Apostila Gerencia de Riscos.pdf

Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Campus de Cornélio Procópio
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM
ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO
DISCIPLINA: GERÊCIA DE RISCOS
Prof. Me. Marco Antonio Ferreira Finocchio
CORNÉLIO PROCÓPIO – 2013

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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1: OS RISCOS EMPRESARIAIS E A GERÊNCIA DE RISCOS
1.1) INTRODUÇÃO 04
1.2) EXPLICAÇÃO DA TERMINOLOGIA 04
1.3) NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS 07
1.3.1) RISCOS ESPECULATIVOS 07
1.3.2) RISCOS PUROS 08
1.4) VISÃO ATUAL SOBRE A GERÊNCIA DE RISCOS 10
CAPÍTULO 2: INTRODUÇÃO A GERÊNCIA DE RISCOS
2.1) SISTEMA DE GESTÃO 14
2.1.1) SISTEMA DE GESTÃO HOLÍSTICO 15
2.1.2) CAMPO DE FORÇAS ORGANIZACIONAL 19
2.2) GESTÃO DE RISCOS 20
2.2.2) PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RISCOS 20
2.2.3) POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS 21
2.2.3) ESTRATÉGIA DA GESTÃO DE RISCOS 21
2.2.4) METODOLOGIA DO SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS 21
2.2.5) PROGRAMAS DA GESTÃO DE RISCOS 23
2.3) ANÁLISE E CONTROLE DE RISCOS 25
2.3.1) MECANISMO DE PRODUÇÃO DE DANOS 25
2.3.2) IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS 27
2.3.3) AVALIAÇÃO DE RISCOS 27
2.3.4) ELEMENTOS DE CONTROLE DE PROCESSO 35
2.3.5) CONTROLE DE RISCOS 37
CAPÍTULO 3: A IDENTIFICAÇÃO E A ANÁLISE DE RISCOS
3.2) ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS 41
CAPÍTULO 4: MÉTODOS DE ÁNALISE DE RISCOS
4.1) MÉTODOS TRADICIONAIS 46
4.2) MÉTODOS ATUAIS 46
4.3) TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS – TIC 46
4.4) ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS (AMFE) 48

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CAPÍTULO 5: ANÁLISE DE ÁRVORES DE FALHAS
5.2) CONSTRUÇÃO E DESENVOLVIMENTO 52
5.3) AVALIAÇÃO QUANTITATIVA 62
5.4) UM EXEMPLO SIMPLES DE APLICAÇÃO 68
CAPÍTULO 6: TÉCNICA DE IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS – E SE...?
6.2) E SE...? COMBINADA COM LISTAS DE VERIFICAÇÃO 74
6.3) ANÁLISE DE ACIDENTE, UM TRABALHO DE EQUIPE 76
6.4) EXEMPLO DE APLICAÇÃO: Diagrama de Yshikawa 78
CAPÍTULO 7: FINANCIAMENTO DE RISCOS
7.2) TRANSFERÊNCIA DE RISCOS 84
7.3) SEGURO OU AUTO-SEGURO 85
7.4) DEFINIÇÃO DE NÍVEIS DE FRANQUIA 87
CAPÍTULO 8: FINANCIAMENTO DE RISCOS
8.1) ÁLGEBRA BOOLEANA 90
8.2) CONFIABILIDADE 93
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 99

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CAPITULO 1
OS RISCOS EMPRESARIAIS E A GERÊNCIA DE RISCOS
1.1) INTRODUÇÃO
A busca de instrumentos cada vez mais eficazes para a prevenção e o controle de
acidentes vem elevando o interesse pela Gerência de Riscos. Neste campo, profissional de
áreas como Engenharia de Segurança, Meio Ambiente e outras, buscam uma forma de tornar
mais abrangente e aprimorada suas atuações. E não se decepcionam, pois a Gerência de Riscos
oferece meios de se otimizar os resultados do próprio desenvolvimento tecnológico, a partir da
redução dos riscos apresentados pelas atividades sugeridas na moderna sociedade em que
vivemos.
Dado o seu alcance, muito há que se falar sobre Gerência de Riscos. Entretanto,
neste trabalho optou-se em reunir as informações fundamentais sobre o assunto. Dessa forma, o
material que segue nos próximos capítulos propiciará um adequado embasamento científico a
todos aqueles que querem se desenvolver neste vasto campo.
Segundo Willie Hammer:
Acidentes ocorrem desde tempos imemoriais, e as pessoas têm se preocupado
igualmente com sua prevenção há tanto tempo.
Lamentavelmente, apesar do assunto ser discutido com freqüência, a terminologia
relacionada ainda carece de clareza e precisão.
Do ponto de vista técnico, isto é particularmente frustrante, pois gera desvios e
vícios de comunicação e compreensão, que podem aumentar as dificuldades para a resolução
de problemas.
Qualquer discussão sobre riscos deve ser precedida de uma explicação da
terminologia, seu sentido preciso e inter-relacionamento.
Esta colocação nos obriga a refletir e a buscar uma proposição que preencha nossas
necessidades de uma terminologia consistente e que reflita a filosofia e o enfoque sobre
Gerência de Riscos que iremos abordar neste curso sobre o assunto.
1.2) EXPLICAÇÃO DA TERMINOLOGIA
Risco (Hazard):
Uma ou mais condições de uma variável com o potencial necessário para causar
danos. Esses danos podem ser estendidos como lesões a pessoas, danos a equipamentos e
instalações, danos ao meio ambiente, perda de material em processo, ou redução da capacidade
de produção. Havendo um risco, persistem as possibilidades de efeitos adversos.
Há quem traduza harzard como perigo, termo este mais adequado para a tradução
de danger. Isto vem demonstrar a necessidade daqueles que trabalham na área, de que
esforçarem para que chegue à melhor definição desses termos. Nossa posição também condiz

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com a tradução adotada na Espanha, onde se traduz harzard como riesgo, assim também
ocorrendo com a palavra risk.
Risco (Risk)
Expressa uma probabilidade de possíveis danos dentro de um período específico de
tempo ou número de ciclos operacionais. Pode ser indicado pela probabilidade de um acidente
multiplicada pelo dano em reais, vidas ou unidades operacionais.
Pode significar ainda:
 Incerteza quanto à ocorrência de um determinado evento (acidente);
 Chance de perda que uma empresa pode sofrer por causa de um acidente ou
série de acidentes.
Segurança
É freqüentemente definida como isenção de riscos. Entretanto, é praticamente
impossível a eliminação completa de todos os riscos. Segurança é, portanto, um compromisso
acerca de uma relativa proteção da exposição a riscos. É o antônimo de perigo.
Perigo (Danger)
Expressa uma exposição relativa a um risco que favorece a sua materialização em
danos.
Dano
É a gravidade da perda:
 Humana;
 Material;
 Ambiental;
 Financeira.
A qual pode resultar, caso o controle sobre um risco seja perdido.
Causa
É a origem de caráter humano ou material relacionada com o evento catastrófico
(acidente ou falha), resultante da materialização de um risco, provocando danos.
Perda
É o prejuízo sofrido por uma organização, sem garantia de ressarcimento ou outros
meios.

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Obs.: Empregamos praticamente só o termo perda para designar o prejuízo, ou
eventual prejuízo, sofrido por uma empresa, independentemente da existência ou
não da garantia de ressarcimento.
Sinistro
É o prejuízo sofrido por uma organização, com garantia de ressarcimento por
seguro ou por outros meios.
Incidente
Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos. É também
chamado quase-acidente: situação em que não há danos macroscópicos.
Exemplos:
Um risco pode estar presente, mas pode haver baixo nível de perigo, devido às
precauções tomadas. Assim, por exemplo, um banco de transformadores de alta voltagem
possui um risco inerente de eletrocussão, uma vez que esteja energizado. Há um alto nível de
perigo se o banco estiver desprotegido, no meio de uma área com pessoas. O mesmo risco
estará presente quando os transformadores estiverem trancados num cubículo sob o risco.
Entretanto, o perigo agora será mínimo para o pessoal. Vários outros exemplos poderiam, ser
citados, para mostrar como os níveis de perigo diferem, ainda que o risco se mantenha o
mesmo.
Um operário desprotegido pode cair de uma viga a três metros de altura, e sofrer um
dano físico, como por exemplo, uma fratura na perna. Se a viga estivesse colocada a 90 metros
de altura, ele, com certeza, estaria morto. O risco (possibilidade) e o perigo (exposição) de
queda são os mesmos. Entretanto, a diferença reside na gravidade do dano que poderia ocorrer
com a queda.
O seguinte esquema facilita o entendimento destes termos:

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1.3) NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS
Muitos estudiosos, principalmente os norte-americanos, da Gerência de Riscos,
digamos, tradicionais, têm classificado os riscos que podem atingir uma empresa, basicamente,
em:
 Riscos especulativos (dinâmicos);
 Riscos puros (estáticos).
A diferença principal entre essas duas categorias reside no fato de que os riscos
especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda: ao passo que os
riscos puros envolvem somente uma chance de perda, não existindo nenhuma possibilidade de
ganho ou lucro.
Um exemplo clássico que mostra essa diferença é o do proprietário de um veículo,
cujo risco (puro) que está associado a ele é o da perda potencial por colisão. Se ocorrer
eventualmente uma colisão, o proprietário sofrerá, no mínimo, uma perda financeira. Se não
ocorrer nenhuma colisão, o proprietário não terá, obviamente, nenhum ganho.
1.3.1) RISCOS ESPECULATIVOS
Os riscos especulativos podem ser divididos em três tipos:
 Riscos administrativos;
 Riscos políticos;
 Riscos de inovação.
OS RISCOS ADMINISTRATIVOS:
Estão intimamente relacionados ao processo de tomada de decisões gerenciais: uma
decisão correta pode trazer lucros para a empresa. O problema maior está na dificuldade de se
prever, com exatidão, o resultado que advirá da decisão adotada. Essa incerteza nada mais é
que a própria definição de risco, conforme foi visto no item anterior.
Os riscos administrativos podem ainda ser subdividido em:
 Riscos de mercado: são fatores que tornam incerta a venda de um
determinado produto ou serviço, a um preço suficiente que traga resultados
satisfatórios em relação ao capital investido;
 Riscos financeiros: dizem respeito às incertezas em relação às decisões
tomadas sobre a política econômico-financeira da organização;
 Riscos de produção: envolvem questões e incertezas quanto a materiais,
equipamentos, mão-de-obra e tecnologia utilizados na fabricação de um
produto ou ainda na prestação de um determinado serviço.

