A missão do administrador - Stephen Kanitz

A Missão do
Administrador
Administração Como Filosofia de Vida
Stephen Kanitz

A Missão do Administrador Direito autoral © 2014
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Conteúdos
Capa vii
Introdução viii
Um Brasil Mal Administrado x
Como Mudar o Mundo xv
A Nova Realidade Econômica xx
O Verdadeiro Significado da Palavra Gestão xxv
O Que Falta Para o Brasil Dar Certo? xxix
Part I.
As Principais Funções
1. A Função do Presidente de Uma Empresa 2
2. Administrar é Ter Acabativa 7
3. Administrar é Realizar o Sonho dos Outros 13
4. Administrar é Nunca Acumular Problemas 19
5. Administrar é Saber Delegar 31
6. Administrar é Por Fim a Incompetência 34
7. Administrar é Saber o Intervalo Entre Ação e Reação 38
8. Administrar é Ter Que Lidar Com Problemas Brochantes 41
9. Administrar é Por em Ordem o Progresso 45
10. Administrando Pessoas Estranhas 49
11. Administrando Pessoas Muito Estranhas 55
12. Administrando Com Desconfiança 59
13. Administrar é Saber Delegar - II 64
14.
Administrar É Saber Fazer as Perguntas, Não Achar as Soluções
67
15. Administrar é Ser Ágil na Ação e Decisão 72

16. Criando Laços de Confiança 75
17. A Função Mais Difícil do Administrador 79
18. Se Karl Marx Tivesse Estudado Administração 82
Part II.
Postura Ética
19. O Atributo Mais Importante do Administrador: Sua Ética
89
20. A Primeira Regra Ética a Seguir 93
21. O Administrador é Íntegro 96
22. O Administrador é Humilde 101
23. O Administrador e o "Poder" 104
24. O Administrador é Um Democrata 107
25. O Administrador é Um Mediador de Conflitos 111
26. Administradores ou Revolucionários ? 116
27. Existem Administradores de Esquerda 120
28. Administrar é Cuidar do Capital Social da Sociedade 124
Part III.
O Futuro
29. Administração Tem Que Ser Divertida 129
30. A Importância de Uma Visão do Futuro 133
31. Chegamos na Era do Administrador, Finalmente 136
32. A Nova Sociedade Brasileira 142
33. O Administrador Como Um Político 146
34. Empresas Preparadas Para Servir 150
35. Capitalismo Beneficente 153

Part IV.
Problemas
36. Você Não Entende Absolutamente Nada de Administração?
157
37. Jornalista Precisa Ser Treinado, Administrador Não? 161
38. A Função do Gestor e a Função do Administrador 163
39. A Lei do Mínimo Esforço 166
40. O Mal Que Karl Marx Fez Para a Administração 171
Part V.
Conclusões
41. Por Um Brasil Bem Administrado 179
42. A Lei 7988/45 Que Atrasou o Brasil 182
43. Quem Salvará o Capitalismo dos Capitalistas? 185
44. A Missão do Administrador Brasileiro 189

Capa
A capa foi feita por Helio de Almeida, 30 anos atrás, que eu con-
sidero a melhor capa da Edição de Melhores e Maiores.
vii

Introdução
Este não é um livro de administração comum.
Ele não irá discorrer sobre técnicas administrativas nem sobre
as melhores práticas usadas pelas melhores e maiores empresas do
país.
Mas será um livro que fará de você um administrador melhor.
Ele abordará a missão do administrador como um agente da
sociedade, a função do administrador na sua plenitude. Mostrará
o espaço maior da existência de um ser humano.
A Missão do Administrador mostra a administração como uma
filosofia de vida, mostra o significado maior da tarefa de ser um
administrador.
Prometo que no fim deste livro você terá um maior significado
para sua vida, uma maior clareza e porque estamos fazendo o que
fazemos.
Embora eu esteja usando o termo administrador, isto não sig-
nifica que eu esteja advogando que o mundo seria melhor na mão
de administradores.
Eu realmente acredito nisto, mas rapidamente vou acrescentar
que eu acredito é que todos nós deveríamos ser administradores
das nossas vidas, das nossas atividades econômicas, das nossas
famílias e das nossas finanças.
viii

No meu mundo ideal, todos teriam noções de Administração.
Seja com um pós-graduação para complementar a sua profissão de
médico, engenheiro, etc, não somente os administradores de fato.
No meu mundo ideal, os administradores de fato são somente
os maiores especialistas no assunto e que servirão de mentores,
professores, observadores e pesquisadores.
Eu sou um caso típico. Se eu fosse o Presidente de uma empresa,
provavelmente eu seria um desastre.
Mas isto não me impede de ser um bom administrador como
consultor, mentor, escritor e pesquisador do assunto.
Portanto, vocês das outras profissões não sintam que eu estou
sendo classista ou corporativista quando eu uso o termo Admin-
istrador.
Estou sempre me referindo à sua parte ainda não desenvolvida
de administrador, que acho que todos deveriam ter.
Minha grande frustração na vida é que a maioria dos jornalistas,
economistas, contadores, políticos, juízes e sociólogos com quem
conversei na vida, nem sequer entendiam o que eu estava falando,
de tão atrasados que eles eram em termos de conhecimento
administrativo.
Administração é o único curso que ativamente procura no
MBA formandos de outras disciplinas, porque achamos a comple-
mentaridade necessária.
Se todos nós nos imbuirmos da missão e das funções do admin-
istrador lato sensu, tenho certeza que o Brasil será um país melhor.
Se você fez um download da Versão Beta, acesse
http://administrador.pressbooks.com/ para incluir comentários,
erros e sugestões.
Stephen Kanitz
Introdução
ix

Um Brasil Mal Administrado
Mas existe uma Solução
Um país do tamanho do Brasil, com os recursos naturais e a pop-
ulação que tem, não é exatamente um país com problemas
econômicos. Mas o mantra todo dia nos jornais é sobre os proble-
mas econômicos deste país.
Somos, sim, um país muito mal administrado. Não sabemos
administrar os Estados, não sabemos administrar nossas dívidas,
não sabemos administrar nossa previdência nem nossa segurança.
Nossos governantes e ministros normalmente não são formados
em administração nem fizeram aqueles cursos de MBA que prolif-
eram por aí.
A maioria dos nossos ministros nunca trabalhou numa das 500
maiores empresas do país, nem como presidente nem como dire-
tor.
Fernando Henrique Cardoso teve como ministros muitos pro-
fessores brilhantes, que administravam sessenta obedientes
alunos e de um momento para o outro passaram a administrar
mais de 5.000 funcionários públicos, sem formação em adminis-
tração, recursos humanos, motivação, liderança nem avaliação de
desempenho.
Teriam sido bons assessores, não executivos.
x

O socialismo que prometia justiça, progresso e melhoria para
as classes menos favorecidas, fracassou nos maiores países que o
abraçaram. Vladimir Putin, presidente da Rússia, se elegeu com a
bandeira que o Comunismo foi o maior erro da história da Rússia.
O Capitalismo, com seus bancos alavancados 20 vezes e total-
mente descontrolados, ou supostamente controlados interna-
mente por algoritmos falhos, ou então controlados externamente
por acadêmicos teóricos, vive entrando em crise e levando dezenas
de outros setores de roldão.
A Social Democracia Europeia, que poderia ter sido o meio
termo salvador, está atolada de ineficiência e dívidas impagáveis.
O Brasil está atolado em problemas cada vez maiores, que em
vez de serem resolvidos à medida que aparecem vão se acumu-
lando sem solução, piorando o problema.
A tese deste livro é que todos estes fracassos e todos estes prob-
lemas advêm do fato de que o mundo está cada vez mais mal
administrado. Governos são administrados por políticos, cujo
único conhecimento formal que tiveram em administração é o de
Marketing Eleitoral.
O Banco Mundial, o FMI, o FED, o Banco Central e o BNDES
são dirigidos por pessoas indicadas por estes mesmos políticos, e
que também não têm nenhuma educação prática ou formal das
várias competências necessárias para serem administradores
destes organismos nacionais e federais.
Parte-se do pressuposto que o problema destes organismos é
saber o que fazer, quando na realidade a falha destes organismos é
não saber implantar o que já sabem e, aliás, todo mundo já sabe.
Todo jovem de 16 anos já sabe quais são nossos problemas: inefi-
ciência do Estado, gastar mal, corrupção e falta de auditoria, con-
xi

tratação de amigos e parentes e não de profissionais para adminis-
trar a coisa pública.
Esta é a missão social do administrador. Mudar o Brasil. Trocar
os donos do poder por administradores do bem-estar social.
Tirar os amigos e parentes, conselheiros e puxa-sacos. Trocá-
los por administradores éticos e responsáveis, cuja lealdade seja
para com os princípios da administração, com a função do admin-
istrador, e não com os interesses do Partido que os indicaram.
Embora o Brasil forme administradores públicos competentes,
eles são os primeiros preteridos para os principais cargos da
administração pública.
O escolhido é amigo de campanha ou um colega da época estu-
dantil.
Os Estados Unidos são a maior potência econômica não pela
qualidade de suas teorias econômicas, mas pela qualidade de suas
teorias administrativas.
Algumas são modismos, outras funcionam.
Embora a imprensa americana sempre se refira ao governo como
administração Bush ou “the Clinton administration”, poucos jornais
brasileiros usariam a expressão administração Cardoso, Lula ou
Dilma para descrever nosso governo. Lacan explica.
Quarenta por cento dos colunistas americanos são gurus de
administração, como Peter Drucker, Tom Peters e Michael Porter,
que disseminam diariamente o mantra da eficiência, competência
e boa administração.
No Brasil, eles são substituídos por ex-ministros que escrevem
justificando seus erros no governo e sobre como se deveria
“administrar” o estrago que deixaram, como Maílson da Nóbrega
na Veja, ou Delfim Netto na Folha, e como se deveria “adminis-
trar” corretamente um país.
xii

Em pleno século XXI, temos pouquíssimos administradores
com uma coluna fixa na grande imprensa brasileira.
Todo jornal brasileiro tem seu caderno de Economia.
Por que não criar os cadernos de Engenharia, de Sistemas, de
Advocacia ou de Administração para poder ouvir as outras profis-
sões que têm contribuições a dar sobre os problemas do país?
No rol dos alunos famosos da Harvard Business School há
dezenas de ministros que serviram ao governo.
George W. Bush foi meu calouro em Harvard, onde ele apren-
deu a defender a indústria americana como ninguém, algo que
Fernando Henrique Cardoso obviamente não aprendeu em
seu curso de Sociologia.
O problema de Bush é que Harvard não nos ensinou a fazer
guerra, matéria em que Saddam Hussein e Osama bin Laden eram
professores.
Mitt Romney foi outro colega, e se formou entre os 5% mel-
hores alunos da Faculdade, e mesmo assim preferiram dar uma
segunda chance a Obama.
Nunca tivemos no Brasil um presidente formado em Admin-
istração nem que tenha sido presidente de uma das 500 maiores
empresas privadas antes de dirigir todo um país.
Criticaram Lula, mas ele foi o primeiro presidente a ter pelo
menos trabalhado numa das 500 maiores empresas privadas do
Brasil, as Indústrias Villares.
Mas esquecemos disto ao eleger a Dilma.
Este livro faz parte de uma luta que teremos que enfrentar.
Uma luta para que administradores profissionais e testados na
prática sejam escolhidos para o primeiro escalão do governo.
Executivos de primeira e ministros com experiência administra-
xiii

tiva que tomem decisões não por critérios políticos, mas por
critérios de custos e eficiência.
Um projeto e tanto para salvar este país.
Comente aqui http://administrador.pressbooks.com/front-
matter/59-2/
xiv

Como Mudar o Mundo
Continuadamente, Constantemente, Diariamente e Não
Revolucionariamente
Todo jovem quer mudar o mundo.
Isto é bom e ruim ao mesmo tempo.
Bom, porque é uma força inovadora e idealista.
Ruim, porque a maioria dos jovens não tem os conhecimentos
necessários para mudar o mundo. Não estudaram organização,
métodos, recursos humanos, planejamento, finanças, etc, áreas
necessárias para tirar grandes ideias do papel.
Pior, no Brasil e no Mundo temos um histórico de jovens e int-
electuais que pregam revolução, que é justamente destruir toda
a organização que existe por aí, sem nenhum conhecimento de
como organizar o novo mundo.
O problema de ser jovem é não entender como implantar as
suas ideias de como mudar o mundo, e na maioria das vezes só
pioram a situação como a turma de 1968 fez com o Brasil. Não
mudaram nada e assustaram a ditadura militar prorrogando-a por
mais 20 anos no poder.
Existem duas formas de mudar o mundo, a forma revolu-
cionária típica de partidos de esquerda, e a forma conservadora
típica de partidos de direita, liberal e neoliberal.
xv

