Risk management and Intelligence

2o CURSO DE ESTUDOS DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA – CEIE – ADESG/RJ
Inteligência e
Gestão de Riscos
André Horacio Guimarães dos Santos
2o CURSO DE ESTUDOS DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA
CEIE – ADESG/RJ

Acadêmico: Administrador de Empresas/UERJ; Pós-graduado em Gestão de Empresas/FDC; 1a Turma de Estudos de
Inteligência Estratégica – CEIE/ ADESG; 1a Turma de Liderança Estratégica - Escola de Comando e Estado Maior do
Exército – ECEME; Terrorism and Counterterrorism – Lieden University; Global Diplomacy – Diplomacy in the Modern World
–London University; Understanding Terrorism and the Terrorist Threat - University of Maryland; Inteligência
Competititiva – Fuld Gilad Hebring Academy of Competitive Intelligence – ADVS; Gerenciamento de Continuidade de
Negócios – IGCN/Strohl; Investigações e Fraudes Corporativas – Brasiliano; e Gerenciamento de Projetos/Senai.
Certificações: MCSO; NBR/ISO 27.000 Lead Auditor; ISF/EXIN; e Conformity/BVF.
Profissional: Petrobras - Coordenador de Segurança Pessoal e do Exterior; Gerente de Segurança no Exterior;
Coordenador de Planejamento e Estratégia Internacional; Especialista em Compliance e Segurança da Informação – ANP –
Consultor de Segurança da Informação; Imprensa Oficial do Estado do Rio de Janeiro – Gerente de Divisão Administrativa;
e Gerente de Planejamento e Projetos. Atuo com foco no exterior em: Inteligência Corporativa, Segurança da Informação,
Segurança Pessoal e Patrimonial, Gestão de Perdas e Continuidade dos Negócios, Gerenciamento de Crises e
Gerenciamento de Riscos.
Eleito “2008 Information Security Professional“ pela IT Brazil Intelligence.
Membro do Comitê Técnico da ABNT – NBR/ ISO 31000 – Gerenciamento de Riscos.
Mini Currículo

• Risco – Conceitos
• O Risco nas Organizações e a VUCA
• Inteligência e Cenários
• Estudo de Caso: A Eleição
• Inteligência em Riscos Corporativos
• Estudo de Caso: Petróleo Comunista
• Risco e Inteligência para o Estado Brasileiro
Agenda

Risco é definido como sendo o
“efeito da incerteza nos objetivos”
ABNT/ISO 31.000
O que é Risco?

Realidade das Organizações
Organização
funcionando
em silos
Vulnerabilidades
Diversidade de Sistemas Legados
Desperdício de recursos
Perda de informações
Duplicidade de
funções e controles
Falta de integração
Objetivos não definidos
Falhas de Comunicação Alto custo
da Gestão
Processos difíceis
de se enxergar
Perdas pelas
“rachaduras” de
gestão e
controle
Falta de
transparência

Volatility
V U C A
Uncertainty Complexity Ambiguity

VUCA - Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity
Volatilidade (Volatility)
É marcada pelo ritmo elevado com que ocorrem mudanças com impacto na vida
das sociedades desenvolvidas e, concomitantemente, nas suas organizações.
Assim, no atual contexto da Era da Informação e do Conhecimento, os dados e
as evidências existentes no momento presente podem não ser suficientes para
a tomada de decisão.
Antecipar e prever o que pode acontecer,
por exemplo, durante o período de
execução de um projeto, são dimensões,
por vezes, absolutamente decisivas.

Incerteza (Uncertainty)
É uma característica do contexto marcada pela necessidade de se assumir que o
conhecimento sobre uma dada situação é sempre incompleto, potencializando,
desse modo, o aparecimento de opiniões divergentes sobre a melhor estratégia
a seguir, exigindo uma cuidadosa análise do risco.
De fato, é cada vez mais difícil levantar cenários
futuros com base em acontecimentos
passados.

Complexidade (Complexity)
Característica do contexto envolvente que está associada à dificuldade de
compreender o resultado das interações das várias componentes de um
sistema, uma vez que estas raramente são de natureza mecanicista e linear.
A Complexidade mostra a interdependência
essencial de todos os fenômenos. A assunção de
que fenômenos complexos, em uma organização,
impõe a necessidade de admitir interações não
lineares entre os componentes do sistema, com
consequências que se multiplicam rápida e
imprevisivelmente.