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OS RISCOS POLÍTICOS:
Por sua vez, deriva-se de leis, decretos, portarias, resoluções, etc, emanados do
Governo Federal, Estadual e Municipal, os quais podem ameaçar os interesses e objetivos da
organização.
OS RISCOS DE INOVAÇÃO:
Referem-se às incertezas decorrentes, normalmente, da introdução (oferta) de novos
produtos no mercado e da sua aceitação (demanda) pelos consumidores.
1.3.2) RISCOS PUROS
Os riscos puros, como já mencionado, existem quando há somente uma chance de
perda e nenhuma possibilidade de ganho ou lucro.
As principais perdas acidentais (diretas e indiretas) resultantes da materialização
dos riscos puros que podem ocorrer numa empresa podem ser agrupadas em:
 Perdas decorrentes de morte ou invalidez de funcionários;
 Perdas por danos à propriedade e a bens em geral;
 Perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos;
 Perdas por danos causados a terceiros (responsabilidade da empresa por
poluir o meio ambiente, responsabilidade pela qualidade de segurança do
produto fabricado ou do serviço prestado, entre outras).
Para dar uma idéia do significado, por exemplo, das perdas para o fabricante de um
determinado produto resultante de um acidente com danos ao consumidor, vamos enumerar os
itens mais importantes que incidiriam sobre a empresa:
 Pagamento de indenizações por lesões ou morte, incluindo o pagamento de
pensões aos dependentes do reclamante e honorário advocatício;
 Pagamento de indenizações por danos materiais não cobertos por seguro.
Tais indenizações poderiam também incluir:
o Custos de reposição do produto e de outros itens danificados;
o Perda de rendimentos operacionais;
o Custos de recuperação do equipamento danificado;
o Custo com assistência emergencial;
o Custos administrativos;
o Honorários dos advogados do reclamante;
o Tempo e salários perdidos;
o Honorários dos advogados de defesa;
o Custos da investigação do acidente;

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o Ações corretivas para evitar repetição do acidente;
o Queda de produção durante a determinação das causas do acidente e durante
a adoção de ações corretivas;
o Penalidades por falhas na adoção de ações corretivas de riscos, defeitos ou
condições que violam preceitos legais;
o Tempo perdido do pessoal da empresa fabricante;
o Obsolescência do equipamento associado ao produto que deverá ser
modificado;
o Aumento das tarifas de seguro;
o Perda de confiança perante a opinião pública;
o Perda de prestígio;
o Degradação moral.
Ambos os casos, normalmente considera-se que a Gerência de Riscos trata apenas
das questões relativas à prevenção e ao financiamento dos riscos puros. Entretanto, vale
mencionar que muitas de suas técnicas podem ser igualmente aplicadas aos riscos
especulativos.
É importante lembrar também o papel fundamental que desempenha nos programas
de gerenciamento de riscos, o estudo dos incidentes (quase acidentes). Para melhor caracterizar
o que estamos afirmando, vamos considerar um estudo bastante representativo realizado nos
Estados Unidos, em 1969, pela Insurance Company of North América, o qual abrangeu
1.753.498 acidentes registrados por 297 organizações que representavam 21 diferentes setores
de atividades e empregavam 1.750.000 trabalhadores. O tempo de exposição aos riscos somou,
no período analisado, mais de três bilhões de horas-homem.
Esse estudo revelou que, para cada acidente com lesão grave (com afastamento),
havia 9,8 acidentes com lesão leve (sem afastamento) e 30,2 acidentes com danos à
propriedade.
Parte do estudo compreendeu 4.000 horas de entrevistas a trabalhadores sobre a
ocorrência de incidentes que, em circunstâncias ligeiramente diferentes, poderiam ter causado
lesões ou danos à propriedade. Como resultado dessas entrevistas, conclui-se que, para cada
lesão grave, ocorreram 600 incidentes (quase acidentes) que não apresentaram lesões ou danos
visíveis.
O estudo das proporções de acidentes é apresentado na Figura 1.

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FIGURA 1: Estudo das Proporções de acidentes.
(*) lesão pessoal que impede o acidentado de voltar ao trabalho no dia imediato ao
do acidente ou de que resulte incapacidade permanente.
(**) lesão pessoal que não impede o acidentado de voltar ao trabalho no dia
imediato ao acidente, desde que não haja incapacidade permanente.
Fonte: Insurance Company of North America – 1969.
Esta relação indica claramente que esforços de prevenção e controle de riscos
devem ser concentrados não só nos acidentes com lesões, mas também nos acidentes, pois
qualquer um destes últimos pode resultar ainda em uma lesão grave ou morte.
1.4) VISÃO ATUAL SOBRE A GERÊNCIA DE RISCOS
É extremamente difícil enumerar as razões que têm tornado a Gerência de Riscos o
assunto do momento. Entretanto, uma razão importante é que as empresas e o público em geral
tomaram uma nova consciência dos riscos potenciais decorrentes do contínuo progresso
tecnológico.
A percepção de que conseqüências irreversíveis podem afetar o meio ambiente, que
os recursos não são ilimitados e que, do ponto de vista da economia em geral, o dinheiro nunca
pode compensar vidas e valores destruídos, também merecem ser citados neste contexto. Além
disso, uma atitude mais crítica do consumidor de bens e de serviços, com relação ao fabricante
ou fornecedor, tem um efeito semelhante. Está-se exigindo maior responsabilidade dos
empresários.
Esses progressos, que também são refletidos na legislação, juntamente com um
clima difícil na economia, estão forçando as empresas a se responsabilizarem por todas as
perdas que, de um modo ou de outro, ameaçam seus objetivos: seja conseguir bom nível de

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lucro seja manter os negócios em bom andamento ou, até mesmo, garantir a própria existência
da organização.
A rigor, a Gerência de Riscos, em termos de consciência do risco ou de vivência
com ele é tão antiga quando o próprio homem. Na verdade, o homem sempre esteve envolvido
com riscos e com muitas das decisões de Gerência de Riscos. Muito antes da existência do que
hoje denominamos gerentes de riscos, indivíduos dedicavam-se (e têm se dedicado) a tarefas e
funções específicas de segurança do trabalho, proteção contra incêndio, segurança patrimonial,
controle de qualidade, inspeções e análises de risco para fins de seguro e inúmeras outras
atividades semelhantes.
O que ocorreu com relação à Gerência de Riscos é que os americanos e europeus
aglutinaram o que inúmeras pessoas vinham fazendo de forma independente em um conjunto
de teorias lógicas e objetivas, e lhe deram o nome de Risk Management.
Entretanto, um cuidadoso exame de diversos estudos, trabalhos e publicações sobre
o assunto revelam que não existe concordância quanto à natureza, conceito e conteúdo da
Gerência de Riscos.
Conceito:
Várias têm sido tentativas para se definir o conceito de Gerência de Riscos. O
objetivo aqui não é levantar polêmicas a respeito dessa questão. No entanto, a visão que é
apresentada da Gerência de Riscos está intimamente ligada ao conceito e conteúdo que
atribuímos à mesma, os quais serão explanados a seguir.
Pode-se dizer que a Gerência de Riscos é a ciência, a arte e a função que visa a
proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer através da
eliminação ou redução de seus riscos, quer através do financiamento dos riscos remanescentes,
conforme seja economicamente mais viável.

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D fato, a Gerência de Riscos teve seu início efetivo nos Estados Unidos em alguns
paises da Europa, logo após à Segunda Guerra Mundial, tendo os responsáveis pela segurança
das grandes empresas, pelos seus seguros, começando a examinar a possibilidade de reduzir os
gastos com o prêmio de seguros e aumentar a proteção da empresa frente a riscos de acidentes.
Perceberam, então, que seria possível atingir tais objetivos por meio de uma análise
detalhada das situações de risco.
Além da avaliação das probabilidades de perda, tornou-se necessário determinar
quais os riscos inevitáveis e quais os que e poderiam ser diminuídos. Calculou-se o custo -
beneficio das medidas de proteção a serem adotadas, como também se levou em consideração a
situação financeira da empresa, para a escolha adequada do seu grau de proteção.
É este, basicamente, também o enfoque abordado, acrescido de técnicas modernas
oriundas de várias áreas, em especial, da Engenharia de Segurança de Sistemas.
O conteúdo especifico e os processos básicos da Gerência de Riscos são as técnicas
de gerenciamento de riscos serão discutidos em detalhe mais adiante.
Seguros:
Devem ficar aqui registrados também o fato de algumas pessoas confundirem
Gerência de Riscos com Administração de Seguros. Tais termos, absolutamente, não são
sinônimos. A Gerência de Riscos cobre um campo consideravelmente mais amplo que
Administração de Seguros. O seguro é apenas uma das formas que a empresa pode adotar para
tratar os seus riscos, ou seja, é um dos elementos a serem considerados no processo de decisão
a seus riscos. Somente a partir da decisão da organização de transferir seus riscos através do
seguro, é que se inicia efetivamente a Administração de Seguro.
O último aspecto a ser analisado diz respeito à implantação, em nosso país, da
Gerência de Riscos nas empresas.
Não é nosso objetivo, entretanto, discutir aqui esse aspecto em profundidade. Não
obstante, em virtude da Gerência de Riscos ainda ser incipiente nas organizações brasileiras,
gostaríamos de propor algumas ações básicas que a nosso ver, poderiam permitir o
desenvolvimento de programas eficazes de gerenciamento de risco nas empresas e, em
particular, eliminar uma série de problemas que têm atingido os profissionais da área de
Engenharia de Segurança.
Acreditamos que, num primeiro instante, é fundamental que haja uma integração
efetiva entre as áreas de Engenharia de Segurança e de Seguros das empresas, a fim de que
todos os assuntos relacionados com riscos sejam equacionados em conjunto pelas duas áreas e
tratados, como conseqüência, de forma mais racional e econômica.
Por outro lado, é de suma importância que as empresas ofereçam condições para
que os profissionais dessas áreas sejam devidamente treinados sobre os processos e técnicas
utilizadas no gerenciamento de riscos, para que assim possam conduzir, de maneira
geralmente cientifica, os programas atinentes ao assunto.

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Departamento:
O passo seguinte seria então a criação, na própria empresa, de um departamento que
assessorasse a organização em todas as questões relativas a risco e seguro: o Departamento de
Gerência de Riscos.
É evidente que essas idéias iniciais bem como as ações posteriores, em termos de
organização do referido departamento, posicionamento do mesmo organograma, formas de
atuação etc, dependerão da política, da cultura e das características e peculiaridades de cada
empresa.
Estamos certos que a implicação da Gerência de Riscos não acarretará maiores
despesas para a organização, uma vez que ela já dispõe praticamente de todo o pessoal
necessário (das áreas de Segurança e de Seguro) para o desenvolvimento dos trabalhos.
Julgamos, isto sim, que as despesas eventuais que venham a ocorrer são tão insignificantes, que
não se comparam aos benefícios reais que a empresa obterá, quer quanto à otimização de seus
custos de seguro, quer, principalmente, quanto à maior proteção de seus funcionários, de seus
recursos materiais e financeiros e do meio ambiente.
Não devem ser esquecidos também os benefícios que a Gerência de Riscos, à
medida que for sendo adotada pelas empresas, trará ao mercado segurador.
De passagem. E para finalizar, podemos citar dois deles:
 Maior produção de prêmios, pelos simples fato de as empresas identificarem
novas situações de riscos que até então não conheciam, aumentando assim a
possibilidade dos riscos que forem cientificamente analisados e avaliados
serem transferidos ao seguro;
 Seguros mais sadios e, conseqüentemente, menores riscos (para o mercado
segurador) de pagamento de indenizações.

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CAPITULO 2
Introdução a Gerência de Riscos
2.1) SISTEMA DE GESTÃO
Gestão é o ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da
organização. A gestão eficiente e eficaz de forma que necessidades e objetivos das pessoas
sejam consistentes e complementares aos objetivos da organização a que estão ligadas.
Sistema de gestão é um objetivo de instrumentos inter-relacionados, interatuantes e
interdependentes que a organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades
para atingir objetivos.
São instrumentos do sistema de gestão: princípios, objetivos, estratégias, política,
diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas (projeto, metas, planos),
atividades, métodos e procedimentos.
Na aplicação dos métodos utilizam-se diversas ferramentas como Projeto de
Experimentos, Análise do Valor, Análise de Risco, Controle Estatístico de Processo (CEP),
Método de Análise e Solução de Problemas (Masp).
1. Princípio é a base sobre a qual o sistema de gestão é construído. Resulta da
filosofia, do paradigma dominante.
2. Objetivo é um estado futuro que se quer atingir.
3. Estratégia é um caminho para atingir o objetivo.
4. Política é um regra ou conjunto de regras comportamentais.
5. Diretriz é uma orientação. Pode restringir os caminhos possíveis ou dar
indicações de caráter geral. É mais especifica que a política e serve, inclusive, para
explicitá-la.
6. Sistemas organizacionais é um sistema no qual as relações entre pessoas
predominam sobre as relações entre equipamentos.
7. Sistema operacional é um sistema no qual as relações entre equipamentos
predominam sobre as relações entre pessoas. Por extensão, é operacional o sistema
que, mesmo tendo intensa rede de relações pessoais, apresente características
repetitivas e mecânicas de trabalho.
8. Programa é um conjunto de ação desenvolvida dentro de determinado campo de
ação. Ele promove a evolução da organização rumo aos objetivos. É constituído por
objetivos específicos, diretrizes, estratégias, metas, projetos, atividades e planos de
ação.
9. Meta é um ponto intermediário na trajetória que leva ao objetivo.
10. Projeto a menor unidade de ação ou atividade que se pode planejar e avaliar em
separado e, administrativamente, implantar. Tem característica não repetitiva de
trabalho.
11. Atividade é um conjunto de ação com características repetitivas, utilizadas para
atingir e/ou manter metas e objetivos.

