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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA
SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
DAILTON CESAR AMICUCCI
EDUARDO TEIXEIRA ALVES
A IMPORTÂNCIA DOS FATORES CHAVE DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS PARA GESTÃO DO SEGMENTO FARMACÊUTICO:
ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NA CIDADE DE LINS.
LINS/SP
1º SEMESTRE/2012

1
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA
SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade de Tecnologia de Lins para obtenção
do Título de Tecnólogo em Logística.
Orientador: Prof. Me. Silvio Ribeiro
LINS/SP
1º SEMESTRE/2012

2
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do título de
Tecnólogo em Logística sob orientação do Prof.
Me. Silvio Ribeiro
Data de aprovação:____/____/____
________________________________________
Prof. Silvio Ribeiro
Faculdade de Tecnologia de Lins - FATEC
________________________________________
Prof. Sandro da Silva Pinto
Faculdade de Tecnologia de Lins - FATEC

3
DEDICATÓRIAS
Dedicamos este trabalho aos
pais e familiares que estiveram
presentes em todos os momentos dos
nossos estudos.

4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus pela paciência e misericórdia que teve
conosco e ao Centro Paula Souza pela oportunidade de estudar em uma faculdade
pública.
Também agradecemos aos nossos pais e familiares que sempre nos
ajudaram em todo nosso trajeto de vida, aos professores e funcionários que nos
auxiliaram no decorrer do curso, aos nossos colegas de classe e, em especial, ao
nosso orientador Prof. Me. Silvio Ribeiro, que nos ajudou no desenvolvimento desse
trabalho.

5
RESUMO
A grande disputa em um mercado comercial extremamente competitivo e
globalizado, tem forçado empresas a investirem em logística, especialmente em
tecnologia de comunicação e transporte, isto tem conduzido tais empresas a
concentrarem esforços em suas respectivas cadeias de suprimentos, considerando
todos os fatores que causam impacto em seu desempenho. Dentre estes fatores,
alguns são considerados chave para melhorar tal desempenho em termos de
responsividade e eficiência. Em termos de cadeia de suprimentos, trabalhar com
responsividade significa garantir que produtos e serviços estejam ao alcance dos
clientes no momento e da maneira exata que estes desejam, mesmo que para isto
tenha que se desembolsar mais recursos, já a eficiência procura atingir estes
mesmos objetivos como o menor custo possível, mesmo que existam pequenos
riscos. Esses fatores chave podem não apenas auxiliar no desempenho, mas
também determinar um equilíbrio entre a responsividade e eficiência em toda a
cadeia de suprimento conduzindo-a a um alinhamento estratégico em sua estratégia
competitiva. O presente estudo de caso, desenvolvido por intermédio de pesquisa
exploratória, aplicou um questionário semi-estruturado em três empresas
particulares do ramo farmacêutico da cidade de Lins, e evidenciou que entre os
fatores chave de desempenho estoque, transporte, instalação e informação da
cadeia de suprimento, com foco no atendimento aos clientes, tais empresas atuam
de forma equilibrada entre a responsividade e eficiência.
Palavras-chave: Logística. Ramo farmacêutico. Cadeia de suprimentos.
Responsividade. Eficiência.

6
ABSTRACT
The biggest threat in a globalized and highly competitive market, has forced
companies to invest in logistics, especially in communication technology and
transport, this has led these companies to focus efforts in their respective supply
chains, considering all the factors that impact their performance. Among these
factors, some are considered as key to improving performance in terms of
responsiveness and efficiency. In terms of supply chain, working with responsiveness
means ensuring that products and services are within reach of customers at the
moment and the exact manner they wish, even for this have to spend more
resources, since the efficiency seeks to achieve these same goals as the lowest
possible cost, even if there are small risks. These key factors can help in not only
performance but also to determine a balance between responsiveness and efficiency
across the supply chain leading it to a strategic alignment of competitive strategy.
This case study was developed through exploratory research, applied a semi-
structured questionnaire in three private companies from the pharmaceutical industry
in the city of Lins, and showed that among the key factors of performance stock,
transportation, installation and information chain supply, with a focus on customer
service, these companies operate in a balanced manner between the
responsiveness and efficiency.
Keywords: Logistics. Branch pharmacist. Supply chain. Responsiveness. Efficiency.

7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 – Fatores chave da cadeia de suprimentos e sua importância para as
farmácias entrevistadas – 2012............................................................................45
Tabela 1.2 – As farmácias entrevistadas escolhem a melhor forma de atender seus
clientes. – 2012.....................................................................................................45

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 9
CONTEXTUALIZAÇÃO........................................................................................... 9
OBJETIVO............................................................................................................. 12
JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 12
METODOLOGIA.................................................................................................... 13
2 LOGÍSTICA .................................................................................................... 14
2.1 HISTÓRIA DA LOGÍSTICA ............................................................................. 14
2.2 LOGÍSTICA INTEGRADA ............................................................................... 16
3 CADEIA DE SUPRIMENTOS..................................................................... 20
3.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 20
3.2 DESENVOLVIMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................. 20
3.3 PRINCIPAIS PROBLEMAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................... 21
3.4 ESTRATÉGIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................................... 22
3.5 GERENCIAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................. 23
3.6 FATORES CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS..................................... 25
3.6.1 ESTOQUE ................................................................................................... 25
3.6.2 TRANSPORTE............................................................................................. 27
3.6.3 INSTALAÇÕES ............................................................................................ 29
3.6.4 INFORMAÇÃO............................................................................................. 32
3.6.5 RESPONSIVIDADE E EFICIÊNCIA ............................................................. 35
4 RAMO FARMACÊUTICO ........................................................................... 37
4.1 ANÁLISES DO RAMO FARMACÊUTICO ....................................................... 37
4.2 REDES X INDEPENDENTES ......................................................................... 39
ESTUDO DE CASO......................................................................................... 40
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 48

9
INTRODUÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
O acirramento da competição global na década de 1980 levou as
organizações a oferecerem produtos de alta qualidade a baixos custos e a
aumentarem a flexibilidade, em razão de um ambiente mais hostil. (TAN, 1999)
Atualmente, a gestão da cadeia de suprimentos, é um fator chave e
estratégico para o aumento da eficiência organizacional e alcance de objetivos,
como a melhora da competitividade organizacional, melhor atendimento aos clientes
e aumento da lucratividade. (GUNASEKARAN, 2001)
Os desafios da economia moderna, com foco numa demanda exigente por
alta qualidade, rapidez de serviços, e os avanços tecnológicos em hardware e
software que ajudam no aumento da flexibilidade produtiva, rapidez dos transportes
e disponibilidade de informações, aumentaram a complexidade da gestão nos dias
atuais. (MABERT, VENKATANRAMAN, 1998)
Devido a grande competitividade, a principal estratégia da cadeia de
suprimentos volta-se ao atendimento e ao interesse do cliente. Procura se oferecer
produtos e serviços adequados no lugar e no momento exato e com menores
custos, sendo assim faz-se necessária um atendimento de forma geral respondendo
as demandas locais e mundiais.
Com o objetivo das empresas de ganhar e absorver a demanda, é preciso
que se tenha uma estrutura coordenada e criar uma rede interna, com seus
integrantes alinhados a objetivos comuns onde haverá a manutenção dos negócios.
As empresas não agem de forma individual, mas entre grupos de organização que
formam as cadeias de suprimentos. A permanência da empresa no mercado irá
depender de como ela será capaz de assimilar as necessidades do mercado
consumidor e ao mesmo tempo permanecer enxuta.
As organizações começaram a enxergar os benefícios e a importância de
uma estratégia voltada à colaboração entre compradores e vendedores de uma
mesma cadeia de suprimentos (GUNASEKARAN, 2001). No cenário competitivo

10
atual, a criação de valor, por meio dos processos logísticos, deve ser prioridade da
estratégia das empresas, e não como um peso ou uma despesa para se fazer
negócios. (STOCK, 1999)
Na atualidade, os modelos de decisão dos gestores sofrem influência de
novas variáveis de mercado e demandam informações que são estruturadas a partir
de novos conceitos da estrutura gerencial.
Dessa maneira, visa-se atender os objetivos da empresa e da cadeia de
suprimentos que, por sua vez, tem a necessidade de saber como agem os
fornecedores e clientes através da sua comunicação e troca de informação,
possibilitando, assim, planejar de forma conjunta e alinhada de acordo com a nova
empresa.
Segundo Baines & Langfield-Smith (2003), é comum que, na pesquisa em
estrutura gerencial, mudanças no ambiente externo das organizações devam-se
conduzir mudanças nos sistemas da cadeia de suprimentos das empresas. Os
gestores vêm buscando informação gerencial especifica na intenção de suportarem
as necessidades na tomada de decisão em um ambiente crescente em inovação e
competição.
Nas organizações é necessário obter-se dados sobre as atividades e
respectivos processos, para que se tenha noção do que é preciso para fazer o
mínimo de recursos visando um aumento significativo no potencial competitivo. Cita-
se, aqui, o ramo farmacêutico que é bastante dinâmico e sujeito a grandes
mudanças e que tem se tornando um importante aliado da população para suprir as
suas necessidades para a manutenção e o restabelecimento da saúde.
Zidoi (2011), afirma que o setor farmacêutico vem passando por uma
transformação das empresas, dos produtos e dos profissionais envolvidos no seu
atendimento, exigindo melhor qualificação profissional e preparo para colaborar com
o desenvolvimento do setor.
Para isso, analisa-se todo esse cenário, observa-se como é complexo esse
setor, e ao mesmo tempo dinâmico e com uma abrangência enorme. Dessa forma,
a logística é peça fundamental para garantir a sobrevivência neste mercado que se
transforma ano a ano. Acredita-se que com o uso correto das informações, mais o
controle preciso do estoque, muitas farmácias particulares poderão fazer frente às
grandes redes que dominam este setor, uma vez que no ano de 2012 foi alterado o

