Esta pesquisa busca responder a seguinte questão: Como os processos organizacionais de determinado departamento, seu gerenciamento e suas ações podem influenciar na sua consolidação no mercado internacional? Como ponto principal para máxima compreensão, o presente estudo busca entender como as funções administrativas e as variáveis da administração se correlacionam a partir da observação no mundo real, a fim de produzir uma gama de conhecimento que possa ser discutido e aplicado no lócus de pesquisa. Para esta análise, foi realizada uma pesquisa aplicada objetivando gerar o conhecimento e a prática dos conceitos apresentados. Dirigidos à solução de problemas específicos, sua confecção se deu de forma investigativa, através de entrevistas, depoimentos e documentos. A metodologia foi de natureza exploratória descritiva, onde os dados foram colhidos sem qualquer manipulação, buscando propiciar familiaridade com o problema e, a partir das informações obtidas, torná-lo explícito e construir hipóteses, alcançando assim o escopo do projeto. Projeto realizado pelos alunos do Centro universitário do estado do Pará Alunos: André Xavier Jackeline Guimarães Loriane Del Pupo Valéria Suany Vicente Venturieri William Felipe sob a supervisão da Professora Msc. Natália Mascarenhas

1. CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PARÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
André Patrício Ferreira Xavier
Jackeline Guimarães dos Santos
Loriane Del Pupo
Valéria Suany Gonçalves
Vicente Venturieri
Willian Felipe Lima
TEMPO VERDE
Analise organizacional sobre o departamento de recursos humanos do Hilton Belém
BELÉM-PA
2012

2. André Patrício Ferreira Xavier
Jackeline Guimarães dos Santos
Loriane Del Pupo
Valéria Suany Gonçalves
Vicente Venturieri
Willian Felipe Lima
BELÉM-PA
2012
Trabalho apresentado para obtenção de nota parcial
referente á avaliação do 2º bimestre, 4º período do curso
de Bacharelado em Administração do Centro
Universitário do Pará (CESUPA). O presente trabalho
diz respeito à atividade interdisciplinar denominada
Tempo Verde.
Orientador (a): Profª. MSc Helen Noronha

3. “A nossa maior glória não reside no fato
de nunca cairmos, mas sim em
levantarmo-nos sempre depois de cada
queda.”
Confúcio

4. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................4
2 HILTON.............................................................................................................................5
2.1. A EMPRESA.......................................................................................................................5
2.2. CÉLULA OBSERVACIONAL ..........................................................................................6
3 QUADRO ANALÍTICO...................................................................................................8
4 CRUZAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS ....................................................9
5 AÇÕES DE MELHORIAS PROPOSITIVAS..............................................................10
6 CONCLUSÃO .................................................................................................................13
7 REFERÊNCIAS ..............................................................................................................14
8 APÊNDICES....................................................................................................................16
9 ANEXOS ..........................................................................................................................18

