Os discursos e práticas de SMS nas Obras                                                          Paper                   ...
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No quarto ítem do Capítulo 200 a preocupação era a com o ambiente do trabalho, notadamentecom relação ao risco de incêndio...
O oitavo ítem, pouco difundido, tratava das sinalizações ou alertas de perigo, através do empregode cores específicas de a...
A importância das Certificações para a mudança das culturas organizacionais                   Em uma avaliação de trabalho...
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As mudanças culturais são tidas como uma das mais difíceis de seremimplantadas, já que podem colidir com o conhecimento de...
comunicação do que está ocorrendo para que os empregados, colaboradores, prestadores de serviçose fornecedores possam esta...
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Os discursos e práticas de QSMS nas obras

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O desempenho de QSMS observado nas construções e o impacto sobre a ocorrência de acidentes

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Os discursos e práticas de QSMS nas obras

  1. 1. Os discursos e práticas de SMS nas Obras Paper Antonio Fernando Navarro1 Introdução Ao longo desses últimos vinte anos muitas foram as mudanças percebidas naindústria da Construção. As mudanças não se restringiram somente aos equipamentos, processos ouprojetos. Passaram também por sistemas logísticos, capacitação de pessoal, emprego de novastecnologias, e por que não, nas atividades envolvendo as questões de proteção do ambiente natural edo ambiente das obras, da segurança dos trabalhadores e da saúde ocupacional dos mesmos. Umadas “molas” indutoras dessas mudanças, sem sombra de dúvidas foi capitaneada pelas atividadesrelacionadas às atividades voltadas para a indústria de óleo e gás. De meados da década de 80 atémeados da década de 90 as “engenharias” passaram por mal bocados. Isso quer dizer que muito doque se havia progredido até então, ficou no estágio do limbo. A partir daí, a necessidade de mão deobra especializada para atender aos novos desafios esbarrou com um mercado fragmentado, onde osníveis de cultura ficaram quase que no patamar da estagnação. Nesse novo cenário as empresastiveram que se reinventar para poder acompanhar as demandas que se faziam cada vez maisexigentes e de clientes sempre ávidos por mudanças. Histórico Até por causa da importância que foi atribuída à exploração de petróleo no mar,em nosso País, ocorreu a evolução, de maneira “exponencial”, das questões relacionadas àSegurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS - e, em alguns momentos, com a adição da Qualidade –Q – e, em outras fases, da inserção da Responsabilidade Social. Mister se faz destacar que asatividades relacionadas à Qualidade tiveram início na década de oitenta. Até então, qualidade eraum atributo do fornecedor. Responsabilidade Social passou a ser uma das questões emblemáticassurgidas já em meados da década passada, portanto, bem recente. Mas, os problemas com a1 Antonio Fernando Navarro é Físico, Matemático, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Mestre em Saúde eMeio Ambiente, professor dos cursos de Ciências Atuariais e de especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho daUniversidade Federal Fluminense – UFF, tendo atuado em atividades de Gerenciamento de Riscos industriais por mais de 30 anos. Página 1 de 12
  2. 2. segurança dos trabalhadores são bem antigos. Na Consolidação das Leis do Trabalho, que foiaprovada através de Decreto-Lei que tomou o número 5.452, editado no dia primeiro de maio de1943, através da Seção XV – Das outras medidas especiais de Proteção, no artigo 200, tratava doestabelecimento de medidas que propiciassem ao trabalhador melhores condições de segurança econforto. Todas essas considerações foram normatizadas posteriormente através de NormasRegulamentadoras, publicadas em 1977. O texto como um todo determinava:Art. 200 - Cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer disposições complementares às normas deque trata este Capítulo, tendo em vista as peculiaridades de cada atividade ou setor de trabalho,especialmente sobre: (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)I - medidas de prevenção de acidentes e os equipamentos de proteção individual em obras deconstrução, demolição ou reparos; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)A primeira medida estabelecida determinava o emprego de equipamentos de proteção individual,especificamente em obras de construção, demolição ou reparos, por se entender serem essasatividades as que poderiam afetar mais o corpo humano. Assim, surgiram oficialmente os EPIs.II - depósitos, armazenagem e manuseio de combustíveis, inflamáveis e explosivos, bem comotrânsito e permanência nas áreas respectivas; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)No segundo ítem a Legislação já se preocupava com as atividades perigosas, caracterizadas comoas que envolviam combustíveis, inflamáveis e explosivos. Assim, o Ministério do Trabalho deveriaestabelecer disposições complementares específicas.III - trabalho em escavações, túneis, galerias, minas e pedreiras, sobretudo quanto à prevenção deexplosões, incêndios, desmoronamentos e soterramentos, eliminação de poeiras, gases, etc. efacilidades de rápida saída dos empregados; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)No terceiro ítem o Legislador preocupava-se com as atividades penosas e insalubres, repassandoao Ministério do Trabalho a responsabilidade pelo estabelecimento de disposições complementaresapropriadas.IV - proteção contra incêndio em geral e as medidas preventivas adequadas, com exigências aoespecial revestimento de portas e paredes, construção de paredes contra-fogo, diques e outrosanteparos, assim como garantia geral de fácil circulação, corredores de acesso e saídas amplas eprotegidas, com suficiente sinalização; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) Página 2 de 12
  3. 3. No quarto ítem do Capítulo 200 a preocupação era a com o ambiente do trabalho, notadamentecom relação ao risco de incêndio. Assim, já na época, se referia às garantias de fácil circulação ede saídas amplas e protegidas, para possibilitar de modo seguro a desocupação do local. Deve-sedestacar que até hoje é grande o emprego de materiais combustíveis em uma obra, daí a razão dapreocupação para com as questões dos incêndios, principalmente pelo fato das obras nãopossuírem os dispositivos de controle e combate a incêndios adequados.V - proteção contra insolação, calor, frio, umidade e ventos, sobretudo no trabalho a céu aberto,com provisão, quanto a este, de água potável, alojamento, profilaxia de endemias; (Incluído pela Leinº 6.514, de 22.12.1977)No quinto ítem já passava a existir a preocupação com a higiene do trabalho.VI - proteção do trabalhador exposto a substâncias químicas nocivas, radiações ionizantes e nãoionizantes, ruídos, vibrações e trepidações ou pressões anormais ao ambiente de trabalho, comespecificação das medidas cabíveis para eliminação ou atenuação desses efeitos limites máximosquanto ao tempo de exposição, à intensidade da ação ou de seus efeitos sobre o organismo dotrabalhador, exames médicos obrigatórios, limites de idade controle permanente dos locais detrabalho e das demais exigências que se façam necessárias; (Incluído pela Lei nº 6.514, de22.12.1977)O sexto ítem complementava o terceiro, no que diz respeito à salubridade do ambiente de trabalho,levantando a questão dos efeitos dos agentes insalubres, tempo de exposição e intensidade da açãoe correlações com o organismo humano.VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminação das exigências, instalações sanitárias, comseparação de sexos, chuveiros, lavatórios, vestiários e armários individuais, refeitórios ou condiçõesde conforto por ocasião das refeições, fornecimento de água potável, condições de limpeza doslocais de trabalho e modo de sua execução, tratamento de resíduos industriais; (Incluído pela Lei nº6.514, de 22.12.1977)O sétimo ítem complementava o quinto, tratando da higiene do trabalho, e a separação dasinstalações sanitárias por sexo. Não faz nem dez anos e ainda se observavam em canteiros de obrasbanheiros que não atendiam a essas exigências.VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas sinalizações de perigo. (Incluído pelaLei nº 6.514, de 22.12.1977) Página 3 de 12