11
imposto da substituição tributária que passa a ser cobrado sobre o preço máximo ao
consumidor e não mais sobre o preço de custo que vêm na nota fiscal de compra.
Obrigando assim as empresas a não fazerem grandes estoques, pois assim elas já
recolhem o imposto antecipado, mesmo sem saber se conseguirá vender o produto.
Essa situação acaba sendo mais um desafio para este ramo de atividade que se
modifica muito rápido.
Ao se pensar em todas estas informações apresentadas, pode-se observar
que o controle de toda movimentação de mercadorias, informação, armazenagem e
estocagem tem que ser o mais preciso possível, para que as decisões tomadas
garantam a sobrevivência no ramo farmacêutico e sua consequente evolução.
Em seguida finaliza-se a introdução explicando qual o objetivo da pesquisa, a
justificativa do trabalho e a metodologia utilizada para desenvolver o estudo de caso.
No desenvolvimento de cada capítulo, exploram-se os tópicos relacionados
ao conjunto do trabalho. De início, no capítulo 2 será apresentada a história da
logística, sua origem e desenvolvimento, dando sequência neste mesmo capítulo
sobre a logística integrada, mostra que os processos precisam ser vistos como um
todo, ou seja, integrando todas as operações.
No capítulo 3, aborda o tema da cadeia de suprimentos demonstrando a sua
importância nas atividades de uma empresa, através de tópicos sobre os
desenvolvimentos, os principais problemas, as estratégias e os gerenciamentos
desta, e a seguir desenvolve um tópico sobre os fatores chave da cadeia de
suprimentos explicando sobre a importância dos estoques, transporte, instalações e
informação. Ao final deste capítulo, é feito uma abordagem acerca da
responsividade e eficiência, entendendo a escolha das empresas analisadas.
O fechamento desse trabalho se dará com um capítulo sobre o estudo de
caso, no qual será detalhada passo a passo a pesquisa realizada junto às farmácias,
com a coleta de informações através de um questionário. Apresentando ainda neste
capítulo 4 a análise deste estudo de caso e os resultados apresentados através das
respostas em forma de tabelas, e em seguida fecha-se o trabalho com as
considerações finais, referências bibliográficas e o anexo do questionário.
OBJETIVO

12
O objetivo desta pesquisa é analisar/verificar se empresas do ramo
farmacêutico da cidade de Lins, atuam de forma eficiente, responsiva ou em
equilíbrio nos fatores-chave de desempenho: estoque, transporte, instalações e
informação, na gestão do alinhamento estratégico de suas respectivas cadeias de
suprimentos.
JUSTIFICATIVA
O tema fatores chave da cadeia de suprimentos aumentou sua repercussão
tanto no meio corporativo como no acadêmico a partir da década de 1990. Conforme
Mentzer (2001) haveria uma vantagem no pioneirismo dos gestores que
aprimoraram o entendimento sobre o inter-relacionamento das empresas que de
modo geral relacionassem suas funções, seus mercados, sua indústria até a
abrangência da economia nacional local.
Isso demonstra como essa nova filosofia de gestão envolve processos
logísticos e processos relacionais para que se aperfeiçoe uma cadeia de
suprimentos como um todo e não apenas suas partes. Dentro desse cenário, há o
profissional da área administrativa e de logística, cujo papel importante é servir como
um agente facilitador, oferecendo e gerando informações analíticas e econômicas
em relação à integração de uma cadeia de suprimentos. Buscando novas
oportunidades e participando na identificação e implementação de novos sistemas e
bases de informação para os fatores chaves da cadeia de suprimentos. (IMA, 1999)
A gestão da cadeia de suprimentos é um conceito que surge na esfera de
competição global, e os fatores chave da cadeia de suprimentos tem o papel de
trazer grandes benefícios quanto à qualidade de informação para tomada de
decisões, desta forma este estudo se justifica, pois pretende demonstrar como as
empresas do ramo farmacêutico de Lins, conseguem alinhar a estratégia competitiva
de sua cadeia de suprimentos, atendendo as necessidades de seus clientes de
forma equilibrada entre segurança e o menor custo possível.

13
METODOLOGIA
Os objetivos da metodologia a serem atingidos dependem de um conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos. Segundo Gil (1999) os métodos científicos
são conjuntos de processos ou operações mentais que se deve empregar na
investigação, é a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa. Com o
objetivo de gerar conhecimento prático dirigido a uma solução específica optou-se
pela pesquisa de natureza aplicada que envolve verdades e interesses locais.
Esta pesquisa é qualitativa, pois considera que há uma relação dinâmica
entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são elementos básicos
no processo de pesquisa qualitativa. Não requer os usos de métodos e técnicas
estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento chave. É descritiva, o processo e seu significado são os
focos principais de abordagem. (Gil, 1999)
Esta pesquisa também é de caráter exploratório, não havendo preocupação
em se projetar os resultados à população. Utilizou-se entrevistas com empresas do
ramo farmacêutico que tiveram experiências práticas, de como alguns dos fatores
chaves influenciam na gestão de sua cadeia de suprimentos. A metodologia aplicada
neste trabalho, por intermédio de estudo de caso múltiplo, teve o auxílio de
questionário semi-estruturado, utilizado na pesquisa realizada com três farmácias da
cidade de Lins-SP.

14
2 LOGÍSTICA
2.1 HISTÓRIA DA LOGSTICA
O termo logística foi utilizado pela primeira vez pelo general prussiano Von
Claussen (DIAS, 2005) utilizando como apoio estratégico as tropas militares no
campo de batalha, garantindo os suprimentos de armamentos, alimentos, remédio e
o deslocamento das tropas de forma segura e eficaz.
A operação militar que se destacou como uma estratégica logística de
grande porte foi a invasão da Normandia, conhecida como o ‘Dia D’, mobilizando
nada menos que 3 milhões de soldados, cobrindo uma área de 80 quilômetros de
praia, com 600 navios e 14.200 barcos operando simultaneamente.
A partir da segunda guerra mundial, os militares passaram a utilizar o
conhecimento da logística para outros setores, deixando de serem utilizadas
exclusivamente as ações militares no campo de batalha.
Sendo assim, percebe-se que a logística existe há muito tempo com
importante atuação para o conhecimento humano. Até a década de 1950, as
empresas eram mais centradas na logística em bases funcionais e de modo
individual em relação às atividades, de modo geral fragmentado, e poucos autores
discutiam sobre o assunto relacionando as partes como transporte, estoque,
informações e instalações para ofertar produtos e serviços no lugar e tempo
apropriado. (BALLOU, 2006)
A logística foi vista como disciplina acadêmica e como gestão para as
empresas, nos EUA quando perceberam a relação entre a eficiência de distribuição
e sua influência no custo dos produtos. Assim, foram criadas formas de distribuição
de materiais, verificando fatores como mudanças no comportamento da demanda,
necessidade de disponibilização de produtos e variedade do mercado, pressão
sobre custos, desenvolvimento da tecnologia e influência militar.
Tal influência é tratada pelo trabalho de Lummus (1999) que demonstra a
importância da logística desde os tempos das construções das pirâmides e do
período da colonização das Américas pelos europeus até os tempos de hoje,

15
quando ocorreram duas grandes guerras. Nesse período, a logística recebeu uma
atenção especial, principalmente na segunda grande guerra, quando houve grande
movimentação de tropas e suprimentos mais do que em qualquer outro período da
história.
A gestão logística, como disciplina, iniciou seu desenvolvimento sob a ciência
da gestão, com criação de modelos que solucionassem problemas de distribuição e
produção. O aumento da demanda e, consequentemente, de competitividade,
destacou a importância da logística como um modelo de gestão. (LUKKA, 2004)
A consequência disso é que o escopo da logística começa pela fonte ou pelo
fornecimento dos suprimentos e termina no ponto de consumo, sendo um sistema
que poderia ser entendido como um elo entre os mercados fornecedores de
suprimentos e seus respectivos mercados consumidores de demanda. Isso leva a
cadeia de suprimentos a ser vista mais como uma estrutura única do que como
divisões de áreas funcionais dentro da cadeia de suprimentos. (MEARS-YOUNG;
JACKSON, 1997)
Do ponto de vista macroeconômico, os sistemas logísticos permitem o
aumento do desenvolvimento econômico regional. Conforme Quinn (2001) aonde os
governos poderiam adotar políticas que possibilitasse investimentos em logística e
uma redução de custos podendo chegar a 30% dos custos, e em economias
eficientes, tal proporção chega a 9,5%. A redução de custos nas atividades
logísticas deve ser visto como foco estratégico, possibilitando desse modo, maiores
chances de se alcançar um nível de competitividade desejado.
Apesar das empresas desenvolverem atividades de suprimentos, transporte,
estocagem e distribuição, à logística empresarial passou a ser vista de forma
integrada e coordenada após a globalização, com isso a empresa passou a
reconhecer a logística como ponto determinante para agregar valor aos produtos e
serviços prestados aos clientes, sendo determinante para o resultado empresarial.
A definição de logística empresarial engloba os fluxos de informações que colocam
os produtos em movimento, providenciando níveis de serviços adequados aos
clientes a um custo razoável, é um conjunto de atividades de compra, movimentação
e armazenagem que definem os fluxos de produtos deste a aquisição da matéria
prima até o ponto final.
Segundo alguns estudiosos, a missão da logística é justificada pela disposição
de produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo e no local certo nas

16
condições adequadas, ao mesmo tempo em que produz a maior contribuição
possível para a empresa. Nesse conceito podemos identificar as atividades
primarias da logística empresarial como a gerencia de estoques que coloca o
produto disponível no momento da necessidade, a gerencia de transporte onde
produto é colocado no local onde é necessário, a gerencia de informação trata-se da
coleta, processamento e transmissão de informações relativas aos pedidos dos
clientes, internos e externos.
A complexidade de sua gestão está relacionada por suas atividades serem
executada em locais diferentes, em tempos diversos.
2.2 LOGÍSTICA INTEGRADA
Conforme Fawcett & Fawcett (1995) as empresas, em geral, estão organizadas
de modo funcional, ou seja, tradicional, o que cria obstáculos para adição de valor. A
organização funcional reduz a comunicação e cooperação, enquanto aumenta a
frequência com que as atividades são executadas de modo duplicado e
contraproducente. Um exemplo prático disso é citado quando o departamento de
compras quer apenas reduzir os custos de compras. Isso pode levar de modo
“míope” a um equívoco, pois não estarão sendo analisado o custo total da compra,
em que devem ser considerados e avaliados componentes como qualidade,
influência na produtividade, disponibilidade, atrasos de entregas, redução do ciclo de
tempo, redução de inventários, dentre outros.
O reconhecimento da necessidade de mudar o foco funcional para uma visão
orientada a processo está crescendo entre os gestores, sendo relevante haver maior
coordenação e cooperação entre as atividades de adicionam valor ao cliente. A
visão de criação de valor é tratada no trabalho dos referidos autores, e evidencia a
complexidade de realizar interações entre as habilidades das empresas que
adicionam valor aos produtos.
No pensamento tradicional, havia uma ideia de que quanto melhor fosse o
desempenho de uma função específica, haveria uma eficiência melhor para o todo,
ou seja, a visão funcional dominava e a estrutura empresarial era compartimentada,
e as práticas contábeis foram desenvolvidas para mensurar o desempenho