5. 4
1 INTRODUÇÃO
As ações de Rh, desde a sua concepção no ambiente empresarial, vêm sofrendo fortes
mudanças no seu papel dentro da organização. No passado, coube a este departamento a
função de organizar, dirigir e controlar, através da admissão de funcionários, registros,
controle das normas a serem seguidas, das punições, do absenteísmo e dispensas, onde
desempenhava um papel demasiado fiscalizador.
A partir da evolução das técnicas de administração e a aurora da escola das relações
humanas, as ações tomadas por esse ente organizacional tomaram um caráter mais subjetivo,
com a valorização do funcionário e o aumento da produtividade empresarial, onde seus
princípios e estratégias foram reformulados para que fossem adequados aos novos paradigmas
da administração contemporânea.
Na experiência adquirida no dia a dia do ambiente organizacional, percebe-se que as
contingências nos obrigam a tomar diferentes alternativas às diferentes situações que se
apresentam.Desta forma, esta pesquisa busca responder a seguinte questão: Como os
processos organizacionais de determinado departamento, seu gerenciamento e suas ações
podem influenciar na sua consolidação no mercado internacional?
Como ponto principal para máxima compreensão,o presente estudo busca entender
como as funções administrativas e as variáveis da administração se correlacionam a partir da
observação no mundo real, a fim de produzir uma gama de conhecimento que possa ser
discutido e aplicado no lócus de pesquisa.
Para esta análise, foi realizada uma pesquisa aplicada objetivando gerar o
conhecimento ea prática dos conceitos apresentados.Dirigidos à solução de problemas
específicos, sua confecção se deu de forma investigativa, através de entrevistas, depoimentos
e documentos.A metodologia foi de natureza exploratória descritiva, onde os dados foram
colhidos sem qualquer manipulação, buscando propiciar familiaridade com o problema e, a
partir das informações obtidas, torná-lo explícito e construir hipóteses, alcançando assim o
escopo do projeto.
O desenvolvimento desse estudo teve como benefício acadêmico o estabelecimento
das relações entre as teorias administrativas, as variáveis, as funções e os dados colhidos da
realidade administrativa, contribuindo na sistematização e síntese do aprendizado de seus
autores e o estímulo sobre conhecimento do assunto. À sociedade, busca dinamizar o
desenvolvimento das ações de Rh,culminando com a evolução mútua funcionário-empresa,
produzindo conhecimento que possa ser discutido e aplicado.

6. 5
2 HILTON
2.1. A EMPRESA
A cadeia de hotéis Hilton Worldwide surgiu em 1919, tendo como patrono Conrad N.
Hilton, desde o começo visando à qualidade do atendimento e a inovação no mercado
hoteleiro. Possuindo dez marcas no total (Hilton Garden Inn, Hampton, Waldorf Astoria,
Conrad, Hilton, DoubleTree, Embassy Suites, Homewood Suites, Home2 Suites e Hilton
Grand Vacations), que variam de acordo com as necessidades do cliente, seja a passeio ou a
negócios, a marca busca trabalhar campos específicos de cada modelo de acomodação para
garantir a satisfação de sua clientela.
A missão da Hilton é de “levar ao mundo a luz e o calor da hospitalidade”. Sua visão é
“ser a companhia hoteleira de maior destaque global – a primeira escolha dos clientes, dos
membros de equipe e dos proprietários”.
O Hotel Hilton Belém, sob a razão social BRASILTON HOTÉIS E TURISMO S.A.
foi fundado em 18 de agosto de 1984, anos após a demolição do Grand Hotel, em sistema
soft-opening, ou seja, sem uma cerimônia oficial. Atualmente, possui 265 colaboradores
ativos (denominados Membros de Equipe), alocados em 10 departamentos: Auditoria,
Alimentos & Bebidas, Engenharia, Atendimento ao Hóspede, Governança, Vendas,
Tecnologia da Informação, Comunicação Social, Recursos Humanos & Treinamento e
Gerência Geral.
Localizado na Avenida Presidente Vargas, no bairro da Campina, é referência no
quesito atendimento e influencia no turismo da cidade. Atuando há 28 anos, com seus 361
apartamentos, movimentacerca de R$20.000.000,00 (vide Anexo 1) anualmente, abrigando
grandes contas corporativas e particulares, promovendo eventos e realizando obras sem fins
lucrativos que visam o desenvolvimento social. Possui 32%(segundo dados internos) de
marketshare no mercado paraense no setor hoteleiro, à frente do Crowne Plaza e Tulip Inn,
dois outros grandes hotéis de Belém, além de 40,43% de preferência do cliente, segundo
pesquisa Top de Negócios 2011, publicada no Diário do Pará(Anexo 2).
Recentemente, o atual Gerente Geral, Frank Rosheuvel recebeu o prêmio de melhor
GG das Américas e Caribe. Também nesse ano de 2012, o Hotel Hilton Belém conquistou a
posição de melhor hotel de Belém na premiação ORM/ACP. Outra conquista foi recebida pela
Diretora de Rh, Alice Nunes de Melo, na Venezuela. Foram quatro prêmios de excelência

