tipos de táticas de influência
utilizadas pelos líderes no exercício de suas atribuições, este projeto de pesquisa tem como
objetivo discorrer sobre os conceitos e formas de liderança e táticas de influência, bem como,
identificar a predominância destes conceitos nas organizações brasileiras, além de apontar as
relações significativas dos perfis de liderança com o tipo de tática utilizada para influenciar
seus grupos.

17
1.2 Problema de pesquisa
A liderança é hoje um dos principais aspectos de relevância e vantagem competitiva em uma
estratégia organizacional. As mudanças impostas pelo ambiente macroeconômico, pelo
desenvolvimento da tecnologia da informação e pela própria concorrência proporcionam
grandes transformações e desafios que afetam diretamente os perfis dos líderes nas
organizações.
A liderança, apesar de não ter sido devidamente pesquisada nas organizações como fator
produtivo ao longo da história da administração, foi freqüente e tradicionalmente
conceitualizada em termos de traços de personalidade, estilos de comportamento e fatores
contingenciais (VAN FLEET,1992; YUKL, 1989; AUBERT, 1991; BERGAMINI, 1994).
O processo de liderança envolve um processo de influência em todos os sentidos; i.e. de cima
para baixo, de baixo para cima e para os lados, orientado principalmente para o atendimento
de objetivos mútuos. Segundo Hollander (1978), a liderança não é apenas o cargo do líder,
mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.
Diante deste contexto coloca-se o seguinte problema: em que medida cada estilo de liderança
se utiliza de diferentes comportamentos para influenciar seguidores para atingir os objetivos
organizacionais?
1.3 Objetivo de Pesquisa
Identificar os estilos de liderança presentes nas organizações brasileiras e verificar a relação
das táticas de influência com os estilos de liderança e com os resultados obtidos pelos líderes.
1.4 Objetivos Intermediários
· Identificar os estilos de liderança que predominam nas organizações brasileiras;

18
· Identificar as principais táticas de influência que são utilizadas pelos líderes
brasileiros;
· Avaliar os estilos de liderança que proporcionam os melhores resultados segundo
percepção de seus seguidores;
· Avaliar as táticas de influência que proporcionam os melhores resultados segundo
percepção dos subordinados.
1.5 Relevâncias da pesquisa
A relevância do tema proposto pode ser atribuída à importância do tema "liderança" tanto
para fins acadêmicos quanto para fins organizacionais. Neste caso, o conhecimento dos traços
comportamentais dos líderes e das relações de influência destes com seus liderados são
valiosos para os resultados da organização. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik,
(1961, p. 24), liderança é 'uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através
do processo de comunicação, no sentido de se atingir de um objetivo específico ou objetivos'.
Vergara (1999) afirma que liderança está associada a estímulos e incentivos que podem
motivar as pessoas para realização da visão e dos objetivos organizacionais.
1.6 Contorno e delimitações da pesquisa
Lakatos e Marconi (1999) explicam que delimitar uma pesquisa é estabelecer limites para a
investigação. A limitação da pesquisa pode ser em relação ao aspecto, à extensão e a uma
série de outros fatores.
O Universo da presente pesquisa é formado por profissionais dos mais variados segmentos de
mercado com experiência mínima de um ano com o mesmo superior hierárquico. Cabe
ressaltar que os questionários de pesquisa foram disponibilizados para os respondentes no
período de dezembro de 2009 a abril de 2010 e serão avaliados com base na percepção dos
respondentes quanto a seu superior hierárquico.

19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Liderança
A liderança é um conceito controverso e de difícil definição (SOBRAL, 2008). Para Kouzes e
Posner (1991), a liderança é uma arte. O domínio desta arte da liderança vem com o domínio
de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderança é um processo de auto
desenvolvimento.
Bass (1990) cita os líderes como agentes de mudança, cujos atos afetam outras pessoas mais
do que as outras pessoas afetam seus atos. Para Hunter (2006, p. 20), liderar significa
conquistar as pessoas, envolvê-las para que coloquem sua mente, coração, criatividade e
excelência a serviço de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao máximo nessa missão.
Para Hunter, "Você não gerencia pessoas, você lidera pessoas."
Segundo Burns (1978), o processo de liderança é caracterizado por líderes induzindo
seguidores para a ação tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as
motivações, os desejos e as necessidades, as aspirações e as expectativas, tanto do líder
quanto do liderado.
Desenvolvidas ao longo do século XX, as teorias sobre liderança são umas das áreas mais
antigas de pesquisa científica e têm limitado seu foco de análise ao traço de personalidade,
comportamento e poder exercido pelo líder (YULK, 2002). A teoria da liderança sugere que o
comportamento de liderança tenha efeitos profundos em subordinados, inclusive como eles se
relacionam com o líder assim como um com o outro (BASS, 1990).
Uma das perspectivas é de que a liderança é intrínseca a alguns indivíduos, partindo do
pressuposto de que alguns indivíduos já nascem líderes e desta forma é possível identificar
traços de liderança. Essa idéia foi criticada por inúmeras linhas de pesquisa e com o tempo foi
substituída pela perspectiva do líder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende
do contexto, do ambiente e das características por ele desenvolvidas.

20
McWhinney (1997) define liderança como uma atividade apontada para trazer mudanças na
organização ou sistema social para melhorar a vida das pessoas. Segundo Locke (2003),
liderança é o processo de induzir outros a realizar ações na direção das metas comuns. Já de
acordo com Ogbonnia, K.S. (2007), liderança é a habilidade de integrar e maximizar com
sucesso recursos disponíveis nos ambientes interno e externo para atingir metas sociais ou
organizacionais.
Pearce e Ensley (2004) sugerem que a visão criada coletivamente com a liderança
compartilhada possa ter uma influência poderosa na dinâmica e no desempenho de muitas
equipes.
De acordo com Yukl e Van Fleet (1992), as teorias neocarismáticas da liderança são uma
aproximação híbrida e incluem elementos de muitas outras aproximações teóricas à liderança
(por exemplo, traços, comportamentos, atribuições e situações). A teoria da liderança afirma
que o comportamento da liderança tem um profundo efeito sobre os subordinados, inclusive
como eles relacionam consigo mesmos e em relação ao líder (Bass, 1990). Os estilos de
liderança que serão avaliados neste projeto terão como base a perspectiva comportamental.
2.2 Evolução da teoria da liderança
A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais exige o conhecimento prévio dos
caminhos pelos quais passaram as teorias administrativas ao longo do tempo.
Tradicionalmente, a ciência e a prática da liderança limitaram seu foco de investigação e o
investimento no desenvolvimento individual da liderança, ou seja, no desenvolvimento de
profissionais com atributos e habilidades para liderar, à frente de cargos de gestão. Esse foco
tradicional reconhece a liderança como propriedade de alguns poucos indivíduos, de quem a
organização torna-se dependente para o alcance de seus desafios.
O marco fundamental nos estudos e trabalhos acerca do executivo, que fluíram para a
discussão sobre liderança, é estabelecido por Barnard (1938) em seu livro: The functions of
the executive. Barnard destaca o papel do executivo como canal de comunicação e tomador de
decisões que emprestem qualidade e moralidade à coordenação da atividade organizada. A

21
autoridade é tida como fruto da interação e depende de aceitação, compreensão, consistência
organizacional e capacidade individual.
Após o trabalho de Barnard, os estudos destinaram-se a procurar traços sociais, físicos,
intelectuais ou de personalidade, capazes de diferenciar líderes de não líderes, acreditando ser
a liderança nata e não construída, privilegiando fatores como inteligência e dominação.
Instauram-se as Teorias dos Traços. O líder poderia ser visto como fato psicossocial,
carismático ou grande homem histórico, ou seja, aquele com qualidades superiores como
idade, altura, saúde, energia, beleza, inteligência, instrução, julgamento, originalidade,
adaptabilidade, ambição, iniciativa, integridade, confiança em si, senso de humor, etc.
(AUBERT, 1991).
Por mais de meio século, pesquisas frustradas procuraram identificar traços que garantissem o
sucesso dos líderes. Descobertas cumulativas revelaram que não existem traços universais,
que os traços prevêem melhor a liderança em situações fracas que fortes; deixam pouco claras
ou evidentes as relações de causa e efeito do sucesso na liderança; servem mais para prever o
surgimento da liderança do que para distinguir os líderes eficazes dos ineficazes (ROBBINS,
2002). Apesar dessas limitações, a teoria dos traços serviu, em parte, para explicar porque
algumas pessoas buscam posições de liderança e porque agem de forma distinta quando em
posições de liderança (SANTOS (2003). Segundo Sobral (2008), as comparativas dos traços
dos líderes com os indivíduos comuns revelaram que os líderes têm determinados traços de
personalidade – como determinação, iniciativa, autoconfiança, inteligência, honestidade ou
integridade – mas as pessoas que têm estes traços não são (e nem sempre se tornam)
necessariamente líderes. Já pesquisas de comparação de líderes eficazes com os líderes não
eficazes, apesar de ressaltar as mesmas características necessárias a um líder, revelaram que a
liderança eficaz não depende de um conjunto particular de características e sim do
ajustamento das características do líder à situação.
Após o movimento dos traços, no final da década de 40, a abordagem muda seu foco para o
comportamento dos líderes, surgindo as Teorias Comportamentais. Estas tentaram verificar
não o que os líderes eram, mas o que faziam, procurando isolar as características
comportamentais de líderes eficazes.