17
departamental de modo separado, individualizado, isto é, cada qual não se
sensibilizava pela etapa além de seus limites funcionais.
Segundo Khan & Mentzer (1996) apesar de os profissionais de logística
falarem de integração sob uma visão de canal, esses não dão a mesma atenção sob
o ponto de vista interdepartamental. Ademais, a integração deve ser considerada
sob as dimensões de interação interdepartamental e colaboração, o que abrange os
aspectos de comunicação associados às atividades entre os departamentos e o
trabalho, com objetivos e consciência de ganhos conjuntos por todos.
Ainda conforme o autor, a colaboração interdepartamental tem aspectos
comportamentais em relação ao ambiente interno da empresa, e a comunicação tem
aspectos mais tangíveis. A comunicação provavelmente é mais acentuada em
mercados mais estáveis, e mercados mais instáveis requerem que as empresas
tenham maior colaboração, em virtude das necessidades de colocação de novos
produtos no mercado, pedidos customizados e modificações da estrutura de ativos.
A partir da década de 1980, aumentou a necessidade de uma visão
transversal, e uma sucessão de compromissos entre funções não permite
desempenhar um ideal global em termos de gestão de fluxos físicos de uma
empresa (COLIN, 2005). A visão funcional pura oferece a um departamento, como
por exemplo, produção e a possibilidade de tentar se beneficiar de sua posição de
modo separado e não otimizado do fluxo físico total.
O desafio fundamental da gestão integrada é de redirecionar a ênfase
tradicional na funcionalidade para a realização de um processo como um todo. Nas
últimas décadas, evidenciou-se cada vez mais que as funções individualmente mais
bem desempenhadas em grupo, necessariamente, não se combinam ou se agregam
para alcançar custos totais mais baixos ou processos mais eficazes. (BOWERSOX,
2006)
No início da década de 1990, a criação de utilidade dependia de quão bem os
fluxos dos processos interfuncionais eram gerenciados, o que levava a uma
mudança de paradigma da ênfase funcional para a gestão de processos, e os
processos integrados têm sido identificados como capacidades baseadas na
competição e vistos como chave para o sucesso competitivo (FAWCETT;
FAWCETT, 1995). Os principais direcionadores para a integração logística durante
as décadas de 1980 e 1990 foram as mudanças regulatórias, a comercialização de
microprocessadores, a revolução da informação, a adoção de melhoras na

18
qualidade a nível mundial e o crescimento de alianças estratégicas e parcerias.
(LUKKA, 2004)
De acordo com Colin (2005) a partir dos anos 1990, inicia-se uma expansão da
logística, em que as decisões começam a ser tomadas em um nível estratégico para
determinar as escolhas sob as dificuldades da gestão por fluxos, sob perspectivas
de prazos mais longos, o que o autor nomeia de “gestão da cadeia de suprimentos
interno”.
Nessa fase evolutiva da logística, os gestores perceberam a necessidade de
coordenação entre as diferentes funções que adicionam valor, e o objetivo central
das organizações era o alinhamento às necessidades dos clientes. Ademais, a
realização das exigências do serviço ao cliente ocasionou a criação de valor, cuja
efetivação é melhor, na medida em que a empresa gerencia seus recursos como
uma série de fluxos e processos inter- relacionados. (FAWCETT; FAWCETT, 1995)
Um produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não está ao alcance
dos clientes no momento e lugar adequados. A atividade empresarial, de modo
geral, cria quatro tipos de valor aos produtos e serviços: forma, tempo, lugar e
posse, e a logística controla os valores de tempo e lugar nos produtos
principalmente pelo transporte, fluxos de informação e dos estoques. (BALLOU,
2006)
O enfoque da logística não tradicional difere da tradicional, pois é visto com
abrangência além da função operacional, porque faz parte da estratégia corporativa,
e sua preocupação não é apenas com a habilidade de redução de custos e melhora
na eficiência, mas também para ganhar vantagem competitiva nos mercados
consumidores. (MEARS-YOUNG; JACKSON, 1997)
A vantagem que uma empresa pode ter em logística origina-se do grau de sua
capacidade logística em relação às outras empresas de seu setor. Nos dias de hoje,
a logística está cada vez mais sendo planejada a partir de um nível estratégico, pois
o enfoque de logística integrada era novo e pouco aplicado, sendo visto como um
modo de diferenciar a empresa em relação aos seus competidores. Isso porque
fornecia ao cliente um serviço similar, ou até melhor, a um custo mais baixo,
evidenciando uma melhor gestão de recursos com aumento da confiabilidade e
rapidez nos serviços prestados ao consumidor.
A logística vista como um sistema funcional pode ser definida como um conjunto
de finalidades e atividades inter-relacionadas, em que tais finalidades estão

19
engajadas. Os sistemas modernos funcionais logísticos foram vistos como críticos
no emprego de tempo e serviços associados ao produto final, na melhora da
eficiência no fluxo de bens e informações com menor custo, rapidez e confiabilidade
na entrega e objetivos de uma empresa e por meio da rede de negócios.
O trabalho de Porter (1986) sobre a cadeia de valor deu base à maioria dos
trabalhos sobre sistemas de valor, em que cada atividade dentro de uma companhia
deveria adicionar valor na cadeia de valor do cliente. Nesse caso, a logística tem um
papel central na criação de valor para o cliente como ambas as logísticas, de dentro
e de fora dos limites das empresas.
Uma logística integrada é considerada bem sucedida quando faz uma
amarração entre todas as atividades logísticas como um único sistema, para o qual
devem ser minimizados os custos totais e, ao mesmo tempo, ser mantido o nível de
serviço ao cliente desejado ou necessário.
Atualmente, a logística integrada abrange mais do que integração de áreas
funcionais, sendo, de modo genérico, considerado nesse sistema, o planejamento e
a alocação de recursos, controle dos recursos financeiros e humanos que dão apoio
na produção e para operações de compras e distribuição.
Os sistemas de informação têm um papel importante como facilitadores de tais
ligações, linkages. Tais sistemas eram voltados para a integração de atividades
internas dentro das empresas, como armazenagem, distribuição, marketing,
produção e outras áreas funcionais, e atualmente, cresce sua utilização para
integração da logística externa, ou entre empresas. (DAUGHERTY, 1996)

20
3 CADEIA DE SUPRIMENTOS
3.1 INTRODUÇÃO
Atualmente, com a grande disputa no mercado globalizado e o surgimento
constante de novos produtos com a vida útil cada vez menor e os consumidores
mais exigentes por produtos novos que venham a atender suas expectativas, as
empresas são forçadas a investir em tecnologia de comunicação e transporte,
concentrando seus esforços nas cadeias de suprimentos.
Em uma cadeia de suprimentos tradicional, as matérias primas são adquiridas
e posteriormente manufaturadas e transportadas para depósitos e armazenados
temporariamente até ser transportados para o comercio varejistas e clientes finais.
Ou seja, a cadeia de suprimentos esta ligada a fornecedores, produção, depósitos,
distribuidores, varejistas e consumidor final. (SIMCHI-LEVI, 2012)
Ainda segundo o autor, inicialmente a cadeia de suprimentos considera todos
os fatores que causam um impacto no desempenho da cadeia, desde as instalações
de fornecedores, a localização da fabrica, depósitos, centro de distribuição,
distribuidores e consumidor final, buscando garantir a eficiência em termos de
produção e redução de custos.
A cadeia de suprimentos envolve as atividades de uma empresa em vários
estágios, desde o planejamento, desenvolvimento e operacional, procurando a
integração de forma eficiente para garantir o processo produtivo de uma empresa.
3.2 DESENVOLVIMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A partir dos anos 80, com o desenvolvimento tecnológico e as novas
estratégias de produção como a produção enxuta, a gestão da qualidade total, o
just-in-time, o kanban, entre outros possibilitaram as empresas um aumento na sua

21
capacidade produtiva e a redução de custos operacionais, contribuindo com tudo
isso para a gestão eficiente da cadeia logística. (SIMCHI-LEVI, 2012)
Já na década de 90, houve uma imensa pressão nas empresas na questão de
se reduzir custos, o que levou muitas empresas a terceirizar seus serviços, fugindo
dos encargos mensais obrigatórios. Atualmente, a partir do final da década de 90, o
surgimento da internet e os modelos de negócios on-line, trouxe a cadeia de
suprimentos uma nova forma de trabalhar, adotando novas estratégias que
proporcionam redução de custos e um aumento no seu nível de serviços, criando,
assim, canais de venda direta ao consumidor sem loja física e que possa ser
acessado de qualquer lugar do mundo. (SIMCHI-LEVI, 2012)
3.3 PRINCIPAIS PROBLEMAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos apresenta vários problemas que precisam ser
resolvidos para garantir a sua eficiência e responsividade.
A configuração da rede de distribuição é considerada determinante para
atender as mudanças nos padrões de demanda, como ela define a quantidade a ser
fabricada, transportada, de forma a minimizar os custos operacionais e atender a
toda cadeia de forma eficaz.
O controle do estoque sem dúvida é um dos fatores cruciais para garantir o
bom funcionamento da cadeia e atender o cliente de forma precisa e eficiente, mas
com a demanda incerta e a manutenção cada vez mais de menores estoques, tem
se tornado o principal ponto da definição da estratégia de uma cadeia de
suprimentos.
Em muitas indústrias existe a necessidade de equilibrar de forma cuidadosa
os custos de transporte e de produção. Mais especificamente, a redução de custos
de produção significa que cada unidade de fabricação é responsável por um
pequeno sortimento de produtos de forma que grandes lotes são produzidos, daí os
menores custos de produção. (KAMINSKY, 2010)
O fornecimento para a produção envolve os custos de transporte e de
produção, o controle de forma ineficiente pode acarretar em maiores custos de
transporte, e a produção de lotes menores em um aumento dos custos de produção.