7. 6
para os projetos implementados pelo departamento de Recursos Humanos & Treinamento do
Hilton Belém.
2.2. CÉLULA OBSERVACIONAL
Diante do exposto e para que ocorra uma maior abrangência dos conceitos teóricos, o
departamento de Recursos Humanos & Treinamento foi selecionado para ser estudado,
descrito e analisado a fim de ser compreendida a sua relevância e seus métodos de atuação no
Hotel Hilton.
A definição de Rh, de acordo com Stoner e Freeman (1999),
“é descrita como a função da administração que lida com recrutamento, alocação,
treinamento e desenvolvimento dos membros da organização, auxiliandoos
administradores a garantir um fornecimento apropriado de empregados competentes
à empresa”.
Em muitas empresas, é o departamento responsável pelas demissões de funcionários.
Este modelo de Rh, que possuía caráter rígido, acabou entrando em desuso, devido a forte
evolução das teorias administrativas e o desenvolvimento das práticas organizacionais. Com o
passar dos anos e a constante mudança que ocorria dentro das empresas, aliada aos novos
perfis profissionais exigidos pelo mercado e a influência do ambiente interno e externo, a
roupagem do Rh se configurou em um conjunto de políticas que visam investir no
desenvolvimento do ser humano nos âmbitos pessoal e profissional, além de concederas
ferramentas necessárias para que o plano de carreira seja bem executado e imprimir a cultura
organizacional nos métodos de trabalho do colaborador. Percebe-se que há uma preocupação
em moldar o recém-admitido funcionário de forma que ele esteja apto a desempenhar suas
atribuições de acordo com as reais necessidades da empresa (ORLICKAS, 2001).
O Hotel Hilton tem em seu Rh cinco membrosde equipe que são liderados pela
diretora do departamento Alice Nunes,que direciona e comanda os projetos implantados pelo
Rh, onde ela delega as funções de organizar e dirigir as ações de treinamento,execução e
promoção de projetos sociais internos e externos, realização de eventos ligados aos programas
da companhia e direcionamento psicológico.Além dessas atividades, executam as funções
relativas às rotinas comuns do setor como a operacionalização dos processos burocráticos
(vide Anexo 3), por exemplo, admissões e demissões.

8. 7
O que se vê de fato nessa nova concepção de Rh é um departamento que busca mediar
conflitos e proporcionar aos seus clientes internos – os colaboradores –a oportunidade de
desenvolver suas habilidades, investir nas atividades em grupo e até mesmo prestar suporte
emocional, partindo do fato de que são as pessoas que constituem uma organização.
A estrutura organizacional do Hotel Hilton é definida como linha staff (vide Anexo4),
segundo Rebouças (2004):“As unidades organizacionais de linha tem ação de comando,
enquanto as unidades organizacionais de acessória não tem ação de comando, pois apenas
aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades”.
A estrutura organizacional do Hotel é constituída por departamentos de linha e órgãos
de assessoria que se ligam indiretamente aos objetivos básicos da organização, que por sua
vez, é a célula observacional analisada. O Hilton Belém possui uma unidade de comando
típica, representada pelo seu gerente geral, Frank Rosheuvel, e a autoridade funcionala qual é
delegada o poder e a responsabilidade de um órgão de staff,no caso, o de relações humanas.
Dentro do funcionamento da organização, observou-se que o fluxo de autoridade se
baseia no organograma da empresa, descrevendo a divisão do trabalho, os cargos existentes e
como a autoridade flui entre eles. A autoridade funcional existente no hotel atribui ao Rh
liberdade referente à comunicação que mantémcom os outros setores.
A dianteira dos Recursos Humanos está representada pela diretora do departamento,
Alice Nunes.Todavia,opoder de direção tambémestá concentrado nadiretora regional
(Américas e Caribe) AlexandraD’Onofrio, queplaneja e apresenta as políticas acordadas entre
os membros da cúpula presidencial daHilton Worldwide.A partir disso, todas as ações
realizadas pelo Rh do Hilton Belém devem ser reportadas à diretora regional que fará o
devido controle. O Fluxograma apresentado no apêndice A demonstra a distribuição das
funções entre a gerência de Belém e a regional.
A cadeia Hilton dá relativa ênfaseà padronização de seus funcionários, valores e
serviços,ponto evidenciado pela quantidadede treinamentos que são oferecidos
constantemente. Dentre os programas existentes, destacam-se o Blue Energy, People F1rst™,
Make it right e a Política de portas abertas que representam o arsenal tecnológico. Eles
funcionam como carro chefe das ações propositivas do Rh
O Blue Energy, que ostenta o slogan “Entregando nossas promessas, vivendo nossos
valores e celebrando nossas historias” (vide Anexo5), há um conglomerado de estratégias que
envolvem premiações e festividades que procuram transmitir aos membros de equipe os
valores e ideais que compõem a visão da corporação e formam a sua identidade, constituindo
o papel de liderança da direção do núcleo estratégico.