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12. Plano de ação é um conjunto de ações integradas pra atingir determinada meta,
com indicação de quem, quando e aonde serão executadas. Pode incluir projetos e
implantações de atividades.
13. Método é um caminho geral para resolver problemas.
14. Norma é um conjunto de regras obrigatórias que disciplinam uma atividade.
Regra é uma restrição imposta a procedimentos, processos, operações ou
equipamentos.
15. Procedimento é a descrição detalhada de um processo que se realiza em
bateladas.
Pode ser organizacional ou operacional.
A organização adota o sistema de gestão escolhido entre os disponíveis ou cria um
próprio. São bastante difundidos: Gerencia por Objetivos (GPO), Gestão pela Qualidade Total
(GQT) e Gerência pelas Diretrizes. Apresentaremos os elementos básicos do sistema de gestão
que consideremos capaz de promover o bom desempenho da Função Segurança. Esse sistema
será chamado de Sistema de Gestão Holístico.
2.1.1 SISTEMA DE GESTÃO HOLÍSTICO
A integração dos esforços da organização depende de comunicação eficiente e esta
requer o compartilhamento de uma concepção holística e de uma estrutura conceitual comuns
(Cardella, 1999).
Metodologia de gestão
Cada função vital requer um sistema de gestão coerente com o sistema de gestão
holístico. Assim, podemos ter os sistemas de gestão da produtividade (SGP), sistema de gestão
da qualidade (SGQ), sistema de gestão da segurança (SGS) sistema de gestão ambiental (SGA)
e sistema do desenvolvimento de pessoas (SGP). O sistema de gestão dar função segurança
pode ser decomposto em sistema de gestão de risco e sistema de gestão de risco e sistema de
gestão de emergências.
A gestão holística utiliza duas abordagens. A gestão funcional otimiza o
desempenho de duas funções setoriais, ou seja, dos subsistemas da organização. A gestão
interfuncional otimiza o desempenho de funções de nível superior. Na gestão o enfoque é
reducionista. Na interfuncional é sistêmico. Os dois enfoques se complementavam na gestão
holística. Na prática, a gestão funcional é exercida pelos setores da estrutura formal e a
interfuncional por comitês compostos por representantes dos setores, podendo ser conduzida
por uma liderança de nível superior.
O método básico de gestão, cujo processo é composto pelas funções planejar,
executa e controlar aplica-se tanto a gestão funcional como a interfuncional.
O planejamento tem por produto o plano de ações. A execuções é a efetivação das
ações do plano. O controle é composto pelas funções: medir, comprar, decidir e intervir.
A medição é a determinação do valor assumido por uma ou mais variáveis. É feita
na atividade de monitoramento. A comparação requer a definição de padrões. A decisão é a
escolha de uma ou mais alternativas e é influenciada por diversos fatores, tais como: modelo de

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controle adotado, política, diretrizes, recursos disponíveis e cenário. A intervenção é o
conjunto de ações que têm por finalidade promover modificações.
Estrutura de programas
Os programas são setoriais ou sistêmicos. Os sistêmicos estão voltados pra as
funções vitais e seu desenvolvimento requer equipes multidisciplinares e multifuncionais.
Pode-se criar programas sistêmicos para todas as funções vitais, como de desenvolvimento
cultural, programas da função produtividade, programas da função qualidade dos produtos,
programas da função segurança, programas da função preservação ambiental e programas da
função desenvolvimento de pessoas.
Clima organizacional
O estado emocional de uma pessoa é caracterizado pela emoção ou emoções
dominantes em determinado momento ou intervalo de tempo. Clima organizacional é o estado
emocional da organização. Um estado emocional é caracterizado da organização quando
predomina num número suficientemente elevado de pessoas, a ponto d prevalecer sobre o
estado emocional de qualquer indivíduo.
As emoções básicas: são prazer, tristeza, raiva e medo. A intensidade das emoções
varia numa faixa limitada por emoções extremas. Assim, o prazer varia da satisfação ao êxtase
estando dentro desses limites o amor e a alegria; a tristeza varia do desapontamento ao
desespero; o medo, da timidez ao horror; e a raiva do descontentamento ao ódio.
Podemos ter diversos tipos de clima, dependendo do estado emocional dominante.
Assim, temos clima de triste, medo, raiva ou prazer.
O clima resulta de fatores internos e externos. Entre eles podemos citar a visão de
futuro, ameaças externas, situação política, econômica e social do país, grau de satisfação das
necessidades das pessoas, ângulo de aderência organização/componentes, pólos da
organização, liderança, cultura organizacional, sistema de gestão e ângulos de aderência entre
sistema de gestão, cultura organizacional e liderança.
O termo clima deve ser utilizado para condições de longo prazo. No curto prazo é
melhor falar em tempo organizacional, pois da mesma forma que regiões de clima seco têm
dias chuvosos, organizações de clima alegre podem ter período de tristeza.
Recursos da organização
As organizações precisam de recursos pra produzir produtos. Vamos considerar 11
recursos 11 recursos (figura 2.4): tempo, espaço, energia, material, equipamento, e instalação,
conhecimento, informação, experiência, homem, habilidade e criatividade.
Alguns articulistas têm criticado o uso do termo recursos humanos por considerar
que ele coloca o ser humano na condição de simples recurso da empresa. Vamos empregá-lo
com outro significado. Recursos humanos são recursos que o ser humano possui e que pode
aplicar na organização. Homem, experiência, habilidade, conhecimento e criatividade são
recursos humanos. O homem pode ser desdobrado em homem físico, homem emocional e
homem racional. Experiência, habilidade, conhecimento e criatividade são analisados como
recursos independentes na abordagem reducionista. Na abordagem holística os recursos
humanos devem ser observados em conjunto, pois o homem é um todo integrado.

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Para desempenhar bem determinada função o individuo deve ser qualificado.
Qualificação é o cabedal de conhecimentos e atributos que o habilitam a desempenhar uma
função. Geralmente, e qualificação é atestada num processo de certificação, ao final do qual
alguém certifica que o candidato tem qualificação e lhe fornece um certificado.
A análise dos recursos envolvidos no exercício de função promove o entendimento
e a racionalização. Faremos alguns comentários para o caso da organização para controle de
emergências.
Figura 2.4 Recursos de uma organização
1.Tempo
Recurso inelástico! Na função resgatar vítimas não há como aumenta-lo. Quando uma pessoa
sofre parada cardíaca, o tempo disponível para salva-la é de três minutos.
2.Espaço
É essencial para a função evacuação. O espaço inclui localização. Muitas vezes dispomos do
espaço requerido, mas ele não se encontra no melhor local.
3.Energia
As energias elétrica e térmica acionam motores de bombas d’água, a energia química do óleo
diesel movimenta viaturas e os homens usam energia biológica (muscular) no manuseio de
equipamentos de combate a incêndio.
4.Material
Água, líquido gerador de espuma e pó químico são materiais utilizados no combate a incêndio.
5.Equipamento e instalação
Extintores e viaturas para combate a incêndio, contador geiger para controle de radiações
ionizantes, radio e telefone para comunicações e relações públicas.
6.Conhecimento
O conhecimento compreende ciência e tecnologia. Os conhecimentos estão na cabeça das
pessoas e em livros. O combate a incêndio requer conhecimento de química do fogo, de
Mecânica dos Fluidos e de eventos perigosos.

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7.Informação
Informação é um dado relevante. A eficácia do combate a incêndio num tanque de óleo
combustível requer informações sobre o volume de óleo armazenado, ponto de fulgor,
diâmetro do tanque. As informações estão na memória das pessoas, livros e disquetes de
computador. Enquanto os conhecimentos permanecem válidos por períodos muito longos, anos
ou mesmo séculos, as informações podem mudar a cada minuto.
8.Homem
O homem compreende as pessoas e seus atributos físicos, emocionais racionais, como audição,
visão, força, muscular, peso, temperamento e inteligência. Não inclui conhecimento,
experiência, habilidade ou criatividade. Pode ser desdobrado em homem físico, homem
emocional e homem racional.
É um recurso humano básico sobre o qual se pode adicionar habilidade e experiência.
A combinação de homem e tempo é expressa em homem-hora (HH).
O controle de emergência requer um numero adequado de pessoas para cada cenário
acidental.Essas pessoas são selecionadas por critérios de altura, força muscular e outros
atributos físicos, emocionais e racionais.
9.Habilidade
Habilidade é a capacidade de fazer bem uma tarefa. A habilidade resulta de potencial próprio e
de treinamento. Exemplos: habilidade em dirigir veículo, soldar tomar decisões e falar em
público.O controle de emergência requer habilidade no uso de equipamentos e no resgate de
vítimas.
10.Experiência
Experiência é conhecer pela vivencia, acompanhamento e observação.É o Knowhow, aquilo
que se aprende fazendo, observando e testando. Esta na cabeça das pessoas, documentos, fotos
e filmes. Pode ser individual ou organizacional. É organizacional se estiver difundida de tal
maneira que não se perca com a saída de um ou alguns indivíduos. É importante fazer a
distinção entre conhecimento, experiência e habilidade.
Considere-se a atividade de soldagem. O engenheiro estuda em livros para adquirir
conhecimentos de resistência de materiais e técnicas de soldagem. Entretanto, só adquire
experiência após meses ou anos acompanhando serviços de solda, fazendo testes e qualificando
soldadores. Mesmo assim, não desenvolve habilidade para soldar, a menos que também exerça
a atividade de soldador.
11. Criatividade
Compreende energia psíquica, empenho, dedicação, cuidado, vontade de resolver, melhorar,
prazer em executar o trabalho. Não implica necessariamente a criação de algo novo. Tal é sua
importância que optamos por considerá-la um recurso à parte.
O homem pode ter atributos físicos, emocionais, racionais, conhecimento, experiência e
habilidade, mas seu trabalho não tem qualidade, produtividade e segurança se não coloca
criatividade no que faz.

19
2.1.2 CAMPO DE FORÇAS ORGANIZACIONAL
O campo de forças organizacional é a própria função reguladora da organização.
Resulta de três componentes: sistema de gestão, cultura organizacional e liderança. Esses
componentes interagem entre si modificando-se. A figura 2.5 ressalta a existência dessas
interações.
É interessante comparar as funções reguladoras que atuam nas organizações
japonesas e européias. Na Europa, o sistema de gestão adquiriu papel predominante coma às
normas ISO23. No Japão, o que se almeja comandar com normas já é comandado pela cultura,
ou seja, as normas não são tão necessárias para obter qualidade.
A orientação dos recursos também depende do meio no qual estão imersos. O meio
físico tem relutância magnética e o meio organizacional tem relutância organizacional. Esta
resulta de diversos fatores, como clima organizacional, complexidade de estrutura
organizacional, cultura, características das pessoas e pólos da organização. Os recursos têm
diferentes suscetibilidades a ação dos componentes do campo organizacional. A criatividade,
por exemplo, é muito susceptível á ação da liderança. A liderança incentiva criatividade e
iniciativa.
Figura 2.5 Interações entre elementos do campo de forças Organizacional
Além do campo organizacional, há campos individuais e externos.
O individual é interno em cada pessoa. Em alguns casos, prepondera no comando
das ações do individuo.
O externo resulta na cultura e leis da comunidade e pode exercer forte
influência.Vamos analisar um exemplo para esclarecer melhor essa influencia. Suponhamos
que as instruções de segurança de uma empresa dêem total prioridade aos pedestres no transito
interno. Mesmo sob comando das normas, o motorista tem dificuldade em desobedecer
comandos da cultura da sociedade em que vive: “Acelere e avance sobre pedestres que
atravessam a rua”.

