1. O documento apresenta um projeto interdisciplinar desenvolvido por estudantes da FATEC de Americana sobre o Copacabana Café & Restaurante. 2. É realizada uma análise da empresa, caracterizando seus aspectos internos e externos e avaliando sua capacidade empresarial. 3. O Copacabana Café & Restaurante é caracterizado como uma microempresa localizada em Americana com dois estabelecimentos, sendo um café e um restaurante, empregando 11 pessoas.

1. ANA GABRIELA MARIN 0040641021017
BRUNA FLORANCE DE FREITAS 0040641021005
CAIO MESTRE 0040641021010
JULIANA FERNANDES DA SILVA 004064102015
RENAN RUGOLO RÉ 0040641021026
ROGGER MILTON BARBOSA 0040641021013
FATEC – FACULDADE DE TECNOLOGIA DE AMERICANA
PROJETO INTERDISCIPLINAR: COPACABANA CAFÉ &
RESTAURANTE
AMERICANA

2. MAIO/2011

3. ANA GABRIELA MARIN 0040641021017
BRUNA FLORANCE DE FREITAS 0040641021005
CAIO MESTRE 0040641021010
JULIANA FERNANDES DA SILVA 004064102015
RENAN RUGOLO RÉ 0040641021026
ROGGER MILTON BARBOSA 0040641021013
PROJETO INTERDISCIPLINAR: COPACABANA CAFÉ &
RESTAURANTE
AMERICANA
MAIO/2011
Trabalho para Projeto Interdisciplinar (PI)
realizado sob orientação da Profa. Msc. Ivana
Goulart, como exigência parcial para obtenção da
média semestral nas disciplinas do segundo
semestre do Curso Superior de Tecnologia em
Processos Gerenciais.

4. RESUMO
A FATEC de Americana desenvolve o Projeto Interdisciplinar (P.I.) para
aplicação do conteúdo didático desenvolvido no curso de Gestão Empresarial
empiricamente. O presente trabalho tem como objetivo analisar, caracterizar e
demonstrar a capacidade empresarial do Copacabana Café e Restaurante.
Busca-se definir a Empresa em questão e analisar as pressões a que está
submetida, identificar pontos que possam dificultar a relação de agente-
principal, caracterizar seus bens e serviços, bem como suas ações e
responsabilidades éticas e sociais. Apresenta a análise dos resultados
decorrentes das pesquisas aplicadas com base na literatura utilizada. A
Empresa selecionada, Copacabana Café e Restaurante, situa-se em
Americana e conta com dois estabelecimentos, o primeiro referente ao café e o
segundo ao restaurante. Emprega onze colaboradores e, segundo
classificação do SEBRAE (2011), caracteriza-se como microempresa.
Palavras-chave: Pesquisa; Análise; Gestão Empresarial;
Copacabana Café; FATEC; Americana;

5. ABSTRACT
This paper presents a document referring to the interdisciplinary project
developed by FATEC Americana students. The institution developed the
interdisciplinary project (P.I.) for the empirical application of pedagogical content
developed within Business Management course. The present project has as a
goal to analyze, characterize and demonstrate Copacabana Cafe's
entrepreneurial development. It seeks to define the company in vogue and
analyze the pressures that it is submitted to, identify issues that may hinder
relationships among main agents, characterize their goods, services, actions as
well as their ethical and social responsibilities. The paper also shows the
analysis of the results derived from applied research and based on the literature
used. The selected Company, Copacabana Café, is situated in Americana and
has two different operations. The first one is a coffee house, and the second
one is a restaurant. It employs eleven people and, by SEBRAE’s (2001)
classification, it is a small business.
Key-words: Research; Analysis; Business Management; Copcabana
Café; FATEC; Americana.

6. SUMÁRIO
1.CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.....................................................1
2.ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE EXTERNO.................4
3.ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE INTERNO .................9
4.CONCLUSÃO.......................................................................................21
5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................22
6.APÊNDICES.........................................................................................24

7. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1: ORGANOGRAMA........................................................3
ILUSTRAÇÃO 2: AUMENTO PERCENTUAL EM VENDAS....................5
ILUSTRAÇÃO 3: GRÁFICO “RODA DA VIDA”....................................13
ILUSTRAÇÃO 4: TABELA DE FREQÜÊNCIA “RODA DA VIDA”.......13
ILUSTRAÇÃO 5: GRÁFICO “CONHECIMENTO DA MISSÃO”............14
ILUSTRAÇÃO 6: TABELA DE FREQÜÊNCIA “CONHECIMENTO DA
MISSÃO” 14
ILUSTRAÇÃO 7: TABELA DE RESPOSTAS “CONHECIMENTO DA
MISSÃO” 14

8. RETRATO DA EMPRESA
O retrato tem por objetivo caracterizar a Empresa tecnicamente.
Razão Social: Restaurante Copana LTDA
Nome Fantasia: Copacabana Café
CNPJ: 12.942.086/0001-50
Responsável: Luziane dos Santos
Endereço: Rua Sete de Setembro, nº 470, Centro/Jardim Girassol,
Americana – SP e Rua Trinta de Julho, nº 280, Centro/Vila Jones, Americana –
SP
Contatos: (019) 3407-3781, (019) 3407-4289
Colaboradores: 11 (onze)