Ambiguidade (Ambiguity)
Tipo específico de incerteza que resulta de diferenças na interpretação quando
as evidências existentes são insuficientes para esclarecer o significado de um
determinado fenômeno.
No âmbito da gestão das organizações, a
consequência desse fato é a elevada
probabilidade de as lideranças poderem
interpretar, legitimamente, eventos de
formas diferentes, aumentando
significativamente a probabilidade de erros
na interpretação desses eventos.

Tecnologia e Mobilidade
Criptomoedas (Bitcoins, Litecoins e Dogecoins)

Tecnologia e MobilidadeFluxo das Informações e Dados

Fonte:WorldEconomicForumGlobalRisksPerceptionSurvey2016
Interconexão dos Riscos
♦ Economic Risks
♦ Environmental Risks
♦ Geopolitical Risks
♦ Societal Risks
♦ Technological Risks

♦ Geopolitical Risks
• Terrorismo
• Armas de destruição em massa
• Guerras
• Governança dos Estados e Regiões
♦ Environmental Risks
• Desastres Naturais
• Biodiversidade e Ecossistemas
• Eventos Extremos do Clima
• Desastres provocados pelo homem
• Gestão das Mudanças no Clima
♦ Societal Risks
• Crise de Alimentos
• Doenças Infecciosas
• Instabilidade Social
• Falhas no Planejamento Urbano
• Migrações
• Crise de Água
♦ Technological Risks
• Falha nas Infraestruturas de comunicação
• Cyberataques
• Roubo ou fraude de dados
• Resultado das mudanças tecnológicas
Interconexão dos Riscos
♦ Economic Risks
• Desemprego e Subemprego
• Corrupção
• Falha nos mecanismos reguladores
• Fragilidade da Infraestrutura crítica
• Comércio Ilegal
• Preço das Commodities e da Energia
• Inflação e Deflação
• Crise Fiscal

Reputação, Transparência, Credibilidade e Sustentabilidade
+
Velocidade das Decisões e da Comunicação Interna
+
Estruturas Menores e Interconectadas
=
Novos Modelos de Gestão
Focados nos Objetivos

Novas Propostas e Modelos de Gestão
Fluxo das Informações
e Dados + “Fake News”
Mobility Services
E-Mobility
Urban MobilityConected Cars
Autonomus
Driving
Tecnologia e Mobilidade

Velocidade das mudanças x Gestão x Interconexão do Risco
+
1958
Menor velocidade = mais tempo para corrigir o rumo

1998
Aumento da quantidade de variáveis = menor tempo
para corrigir o rumo
+

+
2008
Interconexão do risco = sem margem de erro para
corrigir o rumo

+
2018
Risco sem antecipação = CRASH
VUCA
Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity

Só gera relatórios para
entulhar a gaveta
Portador de más
notícias
Vai apontar um
Culpado
Burocracia
desnecessária
Aumenta os custos do
meu projeto
Inimigo da
inovação
Conflito de
Interesses
Falta de entendimento do que é
Gestão de Risco
Visão somente reativaFalta de unicidade dos conceitos de
Risco
Muitos Donos
Indefinição do fluxo de informaçõesVárias fontes e formas de
Informação
Retenção da informação em silos
Indefinição do limite de
competência para assumir
Risco
Sensação de “delegação” da
responsabilidade
Desconhecimento das
implicações legais
Falta de unicidade no
Tratamento do risco
Restrição
Orçamentária
Falta de capacidade de
gestão dos projetos
Recomendação do
Parecer x Decisão
Desconhecimento
dos riscos do negócio
São uns Pessimistas!!!

Cenário da Gestão de Risco nas Organizações
Desconhecimento da Responsabilidade objetiva dos Gestores
Percepção negativa da gestão de risco
Baixo compromisso com a proteção do capital do acionista e com a imagem da Empresa
Gestão eminentemente reativa
Visão compartimentada do Risco
Gestão – Velocidade das Mudanças – Interdependência dos riscos
Pouco uso da Inteligência na Prevenção do Risco

Estágios do Conhecimento
Em qual estágio
sua instituição está
em Relação a
Gestão dos Riscos?
Não temos
Problemas!!
Somos os
Melhores!!
Será que temos
Problemas?
Nós temos
Problemas.
É hora de se
antecipar aos
problemas
Preciso do
RELINT