Essas teorias tornaram-se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de
desenvolvimento de líderes, já não mais considerados natos ou inatos, conforme preconizava
a teoria dos traços. As pesquisas da época procuraram an
liderança sobre o relacionamento interno do grupo com ênfase no contínuo comportamento
autocrático-autoritário desenvolvido por Tannenbaum e Schmid (
a. estilo democrático – caracterizado pela participação e envol
processo de tomada de decisão, pela delegação da autoridade e pela decisão em conjunto
da forma e dos métodos de trabalho. Poder do líder conferido pelo grupo e preocupação
com as relações humanas;
b. estilo autocrático - caracter
decisão. Poder do líder conferido pela posição e foco na tarefa;
c. estilo Laissez-faire – para além dos anteriores, em que o líder deixa o grupo a seu próprio
cargo.
O reconhecimento dos estilos auto
liderança (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
FIGURA 1
Fonte: Sobral
Esse contexto instigou os pesquisadores da Universidade de Michigan a identificarem quais
os padrões de liderança resultariam em desempenho eficaz. Os estudos relativos a essas
características resultaram em dois tipos de comportamento de liderança: centrad
se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de
a teoria dos traços. As pesquisas da época procuraram analisar o impacto dos estilos de
autoritário desenvolvido por Tannenbaum e Schmid (FIG. 1) onde:
caracterizado pela participação e envolvimento dos funcionários no
caracterizado pela centralização da autoridade e do processo de
decisão. Poder do líder conferido pela posição e foco na tarefa;
para além dos anteriores, em que o líder deixa o grupo a seu próprio
O reconhecimento dos estilos autocrático e democrático foi confirmado em vários estudos de
liderança (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
FIGURA 1 – Continuum de Tannenbaum e Schmidt
Sobral; Peci, 2008, p. 218.
características resultaram em dois tipos de comportamento de liderança: centrad
22
se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de
alisar o impacto dos estilos de
vimento dos funcionários no
izado pela centralização da autoridade e do processo de
para além dos anteriores, em que o líder deixa o grupo a seu próprio
crático e democrático foi confirmado em vários estudos de
características resultaram em dois tipos de comportamento de liderança: centrado no

23
funcionário – orientado para relações humanas; e centrado na produção – orientado para a
tarefa. A partir daí foi possível fazer um paralelo entre essas duas orientações e os conceitos
autoritário e democrático (HERSEY; BLANCHARD, 1986; SCHERMERHORN et al. 1999).
Na sequência, Hersey e Blanchard (1986), Schermerhorn et al. (1999), Robbins (2002) e Yukl
(2002) destacam os estudos desenvolvidos pela Ohio State University que definiram liderança
como o comportamento de um indivíduo ao dirigir as atividades do grupo, visando à
consecução de um objetivo. As pesquisas realizadas indicaram que os comportamentos dos
líderes eram percebidos em termos de duas dimensões independentes: estrutura de iniciação e
estrutura de consideração.
Para Robbins (2005), a estrutura de iniciação refere-se à capacidade que o líder possui de
estruturar o seu trabalho e o trabalho dos seus funcionários para alcançar as metas definidas
pela organização. O líder com alto grau de estrutura de iniciação delega tarefas, estabelece
padrões de desempenho e enfatiza o cumprimento de prazo. Ainda segundo Robbins (2005), a
estrutura da consideração caracteriza-se por relacionamentos baseados na confiança mútua,
respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os seus sentimentos.
Estas pesquisas, realizadas nos anos 50, nos EUA, revelaram a importância de não só
identificar os aspectos do comportamento do líder, mas também mensurá-los. Os resultados
das pesquisas de Michigan e Ohio levaram os pesquisadores a propor uma visão
bidimensional do estilo de liderança, questionando a premissa do continuum dos estilos de
liderança de Tannenbaum e Schmidt. De acordo com Melo (2001), as conclusões do estudo
de Michigan estão em estreita sintonia com as pesquisas da Universidade Estadual de Ohio,
pois as duas dimensões identificam comportamentos de líderes voltados para a tarefa,
voltados para o relacionamento, ou para ambos.
Os trabalhos de Blake e Mouton (1964) resultaram na proposta do Grid Gerencial baseada na
maneira pela qual os três atributos universais das organizações estão interligados entre si:
orientação para produção, orientação para pessoas e hierarquia. A forma como o gerente
conjugaria tanto a orientação para a produção quanto a orientação para pessoas definiria, em
última instância, a forma como ele empregaria o atributo "hierarquia". Desta forma, os atores
construíram uma grade gerencial para alocar os comportamentos baseados na combinação

24
dessas duas dimensões de estilo de liderança. Cada uma dessas dimensões é medida por meio
de uma escala de 1 a 9, cuja combinação permite identificar 81 posições possíveis para o
estilo de liderança conforme FIG. 2.
FIGURA 2 – Grade gerencial
Fonte: Sobral; Peci, 2008, p. 220.
Estilo (9.1) - representa a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas.
Caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral,
age de maneira centralizadora e controladora. A eficiência das atividades resulta de medidas
relacionadas com as condições de trabalho no sentido de que os elementos humanos
interfiram o menos possível. O gerente que opera na posição 9.1 pode ser caracterizado como
"exímio executor de tarefas", ele se preocupa e age em função da produção.
Estilo (1.9) – Neste caso, a preocupação máxima é para com as pessoas e mínima com a
produção. Caracteriza o líder que busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que
tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. A atenção conduz a um
ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordial e descontraído. As relações
humanas são importantes, o grupo é a unidade-chave da organização.
Estilo (1.1) – representa a preocupação mínima com relação à produção e com relação às
pessoas. Caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder,
9 (1,9) (9,9)
8
7
6
5 (5,5)
4
3
2
1 (1,1) (9,1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 2 - Grade Gerencial
Preocupaçãocomaspessoas
Preocupação com a produção
Gerencia
emprobecida
Gerencia
de tarefas
Gerencia
em equipe
Gerencia de
meio-termo
Gerencia de
clube de campo

25
em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, pouco se espera dele e pouco ele
oferece. De acordo com os autores, a abordagem 1.1 raramente é encontrada nas organizações
onde as ações não são repetitivas e onde cada situação apresenta um conjunto de problemas a
serem resolvidos. Para eles, a pessoa que adota esse estilo pode ser descrita como estando
"perdida entre" ao invés de "estar administrando pessoas".
Estilo (5.5) - o meio-termo, ou seja, a orientação para a produção é tão importante quanto à
orientação para com as pessoas. Este tipo de líder procura manter o equilíbrio entre os
resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. O desempenho adequado da
organização se torna possível pelo equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a
manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas.
Estilo (9.9) - estilo onde a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza
o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados mediante a
integração na busca de objetivos comuns. Para Blake e Mouton (1964) a diferença entre o
estilo 9.9 e os demais está na fixação de objetivos e no emprego deste recurso como
abordagem gerencial básica para vários problemas. As pessoas devem estar envolvidas nos
objetivos da organização e no cumprimento das metas.
Nas abordagens cuja ênfase foi os estilos de liderança, destacam-se também os trabalhos de
Likert (1961) e McGregor (1966). Foi Likert o iniciador da utilização de escalas em suas
pesquisas que, com base na dimensão humana do líder, propunha-se descobrir o padrão geral
dos gerentes de alta produção em comparação com o padrão seguido por outros gerentes.
Conclui-se que o comportamento democrático do líder é o mais produtivo, ao mesmo tempo
em que se questiona a existência de um único estilo normativamente bom ou ideal, aplicável a
todas as situações.
McGregor (1966) apresenta sua Teoria X e Teoria Y, em que retoma a idéia do poder do líder
decorrente da posição que ocupa ou poder conferido pelo grupo. Na Teoria X, as organizações
partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade,
preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela
punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Já a Teoria Y, parte da hipótese de que as pessoas são
criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o

26
descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, sendo fundamental
proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal.
No início da década de 60, a idéia do comportamento ideal do líder parecia pouco realista. A
evolução dos estudos mostrou que prever o sucesso da liderança era mais complexo do que
isolar traços ou comportamentos e deveriam ser consideradas as condições situacionais
(MELO, 2001).
As pesquisas sobre liderança passaram então a ter novo enfoque. Desta vez, o estudo buscou,
além da análise do comportamento dos líderes, identificar as situações que pudessem
determinar a eficácia de um líder em relação a outro sob o mesmo contexto (ROBBINS,
2005).
Swella (2005) enfatiza a utilização da abordagem comportamental pelo líder como ponto de
partida, mas argumenta ser desnecessário enfocar as relações e as tarefas em todas as
circunstâncias ou em todos os momentos. A recomendação é que, dependendo das variáveis
situacionais (natureza da tarefa, relacionamento entre o líder e liderado e o poder da posição
ocupada pelo líder) o líder pode deslocar o foco, ou sobre a tarefa, ou sobre os
relacionamentos, ao invés de se focar em ambos ao mesmo tempo.
Nas obras de Fred Fielder iniciam-se os estudos das Teorias das Contingências, trazendo o
conceito do líder adaptativo. Este modelo propõe que a eficácia do desempenho do grupo
depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe
proporciona. Assim, para melhorar a eficácia devemos mudar o líder para que ele se encaixe
na situação ou modificar a situação para que se torne adequada ao líder. Fiedler busca
relacionar os estilos de liderança voltados para tarefa e os estilos de liderança voltados para o
relacionamento com as três dimensões contingenciais identificadas em seus estudos que
definem os fatores determinantes da eficácia da liderança. São elas: as relações entre líder e
liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posição. A primeira dimensão representa o grau
de confiança, credibilidade e respeito dos membros para com o líder, a segunda, se as tarefas
são estruturadas ou não e a terceira, o grau de influência do líder quanto à tomada de decisões
(ROBBINS, 2005).