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2.2 GESTÃO DE RISCOS
A Função Segurança pode ser desdobrada em duas funções auxiliares. Controlar
Riscos e controlar Emergência. A Função Controle de Riscos ou simplesmente Controle de
Riscos tem por objetivo manter os riscos abaixo de valores tolerados. De certa forma ela
abrange a Função Controle de Emergência, pois quando projetamos um sistema de controle de
emergências também estamos controlando riscos. A Função Controle de Emergência só é
efetivamente exercida quando os fatores latentes começam a se manifestar como fatos reais.
Vamos designar abreviadamente por Gestão de Riscos a Gestão da Função Controle
de Riscos. O sistema de Gestão de Riscos é o conjunto de instrumento que a organização
utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades no exercício da Função Controle de
Riscos. São instrumentos do sistema de gestão: princípios, política, diretrizes, objetivos,
estratégias, metodologia, programas, sistemas, organizacionais, sistemas operacionais.
2.2.1 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RISCOS
A Função Controle de Riscos pode ser exercida por meio de sistemas altamente
sofisticados, como o de uma unidade industrial, ou muito simples, como o de um trabalhador
que controla os riscos de suas atividades. Em qualquer dos casos, adotaremos os seguintes
princípios.
I. Nas organizações e sociedades, o acidente é um fenômeno de natureza
multifacetada, que resulta de interações complexas entre fatores físicos, biológicos,
psicológicos, sociais e culturais.
II. Todos os acidentes podem ser evitados.
III. “Os acidentes ocorrem porque a mente se envolve com o trabalho e esquece do
corpo”.
IV. Um indivíduo não consegue, sozinho, controlar os riscos de sua atividade.
O segundo princípio tem validade dentro de determinados limites que abrangem a
quase totalidade dos casos que nos interessam estudar.Estão fora desses limites as situações nas
quais o homem não dispõe de conhecimento ou tecnologia suficientes para evitar o acidente. É
o caso do choque de grandes meteoros contra a Terra.Talvez no futuro seja possível detectá-los
e interceptá-los a tempo. O quarto princípio decorre do terceiro. O envolvimento com a missão
leva as pessoas a negligenciar a segurança. Portanto, é preciso contar com a atuação de outros
indivíduos ou organizações cuja missão seja promover a segurança.
O objetivo de Gestão de Riscos é manter os riscos associados á organização abaixo
de valores tolerados.
2.2.2 POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS
A política estabelece as regras comportamentais da organização. Portanto, cada
organização, família, pessoa ou sociedade deve estabelecer sua própria política, que é sempre
um reflexo de seus valores. Propomos as regras básicas:
a. A apresentação de pessoas tem prioridade sobre a preservação de bens.

21
b. Quem responde por um a atividade deve responder também pelos riscos
decorrentes dessa atividade.
2.2.3 ESTRATÉGIA DA GESTÃO DE RISCOS
Para estabelecer a estratégia é preciso considerar a natureza do fenômeno acidente,
um evento indesejável, incerto e remoto. As pessoas tendem a priorizar outras questões em
detrimento das ações que integram a função segurança. Portanto, a estratégia do sistema de
gestão deve ser estabelecida a de modo a reduzir o desequilíbrio das forças impulsoras do
comportamento. Apresentaremos uma estratégia para a gestão de riscos:
Criar eventos certos, desejáveis e imediatos dos quais as pessoas não possam esquivarse.
Explicitando: a liderança deve estabelecer uma agenda de reuniões de segurança
para ser rigidamente cumprida, de forma “sagrada”, “chova ou faça sol”. A razão entre
reuniões realizadas e programadas é um indicador de sistema do sistema de gestão. Indicadores
de desempenho para as ações desenvolvidas pelos integrantes da organização também devem
ser estabelecidos e acompanhados de forma sistemática. E só há duas alternativas: ou a
liderança mostra, investindo seu próprio tempo, que esta se envolvendo com a segurança, ou
mostra que seu envolvimento não vai além dos discursos.
2.2.4 METODOLOGIA DO SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS
O processo de gestão de riscos é composto pelas funções identificar perigos, avaliar
riscos comparar com risco tolerado e tratar riscos. Identificação de perigos e avaliação de
riscos constituem a análise de riscos. Identificação, avaliação e comparação constituem o
monitoramento.Monitoramento e intervenção constituem o controle. O tratamento dos riscos
inclui a intervenção para redução e/ou transferência (seguro).
O processo de gestão é aplicado ás áreas de ação e ás fases do ciclo de vida dos
elementos da organização (pessoas, instalações e produtos).
Áreas de ação da gestão de riscos
A Gestão de Riscos requer algum tipo de divisão da organização e das atividades
em áreas de ação. A pode ser por área geográfica ou funcional e cada unidade é uma área de
ação.É preciso levar em conta as particularidades de cada área e agir localmente, mas os
programas devem ser desenvolvidos de forma integrada, pensando globalmente. Assim,
podemos dividir a organização em: atividades da organização, atividades fora do trabalho,
transportes, atividades contratadas e uso dos produtos da organização.
O controle de riscos das atividades fora do trabalho é importante, porque o que
ocorre com os componentes fora da organização tem impacto negativo sobre ela. Um
empregado que se acidenta no jogo de futebol ou na pescaria é um empregado não apto para o
trabalho.
Os acidentes com familiares aumentam o absentismo. Os riscos associados ao
transporte de pessoas e produtos apresentam características especiais que requerem abordagem

22
também, especial. A contratação envolve a execução de serviços por pessoas de cultura e
conhecimentos diferentes dos existentes na organização. Além disso, essas pessoas não estão
familiarizadas com os riscos associados às instalações, embora devam conhecer os inerentes às
atividades que exercem. Essas características justificam uma abordagem especial.
Dentro de qualquer área de ação, podemos proceder a uma divisão por área física
em ruas, unidades industriais, almoxarifados; por área funcional: soldagem, manutenção
predial; por sistema: elétrico ar comprimido; e fase do ciclo de vida.
Um sistema de controle de riscos tem por objetivo manter determinado risco abaixo
do valor tolerado. Quando o sistema tem por finalidade controlar o risco introduzido, podemos
chamá-lo de filtro de risco. Uma vez introduzido um risco, pode ser difícil reduzi-lo.
Mais fácil e econômico é filtrá-lo, permitindo a introdução de um risco residual que
não eleve o total a valores que ultrapassem o tolerado. E há um filtro adequado para cada fase
do ciclo de vida.
Há três tipos de objeto:
a. Instalação e equipamentos
Quando o objeto é uma instalação ou equipamento, podemos identificar as
seguintes fases: implantação (projeto conceitual, projeto básico, projeto de detalhamento,
aquisição, construção e montagem, condicionamento), operação de desativação.
Cada fase requer técnicas especificas de controle de risco. A fase mais econômica
para efetuar o controle de risco é a de projeto.
A fase operacional pode ser subdividida em infantil, adulta e senil. Na fase infantil,
a taxa de falhas (falhas por hora, falhas por ano) é mais elevada por causa de falhas de
montagem, defeitos de fabricação ou inexperiência operacional. Na fase adulta, sanados os
problemas da fase infantil, reduz-se a taxa de falhas, mas alguns riscos são introduzidos pelo
desgaste decorrente da operação normal ou por sobrecargas e intervenções. Na fase senil, o
desgaste dos componentes eleva a taxa de falhas.
Na fase de desativação, o que resta das instalações transforma-se em resíduos que
podem provocar danos ao meio ambiente.
b. Produtos
Quando o objeto é um produto podemos identificar as seguintes fases no ciclo de
vida: implantação (desenvolvimento, produção, armazenagem, transporte, distribuição),
operação (uso) e desativação (disposição de resíduos).
c. Pessoas
Quando o “objeto” é uma pessoa, podemos identificar as seguintes fases:
implantação (seleção, formação, treinamento), operação (trabalho normal) e desativação
(prédesligamento e desligamento).

23
2.2.5 PROGRAMAS DA GESTÃO DE RISCOS
Nem toda intervenção para controle de ricos tem efeitos imediatos. Ao contrário, a
maioria tem tempo de reação elevado, podendo requerer anos em alguns casos, como as
crenças e valores.Por isso as alterações almejadas requerem planos de ação de longo prazo,
denominados programas. Podemos criar um programa para cada área de ação: programa de
segurança nas atividades da organização, programa de segurança nas atividades fora do
trabalho, programa de segurança no uso dos produtos da organização. Em função da natureza
multifacetada da segurança, os programas devem ser desenvolvidos por equipes
multidisciplinares. Essa é uma forma de executar na prática a gestão holística da organização.
Além dos programas por área de ação, podemos criar programas básicos para dar suporte ao
controle de riscos nas diversas áreas. Exemplo: programa de desenvolvimento cultural do tipo
SOL (Sinalização – Organização – Limpeza). Esse programa não deve ser especifico da
segurança, pois as questões culturais são comuns às demais funções vitais. A atividade de
monitoramento de segurança deve incluir programas permanentes de inspeções planejadas e de
auditorias.
Além desses, que se recomenda manter de forma permanente, há os de existência
restrita às fases de implantação e consolidação de algum método de controle de risco.
Exemplos: programas de desenvolvimento do sistema de autorização para trabalho,
de implantação do registro e análise de ocorrência anormais e de implantação de análise de
risco.
MONITORAMENTO DE SEGURANÇA
Monitoramento é a verificação periódica dos atributos de um objeto. Os atributos
são anatômicos ou fisiológicos. Alguns são verificados diretamente, enquanto outros requerem
aplicação de estímulos para serem revelados. Quanto á freqüência de verificação, são contínuos
ou descontínuos. Os descontínuos são aleatórios ou têm freqüência determinada.
O monitoramento requer o uso de instrumentos como diagnóstico, auditorias e
indicadores.
Para registrar a realidade que será retratada por indicadores no diagnóstico e na
auditoria, recorre-se a técnicas de análise de risco, como a Inspeção Planejada e o Registro e
Análise de Ocorrências. Essas ferramentas têm em comum a operação de verificação da
congruência da situação observada com um padrão, cujo produto são os desvios.
O monitoramento é atividade essencial ao exercício das funções operação e
manutenção. Tanto numa como noutra deve ser utilizado para focalizar o ambiente, insumos,
produtos, agentes de ruptura e sistemas de controle de emergência.
Indicadores de segurança
Indicador é um símbolo criado para representar uma realidade. O monitoramento
produz indicadores. Podem ser atributos do objeto monitorado ou derivados por fórmulas,
algoritmos ou correlações. O atributo de maior interesse nos estudos de segurança é o risco e
este não pode ser conhecido de forma direta, mas indireta, por meio de atributos e fenômenos
da realidade que possam ser observados. O risco resulta de duas forças contrárias, o perigo e a
função segurança. Portanto, o monitoramento deve ter indicadores de perigo, da função