Dados Históricos, Avaliação de Risco e Inteligência
Estudo de Caso
“A Constituição brasileira reserva ao vice-presidente da República uma única missão: substituir
o presidente em caso de vacância do cargo. Se o governo Tancredo Neves ganhar a eleição, ele
tomará posse em março do próximo ano com 75 anos completos. Não apenas será o mais
velho dos presidentes eleitos, como chegará ao governo com uma idade superior a de todos os
seus antecessores, mesmo ao fim do mandato. Seu vice-presidente, o senador José Sarney,
vinte anos mais moço, terá uma alta probabilidade estatística de assumir o cargo.
Cinco presidentes da República foram eleitos com idade superior a 65 anos: Hermes da
Fonseca, Rodrigo Alves, Getúlio Vargas, Arthur da Costa e Silva e Ernesto Geisel. De todos, só
Hermes da Fonseca e Ernesto Geisel chegaram ao fim de seus mandatos. Rodrigo Alves nem
sequer tomou posse, vitimado pela gripe espanhola. Só dois presidentes completaram 70 anos
no poder: Geisel e Getúlio.” (VEJA, 08/09/1984).
Tarefa para depois do café: Você como um analista de Inteligência -
O que conteria o seu relatório de inteligência para o seu superior?

“Efeito da incerteza nos objetivos”
E como reduzir as incertezas?
Relembrando: O que é Risco?

“É perdoável ser derrotado, mas surpreendido nunca”
Frederico II, Rei da Prússia

Ambiente
Operacional
Dados Informação Inteligência
Coleta Processamento
e Explotação
Análise e Produção
de Conhecimento
Etapas Básicas do Processo de Inteligência

Antecipação não é certeza.
E sim a visão das possibilidades
do que está a frente.

Dados Históricos, Avaliação de Risco e Inteligência
Estudo de Caso: A Eleição
“A Constituição brasileira reserva ao vice-presidente da República uma única missão: substituir
o presidente em caso de vacância do cargo. Se o governo Tancredo Neves ganhar a eleição, ele
tomará posse em março do próximo ano com 75 anos completos. Não apenas será o mais
velho dos presidentes eleitos, como chegará ao governo com uma idade superior a de todos os
seus antecessores, mesmo ao fim do mandato. Seu vice-presidente, o senador José Sarney,
vinte anos mais moço, terá uma alta probabilidade estatística de assumir o cargo.
Cinco presidentes da República foram eleitos com idade superior a 65 anos: Hermes da
Fonseca, Rodrigues Alves, Getúlio Vargas, Arthur da Costa e Silva e Ernesto Geisel. De todos,
só Hermes da Fonseca e Ernesto Geisel chegaram ao fim de seus mandatos. Rodrigues Alves
nem sequer tomou posse, vitimado pela gripe espanhola. Só dois presidentes completaram 70
anos no poder: Geisel e Getúlio.” (VEJA, 08/09/1984).
Tarefa: Você como analista de Inteligência -
O que conteria o seu relatório de inteligência para o seu superior?

"Por "inteligência", queremos dizer todo tipo
de informação sobre o inimigo e seu país - a
base, em suma, de nossos próprios planos e
operações".
Carl von Clausewitz – (Guerra), 1832
A inteligência é a chave: conheça seu “inimigo”

Inteligência e Cenários
Segundo Michel Godet (1996):
... Cenário é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação
futura e pelo encaminhamentos dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura.
Fato Portador de Futuro
Constituem-se em sinal ínfimo por sua dimensão presente, mas imenso por
suas consequências e potencialidades.

Fato Portador de Futuro
São fatos, que existem no ambiente que podem sinalizar
Incertezas críticas
• Constituem daqueles fatos portadores de futuro considerados mais importantes para a
questão principal, ou seja, aqueles que determinam a construção dos cenários.
Surpresas inevitáveis
• Forças previsíveis pois tem suas raízes em forças que jáestão em operação neste
momento. Não se consegue afirmar o momento de sua ocorrência, resultados e
consequências são desconhecidos.
Wild cards (coringas) ou “black swan”
• Grandes surpresas; Difíceis de serem antecipadas e entendidas suas características;
Geralmente surpreende a todos ou a maior parte.