27
Hersey e Blanchard (1986) também utilizaram as dimensões da tarefa e do indivíduo para
fundamentar sua teoria batizada como "Liderança Situacional", na década de 70. Para os
autores, o estilo de liderança de uma pessoa refere-se ao padrão comportamental que ela
manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas. Assim, a liderança
situacional baseia-se numa inter-relação entre: o direcionamento oferecido pelo líder, a
quantidade de apoio emocional e o nível de maturidade dos subordinados em relação à tarefa.
Entende-se por maturidade a prontidão, disposição para assumir responsabilidades, desejo
para desempenhar tarefas e dirigir seu próprio comportamento. Na liderança situacional está,
portanto, implícita a idéia de que não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
Os estilos de liderança – determinar, persuadir, compartilhar e delegar – são uma combinação
de tarefa e de relacionamento. O comportamento a ser adotado pelo líder deverá ser em
função do nível de maturidade das pessoas que deseja influenciar. Sendo assim, cabe ao líder
ajudar seus subordinados a amadurecer, até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos
a fazê-lo. Indicados por uma curva prescritiva, em forma de sino, esses estilos de liderança
passam pelos quatro quadrantes: relacionamento alto e tarefa baixa; relacionamento baixo e
tarefa alta; tarefa alta e relacionamento alto; tarefa alta e relacionamento baixo (FIG. 3).
FIGURA 3 – Liderança situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Sobral; Perci, 2008, p. 223.

28
Para Maximiano (2000), um dos pontos fortes da teoria é o reconhecimento de que a
competência e a motivação são elementos essenciais no processo de liderança e o
reconhecimento de que a maturidade não é estática e uma das críticas ao modelo é a
impossibilidade de medir a maturidade das pessoas.
Com seu artigo, "A path goal theory of leader effectiveness", House (1971) incluiu a variável
"motivação" nos estudos situacionais ao adequar a Teoria caminho–meta ao contexto da
liderança. O autor sugere que o líder deve motivar seus liderados estimulando expectativas
positivas no que se refere aos objetivos da organização e suas consequentes recompensas
individuais. Os subordinados também precisam estar confiantes de que os caminhos pelos
quais os líderes os guiam rumo à obtenção de tais objetivos são os mais adequados. Assim, os
fatores motivacionais dessa teoria estão associados à percepção de liderados sobre suas
recompensas quando do alcance de metas (objetivos), bem como suas confianças de que os
caminhos rumam para tal ganho e que são os que apresentam as maiores chances de sucesso
(HOUSE, 1971).
Segundo Robbins (2005), a teoria identifica quatro comportamentos de liderança:
Ÿ O líder diretivo, encorajador, participativo, aquele que faz com que as tarefas sejam
executadas.
Ÿ O líder apoiador, aquele que está atento às necessidades de seus liderados.
Ÿ O líder participativo, aquele que envolve seus funcionários no processo de tomada de
decisão.
Ÿ O líder orientado para a conquista, aquele que fixa metas desafiadoras, confia e espera o
melhor desempenho de seus liderados.
Segundo Sobral (2008), a teoria caminho-meta baseia-se também em dois conjuntos de
variáveis situacionais: as características pessoais dos seguidores e as pressões e exigências
ambientais do local de trabalho com as quais os subordinados precisam lidar par atingir suas
metas.
Melo (2001) ressalta que as pesquisas realizadas têm apoiado a lógica dessa abordagem e
esclarece que o desempenho e satisfação dos empregados são influenciados positivamente

29
quando o líder compensa aquilo que falta tanto no empregado quanto na distribuição das
tarefas.
Após a teoria da Liderança Situacional surge a Teoria da Troca entre Líderes e Liderados
(LMX), que reconhece a diferença de tratamento do líder em relação a diferentes grupos que
se constituem. Os grupos tidos como grupo de dentro - pequeno grupo de liderados de
confiança do líder que recebem parcela desproporcional de atenção, sendo alvo de privilégios
especiais – diferencia-se dos grupos de fora que recebem menos tempo do líder e menos
recompensas. Evidências, embora não muito claras, apontam para a escolha dos membros "de
dentro" em função da similaridade de atitudes e características de personalidade, bem como
nível de competência superior ao dos demais membros (ROBBINS, 2002).
A essa teoria sucede-se ao Modelo de Participação e Liderança de Vroom e Yetton (1973),
que foca a tomada de decisão e sua consequente aplicação no exercício da liderança. Os
autores reconhecem que as estruturas da tarefa possuem demandas diferentes para as
atividades rotineiras e não rotineiras, e o comportamento do líder se ajusta à estrutura de
diferentes formas: autocrática, quando o líder toma decisão a partir dos dados que dispõe ou
obtém junto aos trabalhadores; consultativa, quando o líder decide a partir da consulta a
pessoas competentes ou membros do grupo; e coletiva, quando a decisão é do grupo, em
consenso, cabendo ao líder atuar como catalisador. Outras teorias contingenciais
demonstraram, ainda, que o estresse, a inteligência e a experiência são variáveis situacionais
importantes.
A conclusão que se chega após as Teorias das Contingências é que não há uma única e melhor
forma de liderar e que a crença de que algum estilo de liderança sempre será eficaz,
independentemente da situação, pode não ser verdadeira. Um conjunto de dados demonstra
que, em muitas situações, as ações do líder podem não ser relevantes devido a certas variáveis
individuais, de trabalho e organizacionais. Essas variáveis podem, por um lado, servir como
substitutos da liderança, ou seja, como uma reposição da influência do líder, tornando-a tão
desnecessária quanto redundante. São exemplos dessas variáveis: experiência, habilidade,
treinamento,orientação profissional, trabalho altamente estruturado, satisfação intrínseca no
trabalho, grupo de trabalho coeso. Outras variáveis podem neutralizar o impacto do líder
sobre os subordinados, consistindo-se nos neutralizadores, ou seja, naquelas variáveis que

30
evitam que o líder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de suas ações. São
exemplos de neutralizadores: indiferença com relação às recompensas, baixo poder de posição
do líder e líder fisicamente separado dos liderados (SCHERMERHORN et al.,1999;
ROBBINS, 2002 e YUKL, 2002).
As contribuições da análise de substitutos e neutralizadores da liderança residem na
perspectiva de uma maior consciência sobre o impacto das ações do líder no ambiente e diante
de seus liderados. A liderança nessa perspectiva passa a ser entendida como um dos aspectos,
uma das variáveis independentes dentro do modelo geral de comportamento organizacional, e
não como a variável definidora da realização dos objetivos organizacionais.
A partir da década de 80 novas abordagens ganham espaço, em especial a liderança
carismática e a transformacional. Schermerhorn et al.(1999) trata este grupo como A Nova
Liderança, enquanto Robbins (2002), que inclui a liderança visionária, batiza o conjunto de
Teorias Neocarismáticas. Essas teorias que procuram ver a liderança como mais próxima da
pessoa comum enfatizam comportamentos simbólicos e apelativos, tentando explicar como
líderes conseguem altos graus de comprometimento dos liderados (SANTOS, 2003).
Segundo Schermerhorn et al. (1999) e Robbins (2002), a Teoria da Liderança Carismática
aborda os líderes como aqueles que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter
um efeito profundo em seus seguidores. Possuem forte necessidade de poder, considerando-se
muito eficazes e convictos da moralidade de suas crenças. Seus seguidores lhes atribuem
feitos e capacidades heróicas de liderança. Os estudos sobre liderança carismática procuram
identificar as características destes líderes mediante sua diferenciação dos demais.
Consideram carismáticos aqueles que têm visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão,
são sensíveis às limitações ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo
comportamentos não comuns.
Algumas características são consideradas fundamentais para que os líderes sejam percebidos
como carismáticos, segundo análise feita por Jay Conger e Rasindra Kanengo:
• Autoconfiança – possuem confiança plena no próprio julgamento e habilidades.
• Visão – apresentam uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo.

