1. Como o modelo de
ciclo de aprendizado
está sendo usado
em hospitais e
programas da ANS
Edição 19 l ano 4 l R$ 54,00
www.revistamelhorespraticas.com.br
ATUALIZARMAUREEN BISOGNANO
EXPLICA O QUE É
EXNOVATION
DIGITALIZARO QUE FOI DISCUTIDO NO
FÓRUM INTERNACIONAL
E-HEALTH
EXPERIÊNCIADOPACIENTE
Entrevista com o presidente
do Beryl Institute
TELEFONEOUE-MAIL
O que é mais resolutivo
para o cliente?
CAIUNAREDE
Redes sociais vs.
concentração no trabalho

2. Empresário com mais de
18 anos de experiência em
automação logística, fundador
da Slidelog e Picklog
C
erca de 89,7% da receita de hospitais
privados e filantrópicos provém de
pacientes com planos de saúde. O
sistema suplementar, por sua vez,
está concentrado (menos 32% em
10 anos) e, devido à inflação médica,
queda de beneficiários e novas exigências
da ANS, apresenta margens cada vez mais
reduzidas, o que aumenta a pressão que
operadoras exercem sobre hospitais.
A solução terá de passar pela via de redução de
custos. Em um cenário em que há crescentes
gastos com a normatização de serviços de
saúde, restrições e complexidade na busca
de redução de pessoal (implicando frequen-
temente investimento em novos processos
e tecnologias de suporte operacional), urge
encontrar uma estratégia de inovação para
alcançar maior eficiência e rentabilidade.
Em 2015, segundo a Associação Nacional de
Hospitais Privados (Anahp), a estrutura logística
e os insumos hospitalares corresponderam,
PARCEIROS
INSEPARÁVEISPara prestadores de serviços
de saúde, rentabilidade e
logística andam juntos
| OPINIÃO |
| Melh res Práticas48
PedroLopesRibeiro
juntos, a 31,9% das despesas totais
por saída hospitalar (ver tabela), atrás
apenas dos gastos com contratação
direta de pessoal. Não se pode discutir,
portanto, a eficiência e rentabilidade
dos hospitais sem um olhar atento para
a gestão logística de toda a cadeia de
suprimentos, desde a chegada de um
produto ao centro de distribuição até
seu destino final, seja o leito do paciente
ou o retorno do produto ao estoque.
Essa discussão passa não apenas por
conhecer as exigências de mercado
e ampliar áreas de negócio, mas
principalmente por implementar
planos de maximização da eficiência,
reduzir níveis de estoque e dominar
a operacionalização de ativida-
des, conhecendo em detalhes seus
custos e identificando desperdícios
– considerado um dos maiores proble-
mas do setor.
REFERÊNCIAS 1. Observatório da ANAHP de 2016.
2. Asta, D. D. & Barbosa, A. P. (2014). “Modelo Conceitual de Mensuração de
Desperdícios em Hospitais Privados”. Revista de Gestão em Sistemas de
Saúde, 3(1), 40-56. Retirado de http://goo.gl/DA3AXq.
3. Andrade, M.; Reis, S.; Grassia, E. D. A. & Nonato, J. C. C
(2012). Logística em saúde: especificidades e semelhanças
com outros setores. Revista Debates GVsaúde, (14), 29-34.
Melh res Práticas | 49
Para ter uma ideia do impacto no controle
de custos e no consequente resultado de um
hospital, pesquisadores constataram que de
20% a 30% dos serviços e produtos hospita-
lares são penalizados por desperdícios, e sua
eliminação não afetaria a qualidade dos serviços
prestados. São como pequenas goteiras que
precisam ser identificadas e eliminadas. Na
prática, e a título de exemplo, o gestor pode
se perguntar: qual o potencial de redução de
compras emergenciais? O que se poderia fazer
com os milhões de reais desperdiçados com
estoque excedente ou vencido? Minha instituição
sabe com acurácia qual o tempo de execução
de múltiplas tarefas e qual o necessário grau
de especialização de quem as executa?
EVOLUÇÃO DA RECEITA LÍQUIDA
E DESPESAS TOTAIS DOS
ASSOCIADOS DA ANAHP1
Valores nominais em Bilhões de Reais
EVOLUÇÃO DA DESPESA DOS
ASSOCIADOS DA ANAPH1
Diante de um mercado com margens de re-
muneração cada vez mais estreitas, só estarão
preparados os que conhecerem em detalhes
as ineficiências de suas próprias instituições
e não adiarem a tomada de decisões cruciais,
como a implementação de sistemas integrados
de informação, revisão dos seus processos
logísticos, alteração dos métodos de custeio,
implementação de indicadores de desempenho
interdisciplinares ou de certificação.
Em outras palavras, a competitividade termina
por selecionar naturalmente as organizações
que, para além da qualidade assistencial, ho-
telaria e conforto prestados aos seus clientes,
conseguem reconhecer que a logística é um
“segredo escondido” que lhes pode oferecer
ganhos muito significativos em matéria de
melhoria de desempenho financeiro.
LEIANAPRÓXIMAEDIÇÃO
Indicadores de desempenho
logístico para suporte à
tomada de decisão
TIPOSDEDESPESAS 2014 2015
VARIAÇÃO
2015 2014 2015
DESPESATOTAL
PORSAÍDAHOSPITALAR 17832 18979 6,4% COMPOSIÇÃO%
PESSOAL – CONTRATAÇÃO DIRETA 7405 8030 8,4% 41,5 42,3
CONTRATOS COM TERCEIROS
TÉCNICO E OPERACIONAL
2311 2252 -2,6 13,0 11,9
APOIO E LOGÍSTICA 1200 1293 7,8 6,7 6,8
INSUMOS HOSPITALARES 4887 4770 -2,4 27,4 25,1
MEDICAMENTOS 1836 1916 4,4 10,3 10,1
OPME / MATERIAIS ESPECIAIS 1101 992 -9,9 6,2 5,2
GASES MEDICINAIS 27 29 5,2 0,2 0,2
OUTROS INSUMOS 536 574 7,1 3,0 3,0
MANUTENÇÃOEASSISTÊNCIATÉCNICA 377 366 -3,0 2,1 1,9
ÁGUA,ENERGIAELÉTRICAEDEMAIS
PREÇOSADMINISTRADOSPELOGOVERNO
304 403 32,4 1,7 2,1
OUTRAS(ENCARGOSFINANCEIROS+
DEPRECIAÇÃO)
784 1263 61,0 4,4 6,7
OUTRAS(ENCARGOSFINANCEIROS+
DEPRECIAÇÃO)
784 1263 61,0 4,4 6,7
Receitalíquidatotal DespesasTotais
8,50
5,4%
9,6%
2014 2014
8,95
2015 2015
7,10
7,79