9. INTRODUÇÃO
No ambiente empresarial há três fatores que influenciam na produção:
evento (ou situações eventuais), comunicação e serviço. Zarifian (2003:75)
disse que “trabalhar significava empregar e desenvolver seu conhecimento
apoiando-se em regras transmitidas em um meio social de pares e adquiridas
pelo indivíduo por meio de uma série de provas (...)” (ZARIFIAN, 2003:75).
Atualmente, o sistema capitalista envolve muito mais do que a citação
realizada por Zarifian, somos regidos pelas forças de mercado, predominando
a livre iniciativa e a propriedade privada dos fatores de produção
(VASCONCELLOS, 2009). Com base nessas afirmações, desenvolvemos um
estudo que busca relacionar fatores culturais, tecnológicos, econômicos,
ambientais e éticos aos fatores que influenciam na produção.
O trabalho compõe-se do histórico de desenvolvimento da Empresa em
questão, seguido da caracterização estrutural da mesma. Definem-se os
aspectos relacionados ao ambiente externo e interno, busca-se definir a
Empresa e analisar as pressões a que está submetida, identificar pontos que
possam dificultar a relação de agente-principal, caracterizar seus bens e
serviços, bem como suas ações e responsabilidades éticas e sociais.
Apresenta a análise dos resultados decorrentes das pesquisas aplicadas com
base na literatura utilizada.
O Copacabana Café e Restaurante não possui missão, valores e visão
definidos. Deste modo, fez-se necessário a elaboração - em paralelo com a
Empresa - da definição dos fatores citados anteriormente.

10. 1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.1. História
O Copacabana Café surgiu em meados de 2006, quando a proprietária
Luziane adquiriu o estabelecimento. Tratava-se apenas de uma cafeteria, sem
reformas, sem inovações, sem treinamento adequado aos funcionários e,
principalmente, sem clientes.
Houve uma grande modificação com a reforma. Pintura e decoração deixaram
o ambiente com mais requinte, a aquisição de novos equipamentos e treinamento
aos colaboradores permitiram que gentileza e excelência no atendimento fossem o
diferencial na escolha final. Relacionamento sólido com fornecedores de confiança
garantiu a qualidade dos produtos.
O investimento na reestruturação total resultou no aumento da demanda por
parte dos consumidores locais. As melhorias continuaram e equipamentos modernos
foram implantados, garantindo mais agilidade e eficácia aos processos e diminuindo
o tempo de espera dos clientes.
Para alavancar as vendas, implementou-se a oferta por “refeições caseiras”.
Essa ação garantiu que a quantidade demandada pelos produtos e serviços do
Copacabana Café aumentassem consideravelmente.
Em 2010, com a crescente demanda, previu-se a necessidade de expansão.
Em meados de Junho, os projetos para uma nova franquia começaram e em
Outubro um novo estabelecimento (a 30 metros do Café) fora adquirido.
Novas reformas e reestruturações no local - visto que o novo estabelecimento
era um antigo e conservador restaurante da região. Novamente, os investimentos
tornaram o novo estabelecimento um ambiente agradável e aconchegante,
localizado no centro da cidade de Americana.
A Empresa visa à melhoria contínua dos estabelecimentos (Café e
Restaurante) e, além de projetos físicos – implementação de wireless - há projetos
comerciais, planos para que o Copacabana receba a certificação do Top of Mind do
público de Americana.
1

11. 1.2. Missão
Oferecer aos nossos consumidores a melhor Cafeteria & Restaurante de
Americana em um ambiente com requinte, aroma, sabor e atendimento diferenciado,
fazendo do Copacabana Café e Restaurante um lugar especial.
1.3. Visão
Ser reconhecida como a melhor opção para café da manhã, coffee break,
almoço e happy hour de Americana em reflexo de nossa ética, gentileza no
atendimento, excelência e qualidade nos produtos, respeito e valorização do
colaborador e consumidor.
1.4. Valores
Representam os fundamentos nos quais o Copacabana Café e Restaurante
acredita e pratica para alcançar a realização da Missão, todos os dias. São eles:
Ética
Oferecemos qualidade aliada a um preço justo. Agimos de forma clara com
nossos consumidores e fornecedores, a fim de gerar um relacionamento sólido e fiel.
Gentileza no atendimento
Dedicação, atenção e simpatia são as premissas que movem nosso
atendimento ao consumidor, peça chave da nossa existência.
Excelência e qualidade nos produtos
Oferecer sensações e sabores singulares, proporcionar momentos agradáveis
em um ambiente acolhedor, com profissionais capacitados para atender as
necessidades do consumidor.
Respeito e Valorização do colaborador e consumidor
A colaboração mútua reflete em nossa relação com o colaborador e
consumidor, garante satisfação e fidelidade de ambos.
2

12. 1.5. Organograma
O organograma é o gráfico que representa a organização formal de uma
empresa; ou seja, sua estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2009). Conforme
exposto na Ilustração 1, os blocos representam os cargos existentes no Copacabana
Café e Restaurente com seus respectivos representantes. Estes blocos são ligados
entre si por linhas que representam as relações de comunicação. As linhas verticais
demonstram relações de autoridade (superior e subordinado) e as linhas horizontais
representam relações laterais de comunicação. A linha pontilhada expõe a relação
informal que a Gerência exerce com a Produção.
O Copacabana Café e Restaurante possui deficiências no organograma, visto
que a relação exercida pela Produção-Gerência é a mesma que a Produção-
Recursos Humanos. Os colaboradores tratam de assuntos corporativos com a
Gerência, quando deveriam se reportar somente ao setor de Recursos Humanos.
Ilustração 1: Organograma
3

