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  1. 1. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 2003/1 André Luiz de Oliveira Ribeiro - Arnaldo Pinheiro Costa Gaio - Daniel Valente - Darlan Azevedo Pereira - Eduardo Maggi - Erika Paes da Cunha Ribeiro - Fabiano Carvalho de Sá - Fábio Soares Bastos - Felipe Siqueira - Flávia Gomes P. Alves - Flávio Pires - Guilherme Nogueira de Castro - Izabelle Ribeiro Alves - Janaína R. da Costa - Jocilaine R. Moura - Juan Bohrer - Juliana Maffazioli Pires - Leonardo Acioli - Luíz Gustavo Sales Vieira - Marina Queiroz da Silva - Mauro Castro - Milena Taxa dos Santos - Rodrigo Alves de Melo - Silvério Martins de Freitas Júnior - Sofia Viceconte Cruz - Tatiana Clemente de L. Rangel - Vinícius Castro - Vinícius Mazza - Vitor Borges. 2003/2 Ana Carla Morais da Silva - Ana Paula do Couto Gomes - Anderson Gomes de Assis - Carlos Gustavo Bastos Barbosa - Claudio da Cunha Rocha - Cristiam Carla Moreira Marques - Daniel Ribeiro Wermelinger Araujo - Denis Rocha Meirelles - Douglas Richa Albernaz - Fabiane da Silva Santos - Fabricio da Silva Bezerra - Fernanda Rodrigues Coelho Heringer - Fernando Costa Rodrigues - Filipe Marini Daflon - Geanderson Lucio do Souza Silva - Isabel Cristina Rocha de Paula Avelino - Janine de Lima - Jefferson Willians Garcia Galavoti - Juliana Chaves Jaloto - Juliene Lopes Eller - Leandro de Oliveira Garcia Fontes - Leonardo Acioli Vilela - Marcelo Patti de Menezes - Marcelo Souza Novais - Marcus Vinícius Dantas Canellas - Mateus Lemos Simon - Melina Barbosa de Souza - Murilo Rocha Quartin Pinto - Nathan de Souza Rimes - Paulo Sergio Anthero de Oliveira Júnior - Pollyanna Souza da Matta - Rafael Thurler Correa - Roberta Gomes de Paiva Marcicano - Rodrigo Ramos de Oliveira - Romulo de Elias - Saulo Amim de Carvalho - Silen de Carvalho Cremonese - Thiago Marinho Caldeira Brant - Tiago Heier de Souza - Ticiana Aparecida Vieira Gomes - Vinicius Melo de Castro. Professor Responsável: Hugo Ribeiro da Silveira Silveira_hugo@hotmail.com
  2. 2. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 2 Índice: Aula Nº1 – Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto .......................................................................3 Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada Aula Nº2 (continuação) – Base sustentável para o Desenvolvimento de Produto .......................................11 Aula Nº3 – Princípios da Criatividade ............................................................................................................26 Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA Aula Nº4 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I: Concepção do Produto ..................................53 Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA. Aula Nº5 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I (Continuação): Concepção do Produto - Justificando a oportunidade escolhida............................................................................................................62 Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA Aula Nº6 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase II: Conceituação do Produto ............................71 Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA Aula Nº7 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase III: Projetar Produto e Processo......................85 Fonte: Diversas. (Veja Informações adicionais) Aula Nº8 – QFD Exercícios sobre a casa da qualidade..................................................................................98 Aula Nº9 – Arquitetura do produto...............................................................................................................111 Fonte: ULRICH, K . The role of product architeture in the manufacturing firm Aula Nº10 – Desenvolvimento do processo de fabricação ...........................................................................125 Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada Aula Nº11 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a produção..............135 Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada Aula Nº12 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a produção - Continuação.....................................................................................................................................................147 Fonte: HELMAN, H., Análise de falhas (Aplicação dos métodos de FMEA – FTA) Aula Nº13 – Revisão........................................................................................................................................161 Fonte: Notas de Aulas do Curso de Desenvolvimento do Produto da UERJ – Ano de 2003
  3. 3. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 3 Aula Nº1 – Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto Fonte: Núcleo de Manufatura Avançada O que vale na vida não é o ponto de partida e sim a caminhada, Caminhando e semeando, no fim terás o que colher. (Cora Coralina) Importância do Desenvolvimento de Produto ! Características do Ecossistema Industrial: Aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por parte dos consumidores. ! Implicações para o sistema Industrial: Agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo. “Desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura.” Prof. Henrique Rozenfeld – Núcleo de Manufatura Avançada Situação Atual ! Dificuldades encontradas no DP: 1. Alto grau de incerteza no início do processo, onde são tomadas as decisões que responderão por 85% do custo final do produto. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas podem ser invalidadas; “A tomada de decisões para o DP é como uma busca em profundidade em uma árvore de decisões em meio à folhagem do desconhecimento.”
  4. 4. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 4 2. Atividades necessariamente interativas - processo baseado em um ciclo projetar- construir-testar; 3. Atividade essencialmente multi-disciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a integração); 4. Existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções, etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, as quais não "conversam" entre si. 5. Existência de diversas visões parciais sobre o processo de desenvolvimento de produtos. Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira isolada pelas diferntes áreas de conhecimento especializado. ! Ainda hoje existem visões isoladas do DP, tais como: 1. Profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como atividades específicas de cálculos e testes; 2. "Designers" ou programadores visuais ou desenhistas industriais, como o resultado de estudos de conceito; 3. Administradores como algo mais abstrato, independente do conteúdo tecnológico e voltado para os problemas organizacionais e estratégicos; 4. Especialistas em qualidade como a aplicação de ferramentas específicas; 5. E muitos outros que poderiam ser aqui listados (Marketing – “... eles pensam que a engenharia é como uma pizzaria...”Engenheiro de DP da Volkswagen ; Contabilidade...). Objetivo +Riscos- -Visibilidade+
  5. 5. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 5 Qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado conteúdo tecnológico, implica em conhecimentos de várias destas visões. Cada visão parcial carrega consigo também uma linguagem e determinados valores próprios, que dificultam a integração entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas. Enfrentar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão holística , ou seja, da construção de uma imagem única e integrada do processo de desenvolvimento de produto. Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto Existem várias abordagens propostas para a análise e intervenções no processo de desenvolvimento de produto. ! Abordagens de maior destaque: 1. Estudos de Harvard & MIT (Massachussetts Institute of Technology): No final da década de 80 e início dos 90 foram desenvolvidos importantes projetos de pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gestão do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos tornaram-se clássicos e comumente referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto e geraram muitos dos conceitos aplicados nesta área. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991). Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ( Disponível na biblioteca da FEA – USP; também disponível na COPPEAD - UFRJ ). WOMACK, JONES & ROSS, 1994) CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing new product and process development: text and cases. New York: Free Press. ( Disponível na biblioteca da EESC - USP ). Eles foram a base de uma abordagem para gerenciar o processo de DP, dividindo o processo de desenvolvimento de produto em três etapas maiores: ! Estratégia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento);
  6. 6. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 6 ! Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança, tipos de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto específico); ! Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto). 2. Stuart Pugh: Forte influência da experiência prática trabalhando durante anos como projetista e gerente de projetos. Principal foco: Busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para atingir este objetivo desenvolveu um modelo que ficou muito conhecido como Total Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões tecnológicas parciais. 3. Don Clausing: criou uma abordagem a qual denominou Total Quality Development. Grande enfoque para as técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto. Uma de suas principais contribuições é a de mostrar a integração entre o QFD e o método Taguchi. Divide o processo de desenvolvimento de produto nas fases: ! Conceito (Enfoque na metodologia do QFD); ! Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes); ! Preparação/produção (dividido em verificação do sistema, prontidão e produção piloto); 4. Prasad: Propõe uma sofisticada abordagem para engenharia simultânea. Divide a engenharia simultânea em duas rodas denominadas Organização do Produto e Processo (Product and Process Organization Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD). A primeira roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A
  7. 7. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 7 segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexível a integração do processo de desenvolvimento de produto. 5. APQP da QS 9000: Possui uma estrutura que pode muito bem servir como referência para a estruturação e gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele resume um conjunto de preocupações, técnicas e um modelo suficientemente detalhado capazes de servir de base para intervenções neste processo. 6. Grupo de Engenharia Integrada: Acessível através do Núcleo de Manufatura avançada (www.numa.org.br ) Visa principalmente promover a visão holística do processo de desenvolvimento de produto. Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto "é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" Clark & Fujimoto (1991). “a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e organização”. Total Design Pugh (1990, p.5). "processo de negócio compreendendo desde a idéia inicial e levantamento de informações do mercado até a homologação final do produto e processo e transmissão das informações sobre o projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa" Grupo de Engenharia Integrada “ É o processo interdisciplinar capaz de captar uma real necessidade do mercado, ainda não atendida e convertê-la de forma sistematizada em um produto suficientemente adequado para a satisfação dos clientes.” Elementos do Processo de Desenvolvimento de Produto Apesar de não existir uma linha única de estudo sobre o assunto, alguns elementos são comumente encontrados nas diversas frentes de estudo desta área. São estes:
  8. 8. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 8 ! atividades/fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa. ! recursos: compõe-se de todos conceitos/filosofias, métodos/técnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de produto; ! organização: refere-se a não só a estrutura organizacional responsável e executora das atividades de desenvolvimento de produto como também os elementos como cultura, qualificação profissional, formas de comunicação entre os indivíduos, etc... , ligados aos aspectos de organização do trabalho; ! informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatórios, fichas, telas de computador, etc...). Formação das equipes de desenvolvimento de produtos Os alunos deverão formar 4 ou 5 grupos com, no mínimo 5 pessoas em cada grupo, para desenvolvimento de um novo produto/serviço. Esta atividade será desenvolvida ao longo de
  9. 9. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 9 todo o curso, servindo de forma prática para a sedimentação dos conceitos teóricos adquiridos nas aulas. ! Pontos Relevantes: ! 4 ou 5 Grupos: Líder do grupo – alguém sem estágio ou consenso do grupo; ! Definição dos Líderes: ainda nesta aula com base na ficha de identificação; ! Definição dos Grupos: prazo máximo – até a próxima aula. ! Tema dos trabalhos: Indústria alimentícia. Informações Adicionais Referências Fundamentais BOB JERRARD (Editor), MYFANWY TRUEMAN (Editor), ROGER NEPORT (Editor), ROGER NEWPORT (Editor) (1999) Managing New Product Innovation : Taylor & Francis BROWN, S. L.; EISENHARDT, K. M. (1995). Product development: past research, present findings, and future directions. Academy of Management Review, v. 20, n.2, p.343-378, Apr. (t:803). CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991). Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP ). CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing new product and process development: text and cases. New York: Free Press. ( Disponível na biblioteca da EESC - USP ). CLAUSING, D. (1993). Total quality development: a step-by-step guide to world-class concurrent engineering. New York, AsmePress. (t:322). CLAYTON M. CHRISTENSEN (1999) Innovation and the General Manager : McGraw Hill College Div FRANK R., Jr. BACON, THOMAS W., Jr. BUTLER (1998) Achieving Planned Innovation : A Proven System for Creating Successful New Products and Services : Simon & Schuster. JACK A. RIBBVENS, JACK RIBBENS (2000) Simultaneous Engineering for New Product Development : John Wiley & Sons JONH M. USHER (Editor), UPTAL ROY, H. R. PARSAEI (Editor), PARSAEI HAMID (Editor) (1998) Integrated Product and Process Development: Methods, Tools, and Technologies: John Wiley & Sons KARL T. ULRICH, STEVEN D. EPPINGER (1999) Product Design and Development: McGraw Hill College Div KITCHO, C. (1999) High Tech Product Launch: Pele Publications. MARC H. MEYER, MARK H. MEYER, ALVIN LEHNERD (Contributor) (1997) The Power of Product Platforms : Building Value and Cost Leadership, Free Press
  10. 10. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 10 MILTON D., Jr ROSENAU (1999) Successful Product Development : Speeding from Opportunity to Profit , John Wiley & Sons PAUL TROTT (1998) Innovation Management and New Product Development : Financal Times Management PRASAD, B (1996). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization. v. INew Jersey: Prentice Hall Intenational Series. (t:321) PRASAD, B (1997). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization. v. IINew Jersey: Prentice Hall Intenational Series. (Disponível biblioteca EESC - USP ) (t:326) PRESTON G. SMITH, DONALD G. REINERTSEN (1997) Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools, 2nd Edition : John Wiley & Sons PUGH, S. (1991). Total design: integrated methods for successful product engineering. Addison Wesley. ( Disponível na biblioteca da EP - USP ). PUGH, S. (1996).Creating innovative products using total design: the living legacy of Stuart Pugh.Addinson Wesley. TOSHIHIRO NISHIGUCHI (Editor) Managing Product Development : Oxford Univ Press Sites Relacionados Product Development & Management Association (PDMA) – www.pdma.org É uma associação internacional que congrega estudiosos e profissionais sobre gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Tem como diferencial o fato de ser bastante multidisciplinar contando com profissionais da área de administração, marketing, engenharia e outras. No site pode-se acompanhar eventos, cursos e efetuar o cadastramento e acompanhamento das atividades desta associação. The Journal of Product Innovation Management - www.east.elsevier.com/pim que é um dos periódicos mais importantes da área por focar apenas em desenvolvimento de produto e manter uma forte característica multidisciplinar, trazendo inclusive em seu final resumos de artigos sobre desenvolvimento de produto que saem em outras revistas. American Society for Mechanical Engineering (ASME) - www.asme.org Associação americana que traz em seu site publicações e eventos na área de desenvolvimento de produto. Apesar da ênfase para as áreas de projeto mecânico esta associação possui uma divisão sobre gerenciamento de projeto. Center for Innovation in Product Development (MIT)- http://me.mit.edu/groups/cipd/research.html Centro de pesquisas do Massachussetts Institute of Technology (MIT), que desenvolve pesquisas avançadas sobre o processo de desenvolvimento de produto. Um dos pesquisadores deste centro é o Prof. Don Clausing.
  11. 11. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 11 Aula Nº2 (continuação) – Base sustentável para o Desenvolvimento de Produto Gerenciamento de Projetos ! Introdução O mundo corrente apresenta elevado grau de competição, de mudanças, de adaptações constantes. Dentro deste contexto, os projetos vêm assumindo um papel relevante dentro das organizações. A administração participativa faz com que os projetos devam ser executados por equipes integradas, para que todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência. Para atender a estes requisitos e obter sucesso, as empresas vêm adotando a prática do Gerenciamento de Projetos. Definições ! Projeto: um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, onde são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir um objetivo; sendo este objetivo geralmente especificado em termos de custos, tempo e desempenho. Um projeto é único, tem objetivos definidos e mensuráveis e tem um ciclo de vida. ! Gerenciamento de Projetos (GP): metodologia capaz de oferecer uma visão integrada de todos os fatores envolvidos em um projeto para que sejam atingidos os objetivos assumidos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de pessoas. O GP compreende a concepção de metas e objetivos do projeto, a elaboração de um plano, a execução do plano e a revisão e controle do projeto. Por fim, o GP oferece uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que são necessários para que possam atingir os objetivos previamente planejados. Ciclo de Vida do Projeto Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependência entre as atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, constituindo o chamado ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada fase. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenhos, para determinar se o projeto terá continuidade e detectar e corrigir os desvios. (Diferente dos conceitos de engenharia simultânea).
  12. 12. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 12 Existem diferentes versões para o ciclo, desde que as que contêm poucas fases até aqueles que contém mais de uma dezena, dependendo do que se considera como uma fase distinta ou um componente delas. Além disso, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto. Processos de um Projeto – subetapas das fases ! Tipos de processos: • Processo inicial, é o início do projeto ou de uma fase. • Processo de planejamento, onde se planeja organiza o trabalho para cumprir as necessidades do projeto ou da fase. • Processo de execução, onde os trabalhos são executados. • Processo de controle, que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução, com o planejado. • Processo de encerramento, onde o projeto ou fase é aprovado formalmente, e então encerram-se as atividades, realocando-se os recursos. Áreas de conhecimento de GP Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o GP pode ser classificado em 9 áreas de conhecimento: • Gestão de integração. Esta área inclui os processos necessários para assegurar que os elementos de projeto estão coordenados apropriadamente. • Gestão do escopo. Inclui todos os processos necessários para garantir que o projeto contém todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. • Gestão de prazos. São os processos necessários para assegurar a conclusão dos trabalhos no prazo planejado. • Gestão de custo. Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será completado com as metas de custo e orçamento planejados. • Gestão da qualidade. Contém os processos necessários para assegurar e satisfazer as necessidades empreendidas no projeto. • Gestão de recursos humanos. Consiste em otimizar a utilização dos recursos humanos envolvidos no projeto.
  13. 13. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 13 • Gestão de documentação técnica. Contém os processos necessários para assegurar a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações no prazo certo e com acuracidade. • Gestão de riscos. Inclui os processos para identificar, analisar e responder pelo risco do projeto. • Gestão de aquisições. Inclui os processos para aquisição de recursos e serviços de terceiros. Gerenciamento de Projetos em Desenvolvimento de Produtos O processo de desenvolvimento de produto compreende várias fases e suas atividades, utilizando-se de diversos recursos, sendo realizado por uma organização específica (muitas vezes também transitória). Conforme o autor e o tipo de empresa/produto essas fases e atividades correspondentes recebem diversas denominações diferentes (conceituação, projeto, detalhamento, processo, homologação, por exemplo). Assim, o processo de desenvolvimento de produtos pode ser encarado como um projeto amplo e complexo, sendo portanto factível de ser gerenciado. O gerenciamento de projetos é uma ferramenta para atingir rapidez, eficiência e baixos custos em desenvolvimento de produto. Neste processo, o GP deve conciliar e otimizar a utilização dos recursos (tempo, custo, pessoas, equipamentos etc), coordenando e integrando todas as atividades, recursos e pessoas pertinentes a um projeto, para que sejam atingidos os seus objetivos. Alguns aspectos devem ser observados, como a integração entre o gerente e sua equipe, a delegação de autoridade no projeto, a incorporação de fornecedores, clientes e contratados em uma única equipe, assim como a qualidade, o controle, a documentação e os riscos. Todo o projeto deve ser estudado, organizado e executado com a total visão do ciclo de vida do projeto e também do produto, visando a manutenção e serviços associados. Obs.: É extremamente importante que haja comunicação entre as pessoas envolvidas em fases distintas de um mesmo projeto.