22
Segundo Simchi-Levi (2012) contratos de fornecimento servem para garantir o
atendimento otimizado pelos fornecedores, muitos enxergam como uma estratégia
arriscada devido às incertezas do mercado. As estratégias de distribuição são um
dos desafios em decidir em ser centralizados ou descentralizados e são
determinantes para garantir os níveis de serviços.
A integração da cadeia de suprimentos e das alianças estratégicas é hoje
determinante para atingir uma cadeia de suprimentos integrada e otimizada, que só
é possível com o compartilhamento de informações e o planejamento operacional.
As estratégias de terceirização e de produção off-shore sempre que se questiona
quais são os riscos inerentes e a decisão sobre o que produzir internamente e o que
comprar de fontes externas.(CHEN, 2000)
O projeto do produto desempenha diversos papéis importantes na cadeia de
suprimentos, e tem que estar sincronizados para compensar as incertezas e a
demanda do cliente. A tecnologia da informação e os sistemas de apoio à tomada de
decisão é um fator determinante para o sucesso da cadeia, pois ele possibilita a
aplicação das ferramentas adequadas a satisfazer as necessidades de seus clientes
e garantir a eficácia da gestão da cadeia de suprimentos. (CACHON, 2000)
O valor para o cliente é medido pela forma como o produto chega até ele,
satisfazendo a suas necessidades e com um valor adequado. A precificação
inteligente na maioria das vezes é adotada a fim de melhorar o desempenho da
cadeia, influenciando a demanda do mercado.
3.4 ESTRATÉGIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os relacionamentos estratégicos na cadeia de suprimentos podem ocorrer de
seis formas, na vista de Corrêa & Caon (2002):
Mercado puro: limita-se à especificação de compras, quantidades, prazos e
preços; integração vertical: ocorre no caso da atividade ser considerada central na
empresa, gerando grande risco estratégico em terceirizar; contratos de médio e
longo prazo: contratos longos com maiores amarrações, para evitar o risco no caso
de clientes que terceirizam uma atividade central.

23
Joint ventures: ocorre quando parceiros se unem para um empreendimento
com certo grau de compartilhamento de custos e benefícios, em atividades com alto
grau de centralidade, mas que possuem alto custo de troca de fornecedor também,
criando para isso uma nova unidade econômica de negócios.
Parceria estratégica: relacionamento com alto nível de comprometimento,
com intensa troca de informações e máxima confiança mútua. Os parceiros são
profundamente dependentes.
Parceria para desenvolvimento: acontece com atividades com alto grau de
centralidade, porém baixo custo de troca de fornecedores, levando a empresa,
muitas vezes a desenvolver um fornecedor exclusivo, preservando assim a
centralidade das suas atividades.
Amado Neto (2000) considera também, entre os vários e possíveis tipos de
alianças estratégicas entre empresas, os Consórcios, que se referem às empresas
com necessidades similares, que se juntam para criar uma nova entidade que venha
a preencher a necessidade das redes de empresas, como formas especiais de
alianças estratégicas entre empresas.
Na visão de Corrêa & Caon (2002) três motivos justificam a formação de
coalizões: falta de habilidades possivelmente necessárias para competir
isoladamente; necessidade de associar-se aos concorrentes para diminuir a pressão
competitiva; decisão de compartilhar os riscos de investimentos.
A colaboração estreita entre empresas pode produzir resultados dramáticos
comparados com as transações distantes: margens mais altas, custos mais baixos,
maior valor para o cliente, maior participação no mercado (LEWIS; TALALAYEVSKY,
1997). Para este autor, existem estratégias competitivas poderosas quando um
cliente adiciona o conhecimento do fornecedor aos seus próprios,
consequentemente a criação do valor é maior nas alianças estratégicas do que nas
transações de mercado, porém exigem esforços de ambas as empresas para obter
este resultado. As alianças somam as habilidades das duas empresas, para oferecer
maior valor possível.
3.5 GERENCIAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

24
De maneira geral, o gerenciamento da cadeia de suprimentos busca
intensificar, somar e amplificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de
suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e
firmadas sob a perspectiva de uma única empresa e passam a fazer parte da cadeia
produtiva como um todo. (PARRA & PIRES, 2003)
Não é por acaso o crescente interesse pela cadeia de suprimentos. Uma
razão para a popularidade do tema é a crescente consciência da ineficiência das
cadeias de valores. Se o movimento da qualidade chamou a atenção para as perdas
mostra como a ineficiência é ainda maior quando olhamos a cadeia como um todo.
Não basta o fabricante ter buscado a excelência operacional se os distribuidores, os
atacadistas e os varejistas continuam operando em condições precárias. Diante do
consumidor final, o produto será penalizado pela ineficiência sistêmica da cadeia.
(WOOD & ZUFFO, 1998)
Ainda segundo Wood & Zuffo (1998) a cadeia de suprimentos pode ser
definida como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de
produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e
maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras
entre departamentos e áreas. Parra & Pires (2003) descrevem que a cadeia de
suprimentos também pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e,
sobretudo, holística da administração tradicional de materiais, abrangendo a gestão
de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e integrada.
O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimentos está
fundamentado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por meio do
compartilhamento de informação e do planejamento conjunto. (BOWERSOX &
CLOSS, 2001)
Segundo Parra & Pires (2003) o gerenciamento da cadeia de suprimentos
pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias
competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como
fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se
inserem. A cadeia de suprimentos introduz uma importante mudança no paradigma
competitivo, na medida em que se considera que a com petição no mercado ocorre,
de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de
negócios. Conforme cita Parra & Pires (2003) cada unidade de negócio deve se

25
preocupar, na verdade, com a competitividade do produto perante o consumidor final
e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo.
3.6 FATORES CHAVES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3.6.1 ESTOQUE
O estoque existente na cadeia de suprimento é na maioria das vezes devido a
uma inadequação entre suprimento e demanda. Esta inadequação é intencional para
a maioria das empresas que prefere manter seu estoque como antecipação à
demanda futura. (MARIEN, 2000)
Um papel fundamental exercido pelo estoque na cadeia de suprimento é o de
aumentar a quantidade de produtos a ser oferecida a demanda, pois ele possibilita
que o produto esteja à disposição do cliente assim que ele necessitar. Outro fator
determinante representado pelo estoque é o de reduzir custos aproveitando
quaisquer economias de escala que possam acontecer durante a produção e a
distribuição. (BOWERMAN, 1993)
O estoque esta inserido em todos os processos da cadeia de suprimento
desde a aquisição da matéria prima, passando para o processo de transformação
em um produto final, sendo enviados posteriormente para os distribuidores e
varejistas. O estoque é considerado o principal fator para gerar custos em uma
cadeia de suprimento.
De acordo com Yurkiewics (2000) na cadeia de suprimentos o estoque reflete
no tempo do fluxo do produto. O tempo de fluxo do produto é quando ocorre o
momento em que o material entra na cadeia de suprimento e o momento em que ele
sai. Outro item importante em que o estoque exerce bastante influência é a taxa de
saída, ou seja, a taxa em que ocorrem as vendas ao cliente final.
Sabendo-se que um tempo de fluxo reduzido pode representar uma vantagem
significativa em uma cadeia de suprimento, os gerentes devem procurar soluções

26
que possibilite reduzir a quantidade de estoque necessária, sem aumentar os custos
ou comprometer a responsividade. (MARIEN, 2000)
O estoque tem um papel importante na estratégia competitiva da empresa
em uma cadeia de suprimentos, a empresa pode utilizar o seu estoque buscando
responsividade, ou seja, mantendo grandes quantidades de estoque para atender o
cliente prontamente, ou, mantendo estoques baixos resultando em eficiência para
manutenção de um custo baixo. (FINE, 1999)
Podemos classificar o estoque como, estoque cíclico, estoque de segurança
ou estoque sazonal. Atendendo a cada necessidade da demanda. No cíclico é a
quantidade média de estoque utilizada para satisfazer a demanda entre o
recebimento das entregas vindas dos fornecedores.
O tamanho do estoque cíclico é o resultado da produção ou da compra de
material em grandes lotes. As empresas produzem ou compram em grandes lotes
com a finalidade de explorar as economias de escala nos processos de produção,
transporte e compra. Entretanto, com o aumento do tamanho do lote, os custos de
transporte também aumentam. (MARIEN, 2000)
Conforme Pine (1999) exemplo de uma decisão para um estoque cíclico
vamos considerar um varejista de livros com vendas pela Internet. As vendas desse
varejista atingem uma média de dez caminhões de livros por mês. As decisões que
esse varejista deve tomar em relação ao estoque cíclico envolvem a quantidade que
deve ser pedida para reabastecimento e a frequência com que esses pedidos devem
ser feitos.
A escolha básica que os gerentes das cadeias de suprimento devem fazer é
entre o custo pela manutenção de lotes maiores de estoque (quando o estoque
cíclico é alto) e o custo da constante emissão de pedidos (quando o estoque cíclico
é baixo). (MARIEN, 2000)
No estoque de segurança o estoque é mantido como precaução no caso da
demanda exceder as expectativas e serve para combater a incerteza. Se o mundo
fosse perfeitamente previsível, apenas os estoques cíclicos bastariam. No entanto, a
demanda é incerta e pode exceder as expectativas e, por isso, as empresas mantêm
o estoque de segurança visando a atender a uma demanda inesperada. Determinar
a quantidade de estoque de segurança a ser mantido é uma decisão crucial para os
gerentes.