A forma revolucionária é mudar tudo que está aí, de preferência
de uma vez só.
Parte da premissa de que “tudo que está aí” é inútil e precisa ser
mudado.
Daí o termo revolucionário.
A forma ultra conservadora acha que o mundo não precisa de
muitas mudanças, que o problema reside nas mudanças equivo-
cadas já feitas, daí o termo “conservador”.
Quero que o leitor aceite uma terceira opção.
A do administrador e administradores.
Uma das nossas funções é realizar mudanças constantemente,
pequenas suficientes para serem incorporadas por todos, mas
sempre mudanças porque o mundo é mutável e inconstante.
A opção que observa o que nossos antepassados construíram
de bom, e mudar aquilo que é ruim. Concentrarmos mais em ten-
tar disseminar as boas práticas, as melhores, as mais eficientes,
replicar as boas soluções.
Normalmente os progressistas, que também querem mudar o
mundo como nós, se concentram em eliminar o que eles veem de
ruim, a ponto de querer mudar “tudo que está aí”, criar o “novo”,
implantar ideias nunca antes testadas.
Só que mudanças bruscas e revolucionárias, como todo admin-
istrador aprende, têm enormes chances de dar errado, e ao invés
de melhorar pioram a situação.
Normalmente queremos testar ideias novas e revolucionárias
cientificamente, com calma, num beta test ou num “projeto piloto”,
antes de adotar para toda a população de uma forma revolu-
cionária.
Algo que nós administradores sabemos fazer muito bem, e faze-
mos o tempo todo.
Como Mudar o Mundo
xvi

Infelizmente, nossos jovens revolucionários e os professores
que os incentivam não acreditam em “pesquisa de mercado”, “beta
tests”, plano piloto, “best practices”, escolas modelos, que deveriam
primeiro fazer testes antes de generalizar, e partem para a tomada
de poder, a revolução.
Acham que o sistema já é podre na sua essência, que solução
teórica e ótima não precisa ser previamente testada. Ou, se frus-
traram nas várias tentativas de implantar melhorias que não
deram certo.
Por isto o Administrador é tão importante como mediador dos
conflitos naturais de uma sociedade.
Lidamos com conflitos diariamente.
De todos os revolucionários da história nenhum era admin-
istrador, ou que tivesse feito um curso de administração que já
existia na França desde 1802. Nenhum trabalhou numa empresa,
por exemplo: Karl Marx, Hegel, Rosa Luxemburg, Lenin, Mao
Tsé-Tung, Fidel Castro. Nenhum foi treinado para implantar pro-
jetos nem medir o sucesso na prática, e deu no que deu.
Administradores não se frustram com tudo o que está errado
por aí.
Sabem que mudanças sempre partem do existente, começar do
novo é fórmula para o desastre.
Também percebem como tudo está mudando diariamente: os
seus departamentos, hospitais, escolas e empresas. O problema é
generalizar tudo e disseminar estas melhorias rapidamente, mais
do que destruir tudo que está aí e começar do zero.
Revolução para o Administrador são as ideias que foram
implantadas rapidamente em cima do que já existia, como por
exemplo, o uso do computador.
Revolução para os não administradores é tomar o poder seja
Como Mudar o Mundo
xvii

pela democracia, seja pelas armas. É dar as ordens certas, as dire-
trizes certas que todos precisam obedecer imediatamente.
Vejam as resoluções do Partido em cada país que adotou essa
linha administrativa. Acham que o mundo é ineficiente por ide-
ologia ou por falta de vontade política, e não por incompetência
administrativa.
Por isto a maioria dos administradores é de esquerda na agenda
social, mas na forma de implantar esta agenda social é de centro
direita.
Curiosamente todos os países, que adotaram a Revolução como
forma de mudar o mundo, mudaram tudo que estava ali de um dia
para o outro, mas nos 50 anos seguintes quase nada mudaram.
Não há nada mais conservador do que isto. Stalin, Fidel Castro
e Mao Tsé-Tung permaneceram 30 anos no poder, mudanças con-
stantes não faz parte do ideário revolucionário.
Cuba, Rússia, China, Albânia e Coreia do Norte são hoje os
países que mais estagnaram nos 50 anos seguintes. Quase nada
mudaram após a grande mudança revolucionária.
China é uma exceção, porque passados 50 anos eles decidiram
tratá-la como uma empresa, com o concurso de milhares de
administradores e engenheiros de produção, que será assunto de
um outro livro em breve, Introdução à Administração Socialmente
Responsável.
Se você é jovem e quer mudar o mundo, aprenda a ser admin-
istrador ou complemente o seu curso profissional com um MBA.
Aí sim, mude o mundo constantemente, diariamente, com
pequenas melhorias, pequenos processos, pequenas ideias, e não
destruindo tudo o que está aí, na esperança de termos um mundo
melhor.
Como Mudar o Mundo
xviii

matter/como-mudar-o-mundo/
Como Mudar o Mundo
xix

A Nova Realidade Econômica
Stakeholder ou Stockholder?
Boa parte da teoria econômica e política do passado parte do pres-
suposto de que as empresas são criadas e controladas por
empresários. Nunca imaginaram que o “capital” cairia nas mãos de
administradores profissionais que poderiam ser treinados, como o
foram em escolas como Harvard e Stanford a serem socialmente
responsáveis.
A Nova Teoria Administrativa substitui o conceito de acionista
controlador como peça fundamental da empresa, para um con-
ceito mais pluralista de parceiros reunidos num mesmo local para
uma cooperação mútua.
A empresa é vista como a organização de vários grupos de inter-
esse, empregados, clientes, fornecedores, governo e acionistas em
torno de um objetivo comum.
O acionista não é mais a peça fundamental, mas um dos compo-
nentes cujos interesses também precisam ser satisfeitos.
A missão e função do administrador profissional, ao contrário
do empresário acionista, passa a ser aquele que tenta conciliar
todos estes interesses difusos. Agradando na medida do possível a
todos, e não a um único grupo – o acionista.
É o conceito de StakStakeehhoolldderer em vez do StocStockhkhoolldderer.
xx

Fonte http://www.ebah.com.br/
Stake, significa compromisso ou participação.
Um formando que decide trabalhar numa empresa, também
está investindo por assim dizer na empresa, também está correndo
riscos “capitalistas”, também tem algo a perder se a empresa não
der certo.
Idem para um cliente, fornecedor e colaborador externo.
O administrador profissional pode ser agora despedido ad
nutum, algo que não ocorria no acionista controlador familiar.
Agora veja um diagrama de Stakeholders vs Stockholders na
prática, neste caso da CHESF.
xxi

Fonte: http://www.ebah.com.br/ e CHESF
Pelo organograma da CHESF percebe-se que a preocupação das
empresas é bem mais ampla.
Karl Marx achava que o mundo era a luta entre duas únicas
classes.
A luta é muito pior, é entre dezenas de grupos de interesses.
Todos com suas agendas próprias e representando demandas
diferentes.
Tudo isto tem de ser politicamente gerenciado por hábeis
administradores profissionais.
O que Marx, Engels, Lenin, Rosa Luxemburg e tantos outros
não diagnosticaram, é que os trabalhadores de chão de fábrica,
assunto de suas análises, passariam a ser um dos inúmeros grupos
de interesse de uma empresa, e que hoje representam somente
xxii

10% dos custos dessa empresa. E, as margens de lucro da empresa
seriam até menores, de 4% sobre vendas.
Esta perda de poder do Stockholder, do acionista, que de con-
trolador e majoritário passou a ser minoritário e sem muito poder
de decisão, veio acompanhada de uma tendência contrária de for-
talecimento do administrador em relação aos acionistas, agora
minoritários.
MaisMais ddoo qqueue maximizamaximizarr oo llucroucro,, minimizaminimizarr oo custocusto ddee cacapipitaltal sese
torntornouou fafatortor ddeeterminanterminantete paparara osos aadministradministraddoresores profissiprofissionais,onais,
poderíamos dizer que isto é uma guinada de 180 graus no capital-
ismo de antigamente.
Em vez de explorar o trabalhador pagando salários mínimos,
passamos literalmente a explorar o capitalista fazendo IPOs onde
se cobra P/Ls máximos.
O objetivo é vender uma quota do capital da empresa pelo
preço máximo, e não pagar o mínimo para nossos companheiros e
trabalhadores. Para o Administrador Profissional, os funcionários
da empresa são mais próximos a ele do que os acionistas pulver-
izados e dispersos mundo afora.
Os acionistas viraram distantes, e os trabalhadores da empresa e
colegas de trabalho viraram próximos e objetos da nossa proteção.
Sou membro do Novo Mercado, onde se iniciou este paradigma,
mas ainda são poucas as empresas que adotam esta postura. E
mesmo assim, muitas empresas do Novo Mercado são controladas
pelo Partido ou pelo Governo Único, como o Banco do Brasil,
única estatal a aderir ao novo mercado.
xxiii

Sua missão como administrador é tentar tornar todas as empresas
“capitalistas” em empresas Democráticas de capital pulverizado
diminuindo o poder individual do capitalista, e aumentando o
poder do Administrador. Por isto, nossa ênfase na Administração
Socialmente Responsável.
matter/a-nova-realidade-administrativa/
xxiv

O Verdadeiro Significado da Palavra
Gestão
Gestão É Um Termo Que Administradores Não Deveriam
Usar
Muitos administradores usam a palavra gestão como sinônimo de
administração.
Gestãestão vo vem dem de Gestoe Gesto, Gesti, Gesticulaculaçãçãoo..
Gestores eram aqueles que gesticulavam, que apontavam com o
dedo indicador, 200 anos atrás, onde o carregamento de alimentos
deveria ser deixado ou estocado.
Ou apontavam quem deveria fazer uma tarefa.
“Coloque este fardo aqui.”
“Você, venha já.”
xxv

Gestores ainda usam termos como:
“in“indidicacaddoresores” de produção,
“a“aponpontatar”r” uma solução,
“aaponpontamtamenentos”tos” de uma reunião, remanescentes da época em
que administrar era basicamente apontar com o indicador
a didireçãreçãoo a seguir.
Isto não é Administração do Século XXI, isto é gestão do
Século XVI.
Quem usa o termo Gestão está 500 anos atrasado, e pior, nem
sabe disto, porque normalmente são aqueles que não são forma-
dos em Administração, e não querem admitir o fato.
Administrar não é mais mandar.
Nem dirigir os estoques para serem colocados aqui e ali.
Administradores nem dirigem mais, não somos mais dirigentes
nem diretores.
Somos criadores de sistemas, adoramos empresas que andam
O Verdadeiro Significado da Palavra Gestão
xxvi

sozinhas, delegamos, treinamos, damos poder aos nossos colegas
contratados.
Administrar vem de servir, como em ministério, ministrar, ser
religioso.
Gestores por outro lado querem gesticular sobre tudo.
Dão ordens, dão murros na mesa.
Gritam para subordinados que não cumprem as ordens.
É o estilo Comand and Control das organizações militares.
Se você usa ainda o termo Gestão, cuidado.
Eu sei que muitos Administradores usam o termo Gestão como
sinônimo.
Mas tenho notado que quem usa Gestão normalmente não é
um Administrador formado e usa este termo como porta de
entrada.
Quem não é formado em Administração usa normalmente o
termo Gestor, que é o único que eticamente ele ou ela pode usar.
Semelhante ao uso do Termo Bispo, para aqueles que não fiz-
eram Teologia, nem foram confirmados como tais pela Igreja
Católica.
Portanto, ao contrário da Igreja Católica, eu acho que temos
defender os nossos termos daqueles que a usurpam, mesmo que
alguns Administradores sintam que o termo já era nosso.
Mas não é. Não mais.
xxvii