24
segurança e do risco. Os indicadores de perigo incluem os de agressividade, capacidade
agressiva, mobilidade e expansividade, exposição e freqüência de demandas; os da função
segurança incluem os de liderança, cultura organizacional, sistemas de gestão e sistemas
operacional de controle de riscos e de emergências; e os indicadores de risco incluem os de
ocorrência anormais, acidentes, danos e perdas?
Se conhecermos as relações de causalidade entre os fatores do risco (estado físico
das instalações, agressividade dos agentes, comportamentos) e suas manifestações (ocorrência
anormais e acidentes) podemos obter inferências do risco. A relação de causalidade é
determinísticas quando um acontecimento necessariamente produz o outro; é probabilística
quando a ocorrência de um envolve a ocorrência do outro com determinada probabilidade; e é
de correlação observável entre causa e efeito. Nos sistemas mecânicos, as relações são
determinísticas e os comportamentos são previstos com exatidão. Nos sistemas de elevado grau
de complexidade, como os ecológicos, há predominância de relações probabilísticas e de
correlação. Qualquer que seja a causalidade, ela pode ser muito fraca, fraca, medianamente
forte, forte e muito forte.
Vamos apresentar algumas propriedades que devem ser consideradas na seleção dos
indicadores de monitoramento.
Fidelidade é a qualidade de não ser susceptível a distorção. O indicador fiel é
refratário a distorções. Distorção é a diferença entre o indicado e a realidade. A taxa de
freqüência de acidentes não é um indicador de alta fidelidade, pois fatores organizacionais e
culturais podem fazer com que acidentes deixem de ser relatados.
Sensibilidade é a qualidade de poder detectar pequenas variações da realidade.
Quanto mais sensível, menores as variações detectadas. Para pequenas variações da
realidade, o indicador deve apresentar grandes variações nas medidas. Por exemplo, o número
de acidentes de pequena gravidade é mais sensível que os dos acidentes de alta gravidade.
Tempo de resposta é o tempo que o indicador necessita para indicar uma variação
do estado da realidade.Um indicador pode ser fiel e sensível, mas muito lento.
Auditoria de segurança
Auditoria de segurança é a avaliação sistemática, documentada e periódica da
eficiência e eficácia da organização no exercício da função segurança. Geralmente, dá maior
ênfase ao sistema de gestão. Focaliza política, diretrizes, programas, planos de ação, normas e
procedimentos. A liderança é pouco analisada e a cultura, menos ainda. A razão parece estar no
fato de que é mais fácil avaliar ou modificar procedimentos do que crenças e valores. Portanto,
a maioria dos indicadores gerados pelas auditorias refere-se ao sistema de gestão. Há três tipos
de auditoria: a setorial é feita por equipe do próprio órgão; a corporativa, por equipe
multidepartamental; e a externa, por força de legislação ou certificação.
Diagnóstico de segurança
O diagnóstico de segurança consiste em abordar a organização, caracterizando-a do
ponto de vista de segurança. O diagnóstico é fundamental para elaborar o plano de ação de
melhorias. A auditoria focaliza mais intensamente a função segurança, enquanto o diagnóstico
focaliza também os perigos e riscos. Na função segurança, a auditoria focaliza fortemente o
sistema de gestão, enquanto o diagnóstico focaliza igualmente o sistema de gestão, a liderança
e cultura organizacional. A auditoria requer padrões específicos para o sistema auditado,

25
enquanto o diagnóstico utiliza conceitos e padrões mais amplos que se aplicam a qualquer tipo
de organização. Uma vez elaborado o plano de ação de melhorias, a variação da conformidade
com o plano é feita por auditoria.
2.3 ANÁLISE E CONTROLE DE RISCOS
Análise é a divisão de um todo em partes e o estudo minucioso dessas partes.
Análise de Risco é o estudo detalhado de um objeto com a finalidade de identificar
perigos a avaliar os riscos associados. O objeto pode ser organização, área, sistema, processo,
atividade, intervenção. O analista efetua a divisão segundo o critério que lhe parecer mais
conveniente. O todo pode ser o objeto cujo risco se pretende analisar ou o risco global
associado ao objeto. Portanto, pode-se dividir áreas em áreas menores, sistema em subsistemas,
processos em função, operação e atividade em etapas, e o risco global em riscos físicos,
químicos, biológicos e ergonômicos. Análise de Risco também é chamada de Análise de
Perigos. Os dois termos podem ser utilizados, pois a análise de riscos compreende identificação
de perigos e avaliação dos riscos associados, e a análise de perigos sempre implica numa
avaliação de risco, mesmo que essa avaliação seja qualitativa.
O método de análise de riscos consiste em dividir o objeto e identificar perigos e
analisar riscos em cada elemento. A identificação de perigos e a avaliação de riscos requerem o
uso de técnicas como a Análise Preliminar de Riscos e o Hazop.
2.3.1 MECANISMO DE PRODUÇÃO DE DANOS
Utilizaremos dois modelos de mecanismo de produção de danos. O primeiro
focaliza a relação agente agressivo X alvo e o segundo, as falhas dos sistemas que compões a
organização.
a. Os danos decorrem da relação agente agressivo X alvo
Três fatores concorrem para produzir o dano: agente agressivo, alvo e exposição.
Para facilitar a visualização, vamos utilizar a equação: D=Aa .E.Av (equação 6.1) e, que:D =
dano decorrente da ação do agente agressivo sobre alvo; Aa = agente produzido pela agente
agressivo mas isso só ocorre se existir um alvo e se esse alvo for exposto. O dano não ocorre
na ausência do agente, do alvo ou da exposição. Se um dos fatores for nulo, o produto (dano)
também será. O controle pode ser feito sobre um, dois ou três fatores.
Para exemplificar, considere-se um vaso de pressão contendo amônia. Para que a
amônia cause danos é preciso que: (a) seja liberada no meio ambiente;(b) haja pessoas no
campo de ação agressiva; (c) essas pessoas sejam expostas sem proteção.
b. Os danos e perdas decorrem de falhas nos sistemas que compõem organização
Uma organização é composta por sistemas organizacionais e sistemas operacionais.
A função reguladora do sistema organizacional é constituída por: sistema de gestão, cultura
organizacional e liderança. Os elementos desse sistema são as unidades organizacionais a as
pessoas. O sistema operacional tem por função reguladora o processo e por elementos, os

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recursos. Exemplos de sistemas operacionais: sistema de usinagem, de armazenamento, de
transporte e elétrico. As falhas nos sistemas organizacionais são causas básicas a as falhas nos
operacionais são causas imediatas de danos.
O mecanismo da produção de danos obedece á seguinte lógica:
“Se ocorrer um demanda e falharem os sistemas do controle de emergência, então o dano
ou perda ocorrem.”
Demandas são eventos que demandam pela ação de sistemas de controle de
emergência para que a seqüência que leva aos danos não prospere. Freqüência de demandas é o
número de eventos na unidade de tempo. Essa variável tem por unidades ano-1, hora-1. Há
quatro tipos de demanda: inerentes ao sistema, decorrente de falhas humanas, decorrentes de
falhas de equipamento e decorrentes da ação de agentes externos.
Demandas e falhas de sistema de controle são fatores do risco. Uma descrição
completa do mecanismo de produção de danos é obtida respondendo às seguintes perguntas:
por que e com que freqüências ocorrem às demandas? Por que, como e com que probabilidade
falham os sistemas de controle de emergência?
Homens e equipamentos geralmente criam demandas quando falham no modo ação
estranha ou ato estranho. Exemplo: uma válvula de controle fecha ou é fechada indevidamente.
A demanda inerente na decorre de falhas. Está associada ao próprio funcionamento do sistema
e faz parte da atividade. A entrada do biólogo no viveiro de cobras é demanda inerente para a
qual não está previsto nenhum sistema de recomposição. O próprio evento perigoso-ataque da
cobra é inerente e o dano é evitado pelo uso de proteção.
A demanda gerada por agente externo resulta da instalação do sistema não tem
nenhum controle. É o caso dos agentes da Natureza, como vento, tufão, terremoto. Noutros
casos, é possível influir na freqüência e/ ou na intensidade.
O sistema de controle de emergência tem por finalidade evitar que a série de
eventos que levam ao evento perigoso prospere, ou, se ele ocorrer , reduzir as conseqüências.
Quando chamado a atuar, o sistema de controle de emergência pode estar no estado
falho.
A probabilidade de falhas de u sistema de controle de emergência pode ser
estimada: (a) pela fração de tempo morto, ou seja, a fração de tempo durante a qual o sistema
fica inoperante; (b) pela razão entre o número de vezes que o sistema opera de modo falho e o
número de vezes que é solicitado a operar.
As falhas dos sistemas de controle podem ter três causas: falhas humana, falha de
equipamento e inexistência de sistema de controle. Essa última ocorre quando em alguma fase
do empreendimento decidiu-se não implantar ou esqueceu-se de implantar o sistema de
controle.
Quando uma fase do empreendimento introduz um fator do risco (agente promotor
de falhas, ausência de sistema de proteção ou demanda inerente), há falha do sistema de
filtração de riscos.

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2.3.2 IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
Perigo é a qualidade (propriedade) daquilo que pode causar danos. Portanto,
identificar perigos e identificar substâncias perigosas, agentes perigosos, produtos perigosos,
situações perigosas, eventos perigosos, operações perigosas ou eventos danosos.
A escolha do tipo de perigo depende do método adotado e dos objetivos do estudo,
mas a análise dos riscos associados sempre requer a identificação de eventos perigosos, pois a
eles podemos associar freqüências e conseqüências. Para identificar eventos perigosos, pois a
eles podemos associar freqüência e conseqüência. Para identificar eventos perigosos identifica-
se agentes agressivos fontes possibilidades de liberação, alvos e possibilidades de exposição.
Em muitos casos, a identificação de perigos pode ser feita se técnicas especiais, e noutros
requer aplicação de técnicas que serão apresentadas ao longo da disciplina.
2.3.3 AVALIAÇÃO DE RISCOS
Fatores do risco
O risco associado ao evento perigoso resulta da freqüência e da conseqüência do
evento. Portanto, a avaliação do risco compreende a avaliação da freqüência e da conseqüência
do evento perigoso. Ambas podem ser qualitativas, semiquatitativas ou quantitativas. Análises
quantitativas requerem sofisticação técnicas de calculo e bancos de dados nem sempre
disponíveis ou confiáveis. A avaliação de freqüência requer Análise por Árvore de Falhas9 e
dados de freqüência e de probabilidade de eventos básicos. 10 A avaliação de conseqüências
requer modelos matemáticos para simulação dos fenômenos envolvidos.Antes de se lançar á
avaliação quantitativa, o analista deve responder ás seguintes perguntas:
a. O custo da avaliação se justifica? As medidas de controle recomendadas pela
avaliação quantitativa serão muito diferentes das recomendadas pela avaliação
qualitativa?
b. Considerando que a contribuição das falhas humanas e das Falhas de causa
comum (FCG)11 são difíceis de avaliar, pode-se afirmar que a avaliação
quantitativa tem a exatidão pretendida?
Grande parte das medidas de controle de risco não resulta de cálculos sofisticados,
mas de visão holística da segurança, conhecimento sobre falhas humanas, comportamento,
SOL (Sinalização, Organização e Limpeza) e BPT (Boas Práticas de Trabalho).
Avaliação de freqüência
Antes de tratar da avaliação de freqüências, vamos chamar a atenção para uma
questão que gera alguma confusão nos estudos de análise de risco: a diferença entre freqüência
e probabilidade. Freqüência é o numero de ocorrência na unidade de tempo e tem por unidades
ocorrência/ ano ou ano-1e ocorrência/hora ou hora-1.Probabilidade é um numero puro (não tem
unidades) que assume valores entre 0 e 1. Nas avaliações de freqüência, podem ocorrer
operações de multiplicação de probabilidade por probabilidade e freqüência por probabilidade.

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Não tem sentido multiplicar freqüência, engano parar o qual devem estar atentos aa que não
têm prática em avaliação de risco.
A freqüência de um evento pode ser avaliada de duas maneiras. A primeira é direta.
A segunda é indireta e consiste em avaliar a freqüência do evento de interesse a partir de
freqüência e probabilidade de eventos que se combinam para produzi-lo.
Na avaliação quantitativa direta utilizam-se dados históricos. Há dois casos a
considerar.
No primeiro interessa conhecer a probabilidade de ocorrência do evento
indesejável, dado que outro evento, o evento suporte, ocorreu. Por exemplo, o evento partida
de motor gera a possibilidade de ocorrência do evento indesejado-motor falha em partir. A
freqüência do evento suporte (fs) é o numero de ocorrências num intervalo de tempo. A
freqüência do evento indesejável (f) é o número de ocorrência desse evento no mesmo
intervalo de tempo. Se dispusermos de dados experimentais ou históricos de fi e fs a
probabilidade de ocorrência do evento indesejável (pi) pode ser estimada pela expressão:
pi= f i / fs.
Essa probabilidade é utilizada na avaliação da freqüência do evento indesejável.
Conhecido o número de ocorrência do evento suporte, basta multiplicá-lo pela probabilidade de
ocorrência do evento indesejável.
Se fs muito elevada, pi deve ser muito baixa para que fi também seja baixa. Uma
probabilidade á primeira vista muito baixa não ser aceitável se a freqüência do evento suporte
for muito alta, pois a freqüência do evento indesejável pode resultar inaceitável. Um exemplo
ajudará a entender melhor essa questão. Considere-se a probabilidade de uma falha do correio
no envio de cartas. Seja 10-5 essa probabilidade, que equivale a um a folha para 100.000 cartas
enviadas.
Para a pessoa que envia uma carta a probabilidade é baixa. Entretanto, se 100
milhões de cartas são enviadas no natal, temos 1.000 cartas extraviadas, o que não parece
aceitável.
No segundo caso, interessa conhecer a freqüência do evento indesejável associado
ao exercício d uma atividade ou à operação continua de um equipamento. Essa freqüência é o
numero de vezes que o evento indesejável ocorre no intervalo de tempo (ano, hora). Exemplo:
número de vezes que rompe um vaso de pressão num ano de operação. No caso, o evento
suporte é a própria operação continua do equipamento ou o exercício da atividade.