27
O estoque sazonal é o estoque criado para combater a variabilidade previsível
da demanda. As empresas que adotam o estoque sazonal o fazem em períodos de
baixa demanda armazenando-os para os períodos de alta demanda, quando não
terão a capacidade de produzir tudo que é pedido. Os gerentes enfrentam grandes
decisões para determinar se criarão um estoque sazonal e, se a decisão for positiva,
qual deverá ser sua dimensão. (STALK, 1990)
Caso a empresa consiga mudar rapidamente a taxa de seu sistema de
produção a um custo muito baixo, ela pode não precisar de um estoque sazonal uma
vez que seu sistema de produção pode se ajustar a um período de alta demanda
sem arcar com custos altos.
Contudo, se a mudança na taxa de produção for onerosa (por exemplo,
quando é necessário contratar ou despedir funcionários), a empresa deve agir com
sensatez, mantendo uma taxa de produção mais tímida e construindo seu estoque
durante os períodos de baixa demanda. Portanto, a escolha básica que os gerentes
devem tentar fazer na determinação sobre a quantidade de estoque sazonal a ser
mantido é entre o custo de armazenamento de estoque sazonal adicional e o custo
de ter uma taxa de produção mais flexível. (MARIEN, 2000)
A escolha fundamental realizada pelos gerentes ao tomarem decisões
relacionadas a estoque é entre responsividade e eficiência. O aumento dos
estoques, no geral, tornará a cadeia de suprimento mais responsiva ao cliente. Essa
escolha, porém, tem um preço, uma vez que o estoque adicional reduz a eficiência.
Consequentemente, um gerente de cadeia de suprimento pode utilizar o estoque
como um dos fatores-chave para atingir o nível de responsividade e de eficiência
que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.
3.6.2 TRANSPORTE
O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de
suprimento. Assim como outros fatores-chave da cadeia de suprimento, o transporte
exerce grande influência tanto na responsividade, quanto na eficiência. Um
transporte mais rápido, utilizando diferentes meios ou diferentes quantidades a

28
serem transportadas, contribui para que a cadeia de suprimento seja mais
responsiva, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado por
uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia
de suprimento. (MARIEN, 2000)
O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado
quando a empresa está avaliando as necessidades-alvo de seus clientes. Se a
estratégia competitiva tem como alvo o cliente que demanda um nível muito alto de
responsividade e esse cliente está disposto a pagar por essa responsividade, a
empresa pode então utilizar o transporte como um fator-chave para tornar a cadeia
de suprimento mais responsiva. (GILMORE, 2000)
O oposto também procede. Se a estratégia competitiva da empresa tem como
clientes alvos que apresentam o preço como principal critério de decisão de compra,
a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto,
sacrificando a responsividade. Como a empresa pode utilizar tanto o estoque como
o transporte para aumentar a responsividade ou a eficiência, a solução mais
favorável para a empresa é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio exato entre ambos.
(MARIEN, 2000)
Identificamos agora os componentes do transporte que devem ser analisados
pelas empresas os momentos de projeto e operação da cadeia de suprimento.
O meio de transporte é a maneira pela qual um produto é deslocado de um
ponto a outro na rede da cadeia de suprimento. As empresas possuem seis opções
básicas de meios de transporte:
• Aeroviário: o meio mais caro, mas também o mais rápido.
• Rodoviário: meio relativamente rápido e barato, com altos níveis de
flexibilidade.
• Ferroviário: meio barato utilizado para grandes quantidades.
• Aquaviário: o meio mais lento, mas, muitas vezes, a única opção econômica
para grandes transportes para o exterior.
• Dutoviário: usados principalmente para transportar óleo e gás.
• Transporte eletrônico: o mais novo meio que 'transporta' produtos como
música, eletronicamente pela Internet, após terem sido enviados por meios físicos.
Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere à
velocidade, dimensão das entregas (pacotes individuais a paletes, de caminhões

29
carregados a navios), custo da entrega e flexibilidade. Essas particularidades
definem cada meio e ajudam a empresa a definir a melhor opção.
De acordo com Chopra (2009) Outra grande decisão que deve ser tomada
pelos gerentes diz respeito à rota e à rede nas quais os produtos são despachados.
A rota é o caminho pelo qual um produto é transportado e a rede é o grupo de locais
e rotas pelos quais um produto pode ser transportado. Por exemplo, a empresa
precisa decidir se vão despachar seus produtos diretamente aos clientes ou se vai
utilizar uma série de distribuidores.
Ainda segundo o autor, as empresas tomam algumas decisões sobre rotas
durante o estágio de projeto da cadeia de suprimento e tomam outras decisões
diariamente ou em períodos mais curtos de tempo. Tradicionalmente, a maior parte
do transporte é realizada internamente (in house). Entretanto, atualmente, isso tem
mudado e a maior parte do transporte (e até mesmo sistemas logísticos inteiros)
está sendo terceirizada. A escolha entre manter o transporte realizado internamente
ou por uma empresa terceirizada leva a outra dimensão de complexidade quando as
empresas estão projetando seus sistemas de transporte.
A escolha fundamental para o transporte se dá entre o custo de transporte de
um determinado produto (eficiência) e a velocidade com que o produto é
transportado (responsividade). (MARIEN, 2000)
3.6.3 INSTALAÇÕES
Nesta seção, discutimos o papel que as instalações exercem na cadeia de
suprimento, bem como as principais decisões que devem ser tomadas a seu
respeito pelo gerente da cadeia de suprimento.
Se relacionarmos o estoque como o que está sendo passado pela cadeia de
suprimento e as instalações são os locais para qual o estoque é transportado.
Dentro de uma instalação, o estoque pode ser transformado em outro estado
(fabricação) ou armazenado antes de ser despachado para o próximo estágio.
(FINE, 1999)
As instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções
são um fator chave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de

30
responsividade e eficiência. Por exemplo, as empresas podem obter economias de
escala quando um produto é fabricado e armazenado em apenas um local, essa
centralização aumenta a eficiência.
Porém, a redução de custos sacrifica a responsividade, pois muitos dos
clientes da empresa podem estar distantes da instalação fabril. O oposto também
acontece. A localização das instalações em locais próximos aos clientes aumenta o
número de instalações necessárias e, consequentemente, reduz a eficiência. No
entanto, se o cliente exige responsividade e está disposto a pagar por esse recurso
proporcionado por numerosas instalações, então essa decisão sobre as instalações
corresponde aos objetivos da estratégia competitiva da empresa. (MARIEN, 2000)
As decisões sobre as instalações são uma etapa determinante para o projeto
da cadeia de suprimento. Identificamos agora os componentes das decisões sobre
as instalações que devem ser analisados pelas empresas. A decisão sobre o local
mais apropriado para as instalações da empresa constitui uma grande parte do
projeto da cadeia de suprimento.
A escolha básica, nesse caso, está entre centralizar para ganhar economias
de escala ou descentralizar para se tornar mais responsiva, mantendo-se mais
próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros itens
relacionados às diversas características da área específica em que a instalação
pode estar situada. Isso inclui fatores macroeconômicos e estratégicos, qualidade e
custo dos funcionários, custo da instalação, disponibilidade de infraestrutura,
proximidade com o cliente e com o restante da rede e impostos.
De acordo com Marien (2000) as empresas devem decidir também qual será
a capacidade da instalação para desempenhar sua função ou funções. Um grande
excesso na capacidade permite que a instalação seja bastante flexível e responda a
amplas oscilações de demandas. O excesso de capacidade, no entanto, custa
dinheiro e, portanto, pode reduzir a eficiência. Uma instalação com pouco excesso
de capacidade será provavelmente mais eficiente em cada unidade do produto
fabricada do que uma instalação com muita capacidade ociosa.
A instalação com alta utilização, porém, tem dificuldade para responder às
oscilações de demanda. Portanto, a empresa deve fazer sua escolha para
determinar a capacidade mais adequada a ser mantida em cada uma de suas
instalações. As empresas devem tomar a importante decisão sobre a metodologia

31
de fabricação a ser adotada pela instalação. Devem decidir se vão projetar uma
instalação com foco no produto ou na função. (FINE, 1999)
Uma fábrica focada no produto desempenha diversas funções diferentes (tais
como fabricação e montagem) na produção de um único tipo de portfólio. Uma
fábrica focada na função desempenha poucas funções (tais como apenas fabricação
ou apenas montagem) para diferentes tipos de produtos. Um foco no produto
normalmente resulta em uma maior especialização em um tipo particular de produto,
sacrificando a especialização funcional. As empresas devem decidir que tipo de
especialização poderá colaborar melhor para que possam atender aos anseios de
seus clientes, devem também tomar uma decisão sobre o nível relativo de
capacidade flexível contra a capacidade dedicada em seus portfólios.
A capacidade flexível pode ser usada para muitos tipos de produtos, mas é
muitas vezes menos eficiente, enquanto a capacidade dedicada pode ser usada
apenas para um número limitado de produtos, mas é mais eficiente. A escolha,
como nos casos vistos anteriormente, se dá entre eficiência e responsividade. Assim
como na fabricação, existe uma variedade de metodologias entre as quais a
empresa pode optar ao projetar suas instalações para depósito, incluindo as
seguintes:
Unidade de manutenção de estoque: um depósito tradicional que armazena
conjuntamente tudo de um tipo de produto. É um método de armazenagem de
produtos razoavelmente eficaz.
Armazenagem de lote de produção: metodologia na qual todos os diferentes
tipos de produtos necessários para o desempenho de um trabalho específico ou
para satisfazer um tipo particular de cliente são armazenados juntos. Isso
normalmente exige mais espaço para armazenagem, mas pode criar um ambiente
mais eficaz de separação e embalagem dos produtos.
Crossdoking: metodologia (lançada pela Wal-Mart) na qual os produtos não
são na verdade armazenados em uma instalação. Em vez disso, caminhões de
fornecedores, cada um transportando um tipo diferente de produto, entregam os
produtos para uma instalação. Lá, o estoque é desmembrado em lotes menores e
rapidamente carregado em caminhões de estocagem que transportam uma
variedade de produtos, um pouco de cada um dos caminhões de fornecedores.
A escolha fundamental que deve ser feita pelos gerentes ao tomarem
decisões sobre as instalações se dá entre o custo da quantidade, da localização e