Método Godet de Construção de Cenários
Coleta Processamento e
Explotação
Análise e Produção
de Conhecimento
Validação e
Disseminação
Decisão

Exemplos de Cenários
Fonte: ISC/SE/SEGEX (2016) Fonte IPEA (2015)

Fonte: INTELIGÊNCIA EM RISCOS Gestão Integrada em Riscos Corporativos (BRASILIANO/2017).
O ambiente externo é onde estão as variáveis incontroláveis pela organização.
Entender os cenários externos é importante para conhecer quais são as variáveis que
podem dificultar ou expor a riscos os objetivos estratégicos da organização e as
interconectividades entre as variáveis incontroláveis.
Cenários externos estratégicos:
- Ambientes cultural, social, político, legal, regulamentar, financeiro, tecnológico,
econômico, natural e competitivo - internacionais, nacionais, regionais ou locais;
- Tendências que tenham impacto sobre os objetivos da organização; e Relações com
as partes interessadas externas, suas percepções e valores e de Concorrentes.
Cenários Externos no Contexto das Empresas

Demais cenários externos:
- Localização física da empresa: posição geográfica da instalação (rios, estradas,
elevação, condições climáticas, etc.);
- Configuração socioeconômica da área em que a empresa está instalada (população
vizinha, status social, área urbana/ rural, instalações policiais);
- Índices de criminalidade, mapeamento de crimes e de grupos criminosos atuando
na região e no tipo de negócio da empresa.
- Situação político-financeira do país/região (legislação pertinente, identificação e
análise dos órgãos do Estado, planos de governo e políticas econômica e financeira).
Cenários Externos no Contexto das Empresas

O ambiente interno de uma empresa, apesar de aparentar ser mais fácil de ser
avaliado apresenta dificuldades adicionais em relação aos cenários externos, a
negação sobre as próprias fragilidades, as restrições de segurança das informações,
as limitações para identificar desvios éticos, o corporativismo e principalmente o
senso de autoproteção /manutenção do “status quo”.
Cenários Internos a serem avaliados:
Fragilidades Operacionais e de Processos; Cultura Interna; Finalidade da Empresa;
Interesses Trabalhistas e Sindicais; Condutas antiéticas e fraudes; Registros Contábeis
e Financeiros; Reputação e Imagem; Compras e Contratos; Segurança Física e da
informação; e Desenvolvimento e Tecnologia.
Cenários Internos

A Análise de Impacto no Negócio dos processos, áreas ou atividades dentro de uma
escala de criticidades.
Criticidade:
Impacto no Negócio: Qual impacto na empresa, que a inatividade de um
determinado processo ou determinada área provocam?
Tempo de Tolerância: Tempo de tolerância é o tempo máximo que um processo,
atividade ou área estudada podem ficar paralisados sem comprometer de forma
significativa as operações da empresa.
Identificação e Definição de Processos ou Atividades Críticas

Identificação e Definição de Processos ou Atividades Críticas

Risco e Inteligência nas Empresas
“Apresentar o melhor dos cenários
normalmente aumenta o apetite pelo
risco. Logo, busque sempre outras
formas possíveis de apresentação do
risco para não se deixar iludir pela
formulação ou pela matemática.”
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano

Não importa quão engenhoso seja o método, a própria
presença da incerteza garante que nem todos os riscos podem
ser efetivamente previstos nem quantificados.
"Um tratado de probabilidade"
John Maynard Keynes
(1921)
Incerteza e Complexidade Potencial de controle do
método de risco tradicional
Métodos Estatísticos x Incerteza e Complexidade

Inteligência e Riscos Corporativos
A inteligência empresarial, consiste no processo de obtenção, análise de dados,
produção e disseminação de informações úteis aos indivíduos e as organizações, de
acordo com suas necessidades.
Ao unir as avaliações de risco baseadas em situações já vividas e no presente, com as
análises de inteligência, se é capaz de criar uma visão holística sobre o risco e a
incerteza, uma linguagem comum entre estas áreas, utilizando ferramentas de
avaliação de risco e prospecção de futuro para tomar decisões mais assertivas para
as organizações.
A integração de Risco e Inteligência está orientada para o futuro: o sistema é sensível
a mudanças de cenário e não confia somente em indicadores históricos, evitando a
síndrome do “isso nunca aconteceu”.

É necessário identificar ameaças e vulnerabilidades futuras que colocam o negócio em
perigo, elaborando análises, emitindo alertas, que permitam decisões seguras e viáveis.
O risco já acompanha o homem e é inerente a sua natureza, é o efeito da incerteza que
fatores internos e externos, trazem sobre a concretização dos objetivos.
As análises de inteligência não são simples exercícios de predição, mas incursões no
futuro que expressam nossa vontade de fazer, tentando avaliar situações antecipando o
desenvolvimento dos projetos viáveis, com potencial para aproveitar as oportunidades
abertas e alterar o curso da mudança situacional, num movimento de aproximação da
situação-objetivo. O que vamos fazer se acontecer “x” ou “y”, quem serão aliados e
adversários, e assim por diante, construindo “árvores de decisão” dando suporte as
decisões.