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Tabela 2.1 – Freqüência de Eventos Perigosos
A avaliação quantitativa indireta é utilizada quando as freqüências envolvidas são
muito baixas, da ordem de uma vez a cada 100, 1.000, ou 10.000 anos. Nesse caso, é
impraticável estimar a freqüência de falhas observando um único dispositivo. Mas dispondo de
dados de grande quantidade de dispositivos semelhantes, pode-se estimar a freqüência de falha
dividindo o total de falhas pelo tempo ou número de eventos-suporte e pelo número de
dispositivo. O número obtido tem unidades de falhas/ (dispositivo-ano).
Avaliação qualitativa direta de freqüência pode ser efetuada por comparação do
evento analisado com eventos-padrões cuja freqüência é conhecida ou com dados históricos ou
ainda com o que é esperado ocorrer na opinião de pessoas experientes. Para facilitar avaliação,
vamos definir a variável nível de freqüência, Nf = 10log (f /f0), em que Nf é expresso em
decibéis e f0 é a freqüência de referência. Adotando f0 = 1 ocorrência por ano, á formula é
simplificada para Nf é = 10 log f. Na Tabela 2.1 apresentamos freqüências e níveis de
freqüência de eventos de referência.
A Tabela 2.2 apresenta uma alternativa mais simples para categorizar freqüências.
A cada categoria associamos um número.

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Tabela 2.2 – Categorias de Freqüência
A avaliação quantitativa da freqüência de eventos que resultam de combinações de
outros eventos pode ser feita a partir das freqüências e probabilidades dos eventos que se
combinam para gerá-lo. O estudo desses casos é de grande interesse para os estudos dos
acidentes maiores na indústria e requer técnicas do tipo Análise por Árvore de Falhas. Um
exemplo facilitará a compreensão do método.
Considere um vaso de aço contendo gás pressurizado. Considere uma válvula de
alívio que atua caso a pressão interna atinja o valor de projeto. O vaso é o sistema de contenção
e a válvula de alivio é o sistema de recomposição que neutraliza o agente de ruptura (pressão
elevada). O vaso é submetido á pressão elevada se ocorrerem dois eventos simultâneos, ou
seja, guardando uma relação “e”: pressão se eleva e válvula de alívio falha de emergência; e o
terceiro, vaso submetido a pressão maior que a de projeto, que resulta dos anteriores, é um
evento perigoso de nível superior.
Suponhamos que a freqüência da demanda seja 0,2/ano (uma a cada cinco anos) e
que a freqüência de falhas de válvula de alívio seja 0,01/ano (uma a cada cem anos).
Se a válvula é testada uma vez por ano, será encontrada no estado falho uma vez a
cada 100 anos em média. Como não sabemos quando ocorreu a falha, vamos supor que foi no
meio do intervalo entre testes, ou seja, a válvula ficou seis meses no estado falho.
Assim, temos seis meses de estado falho em 100 anos, ou seja, uma fração de tempo
morto de 0,005. A fração de tempo morto é uma estimativa da probabilidade de falha de
válvula.Quando ocorre a demanda, a probabilidade do sistema d controle de emergência estar
no estado falho é 0,0005 ou 0,5% do tempo. A freqüência do evento perigoso de nível superior,
vaso submetido à pressão elevada, é calculada por (0,2/ ano) (0,005) – 0,001 ou uma vez em
1.000 anos.
No exemplo não nos deparemos com uma relação “ou”. Essa relação existe quando
a ocorrência de um dos eventos é suficiente para que o evento de nível superior ocorra. Por
exemplo, se três eventos podem produzir a demanda – pressão se eleva – deve-se somar as
freqüências desses eventos para obter a freqüência da demanda.
A avaliação quantitativa de freqüência ajuda a entender melhor o significado de
determinados termos, como estar em perigo, correndo perigo e correndo risco. Suponhamos o
evento danoso-homem é atacado por cão feroz. A situação normal é cão preso por corrente

31
dentro do quintal cercado por muro e portão fechado, e homem na rua. A partir desse estado
inicial, a freqüência de ataque é baixa, pois o evento danoso só ocorre na simultaneidade dos
eventos: homem esta no quintal “e” cão solta-se da corrente. Seja p1 a probabilidade do evento
e, p2,a do segundo. Se os eventos são independentes, a probabilidade do evento danoso, pd, é
igual ao produto p1.p2, que é muito menor que p1 ou p2, pois esses números são menores que
a unidade e geralmente muito pequenos. Entretanto, a partir do momento que o homem pula o
muro e entra no quintal, o primeiro evento já ocorreu, e a probabilidade do evento danoso
passa a ser p2, probabilidade do cão soltar-se, muito maior que o produto p1.p2. O perigo,
aquilo que tem potencial para causar danos, no caso o ataque do cão, esta muito mais próximo
de ocorrer e daí nascem às expressões: situação de perigo, em perigo e correndo perigo.Nesse
momento, o risco atinge valor muito maior que o esperado para um período maior, a partir da
situação normal. Daí surgem expressões do tipo: correndo risco, arriscar-se.
Avaliação de conseqüências
A análise de conseqüências tem por objetivo avaliar o campo de ação do agente
agressivo, calculando a capacidade agressiva em cada ponto. O estudo requer a utilização de
modelos matemáticos e as dificuldades para se obter resultados de alta fidelidade não são
poucas. Pra fazer a análise de conseqüências, devemos escolher o evento perigoso de nível
adequado. Nos vazamos de líquidos inflamáveis, por exemplo, interessam os eventos perigosos
incêndio e explosão. Os incêndios podem ser em poças jato de fogo, flash e bola de fogo; as
explosões podem ser deflagrações ou detonações. A radiação térmica provoca ema taxa de
incidência, medida em kcal/ (h . m2
) que é reduzida á medida que aumenta a distância do
incêndio, e a explosão produz uma onda de pressão cuja intensidade é reduzida á medida que
aumenta a distancia do centro. Se o produto vazado é tóxico, interresa saber como ele se
comporta após o vazamento, principalmente quando à direção e concentração em cada ponto
do espaço. A concentração é reduzida à medida que aumenta a distancia do ponto de
vazamento.
Os efeitos da exposição aos campos de ação agressiva são estimados quantitativa
por estudos que utilizam modelos de vulnerabilidade. Esses modelos fornecem previsões de
danos para pessoas, ambiente e patrimônio expostos ao impacto (número de vitimas, número
de feridos). As equações matemáticas são desenvolvidas para cada tipo de evento. Deve-se
tomar cuidado na utilização dos resultados, principalmente no caso de substancias tóxicas, pois
as equações foram desenvolvidas a partir de danos muito limitados ou de experiências com
animais.

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Tabela 2.3 – Categorias de Conseqüências
Ao evento danoso está associada uma conseqüência, o dano ou perda esperados. A
gravidade das conseqüências depende da capacidade agressiva do agente, nocividade do agente
nocivo inoculado, vulnerabilidade, susceptibilidade e capacidade de assimilação do alvo, e do
tempo de exposição. Se forem utilizados registros de ocorrência anormais para facilitar a
avaliação, deve –se trabalhar com conseqüências esperadas e não com as verificadas e nas

33
ocorrências relatadas. Isso porque alguns eventos podem ter provocado danos muito diferentes
do esperado. Por exemplo, a picada de abelha tem por dano esperado um inchaço
acompanhado de dor, ou seja, de pouca gravidade. Entretanto pessoas alérgicas podem morrer
em conseqüências da picada. O sistema de controle riscos não deve ser concebido com base
nessa conseqüência de baixa probabilidade. Se isso for feito. Teremos que projetar sistemas de
elevado custo para evitar que as abelhas e pessoas tenham qualquer contato. Por outro lado,
pessoas sabidamente sensíveis devem tomar alguns cuidados e o sistema de recuperação deve
prever o rápido atendimento.
A tabela 2.3 apresenta uma classificação qualitativa das conseqüências dos eventos
danosos. Nessas tabelas, focalizamos danos sofridos pelo homem, mas podem-se construir
tabelas semelhantes para danos ao meio ambiente e patrimônio. Também pode sr conveniente
elaborar tabelas especificas para cada caso em estudo, pois uma tabela para danos patrimoniais,
por exemplo, pode ter perdas da ordem de cem milhões de dólares no extremo da escala. Se
perdas de milhares de dólares significarem fracasso total para o sistema em estudo, ou seja,
forem catastróficas, a tabela padronizada não é adequada.
Avaliação de conseqüências
A avaliação final do risco se dá as cruzar as categorias de freqüências e
conseqüências na Tabela 2.4.
Assim encontra-se a categoria de risco, a qual pode ser qualitativamente definida na
Tabela 2.5, a qual apresenta o nível de controle desejado.
Tabela 2.4 – Riscos Resultantes de Freqüências e Conseqüências

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Tabela 2.5 – Categorias de Risco
Gravidade dos acidentes do trabalho
A gravidade dos acidentes do trabalho é expressa pela Taxa de Gravidade e pelos
Dias Computados. O calculo da Taxa de Gravidade é feito em dois passos, conforme ABNT-
NB 18.
No primeiro, calculam-se os Dois Computados somando-se os Dias Perdidos o os
Dias Debitados. Dias Perdidos são os dias de ausência do emprego ao trabalho. Os Dias
Debitados só são adicionados quando há incapacidade permanente e são obtidos de uma tabela
que fornece o número de dois dias em função da natureza da incapacidade. No segundo passo,
calculam-se quantos seriam os Dias Computados em um milhão de horas d exposição ao risco,
obtendo-se a Taxa de Gravidade. Portanto, os dias computados indicam a perda provocada pelo
acidente em dias de trabalho; a taxa de Gravidade, a perda relativa um milhão de horas de
exposição ao risco.
Consideremos dois acidentes que podem ocorrer numa indústria:
a. uma secretaria desce do ônibus ao chegar ao trabalho. Escorrega-torção no
tornozeloacidente do trabalho. Conseqüências: 25 dias de afastamento. Reflexo na
Taxa de Gravidade mensal:125.
b. um operador de processamento de petróleo inspeciona o maçarico de um forno. O
óleo combustível quente escorre-atinge seu rosto e braço-acidente em trabalho.
Conseqüência: 20 dias de afastamento. Reflexo na taxa de gravidade mensal: 100.
Serão os Dias Computados e a Taxa de Gravidade bons indicadores da gravidade
dos acidentes? Os dois casos descritos mostram que não. No segundo, os danos físicos são