9. 8
O People F1rst™, mais complexo, foca na valorização do ser humano. People F1rst™
significa quaisquer medidas que forem tomadas em prol do colaborador. Todo incentivo, as
melhorias nas condições de trabalho, os investimentos feitos para gerar benefícios ao cliente
interno e propiciá-lo estímulos para que o fator motivacional seja favorecido. Esses dois
programas estão intimamente ligados no intuito dealcançar o limiar organizacional.
O Make it right procura transmitir padrões,qualidade, normas, políticas, prima pela
excelência do atendimento. Já a Política de portas abertas, como o próprio nome sugere, é um
programa estabelecidoem todo o hotel, no qual propõe a maior proximidade e facilidade de
comunicação entre os membros de equipes e os seus superiores.
O quadro mostrado no apêndice B figura as relações entre funções, variáveis e as
atividades do Rh.
Na comunicação as ações do Hilton se destacam, com a utilização de diversos,
numerosos quadros de avisos na publicação do resultado, novas ações e eventos realizados,
além de anúncios de chamadas. O departamento também se utiliza da rede social criada pela
worldwide que visa à integração de todas as suas relações a nível mundial.
3 QUADRO ANALÍTICO
O seguinte quadro busca elucidar as potencialidades e limitações encontradas no local
de pesquisa de forma sistemática:
POTENCIALIDADES LIMITAÇÕES
Órgão de assessoria;
Comunicação informal;
Órgão de consultoria interna;
Treinamentos oferecidos;
Programas implantados;
Política;
Conflitos de autoridade;
Sobrecarga de informações;
Dificuldade em tornar eficazes as
mudanças propostas;
Falta de interesse;
Choque cultural;
Ruídos na comunicação;
Quadro de potencialidades e limitações
Fonte: Elaboração dos autores.