13. 2. ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE EXTERNO
1.6. Atividade
“O conceito de sistema é amplo e complexo. Existem sistemas dentro de uma
infinidade de tamanhos e tipos. (...) Contudo um sistema sobressai o conceito de
holismo, ou seja, de totalidade. Um sistema é um conjunto de partes que são
setorizadas entre sim, ou uma combinação de setores” (CHIAVENATO, 2009:116).
A setorização ou ramificação setorial conquistaram espaço no mercado. O
autor afirma que na setorização cada parte integrante de um todo se especializa em
algo que seja altamente qualificado, para que no final se observe a junção dos
resultados para uma avaliação de dados (CHIAVENATO, 2009). Similarmente na
economia, a análise dos aspectos produtivos de uma nação divide-se em setores de
atividades econômicas empresariais. Cada empresa – seja de pequeno, médio ou
grande porte – enquadra-se em determinada atividade econômica pré-estipulada por
Órgãos Públicos, responsáveis em caracterizá-las.
Nesse contexto, realizou-se a análise do Copacabana Café e Restaurante –
razão social, Restaurante Copana LTDA – e foi identificado, segundo o CNAE
(Código Nacional de Atividade Empresarial), que sua atividade econômica principal é
“Restaurante e similar”, seguida pelo código 56.11-2-01. Também se enquadra em
sistema ramificado nos códigos 56.11-2-03 e 56.20-1-01, “lanchonetes, casas de
chá, suco e similares” e “fornecimento de alimentos preponderantemente para
empresas”, respectivamente.
A atividade econômica citada ganha cada vez mais espaço no Brasil.
Atualmente, o costume do cidadão brasileiro em se alimentar fora de casa cresce
continuadamente. As pessoas optam cada vez mais por comer em restaurantes,
cafés, bares, casas de sucos e lanchonetes. A revista Bares & Restaurantes
(2009:1) especializada na área, respondendo uma pergunta de um internauta diz
que: “A taxa de crescimento do setor tem sido maior que a taxa do PIB (Produto
Interno Bruto). Segundo algumas pesquisas, a taxa de aumento de alimentação fora
de casa cresce 14% ao ano. A segmentação é grande, tanto em bares quanto em
restaurantes, destina-se a atender a enorme variedade de clientes” (BARES &
RESTAURANTES, 2009:1).
4

14. Essa afirmação também é comprovada pela pesquisa realizada pelo site
Wordpress.com (2010), em que a previsão do crescimento do ramo alimentício de
restaurantes e derivados em 2011, relacionado a 2010, irá crescer em taxa duas
vezes maior a expansão do PIB. O Wordpress.com completa que “essa é a
expectativa do diretor executivo da Associação Nacional de Restaurantes (ANR),
Roberto Lyra. A estimativa é de que o faturamento do setor cresça em média de
13%” (WORDPRESS.COM, 2010).
O crescimento do setor, aliado ao aumento da demanda – por parte dos
consumidores – foram os fatores que incentivaram o Copacabana Café a ampliar
sua rede no segmento alimentício. Nos últimos quatro anos, ao observar e avaliar a
crescente demanda por alimentação no centro da cidade de Americana, conforme
Ilustração 2, a proprietária investiu na expansão da Empresa com a abertura do
Copacabana Restaurante. Essas ações garantiram o sucesso profissional do
Estabelecimento, já que o restaurante prospera gradativamente.
Ilustração 2: Aumento percentual em vendas
(relacionado ao ano anterior)
*Dados fornecidos pela proprietária do Estabelecimento.
5

15. 1.7. Produto
Todo estabelecimento, seja empresarial ou comercial, tem o objetivo de
ofertar algum tipo de bem ou serviço a fim de que este retorne o capital investido,
acrescido dos lucros. Parkin (2009:03) afirma que “bens e serviços são objetos que
as pessoas valorizam e produzem para satisfazer as necessidades humanas. Os
bens são objetos físicos como bolas de golfe. Os serviços são tarefas realizadas
para as pessoas, como cortes de cabelo” (PARKIN, 2009:03).
Segundo o autor, os bens podem ser classificados como duráveis, semi-
duráveis e não duráveis. Economicamente, a necessidade de adquirir um bem ou
serviço é classificada como demanda. O inverso dessa questão é o ato de oferecer
algum bem ou serviço, classificado como oferta.
“Necessidades são desejos ou vontades ilimitadas que as pessoas têm por
bens e serviços. (...) A demanda reflete uma decisão sobre quais necessidades
satisfazer. A oferta é mais que meramente ter recursos e tecnologia para produzir
algo. (...) Reflete na decisão sobre quais itens são tecnologicamente viáveis a se
produzir” (PARKIN, 2009:55).
O Copacabana Café e Restaurante, segundo as citações anteriores, tem
como principal bem a oferta de produtos não-duráveis – a produção de cafés,
almoços, sucos, lanches, etc. Tais bens ofertados são de vital importância para o
faturamento da Empresa, já que esta depende em sua totalidade da demanda por
serviços alimentícios. Sendo que, os bens de maior oferta são bebidas quentes,
sucos e refeições.
É possível que o bem ofertado seja elástico. Por tratar-se de alimento, se
houver aumento relativo e significativo no preço, a demanda diminuirá – já que os
consumidores irão optar por outro estabelecimento. Por este motivo, o Copacabana
Café e Restaurante procura oferecer qualidade aliada ao preço justo.
Quinzenalmente há picos da quantidade demandada – dias de pagamento e
adiamento – já que seus consumidores são, em sua maioria, bancários e gerentes
de lojas (entre 20 e 45 anos) com preferência em se alimentar em restaurantes, e
recebem salário na primeira quinzena do mês e adiamento na segunda quinzena.
A análise de Parkin (2009) diz que o mercado é composto de um misto
empresarial em que se podem classificar as empresas conforme as barreiras e o tipo
de mercado com que elas interagem. Há quatro tipos de classificação: concorrência
6