Se quiser continuar o termo, fique a vontade.
Mas você está mostrando para todo mundo que acredita que
administrar é dar ordens para subordinados.
Esta não é a missão de um administrador.
matter/o-verdadeiro-significado-da-palavra-gestao/
xxviii

O Que Falta Para o Brasil Dar
Certo?
Uma Linguagem Comum Em Prol da Eficiência
Desde a ditadura militar, o Brasil segue a visão economicista, que
acredita que o desenvolvimento depende exclusivamente da esta-
bilidade econômica, algo que se persegue há 50 anos, sem sucesso.
Esta visão acredita que basta um ambiente econômico propício,
que o crescimento emergiria naturalmente.
Espontaneamente, como segue a cartilha da Escola de Chicago.
Infelizmente, não é bem assim.
Já se foi o tempo de Adam Smith, John Maynard Keynes e Karl
Marx, que acreditavam que um pouco de ganância e capital seriam
suficientes para gerar empresas e empregos.
Já se foi o tempo em que “agentes econômicos”, com um mínimo
de “espírito empreendedor”, abriam empresas bem-sucedidas.
Esta é a visão que reina neste país. Basta uma boa política
econômica, que os empresários farão o resto.
Hoje em dia, para montar uma empresa e ter sucesso, são
necessários sólidos conhecimentos práticos e teóricos de adminis-
tração de empresas.
Oitenta por cento das empresas brasileiras quebram nos
xxix

primeiros cinco anos, por cometer um dos 100 erros banais citados
nos livros de administração.
Só que o Brasil formou nestes últimos vinte anos menos de
250.000 administradores de empresas.
O Conselho Federal de Administração tem menos de 90.000
inscritos.
Por isto temos uma taxa de poupança tão baixa.
A poupança que temos é desperdiçada em empresas que jamais
darão certo.
Aí está a principal razão para o nosso atraso, a desorganização
de nosso Estado e a estagnação econômica.
Com 4.650.000 empresas, nem sequer temos um administrador
por empresa, que permita que problemas não acumulem e atolem
de vez a empresa.
Pela falta crônica de administradores formados, temos médicos
que administram hospitais, enfermeiros que tocam laboratórios
de análises, e engenheiros mecânicos que administram carteiras
de ações. Um desperdício!
No Brasil perdemos assim excelentes médicos e engenheiros
mecânicos formados com dinheiro público e ganhamos péssimos
gestores sem formação, que nem sabem o verdadeiro significado
da palavra.
E pior, acabam aprendendo a gerir empresas à moda antiga:
errando.
Os Estados Unidos tomaram outro caminho.
De 1960 para cá formaram nada menos que 8 milhões de admin-
istradores de empresas.
É a profissão mais frequente, com 19% do total de 50 milhões dos
americanos formados.
O Que Falta Para o Brasil Dar Certo?
xxx

É também a que dá o tom, a filosofia, o modus operandi de toda
a economia americana.
É o segredo bem escondido da economia americana.
Nossos economistas levaram 40 anos para aprender que países
precisam manter reservas internacionais, algo que se aprende no
primeiro ano de Administração Financeira.
Só começamos a acumular reservar internacionais quando tive-
mos um administrador no Banco Central. Pode uma coisa desta?
Empresários aprendem com os livros de administração vendi-
dos nas livrarias de aeroportos, uma péssima forma de aprender
administração, a um custo social monstruoso.
De 1,5 milhões de formados pelas nossas universidades federais
e estaduais, somente 4,5% são de administradores de empresas.
Muitos governos de esquerda inclusive foram contra esses cur-
sos, coisa da direita a ser custeada pela iniciativa privada e não
pelo Estado. Jamais!
Eu pessoalmente pedi ao antigo Capes uma Bolsa de Estudos
para um Mestrado nos Estados Unidos, e me disseram que jamais
concederiam.
“Peça às empresas, seu pequeno burguês.” Eu não era, era é
pobre.
Os próprios empresários achavam esses cursos desnecessários,
já que suas empresas seriam geridas pelos filhos, treinados pela
família.
Em pós-graduação a situação piora ainda mais.
A Harvard Business School forma por ano mais MBAs que o
Brasil inteiro.
Os Estados Unidos têm 2.400.000 MBAs, 10% deles trabal-
hando no governo.
xxxi

O Brasil possui no máximo 5.000 mestres em administração, e a
impressão que se tem é que nenhum deles trabalha no governo.
O Ministro da Fazenda acredita que o país crescerá na hora que
ele achar oportuno.
Os “desenvolvimentistas”, do outro lado, acham que sete econ-
omistas estrategicamente colocados farão o país crescer na inten-
sidade e direção que eles determinarem.
Ledo engano.
A mão invisível de Adam Smith não funciona mais no mundo
moderno.
Toda nação requer a mão firme e visível de centenas de milhares
de pessoas treinadas e preparadas para criar empregos e organiza-
ções.
O futuro do Brasil depende da disseminação de livros como
este.
Vamos torcer.
xxxii

Part I
As Principais
Funções

1
A Função do Presidente de
Uma Empresa
É Olhar Para Fora da Empresa, Não Para Dentro
A função do cargo de Presidente, seja de uma empresa, seja de
uma nação, é pensar grande, pensar no todo.
Infelizmente no Brasil, temos uma visão equivocada ou melhor
atrasada da função do administrador/a, que muitos confundem
com a de ggestorestor, termo ainda muito usado no Brasil.
Como vimos no capítulo anterior, gestor era aquele que fazia
gestos, gesticulava e apontava quem deveria fazer o quê. Rima
com Feitor.
Administrar para esta linha de pensamento era dar ordens.
“Empregados” não tinham uma função a realizar.
“Empregado” tinha que obedecer as ordens do Gestores, justa-
mente em troca de um “emprego”.
Administração não é nada disso.
2

Administração é criar um sistema operacional de tal forma que
a empresa ande sozinha.
Sem que precisemos dar ordem alguma.
Administradores não possuem “empregados”. Administradores
possuem funcionários, pessoas que treinamos para exercerem
uma função.
Uma função que independe de estarmos dando ordens a torto e
direito. Eles já sabem o que fazer.
Não somos Gestores, somos talvez Supervisores.
Na maior parte do tempo podemos até não fazer nada, até que
um problema surja que necessite da nossa atuação. Ou, até que
um funcionário fique na dúvida sobre o que fazer e nos peça uma
opinião.
Para a Teoria da Gestão, o Presidente da Empresa é o dirigente
supremo.
Ele é quem decide tudo.
Tudo passa pela mão dele.
É a visão do empresário.
Do Gestor Familiar.
Do capo supremo.
Da máfia inclusive.
A visão daqueles que acreditam que “É o Olho do Dono é Que
Engorda o Gado”.
A verdadeira função de um Presidente na visão da Teoria da
Administração é olhar para fforaora da empresa.
Não para dentro, dando ordens para todo mundo.
A Missão do Administrador é cuidar da empresa para fora, não
empresa para dentro.
É cuidar das relações com a sociedade, com o governo, cuidar de
Stephen Kanitz
3

alianças estratégicas, da expansão da empresa, com as vendas no
exterior.
Foi o estilo Lula, que vivia viajando pelo mundo afora, criticado
constantemente pelo seu Aero Lula, bem diferente do estilo
Dilma, que administrava o Brasil para dentro, seus ministros e
secretários, cobrando resultados, dando esporros de tempos em
tempos.
O Presidente “Administrador” tem tempo para cuidado do
futuro, da expansão dos negócios, porque a empresa, lembre-se,
anda sozinha, ou praticamente sozinha.
Lula foi um administrador neste sentido.
Justamente porque cuidou do Brasil para fora, e como fruto
desse esforço o Brasil teve um prestígio jamais visto, até vir a
Dilma.
Dilma é uma Gestora, o que faz parte de seus problemas, e do
Brasil.
Ela vê seu cargo de Presidente como uma controladora de gas-
tos, da corrupção, realiza o micro-management, que deveria ser feito
pelos seus Ministros e não por ela.
Ela nem tem tempo para supervisionar 39 Ministros e 230
Secretários. Suas reuniões Ministeriais são totalmente improduti-
vas, a maioria dos participantes nem abre a boca. Bastaria ler a ata
da reunião.
A Missão do Administrador
4

Mas todos os seus Ministros escolhidos também não entendiam
absolutamente nada de administração.
E as consequências estão aí.
E como ela está descobrindo, Gestor não tem tempo para tudo
isto, fica atolado controlando todas as áreas de sua empresinha.
Verdade seja dita que nosso governo não anda sozinho.
Esta é a missão de vocês jovens administradores.
Agir politicamente para mostrar que o Brasil está 500 anos
atrasado e exigir que o país seja administrado por admin-
istradores, aqueles que têm tempo para pensar no todo, no Brasil,
no Brasil para fora e não para dentro.
Stephen Kanitz
5

Presidentes que pensam estrategicamente para ampliar os negó-
cios, e não ficar atolados nos problemas internos que se acumulam
dia a dia.
6

2
Administrar é Ter
Acabativa
Saber Acabar o Que Você Iniciou
Iniciativa é a capacidade que todos nós temos de criar, iniciar pro-
jetos e conceber novas ideias.
Algumas pessoas têm muita iniciativa e outras têm pouca.
Iniciativa tem sido um atributo cantado em verso e prosa por
filósofos, cientistas, economistas e políticos.
Uma das correntes políticas mais discutidas chama-se inclusive
“livre iniciativa“.
Vou mostrar neste artigo que todos estão equivocados.
De nada adianta “livre iniciativa” sem uma classe na sociedade
preocupada com acabativa.
Acabativa é um neologismo que significa a capacidade que algu-
mas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram ou con-
cluir o que outros começaram.
7

É a capacidade de colocar em prática uma ideia e levá-la até o
fim.
Os americanos dividem o mundo em duas categorias, os dream-
ers e os doers, os sonhadores e os fazedores.
Mas os seres humanos podem ser divididos em quatro grupos,
dependendo do grau de iniciativa e/ou acabativa de cada um:
os empreendedores, os iniciativos e os acabativos e os mantenedores
8

* Empreendedores são aqueles que têm iniciativa e acabativa.
Um seleto grupo que não se contenta em ficar na ideia e vai a
campo implantá-la. São estatisticamente muito raros. Menos de
1% da população. São os Thomas Edison, Bill Gates, Steve Jobs,
Irineu Evangelista (o Barão de Mauá), e muitos outros.
* Iniciativos são os criativos, os que têm mil ideias, mas abomi-
nam a rotina necessária para colocá-las em prática.
São filósofos, cientistas, professores, intelectuais. Acabativa é o
ponto fraco desse grupo. São os Thomas Moore, os Karl Marx, os
Augusto Compte, os Rousseau que sonhavam com uma sociedade
melhor, mas nunca delinearam como estas sociedades funcionar-
iam de fato, achando que o amor e a fraternidade resolveriam
todos os problemas operacionais. São os sonhadores utópicos.
* Acabativos são aqueles que gostam de implantar projetos. Sua
atenção vai mais para o detalhe do que para a teoria.
Stephen Kanitz
9

Não se preocupam com o imenso tédio da repetição do dia-a-dia
e não desanimam com as inúmeras frustrações da implantação.
Nesse grupo está a maioria dos executivos, empresários, admin-
istradores e engenheiros.
A ênfase que muitos no Brasil estão dando ao empreendedor é
equivocada.
Eles são muito raros e normalmente veem prontos, não dá para
formá-los em MBAs e universidades.
Como iremos ver, o que o Brasil deveria esta incentivando é a
formação de Acabativos, e incentivar a cooperação dos Iniciativos
com os Acabativos.
Este grupo representa 80% da população e não somente 1%.
Esta é outra Missão do Administrador. Terminar o que 40% da
população inicia mas não termina.
Essa singela classificação explica muitas das contradições do
mundo moderno.
Empresários, normalmente associados à “livre iniciativa” desco-
brem rapidamente que ficar implantando suas próprias ideias é
coisa de narcisista. E portanto, egoísta.
Existem muito mais pessoas com excelentes ideias do que pes-
soas capazes de implantá-las.
É por isso que empresários ficam ricos e intelectuais, profes-
sores – entre os quais me incluo - morrem pobres.
Temos ideias, mas não sabemos implantá-las.
Mesmo se soubéssemos, jamais implantaríamos ideias de outros
intelectuais.
No ramo intelectual o narcisismo e o egoísmo imperam, justa-
mente o contrário do que pregam.
Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas próprias
ideias teria parado no Basic.
10