  4. 4. O oitavo ítem, pouco difundido, tratava das sinalizações ou alertas de perigo, através do empregode cores específicas de alerta aos trabalhadores.Parágrafo único - Tratando-se de radiações ionizantes e explosivos, as normas a que se referem esteartigo serão expedidas de acordo com as resoluções a respeito adotadas pelo órgão técnico.(Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) Dos discursos às práticas O que se percebe de maneira geral é que em 1943 já existia uma preocupação dosgovernantes do País para com a segurança e a saúde dos trabalhadores. Essa preocupação foiestendida através de legislações complementares que surgiram com a edição da Portaria nº 3.214, de8 de junho de 1978, com 28 normas regulamentadoras, que continuamente vem sendo aprimorada.Isso não quer dizer, contudo, que o simples fato de existirem leis específicas os acidentes tenhamdecaído ou até causado lesões menos incapacitantes. As NRs 5, 15 e 16 foram alteradas através dePortarias de números 3, 12 e 2, respectivamente. Os acidentes ambientais de grandes proporções, e de impactos multinacionais,como na Europa, fomentaram a necessidade de mudanças na área de Meio Ambiente (AmbienteNatural). As seguidas ocorrências de acidentes de trabalho, muitos envolvendo uma grandequantidade de trabalhadores de uma só vez, principalmente nas atividades de exploração de petróleooff shore, com o transporte dos tripulantes em helicópteros, provocaram reações negativas dopúblico, censurando os meios de transporte e a quantidade de mortos. As empresas passaram a servistas pelos seus acionistas como boas ou ruins em função de indicadores relacionados á segurançados trabalhadores e à degradação do ambiente natural. A partir de então, surgiram os processos decertificação, que culminaram com as certificações nas diversas normas de gestão, como deQualidade (NBR ISO 9.001), Meio Ambiente (NBR ISO 14.001), Saúde e Segurança do Trabalho(OHSAS 18.001), ou a associação dessas. A ISO 9001 teve como antecedente a de mesmo nomeeditada em 1987. A ISO 14001 começou a ser redigida por comissão instituída em 1993. A normaOHSAS 18.001 foi redigida em 1999. Isso quer dizer que as normas de gestão não são recentes eminimamente já passaram pela maioridade. Claro está que um processo de certificação avalia o grau de aderência da empresacertificada às normas adotadas, as quais, por conseguinte, demandam a criação de procedimentosespecíficos. Mas, o fato de uma empresa encontrar-se certificada não significa necessariamente quea empresa tenha “mudado sua cultura” em função da adoção de uma norma de gestão, até porque aimplantação dessas normas muitas vezes passa a ser uma exigência de mercado ou contratual. Página 4 de 12
  5. 5. A importância das Certificações para a mudança das culturas organizacionais Em uma avaliação de trabalho publicado na Itália2, representando um dosprimeiros estudos sobre a associação das certificações com o desempenho das empresas da área deóleo e gás, pudemos obter o seguinte resumo, importante para o seguimento do tema deste paper: [...] Sistemas de Gestão Integrados (SGIs) estão se tornando mais e maisimportantes, mas as experiências podem ser diferentes entre as regiões e as empresas de diferentestamanhos e setores. O estudo relatado neste trabalho foi desenvolvido utilizando uma amostra deempresas italianas para investigar o potencial de integração a partir de uma análise dos aspectoscomuns em termos de reais motivações (imagem de marca, redução de custos, etc.), obstáculos(regulamentações pouco claras, falta de apoio financeiro, etc.), forças motrizes e pressões externaspara que as empresas cumpram a execução de cada um dos sistemas de gestão analisados:Qualidade (ISO 9001:2000), Meio Ambiente (ISO 14001:2004), Segurança e Saúde Ocupacional(OHSAS 18001: 1999), e ainda, Responsabilidade Social (SA 8000:2007). O estudo foi realizado utilizando os dados obtidos a partir de questionários, comquestões pré-formatadas, distribuídas a uma amostra de organizações. Para cada empresa, foisolicitado o preenchimento do questionário fosse preenchido pelo gestor de qualidade ou pessoaencarregada dos Sistemas de Gestão Integrados (ou alguém que trabalhasse em estreita colaboraçãocom eles ou delegada para a tarefa). Para essa tarefa contatou-se os