16. perfeita, concorrência monopolista, oligopólio e monopólio. O autor define
concorrência perfeita quando há muitas empresas que produzem o mesmo produto,
muitos compradores e nenhuma restrição à entrada das indústrias no mercado (por
exemplo, o mercado internacional de comodities).
Afirma que concorrência monopolista são as diversas empresas que
competem entre si, produzindo produtos similares, mas com uma ligeira diferença.
Quando o produto ou serviço é ligeiramente diferente dos demais em questão, há
uma diferenciação do produto, dando a empresa um fator de poder de mercado. Ou
seja, o que interessa para a empresa é que os consumidores percebam que seu
produto tem uma diferenciação no mercado.
Parkin complementa que, em oligopólio, há pequeno número de empresas
competindo entre si e as entradas de mercado das demais corporações para atuar
no ramo é maior. Monopólio acontece quando uma empresa domina todo o mercado
e as barreiras a entradas das concorrentes são extremas. Seus produtos não
possuem substitutos próximos.
A oferta de produtos alimentícios não é uma diferenciação do
Estabelecimento. Há várias empresas que pertencem a este ambiente e ofertam os
mesmos bens que o Copacabana Café e Restaurante. Nesse contexto, fica implícito
a qualidade dos bens, que pode ser o diferencial para uma determinada classe de
pessoas que freqüentam o local.
A Empresa em questão possui preços relativamente superiores aos
concorrentes diretos (Pomodoro e Maçã Verde) e indiretos (Le Pettit e Tempero
Manero). Mas há uma diferenciação no atendimento e na produção dos serviços de
alimentação – principalmente da qualidade. Logo, pode-se dizer que o Copacabana
Café e Restaurante atua em uma concorrência monopolista.
Os equipamentos utilizados no Restaurante foram adquiridos no inicio deste
ano (2011) e possuem alta qualidade. O Estabelecimento não possui grandes
inovações tecnológicas; no entanto, a melhora no atendimento (investindo em
treinamento de funcionários) e o controle quinzenal de uma nutricionista na
produção dos bens são considerados inovações.
A sazonalidade também implica na diferente oferta de bens. Em determinadas
épocas do ano – devido à alteração do clima – a demanda no ramo alimentício muda
e o cardápio do Copacabana Café e Restaurante sofre alteração. Por exemplo, em
Janeiro, há uma preocupação em ofertar mais lanche natural, salada (folhas e
7

17. frutas), queijos e porções frias, devido ao calor, alimentos leves são consumidos em
maior escala.
Em meados de Junho e Julho o cardápio altera-se novamente. A Empresa
investe na elaboração de bebidas quentes (chá, café, capuccino, chocolate quente,
etc) e na preparação de sopa, feijoada, tutu de feijão, porções salgadas, carnes, etc.
No inverno, há aumento da oferta – por parte do Copacabana Café e Restaurante –
de pratos quentes, já que as pessoas passam a alimentar-se mais e,
conseqüentemente, a demanda aumenta.
A espera do aumento de vendas do Copacabana Café em relação ao
Restaurante também foi analisada. No mês de Dezembro a carga horária dos
estabelecimentos comerciais no centro da cidade de Americana estende-se até às
22 horas. Normalmente, com curto horário de janta, as pessoas que trabalham no
comércio demandam por fast-food’s, estes, são ofertados pelo Copacabana Café –
que também estende seu horário de funcionamento. Conseqüentemente, estima-se
que as vendas do Café, aos finais de anos, serão superiores ao Restaurante.
8

18. 3. ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE INTERNO
1.8. Áreas
3.1.1. Produção
Em empresas em que o tipo de produção classifica-se como secundária (ou
transformação), um dos principais objetivos é adequar os colaboradores as tarefas,
organizando-os e racionalizando o trabalho através de métodos, para aumentar a
eficiência e produtividade (CHIAVENATO, 2009). A Empresa emprega o total de
onze colaboradores, entre garçons e garçonetes, cozinheiras, balconistas e
atendentes de caixa. O princípio da divisão do trabalho e da especialização
(CHIAVENATO, 2009) é aplicado ao Estabelecimento visto que os colaboradores
alternam-se em tarefas de higienização do local. A especialização é exercida pelas
cozinheiras, orientadas quinzenalmente por uma nutricionista, para aumentar a
eficiência e diminuir os custos de produção.
De acordo com Jeferson, Gerente de Recursos Humanos e Marketing, o fator
que possui maior preocupação e investimento na Empresa é a produção dos
alimentos com qualidade. Essa preocupação garante satisfação e fidelidade dos
consumidores, credibilidade ao Estabelecimento e um relacionamento sólido com os
fornecedores dos insumos utilizados.
3.1.2. Recursos Humanos
Um dos dez papéis do administrador, definido pelo Ph.D Henry Mintzberg no
final dos anos 1960, é o Relacionamento Interpessoal – liderança, ligação e figura de
proa (ROBBINS, 2009). Quem exerce esse papel na Empresa é o Gerente de
Recursos Humanos Jeferson. Encarregado de coordenar e gerenciar os
colaboradores por meio de reuniões periódicas (antes ou após o expediente),
conversas individuais e avisos no mural interno da Companhia. Todos os
colaboradores são instruídos quanto às normas da CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho) e suas respectivas recomendações. Possíveis descontos ou contribuições
são comunicados visualmente no mural de avisos e verbalmente na entrega do
demonstrativo de pagamento.
Segundo a pesquisa aplicada ao Gerente, foi possível constatar que a
assiduidade dos colaboradores e pontualidade são satisfatórias. Essas ações
9