  14. 14. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 14 Ferramentas Específicas utilizadas em GP Duas das mais conhecidas técnicas para planejar e coordenar projetos em grande escala são o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method). São técnicas especialmente úteis em situações onde os gerentes têm responsabilidade pelo planejamento, programação e controle de grandes projetos contendo muitas atividades levadas a cabo por diferentes pessoas, de diferentes habilidades. O PERT foi desenvolvido em 1958, graças aos esforços conjuntos da marinha norte- americana, da Lockheed Aircraft e da firma de consultoria Booz, Allen and Hamilton. O problema que se punha à época era o desenvolvimento do submarino atômico Polaris, cujo projeto envolvia milhares de operações a cargo de mais de 3.000 empreiteiros e subempreiteiros. Hoje em dia, o PERT é usado tipicamente em projetos cujas estimativas de tempo não podem ser previstas com certeza, obrigando ao uso de conceitos estatísticos. O CPM foi desenvolvido em 1957, quando consultores da Remington Rand Univac (divisão da Sperry Rand Corporation) receberam, por parte da Du Pont Corporation, a tarefa de criar uma técnica de programação para a construção, manutenção e desativação de fábricas de processos químicos. O CPM é usado para projetos cujos tempos de operações podem ser considerados determinísticos, ou seja, conhecidos com certeza. Com o tempo, entretanto, as diferenças entre o PERT e o CPM foram se atenuando e pode se dizer, atualmente, que estas duas técnicas têm muito em comum. Representação de projetos em estruturas de Grafos ou rede de eventos Grafos são estruturas matemáticas formadas por vértices (estados) e arestas (fases transitórias), que representam as uniões entre os vértices. Para a representação de projetos, os vértices assumem valores temporais, enquanto as arestas representam a execução das fases distintas do projeto. Como exemplo, observe o projeto “Promover uma festa”. A decisão de promover uma festa pode ser considerada a primeira atividade deste projeto. A seguir, o organizador já pode vender os convites e comprar o material gasto na festa (cerveja, cerveja, cerveja, etc.). Observe que estas atividades podem ser feitas em paralelo (desde que se tenha certeza do número de pessoas que irão à festa e que se tenha também dinheiro ou crédito para fazer as compras e depois repor com o dinheiro das vendas). Feitas estas fases, o organizador pode agora preparar o material da festa (Botar a cerveja para
  15. 15. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 15 gelar). Com o material devidamente acondicionado, o organizador pode agora colocar a casa em ordem (arrumar um aparelho de som, varrer a sala, arrumar umas cadeiras emprestadas...). Em seguida é hora de recepcionar os convidados, seja esta uma questão de educação ou precaução (para que não entrem penetras). Finalmente é hora de curtir a festa, concluindo-se assim o projeto. Observe estas fases no quadro a seguir: ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADES PRECEDENTES IMEDIATAS Decidir promover a festa A Nenhuma Vender os convites B A Comprar cerveja C A Gelar a cerveja D C Arrumar a casa E D Recepcionar os convidados F B;E Curtir a festa G F O Grafo que representa esta situação é o seguinte: Este grafo é dito orientado, pois deve ser percorrido em um sentido único relativo ao tempo, conforme a numeração dos vértices. Também é dito valorado, pois suas arestas (fases do projeto) possuem valores (duração). Na representação PERT de projetos chamamos de caminho qualquer seqüência de atividades que leve do vértice inicial ao final. Temos assim, dois caminhos possíveis: ! A;B;F;G ! A;C;D;E;F;G 1 2 5 3 4 6 A B C D E F 7 G
  16. 16. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 16 O caminho de maior duração é dito caminho crítico e nele devem ser direcionados os maiores esforços para que o projeto não se atrase. Exercício de exemplo: Para o diagrama de rede PERT a seguir, determine: ! Os caminhos possíveis e a duração de cada um; ! O caminho crítico e a duração esperada do projeto; ! A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades de cada caminho podem se atrasar sem comprometer a duração total do projeto. Valoração do grafo: A – 8 ; B – 4; C – 6; D – 4; E – 6; F – 12; G – 10; H – 10; I – 5 (Valores em semanas) Consideração computacional Do ponto de vista computacional, os grafos são mais facilmente entendidos como vértices com ligações entre estes. Sendo assim, as arestas são comumente representadas pelos seus vértices (anterior e posterior em grafos orientados). Esta consideração toma relevante importância para os casos em que mais de uma atividade parte de um mesmo vértice e chega a um outro mesmo vértice: 1 2 A 3 B 6 C 4 D 5 F E 7 H G I
  17. 17. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 17 Para evitar este problema são utilizadas as chamadas atividades fantasma, que possuem duração zero, logo, sem influência real no diagrama: Estimativas de tempo para as redes PERT e CPM Construído o diagrama de rede para um projeto, é preciso obter a duração de cada atividade para se determinar o caminho crítico, a duração do projeto e a folga em cada atividade em particular. No caso do CPM, como a utilização típica é em projetos onde se pode ter estimativas bem acuradas de tempo, cada atividade tem seu tempo determinístico. Quanto ao PERT, empregado em projetos cujas atividades tem certa imprecisão de duração, como é o caso de projetos de desenvolvimento de produtos, convencionalmente, são feitas três estimativas de tempo para cada atividade: Estimativa Otimista (O): é a estimativa do tempo mínimo que uma atividade pode tomar. É obtida supondo-se condições totalmente favoráveis ao desenvolvimento da atividade em questão. Estimativa Mais provável (M): é uma estimativa do tempo normal que a atividade deve levar. Se pudéssemos realizar esta atividade várias vezes, este seria o valor mais observado (é o caso médio das simulações). Estimativa Pessimista (P): é a estimativa de tempo máximo que uma atividade pode durar. Só ocorre em condições totalmente adversas. Não devem ser consideradas aqui a possibilidade de eventos drásticos e catastróficos, a menos que estes sejam realmente prováveis. 1 2 A 4 C B 3 C' 1 2 A 3 C B
  18. 18. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 18 Somente estas três estimativas de tempo não seriam suficientes para se prever o tempo real. Para isso seria necessário saber todos os valores contidos dentre deste intervalo (Otimista – Pessimista ) e suas respectivas probabilidades de ocorrência. O que se procura na realidade é uma função contínua de distribuição de probabilidades. Dentre as distribuições de probabilidades conhecidas, aceita-se ser a distribuição Beta aquela que melhor explica a duração de uma atividade que se realiza uma única vez (é interessante verificar a versatilidade de formas possíveis que tal distribuição assume). Com o objetivo de facilitar a utilização da distribuição Beta no processo de estimação de tempo, desenvolveram-se fórmulas que permitem determinar com boa aproximação sua média e sua variância em função dos três valores estimados descritos anteriormente. A média ou valor esperado ou esperança matemática para esta distribuição é dada por: E(T) = 1/6 * (O+4*M+P) A variância é dada por: VAR(T) = ((P-O)/6)^2 Onde conclui-se então que o desvio padrão é dado por: DP(T) = (P-O)/6 Essas equações fornecem uma boa aproximação para os reais valores da média e variância da distribuição Beta (erro em torno de 5%). Exercício de exemplo: Dada a tabela a seguir, pede-se: ! Construir o diagrama de rede; ! Calcular para cada atividade a duração esperada e o desvio padrão. ATIVIDADE PRECEDENTES IMEDIATOS DURAÇÃO OTIMISTA MAIS PROVÁVEL DURAÇÃO PESSIMISTA J 4 DIAS 6 DIAS 10 DIAS K 8 12 14 L J 3 4 5 M K 5 5 5 N L,M 2 7 9
  19. 19. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 19 Programação com a rede de eventos Nos exemplos de redes de eventos mencionados até agora neste curso, a determinação do caminho crítico foi feita de maneira visual e sem dificuldades. Porém, não é difícil imaginar que esta maneira é bastante limitada quando se trabalha com redes de maior complexidade (maior número de atividades envolvidas no projeto). Para tais casos é preciso lançar mão de um algoritmo específico. Este algoritmo, presente em alguns aplicativos de computador, envolve quatro regras fundamentais, referentes ao cálculo das seguintes quantidades definidas para cada uma das atividades constituintes de um projeto: DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a data mais próxima em que uma atividade pode começar, assumindo que todas as atividades predecessoras começam o mais cedo possível. DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais próxima em que uma atividade pode terminar. DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a data mais atrasada em que uma atividade pode começar, sem que atrase o projeto. DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data em que uma atividade pode terminar, sem que atrase o projeto. Datas mais cedo: Calculando DCI e DCT: DCI e DCT são calculadas com o auxílio das duas regras seguintes: ! A data mais cedo de término de uma atividade pode ser calculada como: DCT = DCI + t (t = duração da atividade); ! A data mais cedo de início de uma atividade pode ser calculada como: DCI = 0 (caso seja a primeira atividade do projeto) Max DCT entre as atividades precedentes diretas (para os demais casos) Exercício de exemplo: São dados os diagramas de rede de um projeto e o quadro de durações estimadas de cada atividade:
  20. 20. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 20 ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVAVEL PESSIMEISTA A 17 24 25 B 6 8 12 C 4 5 10 D 1 4 5 E 3 8 10 F 5 5 5 G 5 6 8 H 15 20 24 I 10 15 18 J 10 10 10 Determinar: ! A duração esperada de cada atividade e os desvios padrão dessas durações; ! As datas mais cedo de início e de término de cada atividade. 1 4 B 2 3 6 5 7 8 9 A C D E F G H I J
  21. 21. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 21 Datas mais tarde: Calculando DTI e DTT: DTI e DTT são calculadas com o auxílio das duas regras seguintes: ! A data mais tarde de início de uma atividade pode ser calculada como: DTI = DTT - t (t = duração da atividade); ! A data mais tarde de término de uma atividade pode ser calculada como: DTT = Max DCT entre todas as atividades ou a data desejada para a conclusão do projeto (caso seja a última atividade do projeto) Min DTI (entre as atividades sucessoras diretas) Exercício de exemplo: Determinar a data mais tarde de início e a data mais tarde de término para cada uma das atividades do exemplo anterior. Calculando folgas das atividades A folga de uma atividade representa o tempo que ela pode se atrasar sem com isso atrasar a data de término de um projeto. Há duas formas de se calcular a folga de uma atividade: Folga = DTI – DCI Folga = DTT – DCT Caminho crítico Uma vez determinadas as folgas, o caminho crítico é imediato e corresponde à seqüência de atividades com folga zero. Exercício de exemplo: Para a mesma rede dos dois exemplos anteriores, calcular as folgas e indicar o caminho crítico.
  22. 22. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 22 Variabilidade da duração de um projeto Para o projeto específico de desenvolvimento de produtos, onde as durações das atividades possuem caráter probabilístico e o cumprimento de prazos é de extrema importância, é interessante para a equipe de desenvolvimento de produtos conhecer as probabilidades de cumprimento de prazos. Para uma avaliação mais rigorosa dessas probabilidades o ideal é que se faça uso de simuladores, variando as durações das atividades envolvidas segundo suas curvas de distribuição de probabilidades. Muitas vezes porém, a construção de modelos de simulação não é permitida pela ausência de software, escassez de tempo ou outros fatores. Nestes casos, pode-se analisar a variabilidade da duração de um projeto apenas com base no caminho crítico. Para esta análise, assume-se que: ! A duração esperada de um projeto (ou seja, sua duração média) é a soma das durações esperadas das atividades que compõem o caminho crítico; ! A variância da duração de um projeto é a soma das variâncias das atividades que compõem o caminho crítico; ! A distribuição de probabilidades do tempo de duração de um projeto obedece uma curva Normal, hipótese esta que é tanto mais razoável quanto maior for o número de atividades que compõem o caminho crítico (Para maiores detalhes o aluno pode estudar o teorema do limite central em livros de estatística). Conhecendo a duração média do projeto e a sua variância (e, portanto, o seu desvio padrão) e assumindo uma distribuição Normal, podemos responder diversas perguntas relacionando probabilidades com durações específicas. Exercício de exemplo: Usando a rede apresentada nos três exemplos anteriores, determinar: ! A probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas; ! A probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas; ! A probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas.