Ele fez fortuna porque foi hábil em implantar as ideias dos out-
ros – dizem as más línguas que até copiou algumas.
Essa classificação explica porque intelectual normalmente odeia
empresário, e vice-versa.
Há uma enorme injustiça na medida em que os lucros fluem
para quem implantou uma ideia, e não para quem a teve.
Só que uma ideia somente no papel é letra morta, inútil para a
sociedade como um todo.
Um dos problemas do Brasil é justamente a eterna predominân-
cia, em cargos de ministérios, de professores brilhantes e com ini-
ciativa, mas com pouca ou nenhuma acabativa.
Para o Brasil começar a dar certo, precisamos procurar valorizar
mais os brasileiros com a capacidade de implantar nossas ideias.
Tendemos a encarar o acabativo, o administrador, o executivo, o
empresário como sendo parte do problema, quando na realidade
eles são parte da solução.
Iniciativo almeja ser famoso, acabativo quer ser útil.
Mas a verdade é que a maioria dos intelectuais e iniciativos não
tem estômago para devotar uma vida inteira para fazer dia após
dia, digamos bicicletas.
O iniciativo vive mudando, testando, procurando coisas novas,
e acaba tendo uma vida muito mais rica, mesmo que seja menos
rentável.
Por isso, a esquerda intelectual e a direita neoliberal conviverão
às turras, quando deveriam unir-se.
HáHá umum diditataddoo cchinhinês,ês, “Quem“Quem sasabebe ee nãnãoo faz,faz, nnoo funfunddoo,, nãnãoo
sasabebe” -” - muito apropriado para os dias de hoje.
A Função Primordial de um Administrador é ser o acabativo de
uma sociedade.
É se prestar para colocar em ação as ideias, e tirá-las do papel.
Stephen Kanitz
11

O sistema que deveríamos apoiar é o de “livre acabativa“.
Nem o conceito correto acertamos.
No próximo capítulo revelarei a função mais nobre de um
Administrador.
A de realizar os sonhos dos outros.
12

3
Administrar é Realizar o
Sonho dos Outros
O Líder Servidor
Existem mais pessoas no mundo com ideias, do que pessoas
capazes de implantar estas ideias.
Sabemos que 4 entre 5 empresas quebram nos primeiros 5 anos
de vida. Isto é um desastre mundial e brasileiro.
Isto significa para 80% da população de empreendedores e seus
trabalhadores um fracasso total. Tempo e dinheiro totalmente
desperdiçado.
Significa 80% dos trabalhadores desempregados em 4 anos, com
um péssimo currículo.
Significa 80% de ex-capitalistas, agora sem capital e provavel-
mente com pesadas dívidas e impostos em atraso.
Tudo isto seria amenizado se pudéssemos ter uma classe profis-
sional com talento e treinamento em acabativa.
13

Para isto precisamos motivar e treinar jovens para estarem dis-
postos a realizar os sonhos dos outros.
Aceitar a ajudar os criativos, os intelectuais, aqueles com ideias
inovadoras a passarem do papel para a realidade.
Realizar os sonhos dos outros não é uma tarefa fácil nem recom-
pensadora.
Significa treinar jovens que não sejam egoístas, narcisistas, arro-
gantes, donos da verdade, egocêntricos e preocupados com si.
Significa treinar pessoas dispostas a implantar as ideias dos out-
ros, deixar os outros com a fama da inovação, deixar os outros
ditarem as ideias, deixar os outros com boa parte da glória.
Quem foram os administradores que colocaram as ideias de
Steve Jobs em prática? Poucos sabem.
Deveriam ter dividido o mérito com Steve Jobs? Sem dúvida.
Mas estes administradores não se preocupam com fama, holo-
fotes, dedicação aos sonhos dos outros. Nosso sonho é ajudar as
pessoas com ideias a colocá-las em prática.
Por isto eu discordo desta ênfase que o PSDB, o PT e o PMDB
dão para o Empreendedorismo.
Por isto eu discordo destas faculdades que ensinam
Empreendedorismo.
14

Na sua essência, Empreender é saber realizar o seu próprio sonho.
É a atitude mais egoísta e egocêntrica que se pode tomar.
E é o problema que o mundo ocidental enfrenta, o do egocen-
trismo e do narcisismo dos nossos políticos e intelectuais.
Não precisamos de faculdades que incentivem o empreende-
dorismo, mas sim que incentivem a criação de uma classe de
profissionais que esteja disposta a realizar os sonhos dos outros,
colocando o seu próprio ego de lado.
Não que nós administradores não daremos palpites, que não
escolheremos o nosso jeito de implantar, e derivar daí muita sat-
isfação. Mas quem irá brilhar no final é o outro, o inovador, o cri-
ador.
Como o anônimo pedreiro e obreiro de construção, nossa satis-
fação é ver o prédio pronto.
Eu realmente acredito que uma sociedade centrada no admin-
Stephen Kanitz
15

istrador e na administradora, aqueles que se preocupam de fato
com os sonhos dos outros, será a sociedade ideal.
Muito melhor que a sociedade socialista e marxista preconizada
por Marx, ou a “livre iniciativa” preconizada por Milton Fried-
man.
A história mostra que ambos incentivam a competição de indi-
víduos ou de grupos ideológicos antagônicos, digladiando-se pelo
poder de mandar nos outros.
Nossa cultura é toda voltada a não realizar os sonhos dos out-
ros.
Realizar os sonhos dos outros é considerado ser feito de bobo. Não
é.
Precisamos de pessoas como você, disposta a realizar os sonhos
dos outros.
Que aceita ser humilde, deixar a glória para o outro que teve a
ideia. Estamos acima disto.
Por isto na Índia havia duas castas, a dos Intelectuais, os Brah-
mins com suas ideias, e os Chátrias, os administradores com a
tarefa de implantá-las. Na Índia jamais deixam o “dono” da ideia
16

implantá-la, para não incorrer no que chamamos no Ocidente
“cegueira profissional”.
Por isto dizemos que só o Administrador pode salvar o Econ-
omista, o Sociólogo e o Cientista Político do fracasso, porque
trazemos para a realidade suas teorias nem sempre malucas, mas
normalmente mal executadas quando executadas por eles mes-
mos.
Realizar os sonhos dos outros requer um tipo de ser humano
infelizmente raro.
Um ser humano desapegado de si, confiante o suficiente em si
para deixar os outros brilharem.
Um ser humano que de fato ouve os outros, que esteja disposto
a servir e até obedecer os outros. Disposto a devotar uma vida
onde os outros se realizam e nós seremos meros coadjuvantes.
Seres humanos onde não impera a soberba, a arrogância, o
autoritarismo, o egocentrismo.
Espero que você seja um deles.
Uma das tragédias do Brasil é que tantos jovens idealistas pref-
erem ser filósofos, assistentes sociais, historiadores, jornalistas de
denúncia, marxistas e revolucionários, querendo destruir tudo
que está aí, em vez de dedicar a sua vida a realizar o sonho de seus
concidadãos vivos e criativos.
Pergunte a qualquer trabalhador do mundo se eles estão felizes
com os intelectuais que tomaram o poder em nome deles. Per-
gunte se estes intelectuais de fato realizaram os sonhos dos trabal-
hadores do mundo e dos trabalhadores brasileiros.
O caminho para melhorar o mundo não passa pelo Marxismo
nem pelo Liberalismo, mas por uma classe de profissionais compe-
tente em administração e cooperação humana, disposta a servir os
outros.
Stephen Kanitz
17

Esta é a nossa missão.
18

4
Administrar é Nunca
Acumular Problemas
O Ótimo é o Maior Inimigo do Bom
O segredo para o sucesso de toda família, empresa e governo é
nunca acumular problemas.
Este é o segredo da administração profissional.
19

Quando problemas acumulam, o diagnóstico dos problemas
seguintes fica mais difícil.
As soluções ficam mais complicadas, a implementação fica mais
comprometida, e a avaliação dos resultados fica bem mais ques-
tionada.
O vigésimo problema é na realidade consequência do oitavo
problema não resolvido.
O décimo quinto, consequência do terceiro.
Aí, você terá enormes problemas ao discutir “prioridades”,
quais dos 20 problemas atacar primeiro, e para piorar a sua situ-
ação os escolhidos não serão o primeiro, segundo e terceiro como
deveriam ser.
20

Por isto administradores profissionais são tão necessários em
empresas, governos e até para administrar conflitos familiares.
A primeira função do administrador é nunca permitir prob-
lemas acumularem. Por isto somos chatos, queremos tudo para
ontem.
Eles se dedicam integralmente para que problemas não se acu-
mulem, facilitando a vida de todos os envolvidos.
Por isto mulheres estão cada vez mais sendo requisitadas para
cargos administrativos. Elas possuem a maioria das qualidades
que se espera de um administrador moderno.
Ou como já coloquei anteriormente, a Administração Moderna
incorpora muitos dos valores que consideramos mais femininos
do que masculinos. O que torna o homem administrador não mais
feminino, como imaginariam alguns, mas mais humano.
Como sempre, estamos sugerindo o caminho do meio, admin-
istradores menos autoritários e agressivos, e administradoras mais
efetivas e incisivas.
Pergunte a um engenheiro, advogado ou psicólogo qual é o
estilo gerencial do administrador comum, e eles provavelmente
também usariam um único adjetivo.
Provavelmente nos definiriam de “imediatistas”, preocupados
com lucros de curto prazo, como Paul Krugman e seus colegas não
param de escrever no New York Times.
Administradores, segundo a visão popular, querem tudo para
“ontem”, vivem dizendo que “o ótimo é o inimigo do bom”, que
precisamos mais de “acabativa” e não de iniciativa.
Algo que uma mãe já sabe intuitivamente que é a única forma
de gerenciar uma família.
“Vamos promover um debate e consultar as bases” não é admin-
istrar, mas sim postergar.
Stephen Kanitz
21

Infelizmente, a maioria dos administradores não consegue
provar a sua utilidade nem sabe explicar exatamente o que faz.
Por isto, eles não ganham o que merecem, por isto não são val-
orizados.
Muitos acham que administrar é liderar, executar, coordenar,
valores essencialmente masculinos.
Isto está até escrito em inúmeros livros de Administração ado-
tados pelas nossas Faculdades de Administração.
Uma organização complexa, que é a empresa moderna, requer a
cooperação de milhares de pessoas, dentro e fora da empresa.
E isto inclui cooperação de mulheres em postos de comando,
algo que a civilização europeia, americana e brasileira estão longe
de implantar.
E, esta cooperação multipessoal gera inúmeros problemas que
se não forem solucionados a tempo afetarão todos os parceiros
envolvidos na empresa.
Não permitir que problemas se acumulem talvez seja a tarefa
mais importante para o bom andamento de toda família, empresa
e nação.
Quando o mundo era gerido por açougueiros, padeiros e fábri-
cas de alfinetes, como observou na época Adam Smith, de fato não
havia muitos problemas “acumulados”.
Nem havia necessidade para se contratar administradores.
Tudo funcionava pela Mão Invisível do mercado.
Hoje, o mundo é bem mais complexo e rápido, razão pela
demanda crescente de profissionais em administração.
Toda empresa e nação precisa de um corpo de profissionais
treinado e dedicado a resolver os problemas de forma rápida.
Não somos imediatistas como muitos acreditam, nós simples-
22

mente estamos evitando que problemas se acumulem um atrás do
outro, e nestes casos rapidez de raciocínio e ação são essenciais.
Por isto, nós nos preocupamos tanto com acompanhamento,
qualidade total, processos, auditoria, recursos humanos, etc.
Infelizmente, não é assim que a maioria dos intelectuais
brasileiros que ocuparam tantos cargos de destaques neste país
pensam.
Toda a filosofia de ensino, pelo menos a partir do iluminismo e
cientificismo, é voltada para resolver proprobbllemasemas correcorretamtamenentete,, aatété
a seguna segunda casa dda casa decimal.ecimal.
RaRapipiddez, só nez, só no vo vestiestibulabularr..
Países dominados por professores acadêmicos, como o Brasil,
estão fadados ao atraso.
Para um acadêmico, todos os dados precisam ser precisos e
rechecados. Decisões são postergadas até “termos melhores dados“.
Um acadêmico precisa estar “absolutamente certo”, prefere não
tomar uma decisão se não tiver todos os dados necessários.
Quando se acusa o PSDB de ficar sempre em cima do muro, na
realidade se comete uma injustiça.
O PSDB, que é um partido de acadêmicos e intelectuais, sim-
plesmente é mais demorado na tomada de decisão, como todo int-
electual.
Eles vivem pensando, literalmente.
Stephen Kanitz
23