19. solidificam o relacionamento da administração com os empregados e gera
credibilidade aos mesmos.
3.1.3. Marketing
A área de Marketing é responsável pela comercialização, vendas, estoques e
propaganda da empresa (CHIAVENATO, 2009). No Estabelecimento essa função é
paralelamente executada por Jeferson, em conjunto com as atividades de Recursos
Humanos. As formas de propaganda utilizadas pela Empresa são anúncios em
Rádio, Revista, Flyers e o Ponto Eletrônico.
Os anúncios em rádio são executados pela rádio da região de Americana, em
horários estratégicos: no início da manhã e ao final da tarde. Anúncios gráficos são
publicados na revista da cidade mensalmente. A distribuição de flyers é realizada no
próprio Estabelecimento, com horários de atendimento e ofertas especiais. O ponto
eletrônico trata-se de imagens dos produtos e ofertas transmitidas no próprio
Estabelecimento, através de um aparelho televisor.
Além das ações de marketing pré-estabelecidas, há uma preocupação em
aumentar a participação da Empresa no mercado e expandir o público-alvo. A
intenção é abrir o estabelecimento além do horário comercial, ofertando pizzas. No
entanto, não há projetos sólidos para concretizar tal desejo empresarial.
A satisfação do cliente e retenção do mesmo faz com que a Empresa
incremente nas vendas, oferecendo variedade aliada à qualidade de produtos.
3.1.4. Finanças
O setor financeiro de qualquer empresa precisa de boa estrutura e
organização que variam desde orçamentos, custos, contabilidade e investimentos.
Visa-se o aumento da lucratividade, retorno do investimento, redução de custos e
garantia de um orçamento de despesas equilibrado (CHIAVENATO, 2009). As
funções financeiras são executadas pela co-proprietária Luzinete, em paralelo com a
proprietária Luziane. São apresentados os cálculos contábeis para a administração
geral, relatórios e demonstrativos bancários.
1.9. Comportamento Organizacional
Uma organização pode ser definida como uma unidade social
conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de
10

20. maneira relativamente contínua, para atingir um objetivo comum (ROBBINS, 2009).
Henri Fayol, citado em Chiavenato (2009) escreveu que os administradores têm de
realizar cinco funções gerenciais: planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. (CHIAVENATO, 2009). Essas funções consolidaram-se em quatro e
atualmente denominam-se “PLOC” - planejar, liderar, organizar e controlar.
As funções e coordenação dividem-se entre os três administradores do
Estabelecimento: a Sócia-Majoritária e Administradora Luziane, a Gerente de
Finanças e co-proprietária Luzinete e o Gerente de Recursos Humanos e Marketing
Jeferson. Visto que todos os colaboradores possuem relacionamento direto com as
proprietárias e o Gerente, não há uma distinção clara da hierarquia dos mesmos.
Deste modo, não há uma definição coerente e eficaz das funções exercidas por
Luziane, Luzinete e Jeferson.
Atualmente, a Empresa encontra-se em processo de transição e tenta-se
delegar todas as tarefas de contratação de funcionários e aquisição de insumos ao
Gerente de Recursos Humanos e Marketing. No entanto, as compras ainda são
realizadas pela proprietária ou co-proprietária. A Empresa não possui equipes auto-
gerenciais; ou seja, é de inteira responsabilidade dos três administradores
gerenciarem todos os processos.
1.10. Cultura Organizacional
O Copacabana Café e Restaurante tem preceitos que baseiam-se em valores
éticos e morais, com princípios que refletem no comportamento dos administradores
transmitidos a seus subordinados. O ambiente com um número pequeno de
funcionários favorece - sob a supervisão direta da gerência - o contato e reprodução
desses preceitos. A transmissão desses valores ocorrem em paralelo com a
avaliação e manutenção da dedicação e passividade dos colaboradores ao
implementarem essa cultura constantemente.
Segundo o questionário baseado nas teorias situacionais de liderança
aplicado a Jeferson (Gerente de Recursos Humanos e Marketing), identificou-se
como o mais importante valor prezado e praticado a gentileza no atendimento. O
Gerente garante que a maneira com que a Administradora Luziane recepciona e
serve aos consumidores do Copacabana Café e Restaurante sejam o maior
diferencial da Empresa.
11

21. A gerência do estabelecimento acredita que o sucesso do mesmo depende
totalmente de três fatores: agilidade e gentileza no atendimento, satisfação em
atender e qualidade nos produtos. Apostam que o carisma fideliza os clientes.
1.11. Clima Organizacional
“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da
organização e que influencia o seu comportamento” (CHIAVENATO, 2004). Ou seja,
se baseia em como a esfera organizacional pode atuar na motivação dos
colaboradores em certas situações.
“O ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças
externas que têm o potencial de afetar o seu desempenho” (STEPHEN, 2005). Este
ambiente afeta o mecanismo organizacional porque é incerto e apresenta atributos
que podem originar ou não determinado comportamento. Segundo Chiavenato
(2004), esses atributos englobam: estrutura organizacional, responsabilidades,
riscos, recompensas, apoio e conflito. De acordo com Srour (2002:212) “(...) seu eixo
consiste em capturar a ‘temperatura social’ que prevalece na organização num
instante bem preciso (...)” (SROUR, 2002:212).
Em suma, o clima é mais elevado quando as necessidades dos colaboradores
são satisfeitas e mais baixo quando essas são frustradas. Por exemplo, depois de
um aumento salarial o clima melhora, o contrário ocorre quando há demissões, que
causam uma sensação de instabilidade.
Com base nessas afirmações, aplicamos a pesquisa Roda da Vida, que tem
como intuito medir o grau de satisfação pessoal dos colaboradores. Os fatores
analisados, conforme Ilustração 3, foram: econômico e financeiro, intelectual, lazer,
espiritual, emocional, profissional, físico e relacionamento (familiar, íntimo, social).
A avaliação foi realizada com uma amostra da produção. Apenas três fatores
ficaram com satisfação igual a 70% (profissional, físico e relacionamento) e nenhum
dos fatores analisados obteve satisfação maior que essa porcentagem. A amostra
demonstrou insatisfação em relação ao fator econômico e financeiro, atribuindo
apenas 34% de satisfação ao mesmo.
Os fatores de nível intelectual, espiritual, lazer e emocional obtiveram a média
de 51%, 60%, 65% e 68%, respectivamente.
12

22. Ilustração 3: Gráfico “Roda da Vida”
Ilustração 4: Tabela de freqüência “Roda da Vida”
Da amostragem pesquisada, apenas 62,5% afirmou que possui conhecimento
da missão. Foi identificado com as respostas dissertativas da amostra que, dessa
porcentagem, 0% realmente têm conhecimento sobre a missão da Empresa. Isso é
decorrente por falta da definição da missão (antes inexistente).
13