32
do tipo de instalações (eficiência) e o nível de responsividade que essas instalações
oferecem aos clientes da empresa. (MARIEN, 2000)
3.6.4 INFORMAÇÃO
Nesta seção, discutimos o papel que a informação representa na cadeia de
suprimento, bem como as decisões que os gerentes das cadeias de suprimento
devem tomar a seu respeito. (GILMORE, 2000)
A informação pode não ser compreendida como um dos principais condutores
da cadeia de suprimento por não ser palpável. Entretanto, a informação afeta
profundamente todas as etapas da cadeia de suprimento de diversas maneiras.
Considere o seguinte:
A informação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia
de suprimento, permitindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática
muitos dos benefícios de maximização da lucratividade total da cadeia. (MARIEN,
2000)
Também é crucial para as operações diárias de cada estágio na cadeia de
suprimento. Por exemplo, um sistema de programação para produção utiliza
informações sobre a demanda para criar uma programação que permita que a
fábrica produza os itens certos de maneira eficaz. Um sistema de gerenciamento de
depósito utiliza a informação para dar visibilidade ao estoque do depósito. A
empresa pode assim utilizar essa informação para determinar se os novos pedidos
poderão ser atendidos. (MARIEN, 2000)
A informação é um fator-chave cuja importância cresceu conforme as
empresas passaram a utilizar para se tornarem mais eficientes e mais responsivas.
O crescimento vertiginoso da importância da tecnologia da informação é a prova do
impacto por ela exercido nas melhorias das empresas. Porém, assim como os outros
fatores-chave, a informação exige que as empresas, em um determinado momento,
optem entre eficiência e responsividade. (MEINDL, 2009)
Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a
redução de custos e para a melhoria da responsividade dentro da cadeia de

33
suprimento. Essa decisão varia de acordo com a estrutura da cadeia de suprimento
e com os segmentos de mercado atendidos.
Algumas empresas, por exemplo, têm como alvo clientes que exigem
produtos customizados que embutem um ótimo preço. Essas empresas devem
perceber que os investimentos com informação permitem um atendimento mais ágil
aos seus clientes.
Vamos considerar agora os componentes principais de informação dentro da
cadeia de suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a
eficiência e aprimorar a responsividade.
Ao projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem
determinar se eles farão parte da fase empurrada ou da fase puxada na cadeia.
Os sistemas empurrados normalmente exigem uma informação em forma de
sistemas elaborados de planejamento de necessidades de materiais para
acompanhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo, criando
programações para fornecedores com tipos de peças, quantidades e prazos de
entrega. Os sistemas puxados exigem uma informação sobre a demanda real a ser
transmitida com extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento para que a
produção e a distribuição de peças e produtos possam refletir a demanda real com
precisão.
De acordo com Chopra (2009) a coordenação da cadeia de suprimento ocorre
quando todos os seus diferentes estágios trabalham com o objetivo de maximizar a
lucratividade total em vez de cada estágio se dedicar à sua própria lucratividade. A
falta de coordenação pode resultar em uma perda significativa de lucro na cadeia de
suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa coordenação na cadeia de
suprimento e que informações devem ser compartilhadas para que se atinja esse
objetivo. A coordenação entre os diferentes estágios na cadeia de suprimento exige
que eles compartilhem informações relevantes entre si. Por exemplo, se um
fornecedor quer produzir as peças certas de maneira oportuna para um fabricante
em um sistema puxado o fabricante deve compartilhar informações sobre demanda
e produção com esse fornecedor.
O compartilhamento de informações é, assim, crucial para o sucesso de uma
cadeia de suprimento. A previsão é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras
necessidades e condições.

34
A obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a
utilização de técnicas sofisticadas para estimar a demanda futura ou as condições
de mercado. Os gerentes devem decidir como vão fazer suas previsões e até que
ponto elas servirão como base para suas decisões. As empresas utilizam as
previsões tanto no nível tático, para programar a produção, quanto no nível
estratégico, para determinar se vão construir novas fábricas ou mesmo explorar um
novo mercado.
Uma vez que a empresa cria uma previsão, ela precisa de um plano de ação
sobre o que foi previsto.
O planejamento agregado transforma as previsões em planos de ação para
satisfazer a demanda projetada. Uma decisão-chave que deve ser tomada pelos
gerentes é a de como utilizar o planejamento agregado, tanto no estágio de gerência
da cadeia de suprimento, como por toda a cadeia. O planejamento agregado torna-
se uma informação crucial a ser compartilhado dentro da cadeia de suprimento e em
uma empresa, ele afeta significativamente a demanda para seus fornecedores e o
suprimento para seus clientes.
Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na
cadeia de suprimento.
Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vão adotar e como
pretendem adotar a suas empresas e com seus parceiros. As consequências dessas
decisões estão se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades
dessas tecnologias se ampliam.
A internet possui vantagens fundamentais no que se refere a
compartilhamento de informações. A Internet pode ser acessada por todos e
transmite muito mais informações. Essa maior visibilidade capacita os estágios da
cadeia de suprimento a tomarem melhores decisões. A comunicação via Internet
entre os estágios da cadeia de suprimento é também mais fácil porque a infra-
estrutura padrão já existe. Graças à Internet, o e-commerce tornou-se uma das
principais forças na cadeia de suprimento.
Os sistemas de gerenciamento mantêm-se a par da informação, enquanto a
Internet fornece um método com o qual é possível visualizar essa informação. O
software de gerenciamento da cadeia de suprimento acrescenta um nível mais alto
aos sistema. Esse software oferece suporte para decisões analíticas além de
visibilidade de informações. Os sistemas mostram à empresa o que está

35
acontecendo, ao passo que os sistemas cadeia de suprimentos ajudam a empresa a
decidir o que deve ser feito.
Igualmente a toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o
fator-chave informação se dá entre responsividade e eficiência. Muitos sistemas de
informação podem aumentar tanto uma quanto a outra. Entretanto, os gerentes logo
precisarão fazer a escolha entre o custo da informação (redução na eficiência) e a
responsividade criados pela informação dentro da cadeia de suprimento.
3.6.5 RESPONSIVIDADE E EFICIÊNCIA
As empresas buscam cada vez mais disponibilizar produtos e serviços na
hora e lugar exato, com o menor custo possível. Entretanto as empresas devem
definir suas estratégias de mercado optando em ser responsiva, atendendo ao
cliente prontamente, eficientemente e com o menor custo possível.
Segundo Chopra (2000) a manutenção do estoque maior aumenta a
responsividade da cadeia, enquanto o baixo nível de estoque faz com que a cadeia
aumente sua eficiência. A utilização de meios de transporte mais rápidos aumenta á
responsividade em quanto que meios de transporte mais lentos geralmente aumenta
a eficiência da cadeia.
Quando a cadeia de suprimentos escolhe trabalhar de forma responsiva, a
maioria das empresas procura instalar suas fabricas próximas aos seus clientes, a
criação de mais instalações faz com que a cadeia se torne mais responsiva, e
menos instalações em lugares mais centrais geram maior eficiência e também
muitas delas investem em frotas de caminhões para garantir a entrega o mais rápido
possível ao cliente final. Ao contrário disso, a escolha por ser eficiente implica em
trabalhar com uma cadeia de suprimentos enxuta, reduzindo ao máximo os custos
operacionais e mantendo estoques baixos. (STALK, 1990)
O desempenho da cadeia de suprimentos nas duas situações pode ser
melhorado com o investimento de informação, porém os gerentes da cadeia devem
decidir quando o aumento nos custos de informação compensará a responsividade
que proporciona a cadeia de suprimentos.

36
Para que se possa tomar a decisão mais adequada é de fundamental
importância observar todos os fatores que implicam no sucesso ou insucesso da
cadeia em estudo e que possa atender as suas necessidades sem comprometer o
atendimento da demanda.
A responsividade na cadeia de suprimentos atende as seguintes definições:
 Responder a amplos escopos de qualidades exigidas;
 Atender com lead times curtos;
 Manejar uma grande variedade de produtos;
 Produzir produtos altamente inovadores;
 Atender a um nível de serviço muito alto.
Quanto maior o número dessas habilidades em uma cadeia de suprimentos
mais responsiva ela será.
O limite eficiente representa o desempenho custo-responsividade das
melhores cadeias de suprimento. Uma empresa que não está no limite eficiente
pode melhorar tanto a responsividade quanto seus custos, tentando se aproximar do
limite eficiente. Por outro lado uma empresa que está no limite eficiente pode
melhorar sua responsividade apenas elevando os custos
e se tornando menos eficiente. (CHOPRA, 2009)
O equilíbrio entre a responsividade e eficiência, que resulta no alinhamento
estratégico com a estratégica competitiva, a empresa utiliza os quatro fatores-chave
da cadeia de suprimento, que devem ser estabelecidos entre eles o equilíbrio entre
responsividade e eficiência em cada um dos fatores chave individualmente,
determinando assim a responsividade e eficiência de toda a cadeia de suprimento.