Devemos entender qual influência um evento futuro tem sobre outro e como eles se
relacionam para saber quais são motrizes e quais são dependentes. Quem trabalha
com cenários gerencia incertezas, por isso devemos realizar o monitoramento dos
cenários com foco no planejamento estratégico, o monitoramento dever ser
realizado sobre os atores e os eventos futuros.
Cresce a importância dos gestores aplicarem corretamente os conceitos da
Inteligência em Riscos Corporativos, tendo como premissa a interconectividade entre
as inúmeras disciplinas de riscos e a construção de cenários prospectivos. Organizar
de forma lógica e tangível todas as variáveis envolvidas é o desafio a ser enfrentado.

A integração da Inteligência em Riscos Corporativos amplia os recursos para
uma empresa sair de uma posição reativa (bombeiro!) para uma posição de
antecipação aos fatos com mais segurança.
X

Estudo de Caso: Petróleo Comunista
A Shell, analisando o gradativo declínio do comunismo no início dos anos 80, criou
um cenário com o fim do comunismo e da força da União Soviética e, como grande
parte das reservas estava em solo soviético, a oferta de petróleo e gás natural
aumentaria consideravelmente, fazendo com que seu valor caísse em média 50%.
A Shell monitorando o ambiente apostou nesse cenário e investiu em pesquisa e
desenvolvimento do custo de extração. Com o fim do comunismo o mercado foi pego
de surpresa, mas a Shell estava vários passos à frente, por ser mais competitiva.
Enquanto as empresas discutiam decisões emergenciais, a Shell subia no ranking de
mercado, pois seu planejamento estratégico estava baseado neste cenário.

“Se eu sempre pareço preparado, é
porque, antes de entrar em uma
disputa, meditei por muito tempo e
previ o que pode ocorrer.”
Napoleão Bonaparte, 1821

Risco e Inteligência para o Estado Brasileiro
Atividade de Inteligência: exercício permanente de ações especializadas,
voltadas para a produção e difusão de conhecimentos, com vistas ao
assessoramento das autoridades governamentais nos respectivos níveis e
áreas de atribuição, para o planejamento, a execução, o acompanhamento e a
avaliação das políticas de Estado.

Avaliação de Riscos – Segundo a ABIN
A Avaliação de Risco constitui-se um dos pilares da atividade de
Contrainteligência da ABIN, centrada na proteção de infraestruturas críticas e
na segurança de grandes eventos.
Os relatórios de Avaliação de Risco são produzidos com base em metodologia
própria desenvolvida pela ABIN – denominada Arena –, que orienta análise de
ameaças e vulnerabilidades e estabelece medidas corretivas para aperfeiçoar
os sistemas de proteção de instalações físicas, sistemas de comunicação e
gestão de pessoal.

Análise de Riscos com Ênfase na Ameaça (Arena)
Fonte:Abin/avaliacoes-de-riscos
A Arena define o conceito de risco como a incerteza
sobre os acontecimentos que podem comprometer
a operação de uma infraestrutura crítica ou a
realização de grandes eventos.
O “risco” corresponde à potencial consequência
negativa – denominada “impacto”.
As “fontes de ameaça” consistem em entidades, grupos de pessoas,
fenômenos da natureza ou agentes biológicos que apresentam potencial de
provocar situações de ameaça ao objeto da avaliação de risco.

Delimitação do escopo: A fase preliminar concentra-se na delimitação inicial
do escopo da avaliação de riscos. A abrangência do projeto é definida por
grupo composto por servidores da ABIN e da entidade que receberá a
avaliação.

Fase de Avaliação de Riscos – Determinação dos riscos primários
Etapa 1 – Identificação do contexto e das “fontes de ameaças”: realização de
entrevistas, visitas técnicas de campo, análise de processos e confecção de
matriz para identificação das principais ameaças.
Etapa 2 – Caracterização das “Fontes de Ameaça”: determinação dos atributos
e potencialidades de cada ameaça identificada.
Etapa 3 – Avaliação dos Sistemas de Proteção: identificação, avaliação e
classificação dos controles existentes.