23. Ilustração 5: Gráfico “Conhecimento da Missão”
Ilustração 6: Tabela de freqüência “Conhecimento da Missão”
Ilustração 7: Tabela de respostas “Conhecimento da Missão”
1.12. Liderança
“A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas
empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as
funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas; isto é, liderar” (CHIAVENATO, 2004). No Copacabana
Café e Restaurante, a liderança é exercida por Jeferson (Gerente de Recursos
Humanos e Marketing). Contudo, como não há uma distinção coerente das funções
entre os administradores, muitas vezes os colaboradores se reportam diretamente
14

24. às sócias Luziane e Luzinete, apesar da tentativa de que todos se conscientizem de
que o contato Empresa-colaborador é função do Gerente.
Ao realizar a pesquisa com o Jeferson, baseada nas teorias situacionais de
liderança, constatou-se com a tabulação e apuração das respostas o seguinte
resultado:
50% - Persuadir
40% - Compartilhar
30% - Determinar
00% - Delegar
Segundo Chiavenato (2004) estas explicam a liderança dentro de um contexto
mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança
válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer
um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
Foi identificado que na maioria das situações, o estilo de liderança adotado é
o de Persuadir (50%); ou seja, Jeferson define o problema, leva em consideração às
colocações de cada subordinado, mas é o Gerente, juntamente com as sócias, que
decide a atitude a ser tomada em relação ao problema.
Compartilhar (40%) também faz parte dos traços dessa liderança, pois por se
tratar de uma Empresa pequena, os administradores mantêm uma relação estreita
com os colaboradores. Isso facilita a comunicação e a interação dos mesmos nas
decisões da Organização.
Por fim, Determinar (30%), significa a colocação de regras previamente
estipuladas. Dependendo da situação, este tipo de liderança se faz necessário
(horário de entrada/saída, normas, etc).
A análise da pesquisa aplicada ressalta que, uma das qualidades desse líder
é ser pró-ativo, pois sempre que necessário deixa seu posto de Gerente para auxiliar
no balcão, caixa e atendimento, o que explica o porquê Delegar (00%) não é um
estilo de liderança do Copacabana Café e Restaurante.
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25. 1.13. Responsabilidade social
O objetivo da Gestão Ambiental é a aplicação de medidas que visam controlar
os impactos causados ao meio ambiente (VALLE, 1995). No meio empresarial existe
a necessidade do gerenciamento das questões ambientais, de modo a integrá-las
com a administração. Assim, identificam-se os impactos causados pelas atividades
exercidas pela Empresa, bem como seus respectivos produtos e serviços. O intuito é
medir e avaliar o desempenho para alocação correta dos recursos (HARRINGTON &
KNIGHT, 2001).
A Pesquisa do Milênio sobre Responsabilidade Social das Empresas,
realizada pela Environics International (1999), diz que ao formar a impressão de uma
empresa, as pessoas em todo o mundo se baseiam mais em suas contribuições
para causas sociais e sua relação com o meio ambiente, do que na reputação da
marca ou questões financeiras. Metade da população de 23 países pesquisados
atenta para a atuação social das empresas – um em cinco consumidores disse que
voltou a comprar ou deixou de comprar de empresas por causa de sua atuação
social e quase o mesmo número pensava em fazer o mesmo (GRAYSON &
HODGES, 2002).
Assim como toda empresa, o Copacabana Café e Restaurante tem como
objetivo ser reconhecido como a melhor opção em seu segmento na cidade de
Americana. Para isso, é necessário que a Empresa atenda vários requisitos, entre
eles, o papel de comprometimento com o meio ambiente. Para assumir uma conduta
socialmente responsável, é necessário que todos os valores e processos da
empresa sejam reavaliados mediante à postura ética e a maneira de como se
relacionar com os diversos grupos inseridos nesse sistema: funcionários,
fornecedores, clientes, comunidade, poder público e o próprio meio ambiente
(NETO, 2000).
Por ser uma Empresa do ramo alimentício não há reaproveitamento dos
materiais orgânicos. Estes são dispostos para a coleta municipal diariamente. A
Empresa armazena – com dificuldade – as embalagens de alumínio para posterior
revenda das mesmas. O valor arrecadado é revertido para os gastos com a festa de
fim de ano entre funcionários. Essa ação não gera lucro bruto para o
Estabelecimento, mas diminui o investimento do capital monetário na
confraternização.
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26. A Empresa não possui Política Ambiental definida, mas preocupa-se em
realizar a implantação da mesma para agregar valor à marca. Mesmo assim, para a
coleta dos materiais recicláveis – guardanapos, copos descartáveis, canudos, etc -
os próprios funcionários são mobilizados e instruídos na caracterização e separação
dos mesmos.
Não há grupo específico para cuidar de trabalhos ligados ao meio-ambiente e
projetos sócio-ambientais, bem como os programas que promovem a área ambiental
da Empresa são inexistentes. Isso decorre do elevado custo e manutenção na
promoção desses tipos de ações.
Os principais gastos do Copacabana Café e Restaurante são trabalho,
matéria-prima e insumo. O trabalho compromete 40% da renda da Empresa,
enquanto matéria-prima e insumo comprometem 30% cada. Não há nenhum recurso
de energia sustentável ou reutilizável, mas a Empresa investe em uma relação
sólida com fornecedores para diminuir os gastos em relação a matéria-prima
(aquisição de novos equipamentos gratuitos, mediante contratos de longo prazo com
fornecedores).
Uma estratégia competitiva é essencial para desenvolver de forma ampla o
modo de como a Empresa se posicionará no mercado para competir e quais as
metas e as políticas a serem usadas para alcançá-las (PORTER, 1986). Dessa
forma, os rótulos ambientais podem ser utilizados como uma ferramenta estratégica
para a Empresa que deseja se diferenciar de seus concorrentes.
Por ter processos burocráticos, o Copacabana Café e Restaurante não possui
nenhuma credencial da ISO. No entanto, está em andamento à aquisição da
credencial PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador). Trata-se de uma carta
do Ministério do Trabalho certificando que o estabelecimento está apto a atender
seus consumidores.
Ao adquirir essa credencial, a Empresa irá agregar valor ao Estabelecimento
e disponibilizará aos seus clientes a vantagem de deduzir os valores gastos com a
alimentação no imposto de renda.
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27. 1.14. Ética
“A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são
fáceis de explicar, quando alguém pergunta”. (VALLS, 1993:7)
Para falarmos de ética, primeiro há a necessidade de entendermos quais são
seus conceitos, suas origens, e surgimento histórico da mesma. Existe uma
diferença significativa entre ética e moral, iniciando-se pela origem das palavras. O
termo ética deriva do grego “ethos” - modo de ser, caráter. Enquanto a moral deriva
do latim “mores” (costumes injetados em uma sociedade).
Segundo Mario Sergio Cortella (2011), ética é o conjunto de valores e crenças
inseridos na sociedade que nos fazem refletir e analisar, para decidirmos as três
grandes situações da vida: quero, posso e devo. De acordo com mencionado, a
reflexão ética nos possibilita assimilar a conduta ética e a paz de espírito, quando o
que queremos fazer, também nos estamos aptos a realizar e devemos proceder.
Vale ressaltar que quando estamos tratando de ética, concomitantemente, falamos