10. 9
4 CRUZAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS
A partir do exposto anteriormente, constata-se que apesar das sofisticadas atividades
exercidas pelo Rh do Hilton Belém, ainda assim encontram-se fragilidades na constituição
dessas ações.
A estrutura do Hotel Hilton descrita como de linhastaff, tem como principal potencial
o fato de ser simples e adaptável, com órgãos de assessoria que auxiliam dando suporte à
execução das tarefas, na sua estrutura encontra-se apenas umórgão de staff que é o setor de
Rh. Esse goza de liberdade nas suas relações com funcionários de outros departamentos, no
exercício de suas atividades, contudo, há o perigo de existência de conflitos de autoridade que
podem afetar a relação com os funcionários e gerentes.
O hotel Hilton através de sua politica de portas abertas promove um sentimento de
liberdade, apoia o relacionamento informal, a intimidade a mais entre membros da equipe e
gerentes, que com o tempo pode causar dificuldades em relação ao controle, conflitos,
sobrecarga de informações, a atenção dividida em mais de uma atividade, a autoridade perante
os subordinados do setor e com isso prejudicar o andamento a comunicação empresarial
gerando ruído, uma perturbação indesejável em qualquer processo de comunicação, que pode
provocar danos ou desvios na mensagem (Gessner2007).
Outro aspecto a ser abordado e analisado é a limitação da gerencia do Rh que está
subordinada ao escritório central da Worldwidelocalizado em Miami nos E.U.A. Com essa
falta de totalautonomia, o Rh de Belém perde em liberdade de gerenciamento.
Outro grande empecilho se dá pelo choque cultural proveniente dos programas e
projetos da Worldwide que precisam ser adequados a realidade da cultura regional, trata-se de
uma série de consequências que afetam todas as atividades do departamento, uma vez que
estas tendem a formar uma cadeia integrada de ações que visam imprimir a identidade Hilton.
O Rh como órgão de consultoria interna representa a rede Worldwide dentro do Hilton
Belém e implementa os programas provenientes da rede, que tornam o Hotel conceito em luxo
e atendimento há anos, seguindo os padrões da marca, demonstrando assim o resultado destas
ações. Entretanto, na adaptação do Rh ao conceito cultural regional, a dependência do
escritório gera dificuldades em tornar eficazes certas mudanças propostas, partindo do
principio da não adequação da cultura do Hilton em detrimento dos valores regionais.
Percebe-se que os programas mantém o grupo unido, porem, criam uma fonte de resistência

11. 10
em um processo de mudança, onde a cultura arraigada do Hilton impede qualquer tentativa de
mudança.
Mais um ponto a ser abordado é o “efeito espuma”, que tem recheado conversas,
sistemas e rotinas empresariais de uma maneira geral. Transformando o comportamento em
evasivo, com a vontade momentânea de se livrar de determinado problema.O efeito espuma
nas organizações assume frequentemente, a feição de uma onda negativa, que ultrapassa
simples situações operacionais para se transformar em mecanismos de defesa psicológica dos
indivíduos contra possíveis ameaças decorrentes de complicações no trabalho. (TORQUATO,
p. 47, 2003).
O alto número de treinamentos oferecidos tende a melhorar a especialização dos
funcionários, Robbins (2002, p. 241) comenta que: “O treinamento pode ser muito importante
no resultado da empresa”. Entende-se que o treinamento deve incentivar o funcionário a se
autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. Torna-se válido lembrar que
Mintzberg (2003 pg.53) diz que o“Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados
habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto doutrinação é o processo
pelo qual as normas organizacionais são adquiridas”.Demonstrado então essa tênue linha
existente dentre as ações de Rh que diferenciam essas duas características, e o papel de cada
ação feita sobre o funcionário.
Faz-se importante entender que visão esses funcionários tem sobre as ações que
incidem sobre eles e como fazer para que não se acarretem a falta de interesse por parte do
funcionário em entender a própria necessidade de treinamento.Cabe a gerência atualmente
estar disposta a se posicionar no lugar dos colaboradores com o intuito de melhor entende-los,
para poder melhor avalia-los perante a organização de maneira informal para poder corrigir as
falhas encontradas na estrutura ou na comunicação que pode ser a grande limitação do
departamento.
5 AÇÕES DE MELHORIAS PROPOSITIVAS
Foi constatado que o setor de Rh regularmente faz a manutenção de suas relações intra
e interdepartamental, no intuito de diminuir os reflexos decorridos de uma das principais
fragilidades da estrutura: o conflito de autoridade.
Na constituição do trabalho, seguindo os pensamentos de Emery & Trist, a natureza da
tarefa influencia a natureza da organização das pessoas dentro da empresa, bem como as
características psicossociais refletem na forma como as tarefas serão executadas (Tavistock,