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mais graves e há danos psicológicos, não só para acidentado, mas também para os familiares e
colegas, atingindo também o moral da equipe.
O que se quer medir com os Dias Computados e a Taxa de Gravidade?
O calculo desses indicadores nos revela que eles medem a perda de capacidade
produtiva! Os números não retrataram o sofrimento físico e psicológico do acidentado, dos
familiares e colegas ou o impacto no moral da equipe e da organização. A tabela dos Dias
Debitados, conforme NR-5,21 revela o enfoque predominante. Se um trabalhador perde um
dedo do pé, que não o dedo grande, debitam-se zero dias. Nenhum, reflexo nos indicadores
porque a perda não interfere na capacidade produtiva (??). E o sofrimento decorrente da perda
dedo? E os danos psicológicos que se refletiram pelo resto da vida?
Por outro lado, os Dias Perdidos estão sujeitos á variabilidade da avaliação médica
que determina o tempo necessário á recuperação. Estão sujeitos também ao critério adotado
pela empresa para mudar temporariamente o emprego de função. Não somos contra esses
procedimentos, mas julgamos que devam influir nos indicadores de produtividade e não nos de
gravidade dos acidentes.
2.3.4 ELEMENTOS DE CONTROLE DE PROCESSO
O risco pode ser considerado uma variável de processo de um sistema. Portanto,
uma visão geral dos elementos de controle de processo é extremamente útil ao entendimento
do controle de riscos.
Variáveis controladas ou dependentes são as saídas do processo. O valor desejado
é o set point ou ponto de ajuste. No controle de riscos, o risco é a variável controlada e o ponto
de ajuste é o risco tolerado.
Variáveis manipuladas ou independentes são entradas do processo. São os graus de
liberdade disponíveis para variar o processo visando manter as saídas sob controle. No controle
de riscos são manipuladas horas de treinamento, qualidade do treinamento, confiabilidade dos
equipamentos, número de inspeções planejadas, qualidade das inspeções.
Variáveis perturbações também são entradas do processo, com a particularidade de
não estarem disponíveis para manipulação. As perturbações fazem o risco variar ao longo da
semana, do dia das horas. Algumas perturbações não produzam variações significativas.
Outras podem levar inclusive á perda do controle. Durante um dia de trabalho,
variam a disposição física e o humor das pessoas. Noticias, boatos, pessoas saindo ou voltando
de férias ou de folgas, mudanças de campanha, equipamento ou matéria-prima, e muitas outras
variáveis, incluindo os próprios acidentes, introduzem perturbações que tendem a alterar o
valor da variável controlada (risco).
O controle on-off ou liga-desliga caracteriza-se pela atuação do elemento final de
controle somente quando a variável controlada atinge valores limites. É o caso do controle de
nível de um vaso no qual a válvula da tubulação de saída é aberta quando o nível atinge o
limite superior do controle e é fechada quando o nível atinge o limite inferior. O controle on-
off, embora inadequado, é freqüentemente adotado no controle de riscos. Quando ocorrem
acidentes graves (limite superior do controle) são tomadas medidas corretivas.Com o passar do
tempo, na ausência de acidentes graves (limite inferior de controle), os controles são relaxados
e os riscos passam a crescer até que um novo acidente grave ocorra.

36
No controle em cascata, a primeira variável controlada estabelece o ponto de ajuste
da segunda variável controlada. Por exemplo, no controle de nível de um tanque, o nível
(primeira variável controlada) estabelece o ponto de ajuste da vazão de saída (primeira variável
manipulada). A vazão de saída (segunda variável controlada) é controlada pela abertura da
válvula de saída (segundo variável manipulada). Analogamente, no controle de risco atua-se
nas horas de treinamento para controlar a habilidade, que por sua vez controla o risco.
Controle proporcional é o que tem o sinal do controlador (elemento final de
controle) proporcional ao erro ou desvio – diferença entre o valor atual da variável controla e o
set point (ponto de ajuste). Entretanto pode ser que a ação não emite totalmente o desvio. No
controle de riscos,a dimensão das medidas é proporcional ao desvio entre riscos atual e o risco
tolerado, mas não há a preocupação em continuar atuando para eliminar totalmente o desvio. O
controle integral ou reajuste age enquanto persistir qualquer desvio entre o valor da variável e o
ponto de ajuste. NO controle de riscos, corresponde ás ações de melhoria continua exercida de
forma permanente e com firmeza de propósitos, no sentido de manter o risco totalmente o
desvio.
O controle derivativo amplifica ação do controlador em função da velocidade da
variação do sinal de desvio. Quanto maior a velocidade, mais amplifica a ação derivativa. É
utilizado no controle de variáveis que respondem com algumas lentidões a uma variação na
entrada ou perturbação na variável de controle. A lentidão decorre da capacidade do sistema.
Exemplo: Considere-se o controle de temperatura de saída de um forno. Se a carga do forno
entra mais fria, a temperatura de saída não cai quase nada instantaneamente como aconteceria
com a vazão do liquido cuja pressão a montante fosse alterada. Pelo mesmo motivo, o efeito da
ação de controle também é retardado. A derivativa antecipa-se e atua em função da velocidade
de variação da temperatura de saída. No controle de risco, corresponde ás ações tomadas com
agilidade. Quando o número de acidente começa a crescer é porque as causas ganharam
intensidade e o aumento maior só não é imediato por causa da inércia do sistema. Portanto, a
ação derivativa visa deter o aumento dos acidentes.
A ação deve ser tanto mais energia quanto mais rápida a taxa de elevação do
número de acidentes.
Controle Poe retroalimentação (feedback) é o que atua no sentido de compensar o
sistema quando os efeitos de uma perturbação (p) já acontecem. Com base no erro (e) gerado
pelo efeito estufa da perturbação, o controlador atua na variável manipulada (m) para trazer o
sistema de volta á situação desejada ou set point (sp) (figura 2.2). No controle de riscos,
corresponde á adoção de medidas corretivas em função de ocorrência anormais, ou seja, dos
efeitos da manipulação do risco.
Controle antecipatório (feedforward) é o que atua de modo a corrigir o sistema
antes que os efeitos da perturbação se manifestam. Atuam na variável manipulada como
conseqüência da medida da perturbação em si ou de alguma variável mais próxima dela
(Figura 2.3). NO controle de risco, corresponde á adoção de medidas corretivas em função de
análise de riscos realizados antes do sistema ser colocado em operação ou sofrer intervenções.
O controle a partir de análises efetuadas após a introdução dos riscos não caracteriza um
controle antecipatório, mas feedback, pois o risco já está presente e só não se manifesta devido
a sua natureza probabilística.
Controle inferencial: na malha de controle clássico, mede-se a variável de saída ou
controlada,que é influenciada pela ação de controle (também medida) e por perturbações (nem
sempre mensuráveis). Freqüentemente, a dificuldade desse tipo de controle é a medição das
variáveis secundárias mensuráveis e da variável manipulada (também mensurável) para

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estimar, o valor da variável controlada por meio de correlações matemáticas (Figura 6.4).
Portanto, trata-se de um trabalho de correlacionar e estimar, prever ou inferir o valor de uma
variável que se deseja controlar, mas que não se consegue medir. No controle de riscos,
corresponde de trabalho e comportamento inseguros. O risco é obtido por inferência.
Controle avançado: é um controle multivariável. Consiste em medir os valores de
diversas variáveis e, por meio de algoritmos de cálculo, estabelecer as alterações nas variáveis
manipuladas. Analogamente, o controle avançado de riscos utiliza muitas variáveis não
lineares. Esse controle requer visão holística.
2.3.5 CONTROLE DE RISCOS
A função Controlar Riscos pode ser desdobrada em Controlar Freqüência e
Controlar Conseqüências do evento perigoso. Esse desdobramento (Figura 2.1) é fundamental
para a concepção do sistema de controle de riscos que abranja tanto ações de controle de
freqüência como de controle de freqüência como de controle de conseqüências.
Pra construir um modelo de controle (Figura 2.5), vamos considerar um sistema exercendo sua
missão num meio ambiente. O risco é um dos produtos do sistema e resulta de interação
complexas entre diversos fatores associados a recursos, processos, sensores e controlador.
Como ocorrem danos reais, incorporamos ao modelo um gera ocorrência anormais segundo a
distribuição de probabilidades do risco introduzido na entrada.
Além dos riscos gerados pelo sistema, área ou atividade, há os introduzidos pelas
intervenções. O sistema de controle dos riscos das intervenções (Figura 6.6) trabalha sob
orientação do controlador geral.
Padrão é a referência para avaliar o desempenho do sistema. No caso, o padrão é
rico aceito ou tolerado. Segundo termo é mais recomendado, pois na realidade as pessoas não
aceitam o risco, o toleram. As pessoas toleram o risco associados a determinada atividade em
razão dos benefícios que essa atividade lhes proporciona. O risco de uma industria é mais
tolerado por seus empregados que pelas pessoas da comunidade vizinha, pois a atividade
industrial lhes garante salários e benefícios. O risco tolerado é um parâmetro fundamental para
os sistemas de gestão de riscos. É estabelecido por algum critério de tolerabilidade que sofre
influencias do cenário social e político e da situação econômica, financeira e cultural da
organização e da sociedade.
Sensor é o dispositivo que mede o desempenho do sistema. O primeiro sensor
avalia o risco e informa o controlador. É importante detectar a variação do risco no primeiro
sensor (sensor tipo 1) para que ações corretivas sejam tomadas antes das ocorrências anormais.
Alguns riscos não detectados no primeiro sensor são detectados no segundo. Em média, o
segundo sensor detecta grande número de ocorrências sem danos ou perdas ou com perdas
pouco significativas antes que um evento de conseqüências graves ocorra. Esperar por
ocorrências graves para tomar medidas corretivas não é uma boa política de segurança.
O sensor do tipo I utiliza técnicas de Identificação de perigos e Análise de Riscos,
tais como: APR (análise Preliminar de Riscos), What if? (e se?), Hazop (estudos de
identificação de Perigos e Operabilidade), Listas de verificação (check list), Análise
Quantitativa de riscos inspeções Planejada, AMFE (análise de Modas de Falha e Efeitos), Aaf
(Análise por Árvore de Falhas), Análise comparativa e Análise pela Matriz das Interações.
Os sensores do tipo II utilizam o Registro e a Análise de Ocorrência Anormais.
Geralmente, a analise é apresentada num Relatório de Análises de Ocorrências (RAO). Os

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relatórios de analise de ocorrências de sistemas semelhantes ao analisando têm papel
semelhante aos dos sensores do tipo I.
O sensor do tipo 0 identifica riscos antes que sejam introduzidos no sistema. É um
componente do sistema de controle de risco das intervenções.
O controlador compara o desempenho do sistema com padrões e introduz ações
corretivas para anular o desvio. Essas ações constituem o plano de ação para controle de riscos.
Para defini-lo, controlador pode utilizar um dos diversos tipos de controle de riscos. Para
defini-lo, o controlador pode utilizar um dos diversos tipos de controle apresentados nos item
anterior e seu processo interno envolve ainda:modelo do mecanismo de produção de danos,
avaliação dos riscos, risco tolerado, desvios, orientações da liderança, do sistema de gestão e
da cultura da organização. Na prática o controlador não é uma pessoa, mas um conjunto de
pessoas ou mesmo órgãos da organização.
O controlador pode manipular diversas variáveis para efetuar a intervenção. A
escolha de variável manipulada obedece a algum critério. Todo critério envolve um parâmetro
e uma regra. O parâmetro pode ser o ganho da variável, de maior ganho. O ganho (K) é a
variação na variável controlada por unidade de variação da variável de controle: K= (variável
controlada)/(variável de controle).
A media de investimentos em determinada variável, o ganho tende a diminuir para
novos incrementos, até ser atingido o ponto de saturação, partir do qual não há alteração da
variável controlada ou o custo para obtê-la é muito elevado. Para cada variável há um ponto
ótimo, partir do qual é melhor investir em outra. Por exemplo, se aumentarmos a habilidade
dos operadores, reduziremos o risco. Entretanto, a partir de determinada habilidade não adianta
continuar investindo em treinamento alem, do necessário para mantê-la. Devem-se considerar
outras variáveis como confiabilidade de equipamento e o procedimento. É preciso considerar
também a possibilidade de existência de sinergia positiva entre duas ou mais variáveis.
Por outro lado, toda alteração tem um custo, (preço) associado. A relação
ganho/preço é o valor absoluto da alteração e o controlador deve optar pela alteração de maior
valor relativo.
Plano de Ação para Controle de Riscos ou simplesmente Plano de Controle de
Riscos (PCR) é um conjunto de ações que alteram valores de variáveis manipuladas. É
instrumento de intervenção e, dependendo da dimensão dos riscos, dos sistemas e das
organizações envolvidas, pode ser muito simples ou bastante complexo. Pode conter ações de
curto, médio e longo prazo.
O plano de ação para intervenção num sistema operacional atinge causas imediatas.
O plano de ação para intervenção num sistema organizacional atinge causa básicas.
A elaboração do plano de ação é facilitada pela utilização dos modelos do mecanismo
de produção de danos.
I – Os danos decorrem da relação agente agressivo x alvo
Para exemplificar consideremos um vaso de pressão contendo amônia. Para que
amônia cause danos 28 é preciso que: (a) seja liberada no meio ambiente; (b) haja pessoas no
campo de ação agressiva; (c) essas sejam pessoas expostas sem proteção. Para evitar danos, ou
não permitimos que a amônia vaze, ou impedimos a presença de pessoas (automaticamente
operações), ou eliminamos a exposição tipo IV por meio de proteção (máscara).
Controle no agente