  23. 23. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 23 Acompanhamento e revisão do projeto Um dos fatores limitantes da utilização das técnicas de caminho crítico no gerenciamento de projetos é a grande distância que normalmente ocorre entre as fases de planejamento e execução, que decorre, na verdade, de fatores intrínsecos ao problema que se deseja abordar, ou seja, planejar sobre ocorrências futuras das quais pouco conhecimento se possui. Para ajustar o planejamento prévio aos acontecimentos reais é necessário que sejam feitas revisões e atualizações sucessivas com base nos fatos já acontecidos. Para isso, a utilização de software específico é de grande importância. Corrente Crítica Corrente Crítica é uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administração de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (TOC). Atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento. Oferece novas métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoração do projeto, de viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. A rede de precedência é formada obedecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica a seqüência na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na administração de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido por um "pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o mesmo recurso, este é considerado como a primeira restrição, sendo protegido também pelo "pulmão de gargalo". Esta metodologia vem revolucionando o GP, atingindo como resultado final redução do tempo de desenvolvimento em de 20 a 50 %, além de manter o escopo e orçamento planejados.
  24. 24. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 24 ! Informações Adicionais Livros CONTADOR, J.C. (1997). Gestão de operações. São Paulo. Editora Edgard Blücher LTDA. 1ª edição (Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ). MOREIRA, D.A. (1996). Administração da produção e operações. São Paulo. Editora Pioneira. 2ª edição (Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ). DUNCAN, W. R.; & PMI STANDARDS COMMITTEE. (1996). Project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute Publications. GOLDRATT, A. Y. (1997). Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo: Nobel. ( Disponível na biblioteca da EESC -USP) MEREDITH, J. R.; MANTEL JR, S. J. (1995). Project management: a managerial approach. New York: Wiley. 3ª edição. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP) NICHOLAS, J. M. (1990). Managing business & engineering project: concepts & implementation. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. (Disponível na FEA - USP) VALERIANO , D. L. (1998). Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books. ( t: 786 ). ( Disponível na EESC - USP ) Associações Project Management Institute (PMI). http://www.pmi.org Este site contém informações sobre o PMI, assim como informações sobre seminários, compra de livros, grupos de discussão, empregos e links. O PMI trata de GP de maneira integrada, aplicada em todas as áreas de atuação e conhecimento. PMI Minas Gerais - Brasil http://www.pmimg.org.br PMI São Paulo - Brasil http://www.fea.usp.br/Programas/pmi-sp/index.htm Sites Relacionados Núcleo de Manufatura Avançada – NUMA www.numa.org.br The Project Management Forum
  25. 25. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 25 http://www.pmforum.org/warindex.htm O PM Forum é um site voltado ao GP integrado, contendo artigos,estudos de caso, lista de periódicos, corpo de conhecimento (Body of Knowledge) e links para associações profissionais. NASA Polity Directive http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA- WIDE/Policies/Program_Formulation/N_PD_7120_4A.html http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA- WIDE/Procedures/Program_Formulation/N_PG_7120_5A.html O primeiro site contém as diretrizes da NASA para GP e o segundo é um guia que rege as normas de procedimento e acão em GP, para os projetos da agência.
  26. 26. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 26 Aula Nº3 – Princípios da Criatividade Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA. "Imagination is more important than knowledge." Albert Einstein Introdução A criatividade é uma das mais misteriosas habilidades humanas. Ela tem merecido atenção de vários tipos de pessoas, desde um simples artesão até artistas e cientistas de destaque. Nas últimas décadas surgiram vários métodos para estimular a criatividade, prometendo desbloquear as mais obstruídas pessoas e organizações. Mas será que funcionam? Os psicólogos acreditam que sim, a criatividade pode ser estimulada. Assim, todos podem ser criativos, desde que se esforcem para isso. A importância da Criatividade Atualmente, com a concorrência acirrada, há pouca margem para redução de preços. A competição baseada somente nos preços torna-se cada vez mais difícil. Neste contexto surge uma outra arma: a inovação. Isto significa criar diferenças nos produtos em desenvolvimento quando comparados aos já existentes. Essas inovações devem ser suficientes para despertar o desejo dos consumidores. Para isso é preciso usar a criatividade na determinação de um benefício básico marcante e em todas as demais fazes do desenvolvimento de novos produtos. Fases do processo criativo Os mecanismos da criatividade ainda não são totalmente conhecidos, mas já existe um conjunto de conhecimentos que favorecem o seu desenvolvimento. Esses mecanismos servem para estimular a criatividade, embora a sua simples adoção não garanta o sucesso. A criatividade pode ser estimulada seguindo-se determinadas etapas, conforme a figura a seguir: Inspiração inicial Preparação Incubação Iluminação Verificação
  27. 27. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 27 Inspiração A inspiração é o primeiro sinal, originário da mente, para uma descoberta criativa. Muitos inventores e quase todos os grandes artistas, cientistas e técnicos, são altamente focalizados em um determinado tipo de problema. Eles passam muito tempo pensando em um problema e têm persistência para desenvolver a sua solução. Desta forma podemos dizer que toda inpiração vem de uma fonte inspiradora, que nada mais é que um problema. Preparação Uma vez percebido o problema, é preciso estudá-lo a fundo, principalmente alguns detalhes presentes na periferia do problema, detalhes estes que na maioria das vezes passam desapercebidos pela maioria das pessoas e que podem gerar um solução revolucionária. A preparação exige respostas a várias questões: 1. Qual é exatamente o problema que você está querendo resolver? 2. Porque este problema existe? 3. Ele é uma parte específica de um problema maior ou mais amplo? 4. Solucionando-se este problema maior, a parte específica também será solucionada? 5. Em vez disto, seria melhor atacar primeiro a parte específica? 6. Qual é a solução ideal para o problema? 7. Quais são as restrições que dificultam o alcance dessa solução ideal? As respostas a essas questões ajudam a elaborar o mapa do problema, constituído de: objetivo, fronteiras e espaço. Soluções existentes Fronteira do Problema Fronteira do Problema Espaço do problema Meta do problema
  28. 28. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 28 Incubação A preparação no processo criativo pode ser extremamente longa ou até mesmo interminável. Para se ter uma iluminação, ou idéia, é aconselhável que em um determinado momento da preparação a pessoa se desligue do trabalho técnico de pesquisas e experimentos e deixe a mente relaxar. Nesses momentos de relaxamento inconscientemente estamos processando idéias e fazendo associações. São estas associações que caracterizam a inteligência humana. Assim acontece com o bebê que chora e tempos depois recebe a atenção dos pais. Em seus momentos de reflexão rapidamente ele associa o choro à presença dos pais; a partir daí, aqueles que já passaram pela experiência de ter filhos sabem bem como esta associação se transforma em idéia: choros e mais choros em noites intermináveis. Chorar pode ser considerada a primeira demonstração de inteligência do ser humano! No caso de desenvolvimento de produtos, a idéia esperada vai bem além de um simples choro. Mas o princípio é o mesmo: abstrair o problema e pensar lateralmente de forma inconsciente. Iluminação A iluminação é caracterizada por um momento, um “estalo”, algo que na maioria das vezes não está sendo esperado e simplesmente acontece. Aqui entra o fator genético da criatividade. Algumas pessoas são mais propensas a ter iluminações que outras; porém, se não se conhece o problema ou caso não haja uma preparação para a iluminação através de estudos exaustivos, pouco adianta este dom. Para a geração de idéias existem três grupos principais de técnicas: Redução do problema; Expansão do problema e Digressão do problema. Verificação Após a iluminação é preciso verificar se esta é cabível ou se é apenas uma abstração exagerada do problema, incapaz de ser traduzida em solução. É uma etapa de grande importância, pois quando negligenciada corre-se o risco de ser levado pelo impulso da iluminação e não serem percebidas restrições básicas que condenam a nova idéia.