Só que resolver problemas corretamente hoje em dia não é o sufi-
ciente.
Eles precisam ser resolvidos rapidamente, algo que nossos for-
madores de opinião, jornalistas e acadêmicos simplesmente não
compreendem.
Temos que tomar decisões com os dados que temos, não com os
dados que gostaríamos de ter.
OO BrasilBrasil éé umum paíspaís aatrasatrasaddoo porqporqueue estamestamosos eeternamternamenentete aacu-cu-
mmulanulanddo proo probbllemasemas.
É tão óbvia esta constatação que é um espanto que a nossa
opinião pública, nossos intelectuais e professores de história
nunca perceberam esta simples verdade da história brasileira.
Quando se diz que precisamos fazer a Reforma Política, a
Reforma Tributária, a Reforma Judiciária, o que queremos dizer é
24

que deixamos tantos problemas se acumularem nestas áreas que
somente uma ampla reforma resolverá o problema.
Se tivéssemos resolvido os problemas na medida que surgiram,
o Brasil teria evoluído, teria caminhado para um sistema ótimo,
em vez de termos que criar revoluções e enormes reformas de tem-
pos em tempos, que no fundo nos atrasam ainda mais.
Temos problemas no judiciário, na previdência, na logística, na
infraestrutura, na educação, na economia, simplesmente porque
não temos um estilo gerencial que se preocupa com a rápida
solução de problemas.
E problemas que se acumulam crescem exponencialmente, não
linearmente, como todo administrador sabe por experiência.
Quatro entre cinco empresas quebram no Brasil porque são
geridas por profissões que não percebem que problemas não
podem se acumular. Aí, qualquer crise ou evento fora do comum
as abate.
Nenhuma empresa quebra por uma única razão, nenhum avião
Stephen Kanitz
25

cai por causa de um único problema. Estas quatro empresas que-
bram a um custo de capital monstruoso para o país, por falta de
um estilo gerencial apropriado.
O Brasil não poupa o suficiente para crescer; e pior, torramos
80% desta poupança em empresas que irão quebrar em quatro
anos.
Eu não diria, e nunca disse, que o estilo gerencial do/a admin-
istrador/a é superior ao do/a engenheiro/a, do advogado/a ou con-
tador/a.
Infelizmente, estas profissões se sentem ameaçadas pelos
administradores à toa. E se mostrarmos que mulheres são exce-
lentes administradoras, as ameaças se tornam maiores ainda para
aqueles que não entendem de administração.
Não queremos comandar, gerir, tomar o lugar de ninguém, nem
mesmo as administradoras, embora muitas feministas coloquem
isso como meta.
Quero deixar claro para todo empresário, sociólogo, engenheiro
e político que possam se sentir ameaçados, que o estilo do/a
administrador/a não é superior. Ele é simplesmente nnecessáecessáririoo.
Não podemos permitir que nossos problemas se acumulem sim-
plesmente porque cada profissão acha que seu estilo gerencial é
superior.
Nós administradores aceitamos que engenheiros sejam perfec-
cionistas, que advogados sejam detalhistas, que economistas
queiram dados precisos, mas tudo isto tem de ser adequado para
não atrapalhar os outros dentro da empresa ou do governo.
Não podemos ficar esperando enquanto os outros seguem seus
estilos individuais.
Engenheiros, advogados, contadores enfim, precisam entender
que seus estilos gerenciais podem ser superiores e apropria-
26

dos qquanuanddoo sese tratrabalhabalha sozinhsozinhoo,, masmas qquanuanddoo sese tratrabalhabalha emem grupogrupo
é né necessáecessáririo cono conciliaciliarr..
Trabalhando em grupo, um simples atraso numa reunião atra-
palha os outros, imagine um problema que não foi solucionado
por anos a fio.
Quando vejo acusarem administradores e empresários de “ime-
diatistas”, que pensamos somente no curto prazo, percebo que
estas pessoas nada entendem das funções do administrador, de
crescimento, de justiça social, de democracia e de um mundo feliz
cheio de realizações, porque tudo é feito na velocidade necessária.
Se você está cansado de um país estagnado, que cresce aquém
de suas possibilidades, que acumula pobreza, corrupção, injustiça
e inúmeros problemas, converse mais com um administrador.
Ele o ajudará a decidir e implantar suas ideias muito mais rapi-
damente do que você vem fazendo até hoje.
Mais do que ninguém elas sabem que problemas não podem
ficar sem solução por muito tempo, enquanto o maridinho fica
pensando por aí.
O problema do Brasil é que devido a 50 anos de gestão
acadêmica deixamos dezenas de problemas acumularem e agora a
grande discussão é qual resolver primeiro, já que não temos recur-
sos para resolver todos.
Tudo isto exige preparo, treinamento, um código de ética, uma
visão epistemológica do mundo, uma determinação e uma cor-
agem que leva tempo para ensinar. Por isto o curso de Adminis-
tração não é para qualquer tipo de pessoa, ele não combina com
alguns tipos de personalidade, especialmente os perfeccionistas,
por exemplo.
Se sua empresa, seu governo ou sua ONG anda devagar, parada
porque acumulou problemas demais e agora não consegue
Stephen Kanitz
27

resolvê-los, contrate um administrador profissional, alguém
treinado para resolver problemas de forma competente.
Mas contrate antes disto tudo acontecer porque senão será
tarde demais, e não haverá muito que um administrador possa
fazer, a não ser lentamente fechar as portas de sua empresa ou
organização.
Como administradores conseguem sucesso numa área onde
tantos fracassam como os empresários, empreendedores, políticos
e governo?
LeiLei NNúmúmeroero 1.1. PProrobbllemasemas precisamprecisam serser iiddenentifitificacaddosos llogogoo qqueue
ocorrem.ocorrem.
Administradores irão implantar um complexo sistema de avali-
ação e contabilidade, para identificar todos os problemas no
nascedouro.
Irão estabelecer padrões, benchmarks, orçamentos, planos, para
justamente identificar problemas assim que eles ocorram.
Eles estarão medindo a sua “pressão” constantemente.
LeiLei NNúmúmeroero 2.2. PProrobbllemasemas precisamprecisam serser resoresollvividdosos assimassim qqueue
ocorrem.ocorrem.
Um dos problemas em empresas “administradas” por profis-
sionais de outras áreas é que o mundo acadêmico preza análises e
decisões bem feitas, dde prefe preferênerência perfcia perfeieitas.tas.
Engenheiros, psicólogos, advogados, todos passaram pela
experiência de ter tirado zero numa prova por um pequeno erro
ou detalhe.
Às vezes, erro de aproximação por calcular 3,9 em vez de 4,0.
Isto leva a um erro administrativo que chamamos de “analanalysisysis
paparalralysisysis”.
Se todo problema for analisado a exaustão, a empresa para.
28

MasMas nnoo mmununddoo aacacaddêmiêmicoco nanadada precisaprecisa serser ffeieitoto paparara amanhãamanhã
ou onou ontem.tem.
Professores levam meses para corrigir provas de alunos, nunca
leram a lei número um acima.
LeiLei NNúmúmeroero 3.3. PProrobbllemasemas precisamprecisam serser resoresollvividdosos semsem termtermosos
todtodos os daos os daddos à nos à nossa disposiossa disposiçãçãoo..
Isto em Engenharia e Economia seria uma heresia e uma irre-
sponsabilidade.
Como não saber todos os fatos antes de tomar uma decisão?
Por isto não é fácil ser administrador. A responsabilidade é
enorme, justamente porque tomamos algumas decisões “irrespon-
savelmente” na terminologia de pessoas leigas.
Fazemos isso porque sabemos que não tomar uma decisão, de
ficar paralisado analisando um problema à exaustão, também é
uma forma de ser irresponsável.
O que na realidade ocorre não é que tomamos decisões às cegas,
mas normalmente juntamos dados com diferentes níveis de pre-
cisão.
Em contabilidade isto é muito claro.
Os valores do Caixa são precisos até duas casas decimais, os
centavos, mas tranquilamente somamos com os valores de Esto-
ques e Ativo Fixo que não tem nem perto, a mesma precisão.
Muitos empresários nem sabem que os dados dos Ativos das
empresas são agregados com diferentes níveis de significância.
Os formuladores dos Acordos da Basileia não sabem que o
valor do Patrimônio dos Bancos é totalmente impreciso, justa-
mente porque não se permite no Brasil a correção monetária dos
balanços.
E mesmo assim usam este valor para criar leis como os Acordos
da Basileia, tema que não vou remoer mais uma vez aqui.
Stephen Kanitz
29

LeiLei NNúmúmeroero 4.4. UmaUma ddecisãecisãoo malmal ffeieitata éé mmeelhlhoror ddoo qqueue umauma
ddecisãecisão não não fo feieita.ta.
A primeira vez que eu ouvi este conselho, de um dos meus
professores de Harvard, tive a mesma reação que você está tendo
agora.
Malucos, óbvio que estão brincando, não pode ser sério.
O raciocínio é mais ou menos assim.
Se você tomou uma decisão errada, rapidamente através dos
indicadores que já estabeleceu para avaliar tudo o que você faz
descobrirá que sua decisão foi equivocada.
E como você é rápido, logo irá corrigir o problema.
É uma questão de postura, mais do que de ciência.
30

5
Administrar é Saber
Delegar
Aquilo Que Você Já Sabe Fazer
Um dos grandes problemas dos Gestores é o pavor de delegar
aquilo que não entendem.
Querem centralizar tudo e poder acompanhar tudo de perto,
especialmente aquilo onde sentem insegurança.
Por isto, os Gestores são verdadeiros ditadores, centralizadores,
desconfiados ao extremo e inseguros.
Vemos isto claramente na Gestão Familiar, onde o velho patri-
arca não larga o osso e não confia nem nos próprios filhos.
Colocar os pés na mesa e não fazer nada, nem pensar.
“Esta empresa não anda sem mim, ela precisa de mim.“
Para o Gestor Familiar, o objetivo NÃO é criar uma empresa
que ande sozinha.
31

Por isto a maioria das empresas familiares não sobrevive à morte
do fundador.
Se você quiser subir na vida, saiba delegar.
Se você quer ser um Administrador, saiba delegar em vez de
gerir tudo sozinho.
Agora, existe um grave problema: saber delegar exige conhecer
bem o assunto que você está delegando.
Quem nunca estudou administração nem sabe como delegar.
Muitas pessoas leigas não apreciam ou não entendem o signifi-
cado de SABER delegar.
Saber delegar não significa saber Como Delegar, mas sim saber O
Que Está Sendo Delegado.
Por isto, os acadêmicos e a maioria dos brasileiros acha que
qualquer um pode ser Gestor.
Basta dar os gestos e ordens necessárias para fazer uma empresa
funcionar.
Saber delegar é conhecer bem o assunto que você está dele-
gando.
32

Muitos acham justamente o contrário, que se delega aquilo que
não se entende.
Se você não entende de Marketing, delega-se a um executivo de
Marketing que entenda.
Assim, no limite, um Presidente de uma empresa não pre-
cisa entender de nada, basta ter executivos de “confiança” que
entendam.
Que é o que acontece na maioria das empresas estatais e Min-
istérios entregues a políticos de partidos aliados.
Saber delegar é justamente saber o que está sendo delegado.
Caso contrário, você não saberá se o que foi delegado foi bem
feito.
Você pode ser enganado, e muito bem enganado pelo seu confi-
ado.
Você também não saberá ajudar o seu delegado quando os
problemas começarem a se complicar.
Por isto, é muito difícil encontrar bons Presidentes de Empre-
sas.
Porque são pessoas que entendem um pouco de tudo, se inter-
essam um pouco por tudo.
Sabem dialogar com competência com todas as áreas de uma
empresa.
Podem não saber os detalhes, mas sabem o que é essencial.
Muitos leitores se surpreendem que eu escrevo sobre muitos
assuntos diferentes como casamento, família, ciência, economia,
dança de salão, etc…
Nós administradores somos treinados a nos interessar por tudo.
Somos fuçadores por excelência.
Estamos procurando sempre a essência das coisas.
Stephen Kanitz
33