profissionais por telefone,explicando-lhes o objetivo do preenchimento do questionário. A seleção da amostra das empresas baseou-se naquelas empresas italianascertificadas pelas três normas de gestão de QSMS, chegando-se a uma amostra de 319organizações. Desse número escolheram-se apenas aquelas que pertenciam a grupos econômicosdistintos. Se o grupo possuísse mais de uma organização a escolha recaia para a de maior porte.Assim, a amostra passou a ser de 171 empresas diferentes, localizadas em várias regiões da Itália. Aseguir essas foram segregadas pela área de atuação, porte e região geográfica de localização. Apesquisa ocorreu entre os meses de janeiro a maio de 2007. Das 171 empresas contatadas apenas 103 responderam aos questionários e fizeramsuas considerações, totalizando 60,23% do total de empresas com certificação nas normas ISO2 SALOMONE, R.. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of CleanerProduction, 16, 1786-1806, 2008. Página 5 de 12
  6. 6. 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, pertencentes a organizações distintas e Italianas. Deste número,59% eram indústrias de transformação, 21% empresas ligadas a saneamento, higiene pública eatividades similares. Em termos de tamanho, avaliado pela quantidade de empregadas, dentre outrosaspectos, verificou-se que 19% tinham mais de 250 empregados, 41% de 50 a 250 empregados,35% de 10 a 50 empregados e 5% com menos de 5 empregados. Quanto à operação das empresas, 34% operavam no mercado internacional, 30%operavam somente na Europa, 10% operavam em toda a Itália e 26% operavam exclusivamente anível regional. Os principais resultados podem ser resumidos nas tabelas a seguir, apresentandoos aspectos motivadores para a adoção das 3 normas de gestão e aqueles aspectos que de uma certamaneira atrapalharam a implantação do SGI. É interessante observar que há uma coincidência tantoentre as razões que levaram as empresas à certificação quanto aquelas que de certa maneiraprejudicaram ou atrapalharam a implantação desse processo. Outro ponto bem destacado no artigo que, a exemplo de outros países, alocalização geográfica também contribui para a apresentação de resultados diferentes. Qualidade Meio Ambiente Segurança e Saúde Fatores ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Graus de motivação Melhoria contínua dos processos 77% (1) 74% (2) 83% (1) Melhoria da imagem 74% (2) 80% (1) 76% (2) Aumento das vantagens competitivas 58% (3) 37% (3) 27% (3) Aumento da produtividade 28% (4) 08% 15% Pressão dos clientes 27% (5) 14% (4) 02% Melhoria dos produtos ND 13% (5) 12% Redução dos custos de Gestão ND ND 25% (4) Novas oportunidades de mercado ND ND 19% (5) Pressão dos Acionistas 05% ND 01% Pressão dos poderes públicos 04% 08% 06% Pressão de autoridades locais ND 06% ND Pressão da Comunidade 01% ND 02% Qualidade Meio Ambiente Segurança e ISO 9001 ISO 14001 Saúde Fatores OHSAS 18001 Percentuais fatores impactantes Fatores organizacionais 53% (1) 41% (1) 47% (1) Custos elevados na adoção 23% (2) 28% (3) 26% (2) Recursos humanos competentes 22% (3) 33% (2) 24% (3) Falta de informação 17% (4) 18% (4) 18% (4) Página 6 de 12
  7. 7. Falta de transparência das normas 10% (5) 17% (5) 15% (5) Apoio financeiro insuficiente 03% 06% 09% Baseado em dados de Questionários de Certificações ISO, em 31/12/2005 [10], osnúmeros de certificações mundiais foram: • ISO 9.001:2000 - 776.608; • ISO 14.001:2004 - 111.162. Os países com maior número de certificações foram:ISO 9001:2000 • China (143.823), • Itália (98.028).ISO 14001 • Japão (23.466), • Itália (7.080) quarto lugar. O número de empresas com mais de uma certificação está crescendo de formaconstante e muitas delas já estão em fase de integração de normas. Além disso, alguns países, taiscomo Nova Zelândia, Austrália, França, Holanda, Dinamarca, Espanha e Grã-Bretanha têmdesenvolvido e iniciado projetos de normas nacionais sobre Sistemas de Gestão Integrada. [...] Criando novos conceitos Quando uma empresa adota uma norma de gestão em função de uma mudança decultura corporativa isso passa a ser facilmente identificado na medida em que as ações corretivasem vista dos desvios apontados nas listas de verificação de adesão aos procedimentos são menores,ou menos trabalhosos. Uma