12. 11
1963, apud CHIAVENATO, p.562, 2000). Relacionando esta prerrogativa com o choque
cultural oriundo dos programas da Worldwide, nota-se que a correlação entre o fator humano
e o fator técnico, que gera o resultado, se desenvolve alheia às tecnologias atribuídas a este
processo, sendo mais influenciadas pela cultura local. Logo, toda a padronização
característica da Hilton tende, em certos momentos, a entrar em desuso. O que poderia
solucionar essa fragilidade seria a aplicação de uma burocracia profissional.
A burocratização profissional é um sistema na qual se cria mecanismos que apoiam a
padronização e ao mesmo tempo a descentralização, ondeo empregado tende a ganhar mais
autonomia na realização de sua tarefa, “o controle sobre seu próprio trabalho significa que o
profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes a que
serve” (MINTZBERG, p 213, 2003).
As decisões passam a ser descentralizadas nesse tipo de estrutura, na qual o controle
atribuído à gerencia regional (américas e caribe) diminui, dando maior autonomia e poder ao
Rh local, culminando na necessidade de maior preparo e treinamento dos colaboradores os
funcionários do Rh passam a interagir diretamente com os outros funcionários da organização.
Já na harmonização desse elemento com a estrutura atual encontram-se alguns
condicionantes que tendem a dificultar esta ação, como o conflito de autoridade e a
sobrecarga de informações. Com a nova estrutura esse elemento passa a ter todo o seu
potencial aplicado, uma vez que o funcionário entende suas atribuições e ganha autonomia
para a sua execução.
“O núcleo operacional é a parte-chave da burocracia profissional. A única outra parte
plenamente elaborada é a assessoria de apoio, embora esteja muito focado em atender ao
núcleo operacional” (MINTZBERG, p 217, 2003), com isso, departamento de recursos
humanos passa a ter maior responsabilidade na admissão de funcionários e treinamento
destes, os adequando a novos e mais rigorosos critérios, onde todos os funcionários ficam
cientes de suas atribuições e passam a entender a dimensão do seu trabalho para a
organização, aumentando o interesse por crescimento e especialização do membro de equipe.
A partir do momento em que a ação supracitada é colocada em prática, as fragilidades
se tornam menos expressivas e se iniciam processos para o desenvolvimento de outras ações,
dinamizando resultados, e os tornando mais perceptíveis em relação às perdas dentro do
sistema.
A comunicação informal passa a seguir padrões aceitáveis, com a diminuição de
ruídos, promovendo a aceleração da informação dentro do sistema. Com o apoio da
tecnologia, atribui-se mais agilidade no processamento e análise, dando mais velocidade a

13. 12
tomada de decisões. Nesse sentido, o Hilton avança na sua capacidade adaptativa, podendo
acompanhar a velocidade com que as mudanças ambientais ocorrem, sejam externas e/ou
internas, obtendo mais sucesso na adequação de sua estrutura.
As especializações da estrutura devem ser pensadas no objetivo de sustentar o
departamento e apoiar também a variedade de requisitos1
, consequentemente, à empresa como
um todo na utilização da abordagem sistêmica partindo da visão holográfica de Morgan (p.
102, 1996), na qual busca propor conhecimentos e habilidades em diversas áreas do hotel,
para que o empregado possa desempenhar todas as funções ensinadas de maneira eficaz,
cooperando para a consolidação dos padrões do grupo Hilton.
Contudo, deve-se promover um espaço dedicado às inovações, com um modelo de
gestão participativo, no qual o Rh possa expor suas propostas de mudança e tenha a chance de
aplicá-las de forma que também se tenha a colaboração e o comprometimento dos outros
departamentos, além de, logicamente, propor um ambiente propício para o feedback das
mudanças. Com a aplicação desse princípio, a diretora de Rh pode desenvolver mudanças que
irão adequar o Hilton Hotel a realidade regional do Pará, proporcionando um maior grau de
motivação na vida organizacional dos seus colaboradores.
1
Princípio da variedade de requisitos: Ajuda a promover orientações práticas para o planejamento das relações
parte-todo, mostrando exatamente quanto do todo precisa estar presente em determinada parte. Finalmente, os
princípios do aprender a aprender e da mínima especialização critica mostram como se podem desenvolver
capacidades de auto-organização.