  29. 29. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 29 Ferramentas para o estímulo da criatividade: Brainstorming O brainstorming é um termo cunhado por Alex Osborn em 1953, autor do livro Applied Imagination (traduzido em português como O Poder Criador da Mente), responsável pela grande difusão dos métodos de criatividade, em todos os ramos de atividades. O brainstorming ou sessão de "agitação" de idéias é realizado em grupo, composto de um líder e cerca de cinco membros regulares e outros cinco convidados. Os membros regulares servem para dar ritmo ao processo e os membros convidados podem ser especialistas, que variam em função do problema a ser resolvido. De qualquer maneira, é importante haver também alguns não-especialistas no grupo, de modo a fugir da visão tradicional dos especialistas. O líder deve estar preparado para orientar o grupo. Ele deve explicar qual é o problema. Por exemplo, ele poderá dizer: Vamos procurar idéias para melhorar o abridor de garrafas. Também pode lançar desafios ao grupo, fazendo perguntas do tipo: Como posso fazer um abridor de garrafas melhor? O que pode ser eliminado? O que pode ser adicionado? O que pode ser combinado? O que pode ser invertido? As sessões de brainstorming devem ser gravadas, ou deve haver alguém para anotar as idéias. Elas geralmente consistem de sete etapas: 1. Orientação. Consiste em determinar a verdadeira natureza do problema, propondo-o por escrito e descrevendo-se os critérios para a aceitação da solução proposta. A maneira como o problema é proposto condiciona o trabalho do grupo, que pode se limitar a procurar soluções restritas (fronteiras estreitas) ou mais criativas (amplas). 2. Preparação. Consiste em reunir os dados relativos ao problema, como outros produtos existentes, concorrentes, existência de peças e componentes, materiais e processos de fabricação, preços, canais de distribuição e outros. 3. Análise. A análise permite examinar melhor a orientação e a preparação, verificando se ela foi completa, assim como determinar as causas e efeitos do problema e, inclusive, se vale a pena prosseguir. 4. Ideação. É a fase criativa, propriamente dita, quando são geradas as alternativas para a solução do problema. Nessa fase, é importante o papel do líder, estimulando a geração de idéias na direção pretendida e coibindo os julgamentos, que devem ser adiados. 5. Incubação. Freqüentemente, a ideação entra numa fase de frustração, quando a fluência das idéias vai diminuindo. Nesse ponto, a sessão pode ser suspensa, para um
  30. 30. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 30 afastamento deliberado do problema, por um período de um dia ou mais. Após esse período de relaxamento pode surgir a iluminação, quando a solução poderá aparecer mais facilmente. 6. Síntese. Consiste em analisar as idéias, juntando as soluções parciais em uma solução completa do problema. 7. Avaliação. Finalmente, as idéias são julgadas, fazendo-se uma seleção das mesmas com o uso dos critérios definidos na etapa de Orientação. Essas etapas não precisam ser seguidas rigidamente. Dependendo do problema, algumas delas podem ser omitidas, ou fundidas entre si. Há também casos de diversas realimentações, quando se retornam às etapas anteriores, para se rever ou aperfeiçoar algum aspecto anteriormente analisado. De qualquer modo, há três tópicos importantes a serem destacados nessa metodologia: ! A qualidade das idéias depende de uma boa preparação, considerando-se todos os aspectos pertinentes ao problema. De preferência, deve existir um ou dois membros do grupo que tenham familiaridade com o problema, a fim de esclarecer as dúvidas dos demais participantes da sessão. A visão de não- especialistas também é importante para se fugir dos pensamentos tradicionais. ! A quantidade de idéias é maior quando se separa a fase de Ideação daquela de Avaliação, de modo que a geração de idéias se processe livre de julgamentos. Contudo, o líder pode reposicionar o grupo, quando houver um desvio grande em relação à Orientação inicial. Considerando que a criação segue um processo aleatório, a qualidade da solução depende da quantidade de idéias geradas, pois isso aumenta as chances de se selecionar uma boa idéia. ! É importante conceder um certo tempo ao grupo, para a Incubação, com a duração de pelo menos um dia (retomar no dia seguinte). Esse período de relaxamento e de desligamento voluntário do problema é importante para que a própria mente reorganize as idéias. O brainstorming baseia-se no princípio: “quanto mais idéias, melhor”. É possível conseguir mais de 100 idéias em uma sessão de uma a duas horas. As idéias iniciais geralmente são as mais óbvias e aquelas melhores e mais criativas costumam aparecer na parte final da sessão. Se elas forem consideradas insatisfatórias, deve-se retomar ao processo, após um período de incubação. Tem-se criticado o brainstorming justamente porque se geram muitas idéias, mas se tem dito que elas
  31. 31. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 31 são superficiais e torna-se difícil fazer a avaliação posterior das mesmas. Entretanto, ela é bastante útil em alguns casos, quando se quer uma pesquisa ampla, mesmo sem muita profundidade, por exemplo, quando se procura uma marca para uma nova cerveja. Sinética A palavra Sinética é derivada do grego e significa juntar elementos diferentes, aparentemente não relacionados entre si. A técnica de Sinética foi desenvolvida por William Gordon, em 1957, como um aperfeiçoamento do método de brainstorming. Ela se aplica na solução de problemas inéditos ou quando se deseja introduzir mudanças mais profundas em produtos ou processos. Um grupo de Sinética trabalha com 5 a 10 especialistas de diversas formações, como matemáticos, físicos, químicos, biólogos, músicos, especialistas em materiais, marketing e outros. Naturalmente, a composição desse grupo pode variar, conforme o problema a ser resolvido. Tem-se constatado a especial importância da participação de biólogos com estudos de biônica, para se fazer analogias com os seres vivos. Na Sinética, o grupo dá importância especial à fase de Preparação, explorando todos os aspectos possíveis e amplos do problema. Muitas vezes, apenas o líder do grupo conhece o verdadeiro problema. Para evitar as idéias conservadoras, ele não revela esse problema e coloca, em seu lugar, um conceito mais amplo. Por exemplo, quando se trata de melhorar o abridor de latas, o líder pode propor ao grupo, o conceito de "abertura". Assim, o grupo deve pensar em todos os meios para se promover essa abertura, inclusive, procurando analogias na natureza. Tratando-se de um problema de armazenamento de mercadorias, o líder pode sugerir a palavra-chave “empilhar”. Todas as sessões de Sinética devem ser gravadas. A Sinética reconhece dois tipos de mecanismos mentais: ! Transformar o estranho em familiar. Basicamente, o ser humano é conservador e teme qualquer coisa ou conceito que lhe pareça estranho. Quando encontra algo estranho, a mente humana procura eliminar as estranhezas, enquadrando-as dentro de padrões conhecidos, ou seja, converte o estranho em familiar. Portanto, esse é um mecanismo que ocorre naturalmente, quando tentamos compreender um problema novo. Contudo, é um processo conservador e leva a um conjunto de soluções tradicionais. Para alcançar inovação, é necessário romper com essa tendência conservadora e percorrer o caminho inverso: transformar o familiar em estranho.
  32. 32. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 32 ! Transformar o familiar em estranho. Transformar o familiar em estranho significa olhar o problema conhecido sob um novo ponto de vista, saindo do lugar-comum e do mundo seguro e familiar. Isso exige um esforço consciente para olhar de forma diferenciada as velhas coisas, o mundo, as pessoas, as idéias e os sentimentos. Deve- se abandonar o conforto e a segurança do mundo estabelecido para aventurar-se num mundo estranho e ambíguo. Ela sugere torcer, inverter, despir, aglutinar, desmontar e montar de forma diferente as coisas existentes. Para transformar o familiar em estranho, a Sinética recorre a quatro tipos de analogias: 1. Analogia pessoal. A pessoa coloca-se mentalmente no lugar do processo, mecanismo ou objeto que pretende criar. Por exemplo, você pode imaginar-se no lugar de moléculas dançando no meio de uma reação química, sendo empurrado e puxado por outras forças moleculares. 2. Analogia direta. Na analogia direta são feitas comparações com fatos reais, conhecimentos ou tecnologias semelhantes. Esse tipo de analogia é muito usado na biônica. Por exemplo, no desenvolvimento de máquinas rastejantes para andar em solos acidentados, observou-se o movimento dos insetos. A cada movimento, os insetos avançam as pernas dianteira e traseira de um lado e a perna central do outro, mantendo a sustentação. 3. Analogia simbólica. A analogia simbólica usa imagens objetivas e impessoais para descrever o problema. Por exemplo, para o desenvolvimento de um mecanismo compacto para levantar pesos, imaginou-se uma corda indiana, que sai do cesto e fica em pé. 4. Analogia fantasiosa. A analogia fantasiosa costuma dar “asas” à imaginação, fugindo das leis e normas estabelecidas. Ela apela para a irracionalidade, para fugir das regras convencionais. É uma fuga consciente para um mundo fantasioso. Enquanto a mente estiver fora de controle das leis restritivas, pode-se alcançar novos pontos de vista. Por exemplo, pode-se imaginar o funcionamento de um mecanismo fora da lei da gravidade. Evidentemente, não se pretende violar essas leis, mas é possível encontrar soluções que podem ser adaptadas às restrições reais ou pode-se encontrar algumas brechas na lei, onde a solução inovadora pode ser encaixada. Naturalmente, numa sessão de Sinética essas analogias ocorrem simultaneamente, não sendo possível separá-las. Entretanto, o líder pode estimular o grupo a procurar intencionalmente
  33. 33. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 33 certos tipos de analogias. Particularmente, a analogia Fantasiosa é importante para estimular os outros tipos de analogias. Como ocorre no método de brainstorming, as idéias geradas devem ser posteriormente avaliadas e desenvolvidas, construindo-se modelos e protótipos para testes. Exemplo de uma sessão de Sinética. Um grupo de Sinética foi solicitado a desenvolver um telhado que tivesse maiores aplicações que os telhados tradicionais. A preparação do problema demonstrou que havia vantagem econômica em ter um telhado branco no verão e preto no inverno. O telhado branco reflete os raios solares no verão, economizando energia do ar condicionado. O telhado preto pode absorver maior quantidade de calor durante o inverno, economizando energia da calefação. Os diálogos que se seguem foram extraídos de uma sessão sobre esse problema: A: O que muda de cor, na natureza? B: Uma doninha-branca no inverno e marrom no verão ... camuflagem. C: Sim, mas a doninha perde seus pêlos brancos no verão, para que os pêlos marrons possam crescer ... não se pode remover o telhado duas vezes ao ano. E: Não é só isso. A doninha não troca de pêlos voluntariamente. Acho que o nosso telhado deveria mudar de cor conforme a temperatura do dia. Na primavera e outono existem dias quentes e frios, também, se alternando. B: Que tal o camaleão? D: Este é um exemplo melhor, porque ele pode mudar de cor, sem trocar de pêlos ou pele. E: Como o camaleão consegue fazer isso? A: O peixe linguado deve usar o mesmo mecanismo. E: O quê? A: É isso mesmo! O linguado fica branco quando está nadando sobre areia branca e escurece quando nada sobre o lodo escuro. D: Você está certo! já vi isso acontecer. Mas, como é que o danado consegue fazer isso? B: Cromatóforos ... não tenho certeza se é voluntário ou involuntário... um minuto! Existe um pouco de cada. D: Você quer um tratado sobre o assunto? E: Claro, professor. Mande brasa! B: Bem, vamos ao tratado. Num linguado, a cor muda do escuro para o claro e do claro para escuro ... não digo cores, porque embora pareçam marrom e amarelo, o linguado não tem tons azuis ou vermelhos. Em todos os casos, as mudanças são meio voluntárias e meio