Etapa 4 – Efetividade da ameaça: mensuração da capacidade de a ameaça
explorar determinada vulnerabilidade.
Etapa 5 –Impacto: determinação do potencial de dano das ameaças.
Etapa 6 – Determinação do Risco: Definição do nível de risco associado à
exploração de uma determinada vulnerabilidade, correlacionando efetividade
da ameaça e impacto associado
Recomendação de medidas de proteção voltadas à diminuição dos níveis de
riscos e à mitigação dos prejuízos correlatos.

Determinação de matriz dos riscos residuais, remanescentes após aplicação
das medidas de proteção recomendadas.
Fase de Reavaliação – Monitoramento e revisão: Revisão e o monitoramento
continuado das vulnerabilidades e ameaças identificadas nas fases anteriores.
A reavaliação constante dos processos é inerente à própria metodologia Arena
e constitui ferramenta de revisão dos resultados obtidos em todas as fases.

Histórico das Avaliações de Risco com o Arena
Grandes Eventos
2010
– XL Cúpula de Presidentes do MERCOSUL e Estados Associados
– II Conferência Internacional sobre Clima, Sustentabilidade e
Desenvolvimento Sustentável em Regiões Semiáridas – ICID 2010
2011
– Fórum Econômico Mundial – América Latina (FEMAL)
– Sorteio das Eliminatórias da Copa do Mundo FIFA Brasil 2014
2012
– Rio+20
– Sorteio da Copa das Confederações FIFA Brasil 2013
– XLIV Reunião do Conselho do Mercado Comum e Cúpula de Chefes
de Estado do MERCOSUL e Estados Associados
2013
– Copa das Confederações FIFA Brasil 2013
– Jornada Mundial da Juventude
– Sorteio dos Grupos da Copa do Mundo FIFA Brasil 2014
2014
– Copa do Mundo FIFA Brasil 2014
– VI Cúpula dos BRICS
2014/2015
– Eventos-teste para Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016
Infraestruturas Críticas
2009
– Usina Hidrelétrica de Tucuruí/PA /Centrais Elétricas do Norte do
Brasil S.A (Eletronorte)
2010
– Complexo Uranífero Mineiro-Industrial de Lagoa Real em
Caetité/BA / Indústrias Nucleares Brasileiras (INB)
2011
– Regional de Transmissão do Maranhão (CMA) – Centrais Elétricas
do Norte do Brasil S.A (Eletronorte)
– Usina Hidrelétrica de Sobradinho/BA – Companhia Hidro Elétrica
do São Francisco (CHESF)
2015
– Usina Hidrelétrica de Xingó/AL/SE / Companhia Hidro Elétrica do
são Francisco (CHESF)

2oCURSODEESTUDOSDEINTELIGÊNCIAESTRATÉGICA–CEIE–ADESG/RJ
Fonte: audiências publicas Câmara dos Deputados_2016_Saulo Moura da CunhaSISBIN_ABIN

Risco e Inteligência para os Militares Americanos
Fonte:audiênciaspublicasCâmaradosDeputados_2016_SauloMouradaCunhaSISBIN_ABIN

“Se você conhece o inimigo e conhece a si
mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas.
Se você se conhece mas não conhece o
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá
também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a
si mesmo, perderá todas as batalhas...”
Sun Tzu

https://www.youtube.com/watch?v=NdIjwQep4HQ&feature=y
outu.be

André Horacio Guimarães dos Santos
andrehor@hotmail.com
www.linkedin.com/in/andrehor/
2o CURSO DE ESTUDOS DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA
CEIE – ADESG/RJ

“Quando virou presidente da BP, em 2007, Tony Hayward prometeu fazer da segurança a
prioridade. Entre as regras que instituiu, estava a exigência de que todo trabalhador usasse copo
com tampa para tomar café e não mandasse mensagens de texto enquanto dirigia.
Três anos depois, ainda com Hayward no comando, a plataforma de petróleo Deepwater Horizon
explodiu no Golfo do México. A comissão encarregada do inquérito nos Estados Unidos atribuiu
a tragédia a falhas de gestão que minaram “a capacidade de indivíduos envolvidos de identificar
os riscos que enfrentavam e de corretamente avaliá-los, comunicá-los e corrigi-los.
O caso reflete um problema comum. Apesar de todo o discurso e do dinheiro investido, a
gestão de riscos ainda costuma ser tratada como uma questão de “compliance” que pode ser
resolvida com a adoção de um sem-fim de regras — e a fiscalização para que todo funcionário as
siga”
Fonte:RevistaGR–106/BrasilianoAssociados
Inteligência em Riscos Corporativos

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