14. 13
6 CONCLUSÃO
Verificou-se que o Rh tem se adaptado as novas perspectivas e demandas do mercado,
onde o ideal deste departamento não é limitado apenas a treinamentos, recrutamento e seleção
de pessoas, mas sim um órgão de assessoria e consultoria, onde há parcerias entre estes
departamentos e as gerências da empresa. Portanto, para a consolidação no âmbito
internacional, o Hilton Hotel aposta na internacionalização de seus processos e produtos,
guiando suas ações de gerenciamento com o intuito de manter o padrão de qualidade de suas
marcas em todo o mundo.
Como se pode constatar na analise feita no Hotel, nota-se que a experiência prática
tem se tornado insuficiente em meio aos problemas corriqueiros encontrados no ambiente de
trabalho.Ela é eficiente, porém não eficaz para o número demasiado de barreiras encontradas,
tais como os ruídos de comunicação, conflitos de poder, resistência às mudanças propostas,
falta de interesse e ainda o choque cultural.
A fim de solucionar esses problemas,se faz necessária a implantação de teorias
administrativas, voltadas para resolução dessas questões provenientes da falta de técnicas
eficientes para o controle dessas proposições.Até mesmo empresas com anos de atuação
encontram dificuldades em determinadas situações, onde cabe ao departamento de recursos
humanos a intervenção por meio de novos modelos de gestão.
A teoria de sistemas apoiada na abordagem sociotécnica de Emery e Trist, visou
mostrar como características psicossociais refletem na forma como as tarefas são executadas.
Revelando assim, as limitações presentes no cotidiano da organização. E através da
burocratização profissional se pode descentralizar a tomada de decisão, trazendo autonomia,
proporcionando uma nova concepção ao colaborador, dando ênfase na eficácia do trabalho,
desta forma especializando sua estrutura organizacional.
Com a visão holográfica de Morgan, pode-se perceber como atribuir as variedades de
requisitos aos funcionários, lhes proporcionando condições de aprendizagem para que se
desenvolvessem varias habilidades, dando assim a possibilidades de fácil realocação de
pessoal e tarefas dentro dos diversos departamentos do hotel.
Juntos, esses fundamentos somam para o maior desempenho dos empregados e
empregadores, contribuindo na prática ao aumento da autonomia dos programas de Rh, que
terão a possibilidade de maior adaptação à cultura regional, um dos maiores pontos abordados
neste trabalho.

15. 14
7 REFERÊNCIAS
LIVROS:
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. Ed.São Paulo:
Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. – 7. Ed. – São Paulo: Atlas,
2000.
MORGAN, Gareth. Imagens das Organizações. – 1. Ed. – São Paulo: Atlas, 1996.
MINTZBERG, Henry.Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações – 2.
Ed. – São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma
abordagem gerencial. - 17. Ed. – São Paulo: Atlas, 2007.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. – São Paulo: Futura,
2001.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. – São Paulo: Saraiva
2002.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. – 11. Ed. – São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova
empresa. São Paulo: Thomson Learning, 2003. P. 32-5