Norma de Gestão não é um instrumento de auto aplicação. Não seimplementa uma norma de per sí. Toda a norma contempla um conjunto mínimo de ações quedevem ser adotadas pelas empresas. Para isso, devem ser adotados, complementarmente,procedimentos gerais e procedimentos específicos. A avaliação do atendimento aos procedimentos éque possibilita verificar se a empresa pode ou não ser certificada em uma determinada norma degestão. No Brasil, empresas que divulgam informações em sites pela internet informamque o número daquelas certificadas no País em 2.011 era da ordem de 14.500 pela ISO 9.001, 5.000pela ISO 14.001 e cerca de 800 pela norma OHSAS 18.001. Não há informações que contemplemas certificações conjuntas por categorias de empresas, metal-mecânica, siderurgia, construção naval, Página 7 de 12
  8. 8. construção civil, entre outras. Mas, independentemente da precisão desses dados, e da falta de umamelhor estruturação dos sistemas de gestão integrados, segundo Marco Túlio Bertolino, em artigoem 2.006, na Revista Eletrônica O Gerente, o número da quantidade de empresas que implementouSistemas de Gestão da Qualidade com base nas normas da série NBR ISO 9000 é extremamentesignificativo. Atualmente, segundo dados do INMETRO (2005), são 561.690 empresas certificadasna Norma NBR ISO 9001:2000 no mundo, sendo 13.306 na América do Sul, dos quais 7.900 são doBrasil. Por tudo o quanto se apresentou, destaca-se que, certificar-se uma empresa é algopositivo, pois que através dessa certificação os procedimentos passam a ser uniformes. Isso querdizer, pelo menos em teoria, que passam a existir padrões. Esses costumam estar associados àprodutividade e à redução de custos. Os ganhos são sempre muito maiores do que os custos com aimplementação desses sistemas. Porém, a maior crítica é a de que muitas empresas buscamcertificar-se para atender a exigências de clientes ou mercadológicas. Porém, não buscam emprimeiro lugar assumir posturas receptivas para a adoção das normas. Outro aspecto a considerar é o que diz respeito à Cultura estabelecida pelaOrganização. Podem existir situações onde os níveis gerenciais mais elevados não tenham a mesmacultura para a empresa. Pensar diferente é uma coisa totalmente oposta a ter culturas diferentes.Podemos ter maneiras de “enxergar” os problemas distintas. Mas, quando os resolvemos, temos queobedecer ao que determina a Cultura da Organização. Quando o “topo da pirâmide” tempensamentos distintos sobre os mesmos problemas a base da pirâmide percebe de imediato asdiferenças. Daí, os resultados obtidos também passam a ser distintos. Mudando os Conceitos Em artigo que publicamos no site www.scribd.com/antoniofernandonavarro, sob otítulo: Gestão de Mudanças e seus impactos nas Organizações, dizíamos, á respeito das mudanças: Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoquena necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são dotadas deparadigmas que fazem parte de sua cultura organizacional. Esses paradigmas são comuns e regem ocomportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas efuncionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade daspressões internas e externas impõem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidadereal da mudança e assim, a quebra de paradigmas. As formas de mudanças podem ser: Página 8 de 12
  9. 9. Incrementais, não provocando maiores impactos no empreendimento e nem naforma de gestão operacional do mesmo, como por exemplo, o acréscimo de uma bomba no processoou a instalação de uma válvula de controle adicional. Assim, por não haver grandes impactos naorganização, a intervenção efetua-se através de ajustes nos procedimentos da organização. Planejada, quando o empreendimento tem que reformular suas estratégiasoperacionais, de modo abrangente, vislumbrando o aumento da produção ou da qualidade final doproduto ou mesmo o aumento dos resultados operacionais-financeiros. Assim, o vislumbre passa aser de claras melhorias com a indicada reformulação. Uma mudança passa a ser enquadrada como emergente, quando em um processohabitualmente complexo, não planejado, o empreendimento vai respondendo às demandas quepassam a existir de forma a superar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando, seguindoos