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(a) Eliminar a fonte ou reduzir a qualidade e/ a energia agressiva (substituindo substâncias
perigosas por inertes, reduzindo estoques de matérias primas).
(b) Reduzir a potencia das fontes contribuintes (reduzindo estoques, vazões ou pressões).
(c) Reduzir a nocividade dos agentes nocivos (substituir produtos não biodegradáveis por
biodegradáveis, produtos tóxicos por outros menos tóxicos).
(d) Reduzir a freqüência das falhas de contenção, aumentando confiabilidade (tubulação com
paredes de maior espessura, maior freqüência de testes) ou implantando sistemas adicionais de
contenção (bacias de contenção ao redor de tanques armazenando), de recomposição da
contenção (válvula especiais acionadas pelo próprio fluxo do fluido que vaza) e de combate
aos agentes de ruptura (proteção catódica, válvulas de alívio).
(e) Combater agentes agressivos (diluição de gases tóxicos por insuflação de ar no ambiente,
absorção de ruído por barreiras ou filtros).
(f) Reduzir a ação de agentes promotores de capacidade agressiva (trabalhando com baixas
voltagens, baixas temperaturas) e de nocividade (eliminando cloretos de soluções de ácido
nítrico em sistemas de aço inox).
Controle no alvo
a. Reduzir a susceptibilidade por seleção (pessoas de pele clara não devem trabalhar em
salinas).
b. Reduzir a vulnerabilidade por seleção, projeto ou construção (casas de controle resistentes a
explosões).
c. Aumentar a capacidade dos sistemas de defesa dos alvos (vacinas).
Controle na exposição
Reduzir probabilidade, tempo ou categoria da exposição por:
a. Distâncias adequadas para que alvos importantes sae situam em pontos onde a agressividade
do agente é reduzida por diluição.
b. Sistemas de proteção coletiva ou individual (cabines acústicas, protetores auriculares).
c. Sistemas de isolamento (barreiras, placas,normas, treinamento).
d. Alarmes sonoros (sirene, bip), visuais (placas, cores) e olfativos (odorização com produto de
odor desagradável). Incluir treinamento em detecção de alarmes.
e. Redução da freqüência de entrada de alvos no campo de ação dos agentes (rotinas, normas,
boas práticas de trabalho).
II – OS DANOS E PERDAS DECORREM DE FALHAS NOS SISTEMAS QUE
COMPÕEM A ORGANIZAÇÃO
Podemos conceder um sistema de controle de riscos no qual o controlador atua sobre
os sistemas de controle das variáveis organizacionais e operacionais. A habilidade, por
exemplo, e uma variável de controle de riscos que o sistema de treinamento controla por meio
do número de horas ou da qualidade do treinamento.

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Entre as variáveis organizacionais do sistema de gestão, temos: política, diretrizes,
programas, projetos, normas, procedimentos e boas práticas de trabalho; da cultura
organizacional: valores, crenças, afetos, rituais; e da liderança: postura, empenho,
comportamento.
Entre as variáveis operacionais relativas ao homem, temos: constituição e número,
habilidade, conhecimento, criatividade e experiência; relativas aos equipamentos: unções
desempenho e confiabilidade; relativas aos processos e procedimentos: relação entre funções e
tipos de matérias-primas (anatômicas), temperatura e pressão (fisiológicas).

41
CAPITULO 3
A IDENTIFICAÇÃO E A ANÁLISE DE RISCOS
3.1) INTRODUÇÃO
Aqui iniciamos o tópico relativo às técnicas de identificação e analise de riscos,
apresentando as mais representativas e utilizadas. São metodologias oriundas das áreas:
- engenharia de segurança de sistemas;
- engenharia de processos.
As técnicas possuem grande generalidade e abrangência, podendo ser aplicadas a
quaisquer situações produtivas.
3.2) ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS
A Análise Preliminar de Riscos (APR) consiste no estudo, durante a fase de
concepção ou desenvolvimento prematuro de um novo sistema, com o fim de se determinar os
riscos que poderão estar presentes na fase operacional.
Trata-se de um procedimento que tem especial importância nos casos em que o
sistema a ser analisado possui similaridade com quaisquer outros existentes, seja pela sua
característica de inovação, ou pioneirismo, o que vale dizer, quando a experiência em riscos na
sua operação é carente ou deficiente.
Na área militar, onde surgiu, a análise foi primeiramente requerida como uma
revisão a ser feita nos sistemas de mísseis. Nessa época, existiam mísseis cujos sistemas
continham características de alto risco, havendo um grande nível de perigo em sua operação.
Basta dizer que 72 silos de lançamento do míssil balístico intercontinental “Atlas”, quatro
foram destruídos em rápida sucessão, sendo seu custo unitário igual a 12 milhões de dólares.
Esses mísseis foram projetados para operarem com combustíveis líquidos, e a análise foi
desenvolvida numa tentativa de previsão contra o uso desnecessário de materiais, projetos e
procedimentos de alto risco; ou pelo menos, para que se assegurasse que medidas preventivas
fossem incorporadas, se essa utilização fosse inevitável.
A APR é normalmente uma revisão superficial de problemas gerais de segurança;
no estágio em que é desenvolvida, podem existir ainda poucos detalhes finais de projeto, sendo
ainda maior a carência de informação quanto aos procedimentos, normalmente definida mais
tarde. Para análises detalhadas ou específicas, necessárias posteriormente, deverão ser usados
os outros métodos de análise previstos.
Uma descrição sintética da técnica é dada no Quadro 1:

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Quadro 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE
NOME: Análise Preliminar de Riscos (APR)
TIPO: Análise inicial qualitativa.
APLICAÇÃO: Fase de projeto ou desenvolvimento de qualquer novo processo, produto ou
sistema.
PRINCÍPIO / METODOLOGIA: Revisão geral de aspectos de segurança através de um
formato padrão, levantando-se causas e efeitos de cada risco, medidas de prevenção ou correção e
categorização dos riscos para priorização de ações.
BENEFÍCIOS E RESULTADOS: Elenco de medidas de controle de riscos desde o início
operacional do sistema. Permite revisões de projeto em tempo hábil no sentido de dar maior
segurança. Definição de responsabilidade no controle de riscos.
OBSERVAÇÕES: De grande importância para novos sistemas de alta inovação. Apesar se seu
escopo básico de análise inicial, é muito útil como revisão geral de segurança em sistemas já
operacionais, revelando aspectos, às vezes, despercebidos.
EXEMPLO ILUSTATIVO:
O exemplo escolhido para ilustração da APR é bastante antigo. Conta a mitologia
grega que o Rei Minos, de Creta, mandou aprisionar Dédalo e seu filho Ícaro, na ilha de
mesmo nome. Com o objetivo de escapar para a Grécia, Dédalo idealizou fabricar asas, o que
fez habilidosamente com penas, linho e cera de abelha. Antes da partida, Dédalo advertiu a
Ícaro que tomasse cuidado quanto a seu curso: se voasse em um nível baixo as ondas
molhariam suas penas, e ele cairia no mar. Essa advertência, uma das primeiras análises de
riscos que poderíamos citar, define o que hoje chamaríamos Análise Preliminar de Riscos.
Adotarmos esta situação para a ilustração do formato para a APR, mostrado no
Quadro 2. As categorias de risco usadas nesse modelo nos são apresentadas em seguida no
Quadro 3 e foram adaptadas pelos autores da norma militar americana MIL-STD-882, que
procura estimar uma medida grosseira do risco presente. A mesma classificação de risco é
usada na Análise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE), no próximo tópico.
A propósito, como é de conhecimento do leitor, Ícaro voou muito alto, e pelos
motivos expostos por Dédalo, veio a cair no mar (Ícaro era um cabeça dura).

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Quadro 2 - ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO: Sistema de vôo Ded I
SUBSITEMA: Asas PROJETISTA: Dédalo
IDENTIFICAÇÃO: Sistema de vôo Ded I
SUBSITEMA: Asas PROJETISTA: Dédalo
RISCO CAUSA EFEITO CAT
RISCO
MEDIDAS
PREVENTIVAS
OU
CORRETIVAS
Radiação térmica do sol Voar muito alto
em presença de
forte radiação
Calor pode
derreter a cera de abelhas
que une as penas.
Separação e perda podem
causar má sustentação
aerodinâmica. Aeronauta
pode morrer no mar.
IV
Prover advertência
contra vôo muito alto
perto do sol. Manter
rígida supervisão sobre
o aeronauta. Prover
trela de linho entre os
aeronautas para evitar
que jovem, impetuoso,
voe alto. Restringir área
da superfície aerodinâmica.
Umidade Voar muito
perto da superfície
do mar.
Assas podem absorver a
umidade, aumentando de
peso e falhando.
O poder propulsivo
limitado pode não ser
adequado para compensar o
aumento de peso.
Resultado: perda da
função e afogamento
possível do aeronauta.
IV
Advertir aeronauta para voar à
meia altura, ou onde o sol
manterá as asas secas, ou
onde a taxa de acumulação
de umidade é aceitável para
a duração da missão.
ETAPAS BÁSICAS NA APR
Os seguintes passos podem ser seguidos no desenvolvimento de uma APR:
1. Rever problemas conhecidos – Revisar a experiência passada em sistemas
similares ou análogos, para determinação de riscos que poderão estar
presentes no sistema que está sendo desenvolvido.
2. Revisar a missão – Atentar para os objetivos, as exigências de desempenho,
as principais funções e procedimentos, os ambientes onde se darão as
operações.
3. Determinar os riscos principais – Quais serão os riscos principais com
potencialidade para causar direta e imediatamente lesões, perda de função,
danos a equipamentos, perda de material.

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4. Determinar os riscos iniciais e contribuintes – Para cada risco principal
detectado, elaborar as séries de riscos determinando os riscos iniciais e
contribuintes.
5. Revisar os meios de eliminação ou controle dos riscos – Elaborar uma
revisão dos meios possíveis, procurando as melhores opções compatíveis
com as exigências do sistema.
6. Analisar os métodos de restrição dos danos – Considerar os métodos
possíveis mais eficientes na restrição geral de danos, no caso de perda de
controle sobre os riscos.
7. Identificar quem levará a cabo as ações corretivas – Indicar claramente
os responsáveis pelas ações corretivas, designando as atividades que cada
unidade deverá desenvolver.
A Análise Preliminar de Riscos deverá ser sucedida por análises mais detalhadas ou
específicas logo assim que for possível. Deve ser lembrado que para os sistemas bem
conhecidos, nos quais há bastante experiência acumulada em riscos, a APR pouco adiciona.
Nesses casos, a APR pode ser colocada em by-pass, sendo indicadas às outras técnicas.
Ressalte-se, entretanto, sua reconhecida utilidade, no seu domínio de aplicação.
Quadro 3 – CATEGORIAS DE RISCO
(MIL-STD-882) ADAPTAÇÃO
CATEGORIA NOME CARACTERÍSTICAS
I Desprezível  Não degrada o sistema, nem seu funcionamento;
 Não ameaça os recursos humanos.
II Marginal/
Limítrofe
 Degradação moderada/ danos menores;
 Não causa lesões;
 É compensável ou controlável.
III Crítica  Degradação crítica;
 Lesões;
 Dano substancial;
 Coloca o sistema em risco e necessita de ações corretivas
imediatas para a sua continuidade e recursos humanos
envolvidos.
IV Catastrófica  Séria degradação do sistema;
 Perda do sistema;
 Mortes e lesões.
Exemplo de aplicação:
No quadro 4, temos um exemplo da APR a um sistema já operacional, onde se pode
ver sua utilidade como forma de revisão geral de riscos.

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