de seres humanos, uma vez que a ética se baseia no pressuposto de escolhas de
comportamentos racionais, impossibilitando assim, que seres sem a capacidade de
pensar possam adentrar-se a esse conceito (CORTELLA, 2011, disponível em:
<http://migre.me/4wtE4>).
Podemos caracterizar a ética como algo não relativo, essa tem por finalidade
aspectos globais. Está inserida sempre em uma época, em uma determinada era, ou
situação, mas tende a ser algo universal, algo abrangente, que engloba todos os
povos e a relação desses com os seres. Distinguindo-se da moral, Cortella (2007),
afirma que moral é a prática da concepção ética de princípios. Todos têm o princípio
de não tirar a vida alheia e pegar aquilo que não os pertence, porém, a prática e a
decisão de os fazerem cabem a moral que o sujeito esta inserido, e
conseqüentemente a visão ética por de traz dessa moral (CORTELLA, 2007,
disponível em: <http://migre.me/4wtE4>).
Um grande exemplo da ética na forma global é a Organização das Nações
Unidas (ONU), criada após a segunda guerra mundial, cuja finalidade é manter a
paz e a segurança no mundo, fomentar relações cordiais entre as nações, promover
progresso social, melhores padrões de vida e direitos humanos (ONU, 2011,
disponível em: <http://www.onu-brasil.org.br/>).
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28. “Nenhum homem é uma ilha”. Essa famosa frase do filósofo inglês Thomas
Morus permite integrar as informações de que os homens não são apenas seres que
vivem sozinhos, os homens vivem em sociedade, dividindo experiências,
compartilhando situações, e partilhando de mesmos costumes e valores
empregados para que possamos ter uma melhor forma de convivência social. Desta
forma que a ética e a moral são capazes de nos dirigir para uma sociedade
integrada.
Dentro da ética existem algumas ramificações das quais se subsidiam para
outros universos. Uma das ramificações cabíveis de destaque é a ética empresarial.
Essa ética, assim como as outras, engloba aspectos gerais e abrangentes de uma
mesma situação. Para realmente encontrar a sua ética, a empresa precisa adequar
valores incorporados, e definir qual a posição que ela pretende estabelecer no
mercado em relação ao cliente.
“As empresas, assim como as pessoas têm características próprias e
singulares. Por essa razão os códigos de ética devem ser concebidos por cada
empresa que deseja dispor desse instrumento. Códigos de ética de outras empresas
podem servir de referência, mas não servem para expressar a vontade e a cultura
da empresa. que pretende implantá-lo.” (WHITAKER, disponível em:
<http://www.eticaempresarial.com.br >).
A maneira com que a empresa se porta internamente e externamente, as
políticas de desenvolvimento, preocupação com sustentabilidade, entre outras, são
partes fundamentais da ética empresarial. Nos períodos atuais as questões mais
analisadas referentes à ética empresarial são ligadas ao comportamento social, ética
a partir dos valores praticados pela empresa e socioambientais.
O estudo e desenvolvimento foram realizados embasados nesses contextos
teóricos, a partir de questionários elaborados e aplicados para a Empresa em
questão. Com as informações relatadas pelo gerente Jeferson, identificou-se qual a
posição ética e política do Copacabana Café e Restaurante. Constatou-se que a
Empresa, assim como a maioria em ação no mercado atual, tem a preocupação em
desempenar os valores éticos entre seus funcionários, para que esses possam
transpor os mesmos valores para os clientes. Assim, consolida-se o valor intangível
da marca, por agir de acordo com valores éticos e exercer responsabilidade na
sociedade.
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29. A Empresa tem como objetivo geral e tema se qualificar como a melhor
escolha para café da manhã, coffee break, almoço e happy hour de Americana, sem
fazer uso abusivo do custo excessivo dos produtos, dentro dos padrões das
normalidades registradas por lei. Essa ação adere a valores éticos em relação ao
consumidor. Evidencia-se pela gerência a sua relação e comprometimento para com
a ética empresarial, através do questionário aplicado a consoante anteriormente
declinado.
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30. 4. CONCLUSÃO
Com base na bibliografia aplicada e afirmações por parte dos
administradores, pode-se concluir que a Empresa não exerce toda a sua teoria nos
fatores de produção. Após a aplicação dos questionários e reuniões com a
administradora Luziane e o gerente Jeferson, identificou-se que o Copacabana Café
possui deficiências no organograma, visto que a relação exercida pela Produção-
Gerência é a mesma que a Produção-Recursos Humanos. Os colaboradores tratam
de assuntos corporativos com a Gerência, quando deveriam se reportar somente ao
setor de Recursos Humanos. Deste modo, não há uma distinção clara da hierarquia
dos administradores. A definição das funções não são exercidas em sua plenitude,
logo, são incoerentes.
Há uma preocupação em aumentar a participação da empresa no mercado e
expandir o público-alvo. No entanto, não há projetos sólidos para concretizar tal
desejo empresarial. A Organização não possui política ambiental definida, mas o
projeto da implementar a certificação PAT (Programa de Alimentação ao
Trabalhador) – para agregar valor ao estabelecimento e beneficiar consumidores –
está em andamento. Atualmente, o Copacabana Café não possui equipes auto-
gerenciais, ou seja, é de inteira responsabilidade dos três administradores
gerenciarem todos os processos.
O grupo pôde ampliar os conhecimentos acerca da natureza interdisciplinar
dos processos administrativos, com uma visão ampla das dificuldades existentes na
implementação e execução dos conceitos de gestão. Apurou-se a capacidade de
decisão através do uso de técnicas de investigação, análise e avaliação, vivenciando
a experiência do contato com o público. Foi exercido constantemente o trabalho em
equipe e desenvolveram-se, de modo geral, habilidades de liderança e
empreendedorismo. O desenvolvimento desta pesquisa terá continuidade no 3º
semestre do curso de Gestão Empresarial, em que o grupo irá propor soluções e
inovações aos problemas encontrados no Copacabana Café.
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31. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL, Ministério do Trabalho e Emprego. PAT online. Disponível em:
<http://migre.me/4wtCQ>. Acesso em 01 de mai 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Administração, 3º Ed., Editora Manole, 2009,
São Paulo, Brasil.
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2004, São Paulo, Brasil.
CORTELA, Mário S. A ética e a produção do conhecimento hoje, Professor e
Doutor pela PUCSP. Disponível em: <http://migre.me/4wtE4>. Acesso em: 14 abr
2011.
CORTELLA, Mário S. FILOSOFIA explica o que é a ética, São Paulo: YouTube,
2007. 8,33 min, colorido, português/dublado. (Vídeo do YouTube). Disponível em:
<http://migre.me/4wtEx>. Acesso em: 3 abr 2011.
GRAYSON, David; HODGES, Adrian. Compromisso Social e Gestão Empresarial,
1ª Ed., Editora Publifolha, 2001, São Paulo, Brasil.
MANKWI, N. Gregory. Introdução a Economia, 5ª Ed., Editora Cengage Learning,
2010, São Paulo, Brasil.
MENEZES, Diego. Cartas ao Leitor - Taxa de Crescimento, Salvador, Bahia,
2011. Disponível em: <http://migre.me/4u9cN>. Acesso em: 10 abr 2011.
NETO, V. de O. Responsabilidade Social exige ética e coerência, Revista Philip
Morris, Ed. Abr, 2000, São Paulo, Brasil.
PARKIN, Michael. Economia, 8ª Ed., Editora Pearson Education, 2009, São Paulo,
Brasil.
22

32. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e
da concorrência, 7ª Ed., Editora Campus, 1986, Rio de Janeiro, Brasil.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 11ª Ed., Editora Pearson
Education, 2009, São Paulo, Brasil.
SEBRAE. Critérios e conceitos para classificação de empresas. Disponível em:
<http://migre.me/4nXBi>. Acesso em 01 mai 2011.
SROUR, R. Poder, Cultura e Ética nas Organizações, s/Ed., Editora Elsevier,
2002, São Paulo, Brasil.
VALL, Alvaro LM. O que é ética, 7ª Ed., Editora Brasiliense, 1993, São Paulo, Brasil.
VALLE, C. E. Como se preparar para as normas ISO 14000: Qualidade
ambiental, s/Ed., Editora Pioneira, 1995, São Paulo, Brasil.
VASCONCELLOS, Marco Antonio S.; GARCIA, Manuel Enriquez. Fundamentos da
Economia, 3ª Ed., Editora Saraiva, 2009, São Paulo, Brasil.
ZARIFIAN, Philippe. O modelo da competência, 1ª Ed., Editora Senac, 2003, São
Paulo, Brasil.
WHITAKER, Maria do C. Código de Ética, Advogada, consultora de empresas na
área de ética, professora universitária e coordenadora do site de ética empresarial
do Portal Academus. Disponível em: < http://migre.me/4wtGa>. Acesso em: 1 abr
2011.
WORDPRESS. Setor de restaurante deve crescer o dobro do PIB. Disponível
em: <http://migre.me/4wtI4>. Acesso em 12 de mai 2011.
23

33. 6. APÊNDICES
viuAPENDICE A
Questionário sobre a assiduidade e freqüência dos colaboradores na
Empresa em questão aplicado ao Gerente.
24

34. APENDICE B
Questionário situacional para identificar as lideranças exercidas pelo Gerente.
25

35. 26

36. APÊNDICE C
Análise SWOT realizada com o Gerente.
27

37. APÊNDICE D
Questionário aplicado ao Gerente para identificar os fatores econômicos da
Empresa.
28

38. 29

39. 30

40. APÊNDICE E
Questionário aplicado ao Gerente para identificar os fatores ambientais da
Empresa.
31

41. 32

42. 33

43. APÊNDICE F
Questionário aplicado ao Gerente para identificar os fatores éticos da
Empresa.
34

44. 35