16. 15
SITES:
BRASILTON Belém Hotéis e Turismo. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO
EXERCÍCIO, IOE-PA (Imprensa oficial do estado – PA), em Disponível
em<http://www.ioe.pa.gov.br/diarios/2012/04/16.04.caderno.05.pdf>, acesso em 11 de
outubro de 2012.
H360, Comunidade Hilton para Me´s, Disponível em <http://www.h360community.com>,
Acesso em 28 de setembro de 2012.
GESSNER, Graciele. – Comunicação (documento online) “Artigos.Com” (2007).Disponível
em <http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/%20comunicacao-1511/artigo/>,
Acesso em 20 de Outubro de 2012.
WORLDWIDE Hilton Homepage. Disponível em <http://www.hiltonworldwide.com>,
Acesso em 03 de outubro de 2012.
Diário do Pará. Pesquisa Top Negócios de 26/06/2011. Disponível em
<http://bancadigital.com.br/diariodopara/reader2/Default.aspx>. Acesso em 20/11/2012

17. 16
8 APÊNDICES
APÊNDICE A – FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE Rh DO HILTON BELÉM
Planejar
Estabelecer objetivos
e funcões
Examinar
alternativas
Criar estratégias
Determinar
necessidades de
recursos
Organizar
Definir tarefas
específicas
Coordenar atividades
de trabalho
Estabelecer politicas
e e prioridades
Definir alocação de
recursos
Dirigir
Conduzir e motivar
os membros de
equipe
Estabelecer
comunicação
Apresentar soluções
Gerenciar mudanças
Controlar
Medir desempenho
Estabelecer
comparação com
padrões estabelecidos
Tomar ações
necessárias para
melhoria do
desempenho
Diretoria regional
de Rh
Consultoria de
RhHilton Belém
Fonte: Elaboração dos autores

18. 17
APÊNDICE B – INTEGRAÇÃO DAS FUNÇÕES, VARIÁVEIS E AS
ATIVIDADES DO Rh.
Fonte: Elaboração dos autores

19. 18
9 ANEXOS
ANEXO I – DRE 2011 BRASILTON HOTÉIS E TURISMO S/A

20. 19

21. 20

22. 21
ANEXO II – PESQUISA TOP DE NEGÓCIOS 2011
Fonte: Diário do Pará, caderno Negócios, 26 de junho de 2011.
Belém
MANUAL DE HABILIDADES / OPERACIONAL
DEPARTAMENTO: Recursos Humanos
FUNÇÃO: Assistente de Pessoal
TAREFAS
TAREFA 01: CORRESPONDÊNCIA DIÁRIA
TAREFA 02: FOLLOW-UP DIÁRIO
TAREFA 03: RECOLHER AS MARCAÇÕES DO RELÓGIO DE PONTO
TAREFA 04: RELATÓRIO DE DIVERGÊNCIA GERAL
TAREFA 05: LANÇAR AS ESCALAS DE REVEZAMENTO
TAREFA 06: PEDIDO DE VALE-TRANSPORTE E VALE ALIMENTAÇÃO
TAREFA 07: PROCESSO DE ADMISSÃO DO MEMBRO DE EQUIPE
TAREFA 08: RELATÓRIOS PARA O GERENTE REGIONAL DE RECURSOS HUMANOS
TAREFA 09: HOMOLOGAÇÃO DOS MEMBROS DE EQUIPE DESLIGADOS DA EMPRESA
TAREFA 10: PROCEDIMENTO PARA DISPENSA E INFORMAÇÕES PARA O CÁLCULO DE RESCISÕES
TAREFA 11: CONTROLE DE CARTÃO DE PONTO, CRACHÁ E CARTEIRA DA DROGARIA DOS MEMBROS DE EQUIPE

23. 22
ANEXO III – QUADRO DE ATRIBUIÇÕES DO PROFISSIONAL DE Rh DO HOTEL
HILTON BELÉM
Fonte: Consultoria de Recursos Humanos Hilton

24. 25
ANEXO IV – ORGANOGRAMA HILTON
Fonte: Consultoria de Recursos Humanos Hilton

25. 26
ANEXO V – CLIPPING BLUE ENERGY
Fonte: Diário do Pará, caderno Negócios, 26 de junho de 2011.