37
4 RAMO FARMACÊUTICO
4.1 ANÁLISES DO RAMO FARMACÊUTICO
A economia mundial vem atravessando momentos de muitas transformações
e incertezas. A competição entre as empresas é cada vez mais acirrada e complexa.
De acordo com Rossi (2001) o setor farmacêutico é um segmento que cresce
com uma perspectiva de 8,1% ao ano e se caracteriza como um mercado
monopolizado e/ou oligopolizado cujas empresas líderes são as multinacionais que
tem suas sedes instaladas nos Estados Unidos e Europa com subsidiários presentes
em inúmeros países. (GADELHA; QUENTAL; FIALHO, 2003)
No Brasil, as indústrias multinacionais dominaram o mercado há muitos anos,
porém, nos últimos 20 anos houve uma grande mudança no cenário farmacêutico,
após a implementação da lei de Patentes e dos Genéricos, o mercado brasileiro
começou a tomar um dimensão diferente, despontando uma indústria nacional forte
e competitiva. (HASENCLEVER, 2004)
Segundo Rossi (2001), o segmento farmacêutico é considerado um grande
mercado no Brasil, entretanto, de acordo com Bermudez (1995) extremamente
monopolizado e/ou oligopolizado em função da concentração do mercado por
classes terapêuticas em que as empresas líderes monopolizam o mercado.
A indústria farmacêutica se caracteriza como um oligopólio diferenciado
baseado na inovação, pois o lançamento de novos produtos é prioritário em relação
às economias de escala e custos de produção. Sua principal fonte de diferenciação
é a pesquisa e desenvolvimento. É necessário o lançamento de novos
medicamentos a cada patente expirada, pois, findo o prazo de proteção, os produtos
farmacêuticos ficam expostos à concorrência dos genéricos e similares que utilizarão
outras estratégias de competição. (GADELHA; QUENTAL; FIALHO, 2003)
O setor farmacêutico tem se caracterizado pelo alto investimento em pesquisa
e tecnologia possibilitando a produção industrial e o desenvolvimento do setor. O
Brasil representa o 9º maior mercado do mundo em faturamento. O segmento é

38
extremamente dependente de importações e utiliza a proteção de patentes como um
mecanismo de segurança de retorno dos investimentos praticados. (CANONGIA,
2002)
Os principais competidores no mercado farmacêutico no Brasil são a indústria
de medicamentos de marca, de genéricos, de similares e o segmento magistral.
Cada qual trabalha seus setores buscando aumentar sua participação no mercado,
definindo o grupo em que possua maiores vantagens competitivas para melhorar
sua posição. Observa-se que o setor industrial tem uma estratégia bem definida
optando por competir por diferenciação (inovação, marca, embalagem
apresentação) ou por liderança de custos (medicamentos genéricos).
As inúmeras mudanças que o setor sofreu nos últimos anos provavelmente
geraram esta competição com a indústria de similares e genéricos e
simultaneamente manter uma estratégia de diferenciação com o medicamento
individualizado, o setor contraria a tese de Porter (1996) que raramente uma
empresa pode seguir com sucesso abordando mais de uma estratégia genérica
como seu alvo primário.
Analisando-se os fatores chaves da cadeia de suprimentos, observa-se que a
indústria farmacêutica tem um desafio muito grande no cenário farmacêutico, que
alem da concorrência do setor, tem de enfrentar o poder público que vem
aumentando a oferta de medicamentos de baixo custo em todas as regiões do
país(entrantes potenciais).
A intensa disputa entre os competidores força à redução da lucratividade
(concorrentes na indústria) e o poder de compra da população vem diminuindo a
cada dia, devido à entrada de produtos substitutos e aumento dos encargos
tributários no setor. Por outro lado, existe um risco maior associado à perda de
lucratividade que é perceber a qualidade apenas como imposição legal e não como
estratégia competitiva num mercado em que ela é considerada um atributo inerente
ao produto e valorizada pelos competidores que detém a maior participação, a
indústria farmacêutica. (ROSSI, 2001)
A associação da gestão da qualidade ao planejamento estratégico e sua
implicação com a lucratividade e participação no mercado pode ser uma vantagem
competitiva importante para este segmento que disputa através de pequenas
empresas um dos maiores mercados farmacêuticos do mundo dominado por
poderosos grupos nacionais e transnacionais. (GARVIN, 1992)

39
Não se pretende esgotar o tema, mas contribuir com as discussões acerca da
participação dos estabelecimentos magistrais no mercado farmacêutico brasileiro
buscando compreendê-la sob a ótica da competição, da estratégia e do dinamismo
do mercado.
4.2 REDES X INDEPENDENTES
A área farmacêutica tem atravessado uma grande transformação nos últimos
anos, as farmácias e drogarias eram representadas por seus proprietários
tradicionais em suas cidades e bairros, muitos confiavam mais neste profissional que
nos médicos, tamanho a relação das farmácias com o consumidor.
Atualmente o cenário mudou radicalmente, sendo dominado por redes de
farmácias e drogarias que determinam o mercado e investe seu foco principal em
produtos de cosméticos, higiene e beleza, buscando agregar mais produtos e
serviços ao cliente, sem aquele lado familiar ou doméstico das farmácias
independentes que atendem principalmente as classes media e de baixas rendas,
procurando trabalhar a confiança de estar a mais tempo nas cidades e bairros, e
com profissionais que o consumidor esta acostumado com o atendimento e as
tradicionais vendas mensalista que passa de geração a geração, principalmente nas
pequenas cidades.
As redes crescem ano a ano devido a seu poder de compra e com localização
em pontos estratégicos e em cidades com população acima de 60.000 pessoas,
enquanto as farmácias e drogarias independentes tendem a se manter competitivo
em cidades menores e em bairros distantes do centro comercial.
Este cenário demonstra que a estratégia logística das grandes redes tem
determinado o domínio no mercado farmacêutico e que a realidade das farmácias
independentes é se manter atualizadas e formar cooperativas de compras para
poder se manter competitivo neste setor cada vez mais evoluído e sujeito a grandes
transformação.

40
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso trata-se de uma aplicação metodológica para pesquisa e
avaliação de situações dinâmicas, em que o elemento humano está presente.
Entende-se por estudo de caso a busca em aprender e interpretar a complexidade
de um caso concreto. Pode-se classificar o estudo de caso em experimental, que
envolve algum tipo de experimento, ou exploratório, no qual se busca constatar algo
em um organismo ou em um fenômeno social, que busca na sociedade uma
resposta histórica estudando o passado e teórica que analisa uma determinada
teoria.
Neste estudo de caso, optou-se pela pesquisa exploratória, realizada em três
farmácias, doravante denominadas de X, Y e Z, para entender como as mesmas
trabalham com os fatores chaves da cadeia de suprimentos no atendimento a seus
clientes. Para tanto, elaborou-se um questionário com perguntas semi-estruturadas.
Este questionário foi respondido pelo farmacêutico responsável em cada uma
das três farmácias. Estes farmacêuticos são responsáveis por manter um bom
funcionamento de suas respectivas farmácias e também garantir a segurança do
consumidor final.
Perguntou-se qual a importância da responsividade (garantia de que não falte
produto) para o cliente do ramo farmacêutico, o farmacêutico da farmácia X relatou
que a importância da responsividade é Para garantir o bom atendimento e para que
o cliente não procure em outra farmácia, enquanto o farmacêutico da farmácia Y
relatou que a importância da responsividade é importante para garantir à fidelização
do cliente para com o estabelecimento, com isso, garantido a compra do produto e o
farmacêutico da farmácia Z relatou a importância da responsividade para o cliente
do ramo farmacêutico é essencial, pois garante o tratamento do paciente de maneira
eficaz promovendo no organismo uma ação preventiva, curativa, paliativa ou
diagnóstica.
Buscou-se entender qual a importância da eficiência (garantia de preço mais
baixo) para o cliente do ramo farmacêutico, foi relatado pelo farmacêutico da
farmácia X que o preço é relativo, vai depender muito do poder de compra, mas que
eles não podem ficar por fora dos preços das grandes redes, alegando que preço
baixo é bom, mas não é essencial,enquanto a farmácia Y relatou que é importante

41
para que a farmácia conquiste o cliente através de preços mais atraentes e o
farmacêutico da farmácia Z relatou que a garantia de preços mais baixos para o
cliente do ramo farmacêutico é um fator de suma importância, pois possibilita o
acesso aos diversos tipos de medicação para que o tratamento do paciente seja
efetuado com sucesso, contudo sobre as classes de pessoas e consumidores de
renda mais baixa.
Na tentativa de entender o que é mais importante para o cliente do ramo
farmacêutico ser atendendido com responsividade, eficiência, ou um equilíbrio entre
os dois, chegou a seguinte resposta pelo farmacêutico da farmácia X que tem que
haver um equilíbrio entre os dois, enquanto que o farmacêutico da farmácia Y
respondeu que é necessário que ocorra um equilíbrio entre os dois para que o
cliente saia do estabelecimento com a sua necessidade atendida e o farmacêutico
da farmácia Z respondeu que o mais importante para o cliente do ramo farmacêutico
é um equilíbrio sobre os dois, pois assim o cliente terá garantia de preços baixos e
medicamentos disponíveis sempre.
Dentro do trabalho proposto levantou-se junto às farmácias qual a importância
do estoque na boa gestão do ramo farmacêutico. O farmacêutico da farmácia X
informou que é para garantir que não falte produto, enquanto o farmacêutico da
farmácia Y respondeu que é importante para que se possa atender o cliente o mais
rápido possível, sempre tendo o produto a pronta entrega e o farmacêutico da
farmácia Z disse que o estoque possui uma importância grande, pois sem um
estoque completo não há possibilidade de que o tratamento médico-farmacêutico se
concretize.
Na entrevista pergunta-se ao farmacêutico se é melhor ter um estoque alto
(mesmo que este estoque signifique um preço mais alto para o cliente), ter um
estoque baixo (até com o risco de faltar) e ter o menor preço possível para o cliente,
ou manter um equilíbrio entre preço e estoque, o farmacêutico da farmácia X
respondeu que é melhor manter um equilíbrio entre preço e estoque, enquanto o
farmacêutico da farmácia Y informou que Tem que haver um equilíbrio entre os dois
para que não haja desperdício com vencimentos, nem perca de descontos em
produtos comprados em grande quantidade e o farmacêutico da farmácia Z relatou
que sem dúvida o mais importante é possuir um estoque com equilíbrio, tanto no
preço como no que se diz respeito à medicação. Assim a garantia de aquisição dos

42
medicamentos é maior, por conseguinte, o tratamento será realizado até o fim ou
quando necessário continuamente.
Levantou-se também saber qual a importância do transporte de mercadorias
(recebimento e entrega) para a cadeia de suprimentos, o farmacêutico da farmácia X
entende que é fundamental para o bom andamento da farmácia, enquanto a
farmácia Y afirma que é importante ter um suprimento de estoque eficiente, para que
ocorra a reposição dos produtos necessários, e a entrega é um item muito
importante para que o cliente não precise se deslocar até o estabelecimento e o
farmacêutico da farmácia Z compreende que é um fator de grande importância, pois
permite que os medicamentos cheguem aos estabelecimentos para serem
comercializados e utilizados pelos clientes, contudo é importante que estes sejam
transportados de maneira segura garantindo assim a estabilidade do fármaco.
Complementando a questão anterior perguntou-se se para o ramo
farmacêutico é melhor manter um sistema de transporte mais caro (mesmo que este
sistema signifique um preço mais alto no medicamento para o cliente),ou ter um
sistema pior (até com o risco de comprometer a entrega) e ter o menor preço
possível para o cliente, ou manter um equilíbrio entre preço e sistema de transporte,
o farmacêutico da farmácia X acredita que o transporte tem que ser eficiente e
manter o custo beneficio para não interferir no preço final do produto, enquanto a
farmácia Y respondeu que é necessário um equilíbrio, pois tanto o cliente quanto a
empresa, tem que sair beneficiado e o farmacêutico da farmácia Z relatou que o
melhor neste caso é manter um equilíbrio entre ambos, com preços acessíveis e
pontualidade na entrega sem risco de comprometer o horário e condições
adequadas de transporte.
Procurando-se saber qual a importância das instalações da farmácia na boa
gestão do ramo farmacêutico, o farmacêutico da farmácia X respondeu que as
instalações tem que ser de livre acesso para que o cliente fique a vontade e faça sua
compra com mais tranquilidade, enquanto o farmacêutico da farmácia Y disse que é
importante que o estabelecimento possua instalações que acomodem as suas
necessidades, sempre mantendo uma aparência agradável e o farmacêutico da
farmácia Z atentou que as instalações da farmácia no ramo farmacêutico é um fator
importante tanto na estrutura, visual, layout e higiene da mesma, principalmente por
se tratar de um estabelecimento de saúde.