31
• Habilidade de Articulação – eles podem esclarecer e formular sua visão de maneira
compreensível para os demais, demonstrando uma compreensão das necessidades dos
seguidores e, consequentemente, atuando como força motivadora.
• Forte convicção – os líderes carismáticos são tidos como fortemente comprometidos,
dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao auto-
sacrifício para realizar o que pretendem.
• Comportamento fora do habitual – os que têm carisma adotam atitudes vistas como
modernas, não convencionais e contrárias às normas. Quando bem sucedido, esse tipo de
comportamento desperta surpresa e admiração nos seguidores.
• Agentes de mudança – os líderes carismáticos são percebidos como agentes de mudança
radical, em lugar de mantenedores do status quo.
• Sensibilidade ao ambiente – fazem avaliações realistas das imposições ambientais e dos
recursos necessários para provocar a mudança.
Além de todos esses componentes importantes para a criação do carisma de um líder,
Cavalcanti (2006) ressalta que existe um caminho a percorrer. Primeiro, o indivíduo precisa
desenvolver a aura de carisma, tornando-se otimista, entusiasmado, comunicando-se com
palavras e com todo o corpo. Segundo, o indivíduo fixa metas atrativas para que as pessoas se
sintam estimuladas a segui-las. O terceiro passo é extrair o potencial das pessoas,
demonstrando confiança no seu desempenho.
Autores como Peters e Waterman (1982); Tichy e Devanna (1986); Bennis e Nanus (1988)
lançam a discussão sobre a Liderança Transformacional ou Transformadora e Liderança
Transacional. Consideram lideres transformadores chefes executivos de sucesso que
transformaram suas organizações. Bennis e Nanus (1988 p. 3) falam de um "novo líder –
aquele que lança as pessoas à ação, que converte seguidores em líderes, e que pode converter
líderes em agentes de mudança". O conceito de liderar é tido como "influenciar, guiar em
direção, curso, ação opinião" (BENNIS; NANUS, 1988 p. 19).
Segundo Cavalcanti (2006), a diferença principal entre os dois tipos de líderes está na questão
dos valores. No entender de Bennis (1996), esses líderes assumem a responsabilidade de
remodelar as práticas organizacionais, visando sua adaptação às mudanças ambientais sendo
que sem essa liderança transformadora torna-se difícil moldar o futuro mais desejável para a

32
nação ou para o mundo.
É esclarecedora a distinção entre liderança transformacional e liderança transacional, proposta
por Bass (1985) e Bass e Avolio (1990). Eles consideram que a liderança transformacional
refere-se ao carisma, à visão, à inspiração que motiva por altas expectativas, ao estímulo
intelectual. Já a liderança transacional refere-se às recompensas aos seguidores, conforme
performance nas tarefas. Essa definição de liderança transacional encontra inspiração em
James Burns (1978) que define o líder transacional como motivador dos seus subordinados,
via recompensas pelos serviços prestados.
Para Zaleznik e Vries (1995), na liderança transacional a capacidade de certos líderes
transformarem a sociedade e as organizações está nos recursos pessoais que possuem. Assim,
a natureza e dilemas da liderança transacional fazem com que pareça um cálculo de ganhos e
perdas. Segundo os autores a liderança transformadora (ou transformacional) se dá numa
estimulação mútua entre líderes e liderados, o que eleva os subordinados ao status de líderes e
os líderes em atores morais.
Apesar de ainda podermos citar outras teorias contemporâneas a respeito do conceito de
liderança, nosso interesse se restringe à evolução do referencial histórico e ao surgimento da
Teoria de Liderança Transformacional e Transacional, objetos de nossos estudos.
2.3 Liderança transformacional, transacional e laissez-faire
De acordo com Burns (1978) e Bass (1985), a liderança transacional envolve um
compromisso "follow the rules", e estes líderes frequentemente mantêm estabilidade ao invés
de promover mudanças. Estas capacidades são importantes, mas quando uma empresa precisa
de mudanças, um tipo de liderança diferente é preciso, qual seja, a liderança transformacional.
Enquanto os líderes transacionais promovem estabilidade, os líderes transformacionais criam
mudanças significativas em ambos, seguidores e organização. Líderes efetivos possuem
padrões de liderança transformacional e transacional, embora em diferentes quotas (BASS,
1985).

33
Burns (1978) introduziu a distinção entre líderes transacionais e transformacionais, e Bass
(1985) identificou oito dimensões dos comportamentos de liderança que cobrem estes dois
domínios.
• Liderança transformacional
Ÿ Influência idealizada se refere aos líderes que têm elevados padrões de conduta moral e
ética, que são realizados em elevada consideração pessoal, e que geram a lealdade dos
seguidores.
Ÿ Inspiração motivacional se refere a líderes com uma visão forte para o futuro baseado em
valores e em ideais. Os comportamentos do líder que caem nesta dimensão incluem a
estimulação do entusiasmo, a construção de confiança, e a inspiração dos seguidores
utilizando ações simbólicas e a linguagem persuasiva.
Ÿ Estimulação intelectual se refere aos líderes que desafiam normas da organização,
incentiva o pensamento divergente, e que empurram seguidores para desenvolver
estratégias inovadoras.
Ÿ Consideração individual se refere aos comportamentos de líderes apontados por
reconhecer as necessidades de desenvolvimento de seus seguidores, realizarem o papel de
mentores e escutar os conselhos de seus seguidores.
As dimensões de influência idealizada e inspiração motivacional são altamente
correlacionadas e às vezes combinadas para dar forma a uma medida do carisma (BASS,
1998, p. 5).
• Liderança transacional
Os comportamentos da liderança transacional (BASS, 1985) são empregados para
monitoramento e controle dos empregados por meios de métricas racionais ou econômicas. A
recompensa contingente se refere ao comportamento de liderança centrado na troca dos
recursos. Isto é, os líderes fornecem suporte e recursos tangíveis ou intangíveis aos seguidores
em troca de seus esforços e desempenho.
A gerência por exceção, conhecida como ativa, se refere ao monitoramento do desempenho e

34
a tomada da ação corretiva quando necessário. O foco da gerência pela exceção está em
padrões do ajuste e em monitoramento de desvios destes padrões. Na versão menos ativa da
gerência pela exceção, por sua vez chamada de passivo, os líderes tomam uma aproximação
passiva, intervindo somente quando os problemas se tornarem sérios. Finalmente, Bass (1985)
incluiu a Laissez-faire sob o rótulo da liderança transacional, embora se possa pensar como
não liderança ou vacância de responsabilidades da liderança.
O comportamento Laissez-faire é a vacância completa de liderança. Estes não-líderes abdicam
completamente de seu papel da liderança e se recusam a tomar decisões (BASS, 1990). Este é
um gerente que é "relativamente sem atenção, indiferente, frequentemente ausente, e sem
influência" (Dubinsky, Yammarino, Jolson, & Spangler, 1995).
2.3.1 Liderança transacional
Liderança Transacional, a qual é também chamada de liderança autoritária, serve para
articular e estabelecer posições definidas pelo líder. Estes líderes dão menos suporte a
mudanças intencionais. Existem as posições "corretas" e as demais são desconsideradas
(McWHINNEY, 1997, p.194). As características primárias deste estilo de liderança incluem
certeza, direções claras, controle de descuidos e tratamento "justo". Justo, neste caso, é
definido como uma idéia em que se o líder receber algum benefício, tal como melhoria na
qualidade do trabalho ou melhoria de performance da produtividade, ele recompensará por
meio de um benefício, tal como aumento salarial, o que denota a natureza do estilo de
liderança transacional (CRUZ et al., 1999). Lowe, Kroeck e Sivasubramaniam, 1996). Por
meio desta relação de troca, estes líderes promovem a seus seguidores a chance de satisfazer
suas necessidades materiais e psíquicas (GARDNER; CLEAVENGER, 1998). As habilidades
do líder transacional são provavelmente mais efetivas em ambientes previsíveis e estáveis
onde atividades gráficas de verificação de desempenho prévio é a estratégia de mais sucesso.
A chave de um estilo de liderança transacional é a troca entre o líder e o seguidor. Eles
influenciam um ao outro de uma maneira que ambas as partes recebam algo do valor. Eles são
mutuamente dependentes um do outro e as contribuições de cada lado são compreendidas e
recompensadas (BURNS, 1978).