6
Administrar é Por Fim a
Incompetência
Todo Mundo Tem Que Ser Incompetente?
Casar com a filha do dono da empresa, arrumar emprego público,
ter padrinho político ou obedecer piamente às ordens do chefe
eram, em linhas gerais, os caminhos para o sucesso no Brasil.
QI no Brasil é sinônimo de “quem indica”.
Ter um MBA no exterior, falar cinco idiomas, desenvolver nova
tecnologia, caminhos certos para o sucesso no Primeiro Mundo,
em nada adiantavam no Brasil.
Fui um dos primeiros brasileiros a me formar pela Harvard Busi-
ness School, achando que eu seria cortejado para ser professor
titular da FGV, eleito para uma diretoria do Conselho Regional
de Administração, cortejado pelo Ministério da Educação, convi-
dado para assessor do Presidente da FIESP, ter dezenas de head
hunters querendo a minha cabeça.
Nada disto aconteceu.
34

Competência no Brasil é justamente uma ameaça ao status quo
dos medíocres.
E são os medíocres que infelizmente dominam o país.
Sua missão será mudar esta visão de mundo.
Visão de mundo inclusive incentivada pela classe de intelectu-
ais e os formadores de opinião, na maioria tão medíocres quanto.
Muitas empresas brasileiras ainda preferem mamar nas tetas do
governo, do BNDES, com créditos subsidiados, numa economia
protegida por acadêmicos no poder, do que gerar competência
própria.
Até um perfeito imbecil toca uma empresa brasileira naquelas
condições.
Fato que irrita sobremaneira a esquerda e os nossos intelectuais
marxistas, com toda razão.
Contratar pessoas competentes, além de não ser necessário, era
desperdício de dinheiro.
Competência num ambiente desses não tem razão para ser val-
orizada.
Até hoje no Brasil, os jovens não veem necessidade de adquirir
conhecimentos. Acham que o objetivo é passar de ano.
Felizmente, tudo isso já está mudando.
Empresários incompetentes estão quebrando ou vendendo o
que sobrou de suas empresas para as multinacionais.
Por muitos anos, no Brasil, quem tivesse um olho era rei.
Daqui para a frente, serão necessários dois olhos, e bem abertos.
Sai o improvisador e o esperto, entra o Administrador formado
em cooperação e treinamento.
A Função Social do Administrador é promover e treinar a com-
petência. É identificar aqueles que têm talento e supervisioná-los.
Stephen Kanitz
35

É medir os resultados dos velhos incompetentes e sugerir que se
retirem de cena.
A regra básica daqui para a frente é a competência, e não a fili-
ação política, a amizade ou o parentesco.
Competência profissional, experiência prática e não teórica,
habilidades de todos os tipos.
De agora em diante, seu sucesso será garantido não por quem o
conhece, mas por quem confia em você.
Estamos entrando numa nova era no Brasil, a era da meritocra-
cia.
Felizmente, para os jovens que querem subir na vida, o mérito
será remunerado e não desprezado.
Já se foi a época em que o melhor aluno da classe era ridicular-
izado e chamado de CDF, o Cu de Ferro, nome que dávamos para
quem estudava e sabia a matéria, em vez de fazer política estudan-
til.
Se seu filho de classe média não está levando o 1º e o 2º grau a
sério, ele será rudemente surpreendido pelos filhos de classes mais
pobres, que estão estudando como nunca.
As classes de baixa renda foram as primeiras a perceber que a
era do status quo acabou.
Hoje, até filho de rico precisa estudar, e muito.
Há vinte anos eram poucas as empresas brasileiras que tinham
programas de recrutamento nas faculdades.
As empresas administradas por administradores colocam esta
meta em primeiro lugar.
Hoje, as empresas possuem ativos programas de recrutamento
nas faculdades não somente aqui, mas também no exterior.
Os 200 brasileiros que estão atualmente cursando mestrado em
administração no exterior estão sendo disputados a peso de ouro.
36

Infelizmente, os milhares de jovens competentes de gerações
passadas acabaram não desenvolvendo e tiveram seu talento tol-
hido pelas circunstâncias.
Talvez eles não tenham mais pique para desfrutar essa nova era,
e na minha opinião esta é a razão da profunda insatisfação atual da
velha classe média.
Mas os jovens de hoje, especialmente aqueles que desen-
volveram um talento, os estudiosos e competentes, poderão final-
mente dormir tranquilos.
Não terão mais de se casar com a filha do dono, arrumar um
padrinho, aceitar desaforo de um patrão imbecil.
O talento voltou a ser valorizado e remunerado no Brasil como
o é mundo afora.
Talvez ainda mais assustador é reconhecer que o Brasil não será
mais dividido entre ricos e pobres, mas sim entre competentes e
incompetentes.
Os incompetentes que se cuidem.
( Publicado originalmente na Revista Veja edição 1536 ano 31 nº
9 de 4 de março de 1998 )
Stephen Kanitz
37

7
Administrar é Saber o
Intervalo Entre Ação e
Reação
Nada é Instantâneo no Mundo Real, Só na Teoria
Você pede desculpas ao seu marido, mas ele continua brigando.
Você traz flores para a sua esposa, só que ela não o perdoa no
ato.
Infelizmente, ação e reação instantâneas só acontecem na física.
Na psicologia, nas finanças, na economia, nas empresas, nas
relações de trabalho sempre existe um intervalo demorado entre
ação e reação.
Não saber avaliar corretamente o intervalo de reação da sua
esposa, do seu chefe ou de uma política econômica tem sido a
principal causa dos conflitos entre seres humanos.
Não saber ao certo esse intervalo causa enormes problemas.
Primeiro, nunca se consegue avaliar se:
38

1) suas políticas fracassaram, ou se 2) você errou nas estimaestimatitivasvas
ddoo inintervaltervaloo ddee reareaçãçãoo,, ou se 3) vvocêocê errouerrou nana ddoseose da ação inter-
ventora.
Quando uma política econômica ou social não dá os resultados
esperados, os que a implantaram invariavelmente se defendem
pedindo mais tempo.
É sempre assim, nunca aceitam que erraram na política ou na
medida econômica.
Aí temos o famoso problema administrativo do culpado fazer
“mais do mesmo“, aumentando a taxa de juros, pedindo mais verbas
para segurança e educação.
Aumentam a dose da medida em vez de abandonar a ideia por
inteiro.
Aí elevam ainda mais os juros dando maiores subsídios, aumen-
tando ainda mais os gastos públicos, e assim por diante.
Foi dessa forma que nossos juros, nossos impostos, os gastos de
governo foram subindo, subindo, subindo, em vez de se mudar a
política econômica.
Só quando a política está prestes a arruinar o país é que se muda
a equipe e sua nefasta política.
Muitas vezes se faz o movimento diametralmente oposto, que
também não é necessariamente a solução correta.
Essas duas políticas, “mais da mesma coisa” e “guinada de 180
graus“, resumem praticamente 95% das políticas econômicas
implantadas neste país nos últimos 35 anos. O famoso “stop and go”
que faz até parte da literatura econômica.
Agora imaginem, em vez de lidar com uma única variável, tipo
juros, e seu intervalo de reação, temtemosos qqueue lilidadarr comcom cincincoco ouou maismais
vavariáriávveis aeis ao mo mesmesmo temo tempopo.
Quem já tomou banho de chuveiro em casa antiga sabe como é
Stephen Kanitz
39

difícil ajustar a temperatura quando é grande o intervalo de reação
entre abrir a torneira de água quente e ter um fluxo de água na
temperatura desejada.
Requer paciência, num vai e vem sutil, requer disciplina.
Imaginem agora acertar a temperatura com cinco torneiras e
cinco intervalos de reação diferentes e desconhecidos.
IstoIsto éé oo qqueue nnósós aadministradministraddoresores fazemfazemosos todtodoo dia.dia. EE nãnãoo sãsãoo 55
mas 50mas 50..
Tentamos calibrar a dose certa e observar os efeitos antes de agir
novamente.
As doses são homeopáticas e impera a paciência.
Agora imaginem tentar controlar as duzentas variáveis
necessárias para desenvolver um país.
“Vamos usar todas as medidas que forem necessárias.“
Mas se com uma única variável já é complicado os economistas
acertarem a mão, imagine com 10 “medidas macro prudenciais“.
Lidar com 50 variáveis ao mesmo tempo é a tarefa do Admin-
istrador, uma das razões que as mulheres têm se destacado nesta
área cada vez mais.
Administradores são treinados para lidar com 50 variáveis ao
mesmo tempo, e não somente duas ou três como juros e câmbio,
inflação e emprego.
O mundo do administrador é muito mais complexo que o do
economista.
Lidar com 50 variáveis ao mesmo tempo é a seara da Adminis-
tração e não se aprende isso somente em quatro anos de teoria.
40

8
Administrar é Ter Que
Lidar Com Problemas
Brochantes
Ninguém Quer Tirar o Lixo e Lavar a Louça
Nossa educação, cultura, nossos poetas, historiadores e escritores
escrevem milhares de textos contando os efeitos e as glórias
daqueles que resolveram as grandes questões da humanidade.
Aqueles que lidam com as grandes perguntas da ciência, da
filosofia, da política, que vou chamar de Perguntas Edificantes.
Perguntas que uma vez respondidas nos permitiram o uso da
luz, do rádio, do voo à lua, da internet, da eliminação da pobreza,
da melhor distribuição da renda.
Estes são os heróis das novas gerações.
Responder as Perguntas Edificantes dá fama e prestígio.
Devido a este viés infeliz da nossa cultura, somente assim você
irá se tornar herói, merecedor de um Prêmio Nobel, de uma entre-
41

vista em jornal, de pertencer a uma academia exclusiva de
notáveis.
Não é por acaso que todo jovem quer se tornar engenheiro,
cientista político, sociólogo, jornalista, juiz, economista, e dedicar
a sua vida para resolver estes problemas edificantes de justiça,
ciência, economia e bem-estar social.
Mas o mundo moderno não é mais o mundo simples de Platão,
Aristóteles, Durkheim, Kelsen e Karl Marx.
Hoje, nosso problema não é mais descobrir coisas novas, mas
manter as velhas funcionando.
Tanto é que o edifício de nossos Edificadores está ruindo.
E você sabe disto.
Nosso edifício de justiça, democracia, educação e economia,
está ruindo rapidamente.
O povo está cada vez mais descrente de nossos cientistas, sociól-
ogos, intelectuais, e veem que o mundo melhor que prometeram
está gerando aquecimento global, crises financeiras em todos os
países ditos desenvolvidos, justamente os já edificados.
Por quê?
Muito simples, e é assustador que a maioria assustada nunca
leia algo como o que mostrarei em seguida.
Existe outro tipo de problema no mundo.
Os Problemas Brochantes.
Os Problemas Brochantes são aqueles que nos levam para trás,
e não para frente.
São problemas que deveríamos colocar como prioridade, mas
não o fazemos.
Ainda aplaudimos os que nos prometem ir para frente, igno-
rando que estamos indo para trás.
42