  34. 34. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 34 involuntárias, porque a ação reflexa faz adaptar imediatamente o seu aspecto externo às condições ambientais. Na camada mais profunda da derme existem cromatóforos, com pigmentos negros. Quando esses pigmentos se movimentam para a superfície epidérmica, o linguado fica coberto de pontinhos pretos, à semelhança de uma pintura impressionista, que lhe dá o aspecto escurecido. Um conjunto de pequenos pontinhos cobrindo a superfície dá a impressão visual de cobertura total. Se fizermos uma ampliação de sua epiderme, poderemos observar o aspecto pontilhado da coloração escura. Quando os pigmentos negros se recuam para o interior dos cromatóforos, o linguado aparece com a coloração clara. Todos querem ouvir sobre a camada de células de Malpighi? Nada me dá mais prazer que ... C: Ocorreu-me uma idéia. Vamos construir uma analogia entre o linguado e o telhado. Digamos que o material do telhado seja preto, mas existem pequenas bolinhas de plástico branco, embutidas nele. Quando o sol incidir sobre o telhado, este se aquece, e as bolinhas brancas se expandem. Então, o telhado se torna branco, à maneira de uma pintura impressionista. Na pele do linguado, os pigmentos pretos vêm à tona? Pois bem, no nosso telhado, são as bolinhas brancas de plástico que virão à superfície, quando o telhado se aquece. Nesse exemplo, observe que o conhecimento de biologia, demonstrado por “B” foi fundamental para a analogia que permitiu o desenvolvimento de uma solução tecnológica. Brainwriting Brainwriting é uma evolução do brainstorming, procurando conservar as suas vantagens e reduzir as desvantagens. Adota um procedimento semelhante ao brain- storming, com um pequeno grupo de participantes. Mas, em vez de falar sobre as suas idéias, as pessoas devem escrever sobre elas. Todos escrevem as suas idéias, sem mostrar para os outros, para não influenciá-los. Isso continua por algum tempo, até que as idéias começam a esgotar-se. Então, quando alguém precisa de algum estímulo adicional, pode olhar para as anotações de um outro participante. A forma de registrar e comunicar as idéias pode variar consideravelmente. As idéias podem ser anotadas em pequenos cartões, tiras de papel ou papel de recado post-it. Cada idéia é colocada em uma folha separada de papel. As pessoas vão fazendo essas anotações, até o momento de passar para os outros. Outros sugerem usar folhas maiores de papel, para ficarem penduradas em uma parede, para que todos possam vê-Ias. O mais importante é o tempo disponível para que as pessoas tenham as suas idéias, antes de mostrá-las ao grupo. Esse tempo deve ser suficientemente longo, para que cada
  35. 35. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 35 pessoa possa esgotar a sua própria capacidade de criação. Isso também depende da complexidade do problema. Problemas simples podem exigir apenas 5 a 6 minutos. Para casos mais gerais, pode-se adotar 10 a 15 minutos. Outra forma é deixar que as pessoas mesmas decidam. Se as idéias escritas em tiras de papel forem colocadas sobre a mesa, os outros participantes podem lê-Ias em busca de inspiração. Existe uma versão mais estruturada do brainwriting, em que se usam folhas maiores de papel, divididas em várias colunas. Cada pessoa escreve um certo número de idéias (cerca de 10) na primeira coluna. Essas folhas são trocadas entre os membros do grupo. Então, aquele que recebeu a folha deve preencher a segunda coluna, propondo melhorias ou desenvolvimentos das idéias contidas na primeira coluna. Esse processo pode ser repetido diversas vezes, até que as idéias sejam exauridas ou até que cada folha de papel tenha passado por todos os membros do grupo. Depois que as idéias forem geradas no papel, faz-se uma sessão convencional de brainstorming para se procurar uma idéia completamente nova, não para repetir o que já está escrito, mas usando isso como fonte de inspiração. Análise paramétrica A análise paramétrica serve para comparar os produtos em desenvolvimento com produtos já existentes ou àqueles dos concorrentes, baseando-se em certas variáveis, chamadas de parâmetros comparativos. Um parâmetro é algo que pode ser medido e geralmente se refere à medidas dimensionais (como metros, quilogramas, Newtons e outras). Contudo, a análise paramétrica de um problema ou produto geralmente abrange os aspectos quantitativos, qualitativos e de classificação. Quantitativo. Parâmetros quantitativos podem ser expressos numericamente. Qual é o tamanho, peso, potência, velocidade, resistência ou preço de um produto? Qual é a medida quantificável de sua eficiência? Qual é a sua durabilidade? Qualitativo. Parâmetros qualitativos são aqueles que servem para comparar ou ordenar os produtos, mas não apresentam uma medida absoluta. Qual é a tesoura mais confortável? Aquela que corta melhor? Qual é a calculadora mais fácil de usar? Qual é a cadeira que provoca menos dores lombares? Classificação. Os parâmetros de classificação indicam certas características do produto, entre as diversas alternativas possíveis. O descascador de batata tem a lâmina fixa ou móvel? O mouse do computador portátil está embutido ou é acoplado ao aparelho? O cortador de grama é movido à eletricidade ou gasolina? A classificação também pode referir-se à
  36. 36. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 36 presença ou ausência de algumas características. O aparelho de TV tem controle remoto? O carro tem ar-condicionado? A análise paramétrica pode ser aplicada nos estágios finais do processo de desenvolvimento de novos produtos. Nesse caso, ela é usada para resolver algum aspecto particular, em que esse produto ainda esteja falhando. Então se pode indicar qual é o parâmetro necessário para que o produto se torne completamente satisfatório. Exemplo de análise paramétrica. Um produtor de cosméticos pretende redesenhar suas embalagens para torná-las menos agressivas ao meio-ambiente. Um concorrente já lançou uma embalagem "ecológica" mas ainda insatisfatória, do ponto de vista desse fabricante. Ele deseja adotar embalagens completamente recicláveis para xampus, sabões líquidos, loções e óleos para cabelos. A análise paramétrica, mostrada abaixo, apresenta 6 diferentes parâmetros, classifica as embalagens do concorrente, e apresenta metas para as embalagens que pretende desenvolver. Parâmetro Variável Produto Concorrente Comentários Meta da Empresa Frasco Material Polietileno de alta densidade Bom para ser reciclado Polietileno de alta densidade Frasco Porcentagem do material reciclado 10% Deve-se usar mais Meta mínima de 40% Frasco Massa (g) 105g Reduzir quantidade de material Menos de 100g Tampa Material Polipropileno Material diferente* Polietileno de alta densidade Etiqueta Material Papel Material diferente* Imprimir diretamente no frasco Tinta da etiqueta Quantidade de cores 4 Corantes sintéticos 2 *Precisa ser separado durante o processo de reciclagem.
  37. 37. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 37 Análise do problema A análise do problema serve para conhecer as causas básicas do problema e assim fixar as suas metas e fronteiras. Começa com a formulação do problema. Em seguida pergunta-se: por quê você quer resolver esse problema? A resposta é submetida a outros por quês até a identificação das verdadeiras razões da empresa. Para muitas empresas, essa razão é para obter lucro. Esse processo, que leva à exploração e expansão do problema, pode revelar um novo conjunto de soluções potenciais em cada nível. Vamos considerar o caso de uma empresa que esteja pensando em melhorar um produto existente. Contudo, ela quer ter certeza de que esse é o melhor caminho. O primeiro nível de análise do problema revelou que a empresa quer alcançar um concorrente que lançou recentemente um produto melhor (Veja figura a seguir). A análise do problema revela um conjunto de alternativas para o problema original. Melhorar o produto existente Alcançar o concorrente que lançou um novo produto Evitar a perda de participação no mercado Prevenir a queda de faturamento anual Manter o atual rateio dos custos indiretos Sustentar a margem de lucro Desenvolver novo produto Expandir para novo mercado Aumentar a propaganda Reduzir custos indiretos Adiar planos de expansão Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa
  38. 38. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 38 Uma outra alternativa seria desenvolver um produto completamente novo, em vez de melhorar aquele existente. Entretanto, aprofundando-se no problema, descobriu-se que as razões da empresa são: não perder a sua participação no mercado, manter a amortização dos custos indiretos e a sua atual margem de lucro. Isso revela um leque de opções possíveis para a empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a propaganda, reduzir custos indiretos ou congelar os planos de novos investimentos, para preservar os níveis de lucro. Após examinar todas essas alternativas, a empresa pode manter a sua decisão anterior de melhorar o produto existente. Contudo, após ter analisado todos os aspectos do problema, explorando-se todas as demais alternativas possíveis, ela terá segurança da opção adotada, tendo certeza de que não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é uma decisão mais amadurecida. Exemplo de análise do problema. O objetivo da análise do problema é estabelecer a meta e as fronteiras do problema. Para ilustrar isso, vamos considerar o exemplo de uma empresa produtora de equipamentos para jardinagem. Ela precisa decidir qual é o novo produto a ser desenvolvido. O departamento de marketing chegou à conclusão que um cortador de grama seria a melhor alternativa. Antes de começar o desenvolvimento, a empresa quer ter certeza de que os consumidores desejariam esse produto. Por que os consumidores compram um cortador de grama? Para cortar grama, naturalmente. Mas, por que precisam cortar a grama? Para manter o relvado. Por que eles desejam um relvado? Para manter um belo jardim. Em cada nível de análise do problema, podem-se estabelecer novas metas e novas fronteiras para o problema . O cortador de grama poderia ser do tipo tradicional, ou mais inovador: poderia ter uma superfície quente para tostar as pontas da grama; um cortador de raio laser ou um jato d'água à alta pressão. De acordo com as metas do problema, o produto deve ser capaz de competir com os líderes do mercado. Para isso, o novo produto deve oferecer benefícios significativos sobre os produtos existentes. O nível seguinte da análise leva ao relvado. Nem todos os relvados são feitos de grama. Antigamente usava-se plantar musgo, e essa moda está retomando aos modernos jardins. Para manter esse tipo de relvado não é necessário usar o cortador de grama, mas outros produtos, como irrigação, para conservar o solo úmido. Se essa moda se espalhar, pode ser que não exista mais mercado suficiente para o cortador de grama. Há necessidade de se analisar melhor o mercado, antes de prosseguir. O nível seguinte da análise indica um belo jardim. Muitos jardins modernos, principalmente nas cidades, têm calçadas. Que tal um produto para capinar e limpar as superfícies calçadas? A