35
Líderes Transacionais usam recompensa como sua fonte primária de poder. Os seguidores
cumprem com o líder quando a troca, isto é, a recompensa, está de acordo com suas
necessidades.
O relacionamento entre o líder e o seguidor é visto como uma série de trocas racionais que
capacita cada um a alcançar suas metas (BASS, 1990). O relacionamento continua contanto
que a recompensa seja interessante para o seguidor e tanto o seguidor quanto o líder percebem
a transação como um meio de progredir em direção à sua meta pessoal (BASS, 1990).
A liderança transacional é caracterizada geralmente pelos fatores da recompensa contingente e
da gerência por exceção (BASS, 1985). Líderes transacionais exibem comportamento
associado com transações corretivas e construtivas. O estilo construtivo é marcado como
recompensa contingente e o estilo corretivo é marcado por gerência por exceção. Um líder
transacional mais ativo emprega tipicamente um estilo da recompensa contingente. A
recompensa é contingente com base no objetivo acordado e compreendido pelas partes, visto
que um líder transacional mais passivo tende a evitar a prática de ações corretivas, segundo a
gerência por exceção, contanto que os objetivos sejam alcançados.
Liderança transacional por recompensa contigente esclarece expectativas e oferecem
recompensas por metas atingidas. O esclarecimento de metas e objetivos e o reconhecimento
quando as metas são realizadas podem resultar em indivíduos ou grupos atingindo níveis de
performance esperados.
No gerenciamento por exceção os líderes especificam padrões para conformidade, tal como o
que representa desempenho ineficiente, e podem punir os seguidores por estarem fora destes
padrões. Este tipo de liderança implica em monitorar de perto desvios, problemas e erros e
então tomar ações corretivas o quanto antes após a ocorrência do fato.
A liderança transacional é hoje o estilo de liderança mais frequentemente percebida no
negócio e na indústria (BASS, 1985; BASS; YAMMARINO, 1990). Além disso, o
comportamento de recompensa contigente do líder foi correlacionado positivamente às
atitudes e desempenho do seguidor (AVOLIO, WALDMAN, & EINSTEIN, 1988;
WALDMAN, BASS & YAMMARINO, 1990).

36
2.3.2 Liderança transformacional
Muitas organizações hoje são um jogo das coalizões, redes, e alianças estratégicas. Segundo
Dunphy (2000), estas mais novas gerações de organizações não têm um comando unitário
centralizado e estruturado, são frequentemente alianças soltas construídas ao redor de
interesses comuns.
Bass (1985) afirma que neste ambiente turbulento, um novo tipo de líder deve emergir. Estes
líderes irão "gerar consciência e aceitação dos propósitos e missões da organização, e irão
estimular os empregados a olhar além de seus próprios interesses pessoais para o bem de toda
a entidade" (BASS, 1990). Burns (1978) rotulou isto como liderança de transformacional.
Segundo McWhinney (1997), a liderança transformacional, também chamada de liderança
carismática, é marcada por uma qualidade rara - o carisma, - que de acordo com o autor é "o
poder para capitar e estimular o seguidor". Kouzes and Posner (1995) definem liderança
transformacional como a arte de mobilizar outros a querer lutar por aspirações compartilhadas
e Fairhurst (2001) e definem como papel principal do líder carismático usar sua visão para
criar significados e símbolos para a mudança de seus seguidores. Líderes transformacionais
influenciam para a mudança da consciência de seus seguidores a respeito do que é importante
e os movem para ver a si mesmos, as oportunidades e os desafios em uma nova perspectiva.
Holladay e Coombs (1994) ressaltam que lideres transformacionais se comunicam de maneira
eloquente e com linguagem expressiva. Líderes transformacionais são distinguidos por tomar
riscos, articular metas, elevar expectativas, dar ênfase na identidade coletiva, melhorar a auto-
afirmação e disseminar a visão da organização (EHRHART; KLEIN, 2001; MCWHINNEY,
1997).
A liderança transformacional não constitui uma troca de produtos entre o líder e os seguidores
(BASS, 1985). Enquanto os líderes transacionais motivam os subordinados a atingir a
expectativa, líderes transformacionais típicos inspiram seguidores a fazer mais do que o
originalmente esperado (DEN HARTOG, VAN MUIJEN,& KOOPMAN, 1997). Líderes
transformacionais são pró-ativos e procuram aperfeiçoar o desenvolvimento e a inovação
individual, do grupo e da organização e não somente atingir performances de acordo com as

37
expectativas. Eles motivam seus seguidores a se esforçarem para elevar seu potencial tal
como atingir elevados níveis de padrões éticos e morais.
Autênticos líderes transformacionais motivam seguidores a trabalhar por metas que vão além
dos interesses próprios imediatos, onde o que é correto e bom fazer se torna importante
(BASS, 1997). Líderes transformacionais motivam seguidores a fazerem mais do que o
esperado e se esforçarem para obter resultados cada vez melhores (BURNS, 1978).
O líder transformacional compartilha riscos com seus seguidores e é consistente com a
conduta ética, princípio e valores definidos. Os líderes transformacionais operam fora dos
valores de sistemas de pessoais profundamente enraizados. Burns (1978) se refere a estes
como valores fim. Os valores fim são aqueles que não podem ser negociados ou trocados
entre indivíduos. Expressando estes padrões pessoais, os líderes transformacionais estão aptos
a conseguir maior união de seus seguidores e, o mais importante, mudar objetivos e opiniões
dos seus seguidores (BASS, 1990; BURNS, 1978; DELUGA, 1988).
Os líderes transformacionais são confiáveis, admirados, respeitados e se preocupam mais com
as necessidades de seus seguidores do que com a sua própria necessidade. Estes ganham a
aceitação de seus seguidores a respeito da missão da organização e desenvolvem neles a
habilidade de olhar além de seus próprios interesses pessoais. Bass (1985) sugere que este
desenvolvimento seja realizado empregando um ou vários dos fatores associados com a
liderança transformacional: 1) carisma, 2) estimulação intelectual, 3) motivação inspiracional
e 4) consideração individual.
O carisma é considerado por muitos como o comportamento mais crítico no modelo
transformacional da liderança (CONGER; KANUNGO, 1988; WALDMAN; BASS;
YAMMARINO, 1990). Esta dimensão carismática do líder transformacional é caracterizada
por prover visão e um sentido de missão, além de instilar orgulho e ganhar o respeito e a
confiança do grupo. A conceitualização mais recente da liderança transformacional divide
carisma em componentes atribuídos ao comportamento idealizados de influência.
O segundo comportamento, motivação inspiracional, é geralmente um companheiro do
carisma. Esta dimensão é caracterizada tipicamente pela comunicação das grandes

38
expectativas, usando símbolos para focar esforços e expressar importantes finalidades de
maneira simples. Os líderes nesta dimensão comportam-se de forma a motivar todos em sua
volta provendo sentido e desafios no trabalho de seus seguidores. Espírito individual e de
grupo é despertado. Entusiasmo e otimismo são exibidos. O líder encoraja seus seguidores a
vislumbrar estados futuros atraentes com os quais eles podem vislumbrar algo atraente para si
mesmos.
A estimulação intelectual dos seguidores é uma terceira dimensão da liderança
transformacional. Este fator é caracterizado frequentemente por promover a inteligência, a
racionalidade, a lógica e a resolução cuidadosa de problemas. Um líder de estimulação
intelectual ajuda seus seguidores a olhar velhos problemas com novas e distintas perspectivas.
Os líderes nesta dimensão estimulam seus seguidores a se esforçarem para serem inovadores e
criativos frente aos questionamentos, ao reformular problemas e atacar situações antigas de
novas formas. Não existe ridicularizar ou criticar publicamente membros por erros
individuais. Novas idéias e soluções criativas são solicitadas aos seus seguidores e são
inseridas no processo de identificar problemas e achar soluções.
O quarto componente do comportamento do líder transformacional é a consideração
individual. Estes líderes tendem a prestar muita atenção às diferenças individuais entre seus
seguidores. Treinar e aconselhar empregados com atenção pessoal individual caracteriza
tipicamente este fator. Os líderes nesta dimensão prestam atenção na necessidade de cada
individuo para realização e crescimento agindo como treinador e mentor. Seguidores são
desenvolvidos sucessivamente para seu nível de potencial mais alto. Novas oportunidades de
aprendizagem são criadas junto com o clima que apóia o crescimento. Diferenças individuais
em termos de necessidades e desejos são reconhecidas.
Todas as pesquisas e estudos de caso indicam que a liderança transformacional pode conduzir
a organização a recompensas substanciais (BASS, 1990). Em seu conceito da liderança
transformacional (1985), propôs que o comportamento do líder transformacional seria mais
eficaz durante tempos de mudança e turbulência na organização.
De acordo com Bass (1985), os líderes transformacionais fornecem feedback construtivo a
seus seguidores, os convence a realizar esforços extras, e os incentiva a pensar criativamente