conceitos de uma Matriz SWOT. A mudança é radical, quando habitualmente planejada, de forma a anteciparacontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance, como por exemplo, o baixorendimento operacional ou a elevação gradual do consumo de energias ou de insumos. Asmudanças podem ser específicas e de tipos distintos, como por exemplo: A mudança de tecnologia decorrente de alterações dos processos de produção daorganização, ou de como a organização realiza seu trabalho. Como o nome indica, a mudançaocorre na área de tecnologia dos processos, seja quanto ao emprego de equipamentos mais eficazesou mesmo alterando-se a forma de processamento. Normalmente passam a ser necessárias paratornar o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço mais eficiente. Comopodem os gestores estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deveser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias têm origem nos níveis mais baixos daorganização e são canalizadas para cima, para aprovação. Os empregados nos níveis hierárquicosmais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças. Seos níveis gerenciais não impuserem barreiras, as chances de sucesso serão maiores. Nesse tipo deorganização, com os gerentes impondo “filtros”, as mudanças de cima para baixa também correm orisco de não serem bem aceitas. As mudanças no portfólio de produtos apresentam grandes implicações parauma organização porque frequentemente passam a ser o resultado de novas estratégias, e costumamestar focadas na definição de novos mercados ou novos nichos de mercado. O lançamento de novosprodutos não é tarefa das mais fáceis, já que não abrange somente a absorção de novas tecnologias, Página 9 de 12
  10. 10. mas voltam-se também para o atendimento às necessidades dos clientes. Em um espaço de temporelativamente curto, saiu-se de um conceito onde o importante era a empresa, e junto a ela suaexperiência e nome, para o cliente, que é quem mantém ativa uma empresa através de suas parceriasestratégicas ou de compras. As idéias para o lançamento de novos produtos podem ter sua origematravés do intercâmbio de conhecimentos e experiências entre os funcionários, ou serem fruto dasnecessidades e ou das oportunidades requeridas pelos clientes, já que os clientes buscam hojeconsumidores em todos os segmentos. Muitas vezes as mudanças são impostas pelos clientes, quehoje devem ser percebidos globalmente. Assim, quando o cliente vem para um país onde não há oproduto ou a tecnologia que ele dispunha, passa a ser natural que busque seus antigos fornecedores.Outra questão que não deve ser deixada de lado nessas mudanças são as alterações legais quetenham caráter restritivo. A organização, entretanto, pode ser indutora dessas novas demandas, ao lançarprodutos inovadores e que venham a atender às necessidades dos consumidores finais. As mudançasde portfólio podem muitas vezes estar associadas a mudanças tecnológicas. A diferença é que asideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovação de produtorequer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo éfrequentemente o resultado de uma cooperação falha ou da falta de planejamento durante aimplantação do projeto ou mesmo de falhas mercadológicas, como a do lançamento de um produtode maior valor agregado em uma época de restrições econômicas. As mudanças estruturais envolvem toda a hierarquia da empresa, suas metas,características estruturais, procedimentos administrativos e sistemas administrativos. Uma dasrazões das mudanças estruturais é a decorrente de alterações da composição acionária. Umamudança estrutural bem-sucedida é realizada através de abordagens verticalizadas, no âmbito daempresa, preferencialmente de cima para baixo, já que a habilidade para a melhoria administrativatem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo originado de cima para baixonão significa que a coerção seja a melhor táctica de implementação. As táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação c omtodos os empregados. Em empresas onde haja uma sólida cultura que aceite a participação doconjunto de funcionários na construção e prática das sugestões, a abordagem de baixo para cimacostuma ser bem aceita, já que se inicia através daqueles que tem o conhecimento e a habilidade naexecução diária de suas tarefas. Página 10 de 12