43
Aprofundando o levantamento sobre as instalações foi indagado se para o
ramo farmacêutico é melhor manter instalações melhores e mais caras (mesmo que
esta estrutura signifique um preço mais alto no medicamento para o cliente), ter
instalações piores (com o risco de alguns clientes não gostarem do visual, ou do lay-
out e comprometer a disponibilidade de medicamentos ao cliente) e ter o menor
preço possível para o cliente, ou manter um equilíbrio entre preço e condições de
instalações, o farmacêutico da farmácia X alega que as instalações devem ser boas
e bonitas, mas não tem que interferir no preço dos medicamentos, enquanto o
farmacêutico da farmácia Y acha que não há a necessidade de se ter instalações
muito caras, desde que se possua um ambiente limpo, com dimensões necessárias
para as atividades ali realizadas, mantendo assim um ambiente agradável e sem
custos adicionais aos clientes e o farmacêutico da farmácia Z acredita que o melhor
é manter um equilíbrio entre ambos, praticando preços acessíveis ao consumidor e
condições adequadas de estrutura, layout e armazenamento dos fármacos.
Com o avanço da tecnologia perguntou-se qual a importância da
informatização da farmácia na boa gestão do ramo farmacêutico, o farmacêutico da
farmácia X respondeu que a informatização é de grande importância para garantir o
melhor atendimento ao cliente, com rapidez e eficiência, enquanto o farmacêutico da
farmácia Y entende que é importante para fornecer ao cliente informações
atualizada e com maior rapidez e o farmacêutico da farmácia Z acredita que é
importante que a empresa possua um sistema atualizado, rápido e seguro,
mantendo um equilíbrio entre o preço e sistema de informação.
Na tentativa de entender melhor sobre a informatização levantou-se a
seguinte questão que para o ramo farmacêutico é melhor ter um sistema avançado
de informatização da farmácia (mesmo que esta estrutura signifique um preço mais
alto no medicamento para o cliente), ou não possuir sistema de informatização (com
o risco de comprometimento no abastecimento de medicamentos ao cliente) e ter o
menor preço possível para o cliente, ou manter um equilíbrio entre preço e sistema
de informatização, o farmacêutico da farmácia X afirmou que Independe da
informatização, preço e atendimento tem que ser prioridade, enquanto o
farmacêutico da farmácia Y concorda que é necessário que ocorra um equilíbrio,
para que se obtenha a informatização, no entanto não podendo ter alterações nos
valores repassados aos clientes e o farmacêutico da farmácia Z compreende que o
melhor é que a empresa possua um sistema de informação adequado às

44
necessidades do estabelecimento e que este sistema possa propiciar um controle no
abastecimento de medicamentos aos clientes, praticando preços baixos que
permitam acesso do consumidor.
Finalizando o questionário do estudo de caso, perguntou-se qual dos
seguintes aspectos é mais importante na gestão de uma farmácia: estoque,
transporte, instalações ou sistema de informatização, ou todos tem a mesma
importância, o farmacêutico da farmácia X relatou que todos são primordiais para
que um estabelecimento tenha futuro e manter o cliente em primeiro lugar, enquanto
o farmacêutico da farmácia Y afirmou que todos possuem a mesma importância e o
farmacêutico da farmácia Z concordou que todos os seguintes aspectos possuem
em particular sua importância na gestão de uma farmácia, portanto sem um
equilíbrio entre ambos o circulo não se completa de maneira adequada para garantir
a eficácia no tratamento farmacológico do paciente.
ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
No estudo de caso verificou-se que há uma preocupação em atender
prontamente o cliente e garantir o menor custo para as farmácias, havendo uma
busca pelo equilíbrio entre responsividade e eficiência.
RESULTADO
A tabela abaixo é um resumo conclusivo das respostas apresentadas pelas
farmácias com base no que a teoria apresenta em termos de atitudes responsivas
ou eficientes diante dos fatores chaves da cadeia de suprimentos.
Tabela 1.1 – Fatores chave da cadeia de suprimentos e sua importância para as
farmácias entrevistadas – 2012

45
Estoque Transporte Instalações Informação
Farmácia X X X X X
Farmácia Y X X X X
Farmácia Z X X X X
Tabela 1.2 – As farmácias entrevistadas escolhem a melhor forma de atender seus
clientes. – 2012
Responsividade Eficiência Equilíbrio
Farmácia X X
Farmácia Y X
Farmácia Z X

46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Retomando o objetivo inicial deste trabalho, que foi analisar se empresas do
ramo farmacêutico da cidade de Lins, atuam de forma eficiente, responsiva ou em
equilíbrio nos fatores-chave de desempenho: estoque, transporte, instalações e
informação, na gestão do alinhamento estratégico de suas respectivas cadeias de
suprimentos, observaram-se ao verificar as respostas das três farmácias, que todas
se preocupam em manter um equilíbrio entre responsividade e eficiência,
procurando atender o cliente com qualidade e se possível mantendo um preço
competitivo, com relação aos fatores chaves da cadeia de suprimentos. Todas
manifestaram de forma unânime, a importância que os fatores exercem sobre o bom
desempenho da gestão, e garantem a competitividade e atualização das farmácias
dentro de sues respectivos segmentos de mercado.
Com a evolução da competitividade evidencia-se a necessidade em
aprimorar-se o conhecimento sobre os fatores chaves. De acordo com pesquisas
elaboradas através de questionários, entende-se que uma boa gestão da cadeia de
suprimentos e a utilização de forma adequada de seus fatores chaves tem se
tornado determinante para garantir a sobrevivência num mercado em constante
evolução.
No ramo farmacêutico a busca por melhores resultados e a necessidade de
atender melhor o consumidor final, demonstra na pesquisa que as farmácias
procuram através do equilíbrio manter estoques menores mais sem deixar de
atender o cliente e se possível com os custos operacionais menores.
A logística demonstrou a sua importância para a garantia de produtos e
serviços ao consumidor final e que as farmácias necessitam cada vez mais investir
nesta área em suas empresas.
Os gerentes farmacêuticos entrevistados buscam o equilíbrio entre
responsividade e eficiência em cada um dos fatores chave individualmente, com o
objetivo da cadeia de suprimento em permanecer com alinhamento estratégico, e
utilizam o equilíbrio como vantagem competitiva.
Sugerimos como novas propostas de estudo, que se pesquisem como alguns
dos obstáculos à cadeia de suprimentos, tais como: clientes mais exigentes, ciclo de

47
vida dos produtos mais curtos, globalização, fragmentação da cadeia de
suprimentos, entre outros, podem influenciar os fatores chaves da cadeia de
suprimentos.

48
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54
ANEXO(S)
QUESTIONÁRIO
1. Qual a importância da responsividade (garantia de que não falte produto) para o
cliente do ramo farmacêutico?
2. Qual a importância da eficiência (garantia de preço mais baixo) para o cliente do
ramo farmacêutico?
3. Para o cliente do ramo farmacêutico é mais importante responsividade, eficiência,
ou um equilíbrio entre os dois?
4. Qual a importância do estoque na boa gestão do ramo farmacêutico?
5. Para o ramo farmacêutico é melhor ter um estoque alto (mesmo que este estoque
signifique um preço um mais alto para o cliente), ter um estoque baixo (até com o
risco de faltar) e ter o menor preço possível para o cliente, ou manter um equilíbrio
entre preço e estoque?
6. Qual a importância do transporte de mercadorias (recebimento e entrega) para a
cadeia de suprimentos?
7. Para o ramo farmacêutico é melhor manter um sistema de transporte mais caro
(mesmo que este sistema signifique um preço mais alto no medicamento para o
cliente), ter um sistema pior (até com o risco de comprometer a entrega) e ter o menor
preço possível para o cliente, ou manter um equilíbrio entre preço e sistema de
transporte?
8. Qual a importância das instalações da farmácia na boa gestão do ramo
farmacêutico?
9. Para o ramo farmacêutico é melhor manter instalações melhores e mais caras
(mesmo que esta estrutura signifique um preço mais alto no medicamento para o
cliente), ter instalações piores (com o risco de alguns clientes não gostarem do visual,
ou o lay-out comprometer a disponibilidade de medicamentos ao cliente) e ter o
menor preço possível para o cliente, ou manter um equilíbrio entre preço e condições
de instalações?

55
10. Qual a importância da informatização da farmácia na boa gestão do ramo
farmacêutico?
11. Para o ramo farmacêutico é melhor ter um sistema avançado de informatização
da farmácia (mesmo que esta estrutura signifique um preço mais alto no medicamento
para o cliente), não possuir sistema de informatização (com o risco de
comprometimento no abastecimento de medicamentos ao cliente) e ter o menor preço
possível para o cliente, ou manter um equilíbrio entre preço e sistema de
informatização?
12. Qual dos seguintes aspectos é mais importante na gestão de uma farmácia:
estoque, transporte, instalações ou sistema de informatização, ou todos tem a mesma
importância?

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