39
sobre problemas complexos. Em consequência, os seguidores tendem a comportar-se de
maneira que facilitam atingir elevados níveis de desempenho nas tarefas. Além disso, os
líderes transformacionais salientam as missões de suas organizações e persuadem seguidores a
abandonar interesses pessoais para a coletividade. Segundo Podsakoff (1990), quando os
seguidores igualam seu próprio sucesso com o de suas organizações e se identificam com os
valores e objetivos das mesmas, tornam-se mais dispostos a cooperar e fazer contribuições
positivas para o contexto do trabalho.
2.3.3 Liderança laissez-faire
Tanto na liderança transacional quanto na transformacional, os líderes são ativos. Ao
pesquisar estas duas formas ativas de liderança, elas frequentemente são contrastadas com a
liderança de Laissez-faire, extremamente passiva. Den Hartog; Van Muijen; Koopman,
(1997), definem o líder Laissez-faire como aquele que evita tomar decisões e responsabilidade
de supervisão. Neste estilo o líder deixa a maioria dos controles dos processos de tomadas de
decisão para seus seguidores, entretanto, não oferecem feedback, direcionamento ou suporte
para os mesmos.
Robbins (2002) cita que o estilo Laissez-faire está presente nos casos em que os líderes
evitam assumir responsabilidades, tomar decisões e são ausentes quando necessários. Os
líderes Laissez-faire assumem que seus seguidores são intrinsecamente motivados e podem
ser deixados sozinhos para realizar tarefas e metas.
Bass (1985) compara de forma inversa o estilo de liderança Laissez-faire, ou seja, a vacância
da liderança ao modelo de liderança transformacional que é "a série completa" do
comportamento do líder (BASS; AVOLIO, 1991). Bass (1985) vislumbrou o continuum de
liderança do não líder completo (Laissez-Faire) em um extremo aos comportamentos muito
ativos do líder transformacional de carisma, da motivação inspirada, da estimulação
intelectual, e da consideração individual no outro.
Líderes passivos evitam especificar acordos, esclarecer expectativas e prover metas e padrões
para serem realizados pelos seguidores. Este estilo tem efeito negativo sobre os resultados

40
esperados, oposto do que se pretende por um líder, pelo gerente.
Conforme alguns sites especializados no tema liderança, o estilo Laissez-faire pode ser
aplicado com menores perdas em grupos com maior senioridade que possuem maior
conhecimento agregado e capacidade para tomada de decisões.
2.4 Táticas de influência
Para Tannenbaum, Weschler e Massarik (1970), a liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida
uma meta ou metas específicas.
Rowe (2002) define liderança como a habilidade de influenciar outras pessoas a tomar, de
forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da
organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo.
A maioria dos eruditos da liderança reconhece uma ligação conceptual entre a liderança e a
influência. Yukl, Seifert e Chaves (2008) afirmam que influência é essencial para o
desempenho eficaz dos gerentes. Para ser efetivo, um gerente deve influenciar outros a
atender solicitações, suportar propostas e implementar decisões. O sucesso da tentativa de
uma pessoa ("o agente") para influenciar outra pessoa ("o alvo") depende na maior parte das
vezes do planejamento, recursos e da forma como a abordagem é realizada, ou seja, de quão
vastas e extensas são as táticas utilizadas pelo agente.
Segundo Yukl, Seifert e Chaves (2008), táticas de influência são meios pelos quais pessoas
tentam influenciar o comportamento de outras. Estas podem ser classificadas de acordo com
sua finalidade e prazo preliminar. As táticas dinâmicas são usadas para influenciar alguém
para realizar um pedido imediato, e são especialmente importantes nas situações onde o
agente tem pouca autoridade sobre pessoas alvo. As táticas de impressão são utilizadas pela
gerência para criar uma imagem favorável e para construir um relacionamento melhor
(GARDNER; MARTINKO, 1988; KUMAR; BEYERLEIN, 1991; WAYNE; FERRIS, 1990).
As táticas políticas são usadas para influenciar decisões políticas ou alocar recursos escassos

41
(BARON; KACMAR, 1999; PFEFFER, 1992). Alguns tipos de táticas de influências podem
ser usadas para mais de uma finalidade, mas a tática pode não ser igualmente eficaz para
diferentes finalidades (YUKL; CHAVEZ, 2002).
O sucesso deste processo, pelo qual pessoas persuadem outras a seguir seus conselhos,
sugestões ou ordens é definido como influência (KEYS; CASE, 1990). Já Raven (1990) a
define como mudança no comportamento, atitude ou na crença (o alvo de influencia)
resultante da ação ou presença de outra pessoa (agente influenciador).
Uma pessoa exerce influência oferecendo informações, fornecendo conselhos e persuadindo
de outras formas similares. Importante ressaltar que, em contraste com a autoridade que flui
de cima para baixo, a influência pode ser multidirecional. Assim, indivíduos têm a capacidade
de influenciar superiores ou colegas. A dispersão de influência permite a todos os atores de
quaisquer níveis da organização sentir sua expertise na tomada de decisões de áreas
específicas (BACHARACH; LAWLER, 1980).
O processo de influência pode ser contrastado com o poder, que é um atributo pessoal ou
posicional que habilita uma pessoa influenciar outras e que pode ser pensado como uma
influência contínua ou sustentada. Bennis e Nanus (1985) sugerem que líderes, para aumentar
seu próprio poder, devem aumentar o poder de seus subordinados. Kouzes e Posner (1988)
dizem que quanto mais as pessoas acreditarem que podem influenciar e controlar a
organização mais isto pode ser eficaz para o crescimento da organização.
Com o objetivo de estudar as relações de poder no ambiente corporativo e a forma como que
as pessoas buscam influenciar o comportamento entre elas, Yukl & Seifert (2002), revisaram
e validaram questionário denominado IBQ (Influence Behavior Questionnaire), que se tornou
um importante instrumento de medição da utilização das onze táticas proativas utilizadas para
influenciar pessoas no ambiente organizacional (QUADRO 1).

42
QUADRO 1
Classificação das táticas proativas de Yukl & Seifert (2002)
1) Persuasão racional – O agente utiliza argumentos lógicos e fatos evidenciados para
demonstrar que seu pedido ou proposta é viável ou relevante para importância dos
objetivos das tarefas;
2) Consulta – O agente procura a participação da pessoa alvo em planejar uma
estratégia, atividade, ou mudança para o qual o apoio desta pessoa é desejável; ou
está disposto a modificar sua proposta de forma a contemplar os conselhos e
sugestões do alvo;
3) Apelos na Inspiração – O agente apela para os valores e ideais ou tenta provocar as
emoções da pessoa alvo para ganhar o comprometimento para seu pedido ou
proposta;
4) Colaboração – O agente oferece prover assistência ou recursos necessários se a
pessoa alvo realizar seu pedido ou apoiar sua proposta de mudança;
5) Agregação de valor – O agente explica como a realização de seu pedido ou o apoio à
sua proposta pode beneficiar a pessoa alvo de forma pessoal ou ajudar em seu
crescimento profissional;
6) Agraciação – O agente utiliza elogios e lisonjeios antes ou durante a tentativa de
influenciar a pessoa alvo para realizar seu pedido ou dar apoio às suas propostas;
7) Apelos Pessoais – O agente apela para a pessoa alvo citando os sentimentos de
lealdade e amizade existentes quando pede por alguma coisa; normalmente pede um
favor pessoal antes de dizer o que;
8) Legitimidade – O agente tenta estabelecer a legitimidade de sua solicitação ou
verifica que tem autoridade para fazê-la;
9) Troca – O agente oferece alguma coisa que a pessoa alvo deseja ou oferece
reciprocidade no futuro em troca do atendimento a seu pedido;
10)Pressão – O agente usa de demandas, ameaças, monitoramento constante ou
lembranças persistentes para influenciar a pessoa alvo a realizar alguma coisa;
11)Coalizão – O agente recruta ajuda e/ou apoio de outros como meio de influenciar a
pessoa alvo a fazer alguma coisa.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Uma variável importante no estudo do comportamento da influência é o objetivo da tentativa
de influência. As pessoas usam influência para causar mudança. Em uma construção prévia de
pesquisa (EREZ et al., 1986; KIPNIS et al., 1980; YUKL; FALBE, 1990), YUKL; GUINAN;

43
SOTTOLANO, 1995) usaram diários e influência incidentes para identificar cinco objetivos
de tipos de influências: designar trabalho, mudar comportamento, obter auxílio, receber apoio
e obter benefício pessoal.
Conforme Yukl, Guinan e Sottolano (1995):
“A tentativa de influência pretende dar ao alvo novas tarefas ou designar novas
responsabilidades relativas ao objetivo de designar trabalho. Mudar
comportamento se refere à tentativa de fazer com que o alvo realize as coisas
melhor, mais rápidas ou numa maneira diferente. As tentativas para receber
auxílio incluem a solicitação de ajuda em tarefas em que o agente é responsável.
Este objetivo incluiu tais solicitações como solução de problemas, demonstração
de uma tarefa pouco conhecida, pedir informações ou perguntar o alvo para fazer
uma parte do trabalho do agente. Receber apoio se refere à tentativa para ganhar
aprovação, receber recursos ou conseguir a cooperação de outros. Recompensas
tangíveis e intangíveis tais como aumentos de salário e promoções, se incluir ao
grupo, mudanças em estado pessoal e favores pessoais são incluídas no objetivo
de receber benefício pessoal”.
O estudo realizado por Yukl, Guinan e Sottolano (1995) indicou que designar trabalho e
procurar uma mudança de comportamento são objetivos mais frequentes na direção
descendente; e que tentar receber apoio ou ganhar benefícios pessoais geralmente são
dirigidos para cima. No caso de receber auxilio existe algum apoio para hipótese de que é
dirigido mais lateralmente. Foi possível verificar também que a maioria das táticas podem ser
aplicadas eficazmente para designar trabalho, mudar comportamentos, receber auxílio e
receber apoio. No entanto, quando um agente procura benefício pessoal a escolha de táticas se
restringe a apelos pessoais, trocas e pressão.
Os gestores têm visualizado a liderança como uma forma de orquestrar relações entre diversos
e diferentes grupos de interesses como superiores, pares e agentes externos, bem como
subordinados (KEYS; CASE, 1990). Em seu papel enquanto tomadores de decisões, sabem
que sua capacidade pode ser determinada pela sua experiência, maturidade e influência
(BARREIROS; PROTIL; RODRIGUES, 2007). A eficácia da liderança requer equilíbrio em
termos de esforço gasto em construir relações em todas estas direções. Bons relacionamentos