  11. 11. As mudanças culturais são tidas como uma das mais difíceis de seremimplantadas, já que podem colidir com o conhecimento de cada um dos profissionais da empresa.Os profissionais de mais longo tempo de atividades são quase sempre muito resistentes à mudanças,principalmente quando essas passam a não ser similares ao que esses funcionários estejamfamiliarizados ou acostumados. Até mesmo por isso muitas das organizações preferem montar suasestruturas com pessoas mais jovens e que não tenham longo período de experiência em empresassimilares ou concorrentes. A existência de múltiplas culturas termina por significar a inexistência deuma única cultura ou de uma cultura predominante. Essas mudanças referem-se à mudança nosvalores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneiracomo os colaboradores da organização pensam. Outra mudança interessante que pode ocorrer nas organizações pode ser devida aprocessos de fusões ou aquisições de empresas ou entre empresas. A situação ideal é aquela na quala empresa com menor experiência é adquirida por outra de maior experiência. Para a que tem menorexperiência há um ganho. Todavia, na contra mão do processo, a base e o meio da pirâmidefuncional prefere que não haja perdas-perdas ou perdas-ganhos, mas sim que exista ganho dos doislados. Experiências bem sucedidas em empresas adquiridas podem ser importantes para as empresasque as adquiriram. O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões pode ser causadopor falhas dos gestores em determinar o estilo administrativo e a cultura organizacional das duasempresas para que se ajustem mutuamente. Os gestores podem se concentrar na sinergia potencialda tecnologia, produtos, marketing e sistemas de controle, mas em algumas ocasiões falham noreconhecimento que as duas empresas possam ter valores, crenças e práticas extremamentedistintas. Essas diferenças terminam por causar estresses e ansiedades entre os colaboradores,afetando o desempenho da nova empresa. As mudanças derivadas do declínio ou da revitalização da organizaçãoexperimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta deinovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e de estresse. O período de transição das mudanças, de modo mais amplo exigecomportamentos opostos, que incluem enfrentar o estresse, facilitar a comunicação e incentivar ainovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade. Outra questão não menosimportante e que vem a tona nessas ocasiões é a que diz respeito aos processos e meios de Página 11 de 12
  12. 12. comunicação do que está ocorrendo para que os empregados, colaboradores, prestadores de serviçose fornecedores possam estar a par e ficarem tranquilos. Conclusão Já vimos exemplos onde a falha de comunicação quase pôs a perder boa parte doquadro operacional. Pessoas inseguras não buscam ficar em locais inseguros. Pessoasdesestimuladas não querem saber de permanecer em empresas que não geram estímulos. A velhahistória do “empregado vestir a camisa da empresa” parece que já não existe mais, não só no Brasil,como no resto do Mundo. As pessoas gostam de ser recompensadas quando prestam um bomserviço, seja essa recompensa com um aumento ou uma palavra elogiosa. Nos processos de mudança tem-se como parceiro a gestão de conflitos. O conflitopode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organização. Odesenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos. O bomempreendedor deve aproveitar ou empregar o conflito como uma forma de unir osfuncionários/colaboradores. Em todo o processo de certificação se tem uma Gestão de Mudanças, pois que aorganização terá que se adaptar a uma nova maneira de realizar suas atividades, muitas vezesdeterminadas através do processo de certificação. A certificação não é obrigatória, mas sim umprocesso de adesão. Para que se obtenha a certificação a organização deve cumprir uma série derequisitos que incluem a elaboração de metodologias e procedimentos específicos. Para tal, todos naOrganização devem estar preparados para as mudanças e capacitados para atender às novasexigências que o mercado impõem. Página 12 de 12

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