Obviamente, ninguém quer lidar com os Problemas Brochantes
que cada sociedade gera.
Não dá Ibope.
Não ganha eleição.
Ninguém quer lidar com problemas como falha de qualidade,
atraso, descumprimento do planejado, roubos de produtos feitos,
desvios de recursos distribuídos, intrigas entre colaboradores,
falta de dinheiro para implantar soluções edificantes, pagar os
impostos atrasados, resolver estes gargalos de falta de quase tudo.
Ninguém quer lidar com a manutenção do edifício, sua limpeza
e contabilidade de custos.
Ninguém quer lidar com problemas que estão nos levando para
trás, todos obviamente querem lidar com problemas que nos
levam para a frente.
Mas precisamos destas profissões mais e mais.
A medida que nos tornamos mais civilizados e edificados, pre-
cisamos mais e mais de profissões que mantêm as fronteiras do
que aquelas que abrem novas fronteiras.
Precisamos de profissões que sejam treinadas e estejam dis-
postas a lidar com nossos problemas brochantes com criatividade
e sorriso no rosto.
Todo mundo quer mudar o mundo, e não manter os edifícios já
existentes que os edificantes do passado construíram.
Pior, nunca valorizamos as profissões que lidam com os proble-
mas brochantes da sociedade.
Cite um auditor, contador, fiscal, engenheiro de manutenção,
psicólogo, geriatra, administrador, que tenham sido premiados
com um Prêmio Nobel.
Stephen Kanitz
43

psicólogo, geriatra, administrador, que tenham sido enaltecidos e
elogiados por algum blog de renome.
psicólogo, geriatra, administrador, que você admira porque eles
cuidam dos problemas brochantes da sociedade.
Agora pergunte a um auditor, contador, fiscal, engenheiro de
manutenção, psicólogo, geriatra, administrador, se eles estão
felizes por serem ignorados pelos nossos poetas, historiadores e
blogueiros.
Pergunte a um auditor, contador, fiscal, engenheiro de
manutenção, psicólogo, geriatra, administrador, se eles não
gostariam de serem reconhecidos, validados e motivados de vez
em quando.
A todo auditor, contador, fiscal, engenheiro de manutenção,
psicólogo, geriatra, administrador, o meu muito obrigado por
resolverem os problemas brochantes que têm de ser feitos.
Esta é uma missão edificante, podem crer.
44

9
Administrar é Por em
Ordem o Progresso
Ordem e Progresso ou Progresso e Ordem, Eis a Questão.
Um dos modismos em administração de empresas na década de
80 foi a criação da “missão da empresa” e da “carta de princípios“,
que você encontra incrustadas nas paredes da maioria das salas de
recepção das grandes empresas.
Algumas têm cinco pontos básicos, outras chegam a ter doze ou
mais.
A “missão” mais antiga que eu conheço tem 1.000 anos e per-
tence a uma entidade beneficente, a Ordem dos Cavaleiros da
Cruz de Malta, “Obsequium Pauperum“, servir aos pobres, uma
missão que se mantém até hoje.
O Brasil é um dos poucos países do mundo que possui uma
“carta de princípios“, nisto somos administrativamente inovadores.
Nossa carta de princípios reza “Ordem e Progresso“, nesta ordem,
o lema positivista de Auguste Comte gravado em nossa bandeira.
45

“Ordem é a precondição para todo progresso“. “Ordem por base, pro-
gresso por fim”, diz Comte em seu “Cours de Philosophie Positive“.
Boa parte das políticas econômicas de Getúlio Vargas, fã de
Augusto Comte, dos Governos Militares, seguiram o lema pos-
itivista de manter a casa em ordem, sem inflação, por exemplo,
como precondição para o progresso.
Temos uma Constituição de mais de 300 parágrafos que põe
“ordem” em tudo, ou em quase tudo.
Para abrir uma empresa no Brasil são necessárias dezenas de
autorizações prévias para podermos começar tudo em “ordem”.
O governo Fernando Henrique Cardoso e o Ministro Pedro
Malan seguiram mais ou menos o mesmo princípio.
Colocando a casa em ordem, o progresso viria automatica-
mente.
Nosso lema deixa bem claro que “ordem” vem em primeiro
lugar, sem “ordem” não há progresso.
Ricardo Semler, um dos primeiros a escrever um livro de
46

administração no Brasil que se tornou best-seller popular, VViiranranddoo
a Pa Prórópria Mpria Mesaesa, mostra uma interessante inconsistência.
“Ordem e progresso são incompatíveis“, argumenta Semler.
Progresso, por definição, é desordem.
Criatividade é bagunça e confusão.
Basta observar a mesa de um cientista, injustamente chamado
de louco por suas atitudes desordeiras.
“Ou se escolhe ordem ou se escolhe progresso”, diz Semler.
Sem dúvida é bem engraçado, mas a realidade é um pouco difer-
ente.
Felizmente não precisamos escolher entre a ordem e o pro-
gresso.
Graças ao administrador, poderemos ter ambos.
Segue a linha de Semler, mas é um pouco diferente.
Nossa bandeira deveria conter a frase invertida:
“Progresso ee Ordem”.
No sentido Progresso e depois Ordem.
Depois da bagunça da criação, é necessário ter uma fase mais
calma de consolidação.
Todos os cientistas sabem disso.
De tempos em tempos, até eles criam vergonha e arrumam o
laboratório.
Vocês mães já deram um basta nos seus filhos, ou arruma este
quarto ou não sai no sábado.
PProgressorogresso primprimeieiroro,, ordordemem ddeepoispois faz mais sentido do ponto de
vista operacional.
Quem coloca a sociedade em ordem não são os economistas, os
sociológos, os intelectuais, como nos querem fazer acreditar.
Quem coloca ordem na bagunça são os aadministradministraddoresores, aaddvvo-o-
gadgados, conos, contataddores, jornalistas, historiaores, jornalistas, historiaddores e profores e professores.essores.
Stephen Kanitz
47

São eles que ajudam a consolidar os “progressosprogressos” feitos pelos
cientistas, empreendedores, criadores, engenheiros,
sedimentando-os em leis, sistemas, procedimentos e lições para
que o restante da sociedade possa imitá-los.
Nossa missão neste caso é dupla. Ajudar aqueles que são pro-
gressistas a colocar suas ideias em prática, e depois colocar tudo
em ordem e divulgar as inovações replicando-as em novas filiais
ou empresas.
Até os progressistas mais revolucionários precisam, periodica-
mente, de um governo mais conservador, para que as mudanças se
tornem consagradas, sedimentadas e difundidas.
Sem dúvida, quem gera o progresso são os criadores, os ino-
vadores, as pequenas empresas e os pequenos empresários, os
artistas que quebram paradigmas, os que destroem a “ordem” e a
visão reinante, os que se arriscam e mostram o exemplo.
A desordem dessa fase precisa de uma pausa para respirar e de
membros da sociedade preocupados em consolidar as conquistas
geradas.
Nosso erro fundamental, portanto, foi inverter o processo.
A ordem sucede ao progresso.
Esta é a nossa missão.
48

10
Administrando Pessoas
Estranhas
Administrar Filhos e Parentes é Muito Mais Fácil
Observando o crescimento da renda no mundo, vemos um
enorme ponto de inflexão em 1910, quando o crescimento se torna
explosivo.
A riqueza crescia lentamente desde 1980 com a industrialização,
mas subitamente dá um salto quântico, que começa a resolver
definitivamente o problema da pobreza no mundo.
Veja o Gráfico abaixo, que mostra o tamanho médio de uma
empresa metalúrgica, uma das poucas que temos dados de mais de
500 anos.
Elaborei-a com os poucos dados que temos, portanto ela é bem
imprecisa mas erros para mais ou para menos de 20% não afetam a
conclusão.
49

Agora, compare com o crescimento da Renda do Mundo no
mesmo período.
50

Em 2020, a renda média do mundo está estimada em US$ 20.000,
por ano.
Contra US$ 400, em 1800.
O livro AA RiRiqquezaueza dasdas NNaaçõesções, que propunha a divisão do tra-
balho, não surtiu o aumento de riqueza proposto.
Ficamos com crescimento lento por mais 200 anos, embora mel-
hor do que zero.
Faltou algo muito importante, que Adam Smith não percebeu.
As empresas da época de Adam Smith eram quase todas famil-
iares.
A divisão do trabalho era sempre entre irmãos, vizinhos ou
gente do bairro.
Predominava a Teoria da Gestão e seus “cacargrgosos ddee confiaconfiannçaça”,
que prevalecem até hoje na Gestão Governamental e Familiar.
Só se encontrava gente de confiança entre familiares, e mesmo
assim olhe lá para os genros, e as empresas familiares se man-
tiveram “médias e pequenas”.
Colocar uma pessoa estranha para cuidar de uma parte vital da
empresa, nem pensar.
Com o surgimento da Administração Profissional, que
começou em 1911, as empresas explodiram de tamanho. Corre-
lação quase perfeita com o crescimento do PIB.
Em vez de dar ordens e mandar em trabalhador por trabalhador,
criamos cargos e funções.
E mais importante é que passamos a contratar não mais par-
entes e amigos e sim pessoas “estranhas”, mas capazes de tocar
independentemente aquela função.
Funções não são mais dadas a familiares ou membros do mesmo
partido político, mas para gerentes previamente treinados que não
se conhecem, estranhos entre si.
Stephen Kanitz
51

IstoIsto permipermititiu,u, pepelala primprimeieirara vvezez nana história,história, qqueue emempresaspresas comcom
1100..000000 funfuncicionáonáririos,os, comcom maismais ddee 440000 ggerenerentestes ee aadministradministraddoresores
tratrabalhabalharem em harem em harmrmonia aonia apesapesar dr de nãe não se conho se conheceremecerem.
Administrar pessoas estranhas entre si se tornou uma ciência
a parte, e ocupa uma parcela considerável da ciência da Adminis-
tração, Recursos Humanos, Psicologia Industrial, Motivação, Lid-
erança, Organização, Incentivos e Remuneração do Trabalho.
É esta mudança de paradigma que permitiu economias de
escala.
Empresas puderam criar subsidiárias em outros países, sem ter
que deslocar expatriados para comandar estas filiais, podendo
contratar administradores locais, e expandir as tecnologias desen-
volvidas na matriz.
Não foi a “divisão do trabalho” de Adam Smith que revolucio-
nou o mundo, foram as economias de escala quando descobrimos
como pessoas estranhas entre si poderiam trabalhar com objetivos
comuns e em harmonia.
ÉÉ difícildifícil aa aaddoçoçããoo dada ttecnecnoolloogiagia bbrrasilasileireiraa poporr outroutrooss paíspaíseess,, poporrququee aa
maioriamaioria dasdas nnoossssasas empemprreessasas ccoontinntinuauamm ffaamiliamiliarreess ee ddeepenpenddemem ddee ccaar-r-
ggoos ds de ce coonnfiafiannçça, o qua, o que impede impede a ee a exxpapansnsãão pao parra o ra o reeststo do do mo muunnddoo..
Veja abaixo o estrago feito pela Lei do Economista 7988 de 1945,
que determinou o fechamento de todas as Faculdades de Admin-
istração deste país, que durou 50 anos.
A função do administrador é justamente esta.
Permitir pessoas estranhas entre si trabalhar harmoniosamente,
sem suspeitas, sem dossiês, sem arapongas, sem as intrigas famil-
iares que sabemos existir em muitas pequenas empresas.
A sua função, futuro administrador, é criar uma empresa onde
pessoas estranhas possam produzir em harmonia, fiéis aos clientes
52

e aos fornecedores e que saibam colocar de lado as suas diferenças
em prol do bem comum.
PPoorr nãnãoo ttermermooss dadaddoo aa ddevidaevida atatenenççããoo paparraa aa CiênCiênciacia dada AAddminis-minis-
trtraaççããoo,, nãnãoo inincclluímuímooss pepessssoasoas eestrstraanhasnhas,, mamantivemntivemooss aa eexxccllususããoo ssocial,ocial,
quque outre outroos paíss paísees abas abannddoonanarraam.m.
O gráfico acima mostra claramente o atraso da América Latina,
fruto da Lei do Economista, 7988/45 que determinou o
fechamento em 1946 de todas as Faculdades de Administração
deste país, proibindo assim a formação de futuros professores de
administração, pesquisas em administração, que comprometem o
nosso ensino de Administração até hoje.
Portanto, esta talvez seja a nossa maior missão.
Ajudar pessoas estranhas entre si, trabalharem conjuntamente
Stephen Kanitz
53

para um objetivo comum, em harmonia, com valores comuns
compartilhados, semeando assim o respeito mútuo, paz no mundo
e o aumento da produção.
54

11
Administrando Pessoas
Muito Estranhas
E Bota Estranhas Nisso
Como vimos no capítulo anterior, uma das difíceis tarefas da
Administração é criar um ambiente de trabalho onde pessoas de
culturas diferentes, personalidades diferentes, níveis educa-
cionais diferentes, irão trabalhar em relativa harmonia.
Mas o problema hoje é ainda mais complicado do que isto.
Eu tenho uma casa num condomínio perto da praia que tem um
acesso exclusivo, um direito de passagem ao mar.
Para que banhistas estranhos ao condomínio não entrem pela
porta estreita, colocamos um aviso. “Proibido a Entrada de Pessoas
Estranhas.”
55