44
em uma direção podem frequentemente alavancar a obtenção da influência em outra.
A eficácia de se influenciar comportamentos varia dependendo se o alvo é subordinado, par
ou superior. Por exemplo, persuasão racional é frequentemente ligada à influência
ascendente, enquanto comportamentos de pressão são mais comumente associados a
influências de cima para baixo e são mais eficazes sob estas condições (KIPNIS et al., 1980;
SCHILIT; LOCKE 1982)
Em cada direção existe uma tendência à utilização de uma ou outra tática de influência de
forma a buscar obter o melhor resultado. Ainda segundo Keys e Case (1990), as principais
direções que se busca para influenciar e as respectivas formas de abordagem são:
1) Influenciar superiores – Os subordinados normalmente utilizam-se de explicações
racionais estruturadas por meio de apresentação, planejamento, análises comparativas,
pesquisas dentre outras técnicas, além de escolherem o melhor momento para abordar os
superiores. Somente em casos isolados, subordinados desafiam o poder dos superiores
tentando manipulá-los ou fazendo barganhas. Tentativas de influência sem o suporte
técnico adequado tendem ao insucesso.
2) Influenciar Subordinados – Frequentemente subordinados são persuadidos a executar as
demandas de seus superiores por meio da autoridade formal direta seguida de ameaças,
repreensão, questionamentos e etc. Entretanto, estas táticas limitam as opções dos
superiores e estão mais comumente associadas ao fracasso do que ao sucesso. Exemplos
de colaboração e consulta, seguidos de comunicação, transparência e flexibilidade no
processo de influenciar subordinados levam ao sucesso e resultados duráveis com
melhoria das condições de trabalho.
3) Influenciar Pares – neste caso é usual a utilização de táticas com ênfase em fatos e idéias
racionais, onde o gestor se utiliza de práticas de sucesso do mercado para influenciar seus
pares. Entretanto, as táticas utilizadas com mais frequência e com melhores resultados
para influenciar seus pares são desenvolver e mostrar alternativas para dar suporte aos
outros, associada a um pedido de ajuda.

45
Yukl, Seifert e Chavez (2008) defendem que influência é essencial para uma eficiente
performance dos gerentes. O processo de influência é importante para entender como os
gerentes motivam seus subordinados para comprometimento e esforço extra (BASS, 1985),
como as decisões são tomadas em organizações (PFEFFER, 1981), como estratégias e
políticas são implementadas com sucesso (BASS, 1985, CONGER, 1989), como gerentes
obtém cooperação e suporte de pares sobre quem eles não possuem autoridade (COHEN;
BRADFORD, 1989; KOTTER, 1982), como gerentes influenciam superiores a prover suporte
e recursos necessários (GABARRO, 1979), e porque algumas organizações adotam algumas
inovações e rejeitam outras (KANTER, 1983). Entretanto, como criar uma base de influência?
Segundo Keys e Case (1990), poder ou influência sustentável pode ser acumulado e estocado
pelo gestor para utilização futura. Poder também pode ser provido por uma posição
estratégica que a pessoa ocupa na organização, mas, independentemente da posição, a pessoa
está sempre sendo controlada. Poder ainda pode ser adquirido através do desenvolvimento e
exercício de certas habilidades pelos líderes nas organizações.
Conforme os estudos de Keys e Case (1990), existem cinco passos para uma gestão por
influência sustentável:
Ÿ Desenvolver uma reputação pelo conhecimento adquirido, sendo uma referência, um
expert no assunto;
Líderes que possuem expertise de conhecimento em algum campo e que constroem
continuamente esta base de conhecimento estão em uma posição de converter tentativas de
sucesso em poder sustentável.
Ÿ Balancear o tempo gasto em cada relação crítica de acordo com a necessidade do trabalho
sendo imparcial, ou seja, não se atendo a hábitos e preferências sociais;
Líderes que desejam se tornar influentes devem buscar um equilíbrio balanceado ao investir
no seu time. O ponto principal é que tempo tem que ser investido e onde a influencia é
necessária para atingir as metas organizacionais.

46
Ÿ Desenvolver um network de recursos pessoais para ter a quem chamar para ajudar, dar
assistência e apoiar em seus projetos;
Quanto mais contatos um líder tem com outros e quanto mais sua posição relativa depende de
outros, mais o líder tem controle sobre o fluxo de informações.
Um líder sempre negocia poder e habilidade para conseguir recursos. Sua meta é construir
uma forte e recíproca relação com outros departamentos para quando necessitar cumprir
obrigações assegurar uma rápida cooperação. Para tanto deve:
Ÿ Escolher uma correta combinação de táticas de influência de acordo com o objetivo e com
o alvo a ser influenciado;
Ÿ Implementar táticas de influência com sensibilidade, flexibilidade e adequados níveis de
comunicação.
Muitas das pesquisas mencionam a importância da apresentação e a maneira de aproximação
ao alvo. Líderes que utilizam idéias racionais baseadas nas necessidades do alvo são mais
suscetíveis a ter seus objetivos atingidos.
Comunicações para cima e para os lados requerem maior atenção e apreciação das idéias e
pensamentos de outros, especialmente quando se tratar de relações com subordinados.
Laborde (1983) sugere que a pessoa que será o comunicador por parte da influência deve ver
e ouvir mais que a maioria das pessoas e deve se manter flexível para variar seu
comportamento em função do que ele vê e ouve.
Apesar de reconhecer as limitações das pesquisas para captar todas as relações presentes entre
gerentes, parceiros, subordinados e superiores, Keys e Case (1990) em suas pesquisas
realizadas chegaram às seguintes conclusões:
Líderes estão continuamente construindo e ampliando redes de influência e reparando danos
em acordos. Sendo assim, ao longo de sua carreira, redes de influência devem ser
constantemente construídas, bem como uma reputação balanceada com os objetivos de

47
desenvolvimento de sua carreira, alvos chaves de influência, networking para estabelecer
recursos, seleção e comunicação apropriados de táticas de influência.
Nenhuma tática de influência pode ser isolada como superior às demais. Táticas devem ser
escolhidas de acordo com o objetivo e com o alvo a ser influenciado. Para maiores objetivos
táticas podem ser associadas.
As freqüências de táticas utilizadas sugerem que líderes mais contemporâneos tentem,
inicialmente, técnicas positivas com os alvos, entretanto, se necessário, rapidamente recorrem
a ameaças ou manipulação, especialmente se o alvo é subordinado.
A variação de táticas de aproximação usadas para influenciar subordinados é mais vasta que a
variedade utilizada para influenciar pares e superiores. Isto parece ser devido não somente
pelo poder adicional disponível quando se trata com subordinados, mas também pela
crescente dificuldade em obter comprometimento dos subordinados por meio das tradicionais
técnicas.
Ao contrário das visões tradicionais que entendem que um networking externo é perturbador,
atualmente líderes devem reconhecer o valor recíproco da influencia dos relacionamentos e
devem os encorajar o quanto puderem para que eles possam ser proveitosos na direção das
metas organizacionais. Redes de influência podem prover vantagens para todos envolvidos.
Por estas razões, líderes que buscam a influência como ferramenta de gestão para atingir
metas são os únicos que podem desenvolver e manter uma equilibrada rede de influência entre
chefes, pares, subordinados e outros agentes chaves.
2.5 Modelo conceitual e hipóteses
Burns (1978) sugere que líderes transacionais controlem seus seguidores fornecendo
necessidades básicas de menor ordem física e social. Além do mais, estes líderes se
concentram mais no método, técnica e mecanismos do que nos fins e propósitos. Líderes
transacionais são menos propensos a desvios significativos das práticas existentes e envolvem