  39. 39. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 39 fronteira para esse problema é um produto com utilidade suficiente para justificar o seu preço. Talvez seja necessário alguns esboços iniciais e uma pesquisa de mercado, para se tomar decisão. Para a empresa que pensa em desenvolver um novo produto para jardinagem, a análise do problema ajuda e superar as idéias e os preconceitos iniciais. Ela induz à procura de um problema realmente importante, examinando-se várias alternativas e escolhendo-se aquela melhor. Nível de análise do problema Cortar grama Manter o relvado Manter um belo jardim Meta do problema Projetar um novo cortador de grama Projetar um produto inovador para manter o relvado de musgo Projetar um produto inovador para manter jardins com calçadas Fronteiras do problema Deve oferecer vantagens em relação aos líderes do mercado Há mercado para esse tipo de produto? Benefício suficiente para justificar o custo Metas e fronteiras do problema para diferentes níveis de análise. Anotações coletivas As anotações coletivas foram desenvolvidas pela Companhia Proctor and Gamble. Um grupo de participantes é selecionado e cada um recebe uma prancheta com um papel, onde está escrito o problema, na parte superior. Os participantes tem um prazo (geralmente um mês) para colocar as suas idéias sobre o problema no papel. Eles são informados que se espera pelo menos uma idéia nova a cada dia. Ao fim do período estipulado, os papéis são recolhidos e todas as idéias são reunidas em um único documento (daí o nome de anotações coletivas). Cópias desse documento são enviadas aos participantes, ou se organiza uma sessão de brainstorming para discutir as soluções propostas. Essa sessão pode ser um ótima oportunidade para estimular o aparecimento de novas idéias, ou combinações de duas ou mais idéias. A vantagem dessa técnica é a possibilidade de envolver muitas pessoas na solução do problema. Essas pessoas podem estar espalhadas em diversos lugares. Elas
  40. 40. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 40 também podem pensar simultaneamente em vários tipos de problemas. Existem diversas variações desta técnica. As pessoas podem trocar as pranchetas entre si, após duas ou três semanas de registro das próprias idéias. As idéias das outras pessoas podem ser um excelente estímulo para aumentar a fluência das próprias idéias. Análise ortográfica A análise ortográfica é um meio de arranjar um, dois ou três atributos de um problema em uma representação gráfica, correspondendo a uma, duas ou três dimensões. A apresentação do problema desse modo facilita a visualização da solução pelas diferentes combinações dos atributos, ou pela expansão do problema em qualquer uma de suas dimensões. A versão mais comum da análise ortográfica usa três dimensões, em três eixos ortográficos: materiais, processos de fabricação, e mercado. A análise ortográfica começa com a identificação de até três variáveis importante do problema. Cada uma dessas variáveis é colocada sobre um eixo, onde se colocam também as alternativas conhecidas de solução. Por exemplo, se o produto analisado for uma cadeira, no eixo dos materiais poderiam ser colocados: madeira, metal, plástico. As novas soluções decorrem dos seguintes tipos de operações: ! Combinação. Combinar uma ou mais soluções existentes. ! Permutação. Trocar as soluções existentes entre si. ! Interpolação. Buscar uma solução intermediária entre duas existentes. Exemplo de análise ortográfica. Uma grande empresa do setor de alimentos deseja desenvolver um produto novo. Atualmente ela produz vegetais congelados e batatas amassadas, que fornecem aos supermercados e indústria de alimentos. Em outra fábrica, produz batatas fritas, que são fornecidas para cadeias de supermercados. Em termos de análise ortográfica, os três eixos poderiam ser: matérias primas, processos de fabricação, e formas de comercialização. As matérias-primas são batatas e vegetais. Os processos são: corte, cozimento, congelamento e fritura. As vendas são feitas para cadeias de supermercados e indústrias de alimentos. Usando-se combinação, permutação, interpolação e extrapolação, podemos chegar às seguintes idéias: ! Combinação de processos - combine fritar com cozer e amassar, para produzir croquetes de batatas congeladas. ! Combinação de materiais - combine batata e vegetais para produzir uma torta vegetariana.
  41. 41. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 41 ! Permutação de produtos e mercados - venda batatas fritas para indústrias de alimentos. ! Permutação de materiais e processos - frite vegetais para produzir chips de vegetais. ! Interpolação / extrapolação de materiais - produza chips de pasta ou pasta congelada. ! Interpolação / extrapolação de processos - produza chips de batatas congeladas, semi-prontas, para cozimento final em casa. ! Interpolação / extrapolação de processos e mercados - use só produtos orgânicos para vender em lojas naturalistas. MESCRAI MESCRAI é uma sigla de “Modifique (aumente, diminua), Elimine, Substitua, Combine, Rearranje, Adapte, Inverta”. Esses termos funcionam como uma lista de verificação para estimular possíveis modificações no produto. Quando se pensa em modificar um produto, é possível que ocorram apenas as idéias mais óbvias, esquecendo-se das outras. Assim, por exemplo, quando se quer reduzir o custo de um produto, é possível pensar em reduzir o seu tamanho, eliminar alguns acessórios ou substituir alguns componentes por outros mais baratos. Contudo, dificilmente ocorre a idéia de rearranjar os componentes para simplificar a montagem ou até aumentar de tamanho e usar tolerâncias de fabricação menos severas. A lista de verificação é útil para lembrar-se de outras alternativas possíveis, que podem solucionar o problema. Tenha cuidado, pois o uso de listas de verificação pode entorpecer a mente, especialmente com produtos complexos ou de muitos componentes. Mas, quando elas ajudam a solucionar o problema, o lucro pode ser grande. Elas também podem proporcionar economia de tempo e evitar muitas frustrações. Analogias Analogia é uma forma de raciocínio, em que as propriedades de um objeto são transferidas para um outro objeto diferente, mas com certas propriedades em comum. Assim, uma corda pode lembrar uma cascavel, quando estiver enrolada no chão, ou uma rampa de escape para emergências, quando estiver pendurada numa janela, ou uma ponte, quando estiver amarrada entre dois postes. Existem muitas maneiras de usar as analogias no pensamento
  42. 42. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 42 criativo. Elas sugerem a exploração de novas funções, novas configurações e novas aplicações de um produto. Quando uma corda pendurada numa janela lembrar a rampa de escape pode-se pensar em como melhorar a corda para transformá-la em rampa de escape. Elas podem ser usadas também para criar soluções completamente novas, descobrindo-se como um problema semelhante é resolvido em um contexto diferente. A rampa de ski que inspirou a plataforma de lançamento de aviões é um exemplo. Para usar analogias, procure seguir as seguintes regras: ! Pense na essência do problema, em termos abstratos. Um abridor de latas algo que remove parte da lata. Um copo é um recipiente. O cinto serve para amarrar ou apertar. Use essas descrições abstratas para estimular analogias. ! Encontre analogias que tenham um elemento ativo ou um movimento associado. Analogias biológicas como a da cascavel são interessantes. ! Não se apresse, pensando em queimar etapas. Gere uma lista de analogias, sem pensar diretamente no problema. Então, escreva uma lista de associações para cada analogia. Não faça julgamentos precipitados sobre a importância das mesmas para solucionar o problema. Só então avalie as potencialidades de cada associação para resolver o problema. Exemplo de analogia. Um fabricante de equipamentos para segurança doméstica está pensando em produtos novos para proteger a casa contra arrombamentos. A essência do problema é a “prevenção”. Analogias de “prevenção” Desdobramentos Idéias Geradas Pílula Dispositivo programado e acionado pelo Vídeo- cassete ou CD-Player. Contraceptivos Vasectomia Cortar o cabo de alimentação do equipamento; torná-lo inacessível, recolhendo a ponta para dentro da caixa.
  43. 43. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 43 Analogias de “prevenção” Desdobramentos Idéias Geradas Cinto de segurança Trava de segurança com retração automática Evitar o arrombamento de janelas; trava automática das janelas, quando a porta de saída for trancada. Face – a – face Disparar uma câmera com flash para flagrar o rosto do intruso. Campanhas Divulgação ampla Espalhar notícias sobre horríveis conseqüências que esperam o intruso. Colete a prova de balas Disparo repentino Dispositivo que dispara as luzes e todos os aparelhos de som no volume máximo. Votação Uma forma simples e democrática de selecionar as melhores idéias é pela votação. Cada participante recebe uma certa quantidade de rodelinhas adesivas de papel e ele vai colando- as à frente das idéias selecionadas por ele. O participante poderia também colocar mais votos naquela idéia que julgar mais forte. Geralmente, cada participante recebe 5 rodelinhas e pode colocá-las todas em uma única idéia ou pode distribuí-las entre várias idéias. As rodelinhas também podem ter cores diferentes, para identificar os eleitores ou os setores que eles representam. Por exemplo, podem-se identificar as idéias preferidas pelo pessoal de marketing pela cor vermelha, aquelas preferidas pela engenharia de produção pela cor azul, e assim por diante. Essa votação também pode ser feita em duas etapas. A primeira seria para selecionar as 5 ou 10 melhores idéias, descartando-se as demais. A segunda etapa serve para ordenar essas idéias e escolher uma ou duas delas para serem desenvolvidas. A melhor parte da votação é a discussão que acompanha esse processo. Com isso, pode ficar claro porque algumas idéias são preferidas sobre as demais. Determinados pontos de vista podem ser mais convincentes e a escolha pode recair, então, sobre uma idéia que não tinha a preferência da maioria.