Meus dois filhos pequenos rolaram de rir quando viram aquele
cartaz.
“Quer dizer que o Paulinho (filho do vizinho) nunca mais poderá
entrar?”
Para eles, estranho era sinônimo de esquisito e não de pessoas
desconhecidas.
Hoje, fora das Empresas Familiares e Governos, cargos admin-
istrativos não são mais dados a familiares ou membros do mesmo
partido, mas a gerentes treinados em administração, que nem se
conhecem, estranhos entre si.
Mas Administração vai muito além disto.
Quanto se contrata 10.000 funcionários, não somente eles são
desconhecidos entre si, mas entre eles há muitas pessoas estra-
nhas, muito estranhas.
No sentido que os meus filhos usaram.
Usando a famosa curva normal, provavelmente temos numa
56

destas empresas 400 pessoas muito, mais muito estranhas mesmo,
que dificilmente seriam contratadas em empresas com Gestão
familiar.
São os Nerds, os Gênios, os perfeccionistas, e assim por diante.
Não conheço nenhum escritório de Advocacia, Medicina ou
Engenharia que já tenha contratado pessoas com tatuagem na
testa, gravata cor de rosa, um ex-presidiário, por exemplo, algo
muito comum em empresas com mais de 10.000 funcionários.
As grandes empresas, por sua vez, têm Nerds no departamento
de TI que poderiam encher um hospício, com todo respeito.
Eles podem ser pessoas que jamais seriam contratadas como
vendedores ou advogados, mas numa empresa moderna eles se
encaixam sem muitos problemas.
Seus departamentos de RH sabem que não existe este homem
perfeito que os filósofos almejam.
Muito do fracasso do socialismo reside no fato deles gastarem
fortunas com cursos de ética, consciência social, teoria política,
cidadania, no afã de criar toda uma população ética e perfeita, para
assim poder eliminar a corrupção, a preguiça, etc.
AAdministradministraddoresores aaceiceitamtam asas pessoaspessoas comcomoo eelaslas sãsãoo, sasabembemosos
qqueue nãnãoo sese mmudauda umauma pessoapessoa comcom teorias,teorias, ensinensinoo ddee cicidadadaniadania ouou
ddoutrinaoutrinaçãçãoo.. O que podemos fazer é incentivar o que a pessoa tem
de diferente e de bom num clima de harmonia.
Criamos centenas de eventos corporativos para que todos pos-
sam se conhecer, e centenas de cursos de treinamento onde as
qualidades possam ser aprimoradas e não os defeitos.
Temos psicólogos nos nossos departamentos de RH que sabem
os defeitos e as idiossincrasias de cada funcionário, os acompan-
hamos psicologicamente, e nunca despedimos os mais estranhos.
Stephen Kanitz
57

Sempre damos uma segunda chance, mudamos o funcionário
de departamento ou mudamos de função.
Quem é o psicólogo que cuida de você na Universidade
Pública?
Isto mesmo, quem o Diretor da Faculdade, na aula de intro-
dução ao curso, indicou como Terapeuta da Faculdade para que
vocês pudessem discutir os N problemas que o ensino traz para
um jovem moderno?
Justamente numa fase da vida que você mais precisa?
Quem numa Universidade Pública está encarregado de zelar
pela sua carreira?
Quem numa Universidade Pública encontra com você de tem-
pos em tempos para avaliar como está seu desempenho, e que fal-
has precisam ser corrigidas?
Obviamente elas não são administradas dentro dos preceitos da
Ciência da Administração.
Os últimos quatro Ministros de Educação do Brasil eram Econ-
omistas, isto mesmo, sem nenhum conhecimento de Pedagogia
nem Administração.
E ninguém entrou em greve por isto, a UNE nunca abriu a boca,
os DCEs e Centro Acadêmicos idem.
Faculdades no Brasil não são administradas por admin-
istradores, e sim por professores, sociólogos e cientistas políticos,
que ainda acham que todo mundo pode se tornar perfeito.
Administradores trabalham com o que se tem, não com uma
utopia teórica inatingível.
Portanto, vocês estudantes de Administração, lembrem-se que
as pessoas muito estranhas deste país dependem de você.
Vocês têm uma bela missão a cumprir.
58

12
Administrando Com
Desconfiança
Ninguém é Santo Neste Mundo
Infelizmente, por falta de uma cultura Administrativa, o Brasil
nunca desenvolveu a meritocracia, que é um sistema de seleção e
promoção das pessoas mais capazes e treinadas para as funções de
comando que irão exercer na comunidade.
Impera no Brasil o Nepotismo, o Paternalismo, o Favoritismo,
em todas as esferas.
Nas Universidades Públicas, onde deveria prevalecer o Con-
curso Público, é incrível o número de filhos de professores que
também são professores públicos.
Sem falar nas “Indicações”, onde os Gestores com um gesto de
seu indicador apontam o amigo que irá ocupar um cargo impor-
tante, no governo ou nas empresas não meritocráticas.
Em vez de Meritocracia, usamos um termo que é Cargo de
Confiança.
59

Isto ocorre a cada quatro anos, amplamente divulgado pelos
jornais, quando presidentes e governadores precisam preencher
centenas de “cargos de confiança” que compõem um governo.
O número exato de cargos varia de Estado para Estado.
Para o governo federal eu já ouvi estimativas que variavam de
2.000 a 20.000 cargos a ser preenchidos.
O problema é que a maioria dos políticos não conhece um
número suficiente de pessoas em quem realmente possa confiar.
Por isso, as primeiras pessoas convidadas são normalmente
amigos e parentes de irrestrita confiança.
Mas logo o desespero é tal que até genros, normalmente vistos
com certa suspeita na escala familiar, são convidados para partici-
par da equipe de governo. Não vou citar nomes, mas vocês
saberão de alguns.
Não que amigos e parentes não possam ser pessoas compe-
tentes, mas a base de escolha é muito pequena para que a média
seja qualificada.
Imaginem criar uma seleção nacional de futebol dessa maneira,
entre amigos e parentes.
Você apostaria no seu sucesso?
O mesmo ocorre com nossas equipes de governo. Você apos-
taria no sucesso de um governo assim constituído?
Mas o número é limitado, e eu sei e você sabe que o governo
acaba sendo lotado por pessoas de confiança de amigos, pessoas
até desconhecidas do Presidente da República, o indicador-mor
do Brasil.
A primeira decepção de cada novo governo e a primeira crítica
que a imprensa lhe faz ocorrem por ocasião do anúncio da equipe
e dos parentes contratados.
O pior é que a imprensa até insinua em alguns relatos, que par-
60

entes foram contratados para que todos se tornem ricos, o que
pelos salários atuais do setor público é praticamente impossível.
Não, não é a ganância e vontade de ficar rico às nossas custas.
Isto existe também sem dúvida, mas o grande problema é este
meme que se infiltrou na cultura do Brasil que precisamos de fato
ter cargos de confiança.
Você, honestamente, vê outra alternativa?
Pois há, é uma das missões do Administrador.
O erro que a maioria dos políticos eleitos comete é descon-
hecer uma das leis básicas da administração:
TTododo cao cargrgoo, se, seja púja púbblilicoco, se, seja prija privavaddoo, é d, é de toe total e ital e irrestrirrestritata
ddesconfianesconfiança.ça.
Infelizmente todo colaborador, por mais amigo que seja, precisa
ser tratado com certa dose de desconfiança.
Os maiores desfalques em empresas familiares são cometidos
por parentes, onde não escapam nem filhos, muito menos genros.
Stephen Kanitz
61

Bons amigos então, nem se fala. De onde surgiu este mito de
que amigo do peito e parente não roubam?
Essa prática não é exclusiva de nossos políticos.
A maioria de nossas empresas contrata diretores da mesma
maneira, tanto que são chamadas de empresas “familiares”.
A saída para esse dilema é outra.
Em vez de contratar um amigo do peito, selecione o melhor e
mais qualificado profissional possível para o cargo, independente
de conhecê-lo ou não.
Em seguida, cerque o contratado de controles gerenciais, fiscal-
ização interna, auditoria externa, o que for necessário para man-
ter o pessoal na linha.
As multinacionais não trazem mais um presidente de confiança
do exterior como faziam antigamente.
Contratam brasileiros, sejam eles amigos dos acionistas ou não.
Dois brasileiros, Alain Belda Fernandez e Henrique de Cam-
pos Meirelles, foram presidentes da matriz americana das multi-
nacionais em que trabalhavam, o equivalente a contratar um
americano para cuidar de nossa dívida interna.
Infelizmente no Brasil, o melhor administrador financeiro do
país tem poucas chances de ser Ministro da Fazenda, se já não for
amigo do presidente bem antes de sua eleição.
CCaargrgo do de confiane confiança é simça é simppllesmesmenente um conte um conceiceito anato anacrônicrônicoco,,
alalggo do do passao passaddo pré-go pré-gerenerencial, da era dcial, da era do Gestoro Gestor..
NNum mum mununddo como compepetitititivvoo, tod, todos os caos os cargrgos, inos, incclluinuinddo os do os doo
ggoovernvernoo, precisam ser d, precisam ser de toe total e ital e irrestrirrestrita comta compepetêntência, e nãcia, e não do dee
confianconfiança.ça.
A rigor, num mundo globalizado, onde temos de dominar
alguns segmentos da economia mundial, deveríamos estar con-
tratando os melhores do mundo.
62

Pelo menos algum dia vamos começar timidamente con-
tratando os melhores brasileiros desde o início.
PS – Se você, amigo ou parente de político, for convidado para
um cargo de confiança nos próximos três meses sem ter pelo
menos vinte anos de experiência na área, a nação encarecida-
mente implora: recuse delicadamente.
Publicado na Revista Veja, Editora Abril, na edição 1560, nº
33, de 19 de agosto de 1998, página 22
Stephen Kanitz
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13
Administrar é Saber
Delegar - II
E Ficar Observando
Administração é possivelmente a única profissão onde o sonho é
não ter poder.
Administração é possivelmente a única profissão onde o sonho
é delegar o poder de mando para outros.
Administração é possivelmente a única profissão onde o sonho
é não fazer nada, e não fazer tudo, centralizar tudo, mandar em
tudo.
Nosso sonho é perder poder, e saber delegar.
Vocês já viram charges com um/a executivo/a reclinado na
cadeira com os pés na mesa?
64

Nenhuma outra profissão ousaria ser pego numa posição destas,
seria considerado motivo para demissão na certa.
Para o administrador e administradora isto é um momento de
orgulho, de sucesso profissional. As coisas estão funcionando sem
papai e mamãe tendo de controlar a rapaziada.
Sucesso para um bom administrador é quando delegamos tudo,
quando a empresa anda sozinha, quando não precisa mais da
gente, quando nos tornamos dispensáveis.
Compare essa atitude com a conhecida atitude de Fidel Castro,
Hugo Chávez, Stalin onde o objetivo era controlar tudo.
Administrar é conseguir criar um sistema autossustentável
onde pessoas estranhas e desconhecidas conseguem trabalhar
juntas em relativa harmonia, sem supervisão.
Por isto delegamos.
Por isto, você não encontra Ditador administrador, admin-
istrador centralizador de tudo, administrador que quer assinar
tudo que precisa ser assinado numa empresa.
Queremos uma empresa que mais dia menos dia não mais pre-
Stephen Kanitz
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cisará de nós, por isto precisamos delegar e criar organizações
autossustentáveis.
Claro que nem sempre isto ocorre, sempre surgem imprevistos.
Por isso, nossos pés não ficam muito tempo em cima da mesa,
mas mostra uma atitude profissional de dar poder aos outros, e
não acumular poder para si.
Para mim é tão óbvio que uma sociedade livre só é possível
em organizações descentralizadas onde todos participam das
decisões.
Por que então a nossa sociedade brasileira exclui a visão do
administrador/a como faz há mais de 60 anos?
Sua missão é mostrar o erro da sociedade, dos formadores de
opinião, dos intelectuais, e mostrar que o administrador não será
uma ameaça aos status quo deles, mas um complemento que deve-
ria ser bem-vindo e não atacado.
66

14
Será Que o Problema é Este Mesmo?
Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao
meu primeiro dia de pós-graduação em administração.
Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele ano,
e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter
entrado em Harvard, e que o mestrado em si seria sopa.
Ledo engano.
Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de
oitenta páginas cada um.
O estudo de caso era uma novidade para mim.
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