48
baixos riscos imediatos (BURNS, 2003).
Kanungo e Mendonça (1996) dizem que líderes transacionais, para servir seu próprio
interesse, usam de estratégias de controle por meio de trocas de recursos de valor, meramente
para induzir um comportamento de obediência entre seus seguidores. Burns (1978) cita que a
liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de fazer contato com os
outros com o objetivo de trocar alguma coisa de valor, ou seja, os líderes transacionais
incentivam os seguidores a atingir objetivos difíceis, que normalmente não perseguiriam. Para
Hollander (1979), na liderança transacional os líderes e subordinados são vistos como agentes
de barganha onde o poder relativo regula um processo de trocas onde benefícios são emitidos
e recebidos.
Burns (1978) descreve o líder de transacional como aquele que influência outros por meio de
apelo de seu interesse pessoal principalmente pela troca de recompensas estimadas para
serviços ou outros comportamentos desejados.
Neste contexto, as táticas de influência de troca, onde o agente pede um favor ao alvo,
indicando boa vontade para retribuir num tempo posterior ou prometendo compartilhar os
benefícios se o alvo o ajudar (e.g.., FALBE; YUKL, 1992; YUKL; KIM; FALBE, 1996;
YUKL; TRACEY, 1992); colaboração, onde agente oferece prover assistência ou recursos
necessários se a pessoa alvo realizar seu pedido ou apoiar sua proposta de mudança; e
agregação, onde o agente explica como a realização de seu pedido ou o apoio à sua proposta
pode beneficiar a pessoa alvo de forma pessoal ou profissional, se caracterizam por uma
recompensa contigente onde sempre é oferecido ao alvo algum tipo de benefício, seja este um
recurso, um valor ou um crescimento pessoal ou profissional. Sendo assim, temos:
Hipótese 1: A liderança transacional está relacionada positivamente com a tática de influência
troca.
colaboração.

49
agregação.
Líderes transacionais influenciam seguidores pelo uso de recompensas, sanções, e autoridade
formal ou posição de poder para induzir seguidores a comportamento de obediência (BASS,
1985; CONGER; KANUNGO, 1998). As táticas de influência de pressão estão relacionadas
ao comportamento do líder na condição de superior que se utiliza de sua autoridade para
definir demandas, fazer ameaças e realizar persistentes lembranças para influenciar o alvo
para atingir as metas ou resolver os problemas do trabalho, então:
pressão.
Segundo Bass (1997), Burns (1978) e Conger e Kanungo (1998), um líder transacional diz
respeito mais com a rotina, manutenção de atividades de alocação de recursos, monitoramento
e direcionamento dos seguidores para atingir tarefas e metas organizacionais. Neste contexto,
as táticas de influência de legitimidade são apropriadas à manutenção do status quo, pois o
agente estabelece a legitimidade de seu pedido informando que este está de acordo com
políticas, procedimentos, normas, regras ou tradições organizacionais pré-estabelecidas, o que
nos leva a:
legitimidade.
Robins (2003) definiu líderes transacionais como aqueles que guiam ou motivam seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, deixando claro o porquê das tarefas e seus
requisitos. Da mesma forma Limongi–França e Aurellano (2002) vêem, no estilo transacional,
o líder que guia seus seguidores na direção das metas e esclarece o papel e as exigências da
tarefa neste caminho. Na utilização de táticas de influência de persuasão racional o agente
utiliza argumentos lógicos e evidências para demonstrar que seu pedido ou proposta é viável
ou relevante para os objetivos da organização, assim:
persuasão racional.

Segue quadro resumo com as características da liderança transacional e a relação destas com
as táticas de influência sugeridas:
Relações da liderança transacional e táticas de influência
Fonte: Elaborado pelo autor.
O líder transformacional, por outro lado, diz respeito mais ao desenvolvimento de uma visão
que informa e expressa a missão e as leis que fundamentam as estratégias, políticas e
procedimentos da organização (BASS, 1997; BURNS, 1978; CONGER; KANUNGO, 1998
Os líderes transformacionais usam estratégias e técnicas de influência que dão autonomia a
seus seguidores, realçando sua eficácia e mudando seus valores, normas e atitudes
consistentes com a visão desenvolvida pelo líder (
1998).
Conger e Kanungo (1998) levantam que a visão do líder é a de representar uma perspectiva de
consenso. Para atingir esta perspectiva, o líder articula a visão ancorando
valores que os seguidores praticam. Estes valores ajudam os seguidores
quadro resumo com as características da liderança transacional e a relação destas com
as táticas de influência sugeridas:
QUADRO 2
liderança transacional e táticas de influência
transformacional, por outro lado, diz respeito mais ao desenvolvimento de uma visão
BASS, 1997; BURNS, 1978; CONGER; KANUNGO, 1998
deres transformacionais usam estratégias e técnicas de influência que dão autonomia a
consistentes com a visão desenvolvida pelo líder (BASS, 1985; CONGER; KANUNGO,
Kanungo (1998) levantam que a visão do líder é a de representar uma perspectiva de
consenso. Para atingir esta perspectiva, o líder articula a visão ancorando-a em um grupo de
valores que os seguidores praticam. Estes valores ajudam os seguidores a verem a visão
50
quadro resumo com as características da liderança transacional e a relação destas com
transformacional, por outro lado, diz respeito mais ao desenvolvimento de uma visão
BASS, 1997; BURNS, 1978; CONGER; KANUNGO, 1998).
deres transformacionais usam estratégias e técnicas de influência que dão autonomia a
BASS, 1985; CONGER; KANUNGO,
Kanungo (1998) levantam que a visão do líder é a de representar uma perspectiva de
a em um grupo de
a verem a visão mais

51
como um reflexo de seus próprios valores do que uma imposição externa.
As estratégias de influência transformacionais objetivam mudar as atitudes e valores dos
seguidores de forma a torná-los consistentes com a visão organizacional do líder. Os líderes se
empenham a alcançar o consenso não por impor sua visão aos seguidores por coerção, mas
criando um ambiente onde os seguidores podem escolher por si mesmos se subscreverem a
visão.
Hipótese 7: A liderança transformacional está relacionada positivamente com a tática de
influência de apelos inspiracionais.
Segundo Kanungo e Mendonça (1996), líderes transformacionais delegam ao invés de utilizar
estratégias de controle. Utilizam estratégias de empowering tais como demonstrar
comportamento exemplar, mostrar confiança na habilidade dos seguidores, encorajar
verbalmente os seguidores para realização de tarefas e também aumentar sua determinação,
persuadindo o propósito coletivo e personificando a visão do líder da organização.
O líder transformacional visa satisfazer as necessidades de elevada ordem, transformando o
interesse próprio de seus seguidores em coletivo (BURNS, 1978). Além disso, líderes usam
delegar como estratégia para aumentar nos seguidores sua eficácia e sua determinação. O
processo de influência no modo transformacional é designado pelo líder para aumentar nos
seguidores o auto desenvolvimento, enraizando em seus autos dignidade e permitindo a eles
funções como pessoas autônomas contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.
influência consulta.
Para Bass (1985) apud KOUZES; POSNER, (1991), o líder transformacional é aquele que
inspira os outros a se superarem, dando consideração individual aos demais, e estimulando as
pessoas a pensarem de novas maneiras.
Líderes transformacionais são tipicamente descritos como aqueles que estimulam seus
seguidores a mudar seus objetivos, crenças, valores e capacidades de forma que as metas

52
pessoais e os próprios interesses dos seguidores se tornem congruentes com a visão da
organização (BURNS, 1978; BASS, 1985). Quando os seguidores equalizam o seu próprio
sucesso com o da organização e se identificam com os valores e metas da organização ficam
mais propensos a contribuir de forma positiva com o contexto do trabalho (PODSAKOFF,
1990). Líderes transformacionais ressaltam a missão da organização e persuadem seus
seguidores a abrir mão dos interesses pessoais em detrimento do coletivo. Das táticas de
influência apresentadas, a coalizão pode ser uma forma de contribuir com o objetivo coletivo,
visto que o agente recruta apoio de outros como meio de influenciar a pessoa alvo a fazer
alguma coisa, assim:
influência coalizão.
O líder transformacional trata cada seguidor como um indivíduo e prove treinamento, suporte
e oportunidades de crescimento (BASS, 1985). A consideração individualizada envolve dar
atenção pessoal aos seguidores, tratando cada seguidor individualmente, e ajudando cada
seguidor a alcançar o que deseja (BASS, 1998).
Deluga (1992) notou que líderes transformacionais podem fomentar a formação de
relacionamentos de alta qualidade e um sentido de um destino comum com os subordinados
individualmente; enquanto num processo social de troca, subordinados se fortalecem e
incentivam o líder. Esta interação é fruto da flexibilidade do líder em entender as
características de cada indivíduo e suas necessidades. Neste contexto, as táticas de influência
de agraciação, onde o agente utiliza elogios e lisonjeio antes ou durante a tentativa de
influenciar a pessoa alvo para realizar seu pedido ou dar apoio às suas propostas, pode ser a
porta de início do relacionamento, assim:
influência agraciação.
House (1977) descreve líderes carismáticos como aqueles que através da força de suas
habilidades pessoais são capazes de ter um profundo e extraordinário efeito sob seus
seguidores. Líderes transformacionais são reconhecidos por gerar confiança, admiração,

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