  44. 44. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 44 Além do mais, alguns aspectos das idéias mais fracas podem ser aproveitadas para melhorar a idéia mais forte. Pode acontecer também que algumas idéias descartadas durante o processo sejam recuperadas mais tarde, quando aquela selecionada para o desenvolvimento, mostrar-se inadequada durante esse desenvolvimento. Clichês e Provérbios Uma técnica interessante para se fugir do pensamento convencional é pelo uso de clichês e provérbios. Esses ditos populares são suficientemente genéricos, podendo ser aplicados em diferentes situações. Lendo-se uma lista desses clichês e provérbios, pode-se examinar como eles se aplicariam ao problema que se quer resolver. Abaixo apresentam-se alguns clichês e provérbios. Mais filosóficas: ! A fé é a força da vida ! A prática é a base da perfeição ! Primeiro o ideal depois o prático ! Antes tarde do que nunca ! Se fracassar da primeira vez, tente, tente, tente novamente ! Dois erros não fazem um acerto ! Querer é poder ! Tudo é bom quando termina bem ! Pratique aquilo que você prega ! Um tostão economizado é um tostão ganho ! O que chega fácil parte fácil ! Uma caminhada de mil léguas começa com o primeiro passo ! Melhor acender uma vela no escuro que praguejar contra a escuridão ! O seguro morreu de velho ! Duas cabeças pensam melhor que uma ! Ações são melhores que palavras ! Ri melhor quem ri por último
  45. 45. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 45 Mais visuais: ! Uma imagem vale por mil palavras ! Pássaros madrugadores comem as minhocas ! Quanto mais alto, maior é a queda ! Mate dois coelhos com uma cajadada ! Não chore sobre o leite derramado ! Estamos todos no mesmo barco ! Não faça marola ! Tal pai, tal filho ! Se o sapato não apertar, use-o ! Não conte com o ovo na barriga da galinha ! Quem vê cara não vê coração ! Cada macaco no seu galho ! Nem tudo que reluz é ouro ! Dois é bom, três é demais ! Não se ensinam novos truques a velhos cachorros ! O hábito não faz o monge ! Aprenda com o povo, depois ensine-o ! Toda geração ridiculariza a moda antiga mas seque fielmente a nova ! Quando o gato está fora os ratos se divertem Exemplo do uso de clichês e provérbios. Um fabricante de rações animais deseja desenvolver uma nova ração para gatos. Considerando que o mercado é altamente competitivo, a empresa pensa em explorar alguma solução radicalmente diferente e, para isso, resolveu usar a lista de clichês e provérbios. Percorrendo a lista dos mesmos, apareceram muitas idéias interessantes. Tal pai tal filho. Imagine o dono do gato como pai e o gato como filho. Poderíamos produzir uma ração que o próprio dono gostaria de comer. Talvez uma comida pronta, aquecida no fomo de microondas. Talvez diferentes sabores em doses individuais. No sentido mais literal, qual era a comida dos antigos gatos? Pode-se fazer rações com gosto de ratos? Mate dois coelhos com uma só cajadada. Seria exagero fornecer a comida e a bebida na mesma embalagem? Que tal uma tigela de comida junto com uma tigela de leite, separados
  46. 46. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 46 por uma divisão da embalagem? Quem vê cara não vê coração. Será que os consumidores acreditam que dentro de uma bela embalagem há uma ração bem nutritiva? Talvez seja mais honesto usar transparente para que o consumidor possa enxergar o conteúdo. Se o sapato não apertar, use-o. Os consumidores pagariam um preço adicional por uma ração especial para cada tipo de gato? Isso poderia sugerir uma linha especial para filhotes e outra para gatos adultos. Verificação das técnicas de criatividade Avaliação FISP As técnicas de solução de problemas devem ser adaptadas às necessidades de cada empresa e ao pessoal envolvido. Para isso, elas devem ser continuamente avaliadas. Muitas vezes essa avaliação se baseia no sucesso ou fracasso de suas aplicações. Entretanto, o sucesso ou fracasso podem ser decorrentes de circunstâncias externas, como no caso de medidas econômicas adotadas pelo governo, não dependendo somente dos métodos empregados pela empresa. Assim, é necessário avaliar os métodos de solução dos problemas, independentemente do sucesso comercial dos resultados. Isso pode ser feito pela técnica do FISP-Fases Integradas da Solução de Problemas. Como o nome sugere, a FISP divide o processo de solução de problemas em fases e considera cada uma individualmente. As tarefas e processos de cada fase são avaliadas numa escala de 1 a 5. A avaliação pode ser feita por diversas pessoas que participam da solução do problema. A estrutura da FISP é apresentada a seguir.
  47. 47. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 47 FISP-Fases Integradas da Solução de Problemas Graus de avaliação Completamente Quase sempre Parcialmente Quase nunca Nunca Atividades relacionadas com as tarefas 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Atividades relacionadas com as pessoas Fase 1: Definição do problema – explorando, clarificando, especificando 1. Até que ponto as informações relevantes foram coletadas? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As pessoas detentoras de informações especiais foram convocadas? 2. Todas as informações disponíveis foram levantadas e discutidas? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Há um clima de cooperação mútua? Todos os membros do grupo se sentem à vontade para falar? 3. Houve alguma tentativa para integrar as informações e clarificar a definição do problema? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Os membros do grupo se concentraram na definição do problema? 4. O problema foi formulado de modo que todos possam enten- dê-lo? Todos 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todos tiveram oportunidade para concordar/discordar da definição adotada para o
  48. 48. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 48 concordam com essa definição? problema? Fase 2: Geração de idéias – Criando , elaborando 5. Houve acordo quanto às técnicas de geração de idéias a serem usadas? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todas as idéias foram bem aceitas pelo grupo, sem preconceitos? 6. As capacidades individuais de criação foram aproveitadas ao máximo? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Os membros mais tímidos do grupo foram encorajados a se manifestarem? 7. Depois que todas as idéias foram geradas, houve uma revisão do grupo? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As críticas prematuras foram evitadas, deixando- as para a fase de avaliação? 8. As idéias foram agrupadas em conjuntos de atributos e propostas semelhantes? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As pessoas tomaram cuidado para não tentar impor as suas idéias aos outros? 9. As idéias mais inovadoras, interessantes e viáveis foram anotadas? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As idéias melhores foram apresentadas para todos? Fase 3: Escolha da solução – avaliando, combinando, selecionando.
  49. 49. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 49 10. Cada idéia foi discutida e avaliada de acordo com os critérios estabelecidos? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 O grupo consegue criticar ou rejeitar as idéias sem magoar as pessoas? 11. O grupo tem sido consistente na aplicação dos critérios de seleção? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 O grupo tem se concentrado em encontrar a melhor idéia e não em rejeitar as piores? 12. O grupo consegue modificar e combinar as idéias iniciais? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As diferenças de opinião são negociadas satisfatoriamente? 13. Foi possível chegar à seleção de uma idéia (ou um conjunto delas)? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 A solução foi escolhida por consenso? Se não, foi estabelecida uma concordância no grupo? Fase 4: Desenvolvimento da solução – planejando, executando, coordenando. 14. O grupo listou as ações necessárias e as pessoas responsáveis por elas? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todos contribuíram para que nenhuma tarefa importante fosse esquecida? 15. Todos os recursos necessários 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todos estão dispostos a assumir responsabilidades
  50. 50. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 50 estão disponíveis? pela execução? 16. Houve preparação para os possíveis imprevistos? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Houve discussão no grupo sobre as possíveis dificuldades e obstáculos futuros? 17. As atividades do grupo foram efetivamente coordenadas para se chegar à solução? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todos os membros do grupo concordam em divulgar as idéias geradas? Fase 5: Avaliação da solução - julgando 18. Até que ponto a solução apresentada se ajusta à definição inicial do problema? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Até que ponto os conhecimentos e habilidades das pessoas foram aproveitadas? 19. Até que ponto a empresa consi- dera a atividade de criação inovadora e aproveitável? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Até que ponto os membros estão comprometidos com os objetivos do grupo? 20. Até que ponto o desenvolvi- mento foi bem planejado, 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Até que ponto as comunicações foram francas e construtivas?
  51. 51. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 51 gerenciado e executado? 21. O grupo se reuniu de novo para avaliar o processo de solução do problema? 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Até que ponto o líder consegue motivar e diluir as tensões? Sites interessantes sobre o assunto: ! The Creativity Web www.ozemail.com.au/~caveman/Creative ! InnovationTools www.innovationtools.com ! Broken Crayons www.cre8ng.com ! Creativity Pool www.creativitypool.com ! Creax.Net www.creax.net ! Start2Think www.start2think.com ! Enchanted Mind www.enchantedmind.com ! Directed Creativity by Paul Plsek www.directedcreativity.com ! The Innovation Network www.thinksmart.com ! What a Great Idea! www.whatagreatidea.com ! Creative Aerobics www.nutscape.com/creativity/html/indexx.htm ! Edward de Bono www.edwdebono.com
  52. 52. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 52 ! Brain Dancing www.bdance.com ! Lateral Thinking Puzzle Forum www.books.com/scripts/ctopics.exe... ! CPSI - Creative Problem Solving Institute www.cef-cpsi.org ! Brain Tricks www.braintricks.com ! Delft School of Industrial Design Engineering www.io.tudelft.nl/education/io96/ ! Multimedia magazine www.volusia.com/creative ! Mind Tools www.mindtools.com ! The 100% Brain Course www.tiac.net/users/seeker/index.html ! Pattern Research www.pattern.com ! Odyssey of the Mind www.odysseyofthemind.org
  53. 53. UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 53 Aula Nº4 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I: Concepção do Produto Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.). “São fúteis e cheias de erros as ciências que não nasceram da experimentação, mãe de todo conhecimento”. (Leonardo da Vinci) Concepção do Produto: É a fase inicial do desenvolvimento do produto. Seu objetivo é fixar metas importantes para o desempenho comercial de um novo produto proposto. Somente através desta fixação de metas é possível obter o compromisso da alta administração da empresa com o projeto em questão. (É preciso mostrar aos diretores que um novo produto será vantajoso). Tem início com idéias e informações de mercado tais como pesquisas encomendadas e/ou realizadas pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião de clientes, etc. Obs.:Deve estar de acordo com as diretrizes da empresa e respeitar sempre sua missão como objetivo final. Origens das Oportunidades: a oportunidade para o desenvolvimento de um novo produto tem sua origem em dois fatores: Demanda do mercado e Oferta de tecnologia. " Demanda do Mercado; pode ser reconhecida através de duas maneiras: Os produtos concorrentes podem estar ultrapassando os seus produtos; Pode existir uma necessidade do mercado que ainda não foi atendida por nenhum dos produtos existentes na sua empresa; " Oferta de tecnologia; refere-se à disponibilidade de novas tecnologias, gerando oportunidade de inovação do produto. Pode se apresentar na forma de um novo material, novos processos de fabricação ou novos conceitos de projeto (Relógio mecânico x quartzo). Para observar a existência de uma oportunidade, são utilizadas as seguintes estratégias: 1. Análise dos produtos concorrentes. Objetivos de uma análise dos produtos concorrentes: ! observar como estes concorrem com o novo produto proposto; ! identificar e avaliar as oportunidades de inovação; ! servir de base para fixação de metas para o novo produto.

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