Zero Email by Atos Consulting

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Como e por que se tornar uma empresa Zero Email. Um White Paper desenvolvido pela Atos Consulting, divisão global de uma das maiores empresas de soluções em tecnologia do mundo, com 78.000 profissionais em 46 paises

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Zero Email by Atos Consulting

  1. 1. Zero Email White Paper – Atos Consulting 27 de Junho de 2013 Your Business technologists Powering progress
  2. 2. Page 2 Conteúdo 1. Por que decidimos ser uma empresa Zero Email?.........................................................................3 2. A origem do problema.....................................................................................................................5 2.1. Histórico ..................................................................................................................................5 2.2. Mas qual o problema do E-mail? ............................................................................................6 3. Quanto mais e-mail, mais e-mail.....................................................................................................7 4. Conjunto de Ferramentas ...............................................................................................................9 5. Gerenciamento de Comunidades e Colaboração...........................................................................9 6. Prevendo um Futuro Sem E-Mail..................................................................................................10 6.1. A solução para o E-mail como um armário de arquivos .......................................................10 6.2. A solução para o E-mail como uma linha de produção ........................................................11
  3. 3. Page 3 1. Por que decidimos ser uma empresa Zero Email? Quando, em 2011, a Atos anunciou ao mercado a ousada meta de se transformar em uma empresa Zero Email no período de 3 anos, o mercado devotou grande atenção ao tema, atingindo quase 4 bilhões de hits no Google e com matérias nas maiores publicações mundiais, como The Wall Street Jornal, CNN, Forbes, BBC, dentre outros. O sentimento de excesso de e-mails é compartilhado na maioria das empresas, porém, é possível reduzir, substituir ou até mesmo eliminar o uso de e-mails nas organizações. Para verificar os sentimentos envolvidos com o email no dia-a-dia das empresas, aproveitamos a larga base de colaboradores da Atos ( 78.000 pessoas no mundo todo ) e realizamos uma pesquisa com o objetivo de quantificar quatro indicadores referentes à utilização diária de e-mails: a. Quantidade de e-mails enviados; b. Quantidade de e-mails recebidos; c. Tempo gasto na frente do computador lendo ou respondendo a e-mails; d. Sensação do ambiente empresarial e tempo gasto na utilização de e-mails. Os resultados da pesquisa confirmaram a percepção da avalanche de e-mails que sentimos diariamente nas organizações. Cerca de 68% de nossos colaboradores afirmaram receber mais do que 50 e-mails diariamente, e 39% de nosso colaboradores enviaram mais do que 25 e-mails por dia. Figura 1: Pesquisa entre funcionários Atos na Europa
  4. 4. Page 4 Outro ponto analisado em tal pesquisa está relacionado à sensação de nossos colaboradores quanto a sua relação na utilização de e-mail. Nela, 74% indicaram que receberam muitos e-mails e 80% concordam que gastaram muito tempo gerenciando seus e-mails e quando se ausentaram, 82% tiveram problemas para colocar suas caixas de e-mail em ordem novamente: Figura 2: Percepção sobre a utilização de e-mails E como não poderia deixar de ser, questionamos também o tempo gasto nas tarefas que incluem e- mails. Os resultados demonstram o potencial de aumento de produtividade nas tarefas de nossos colaboradores, onde três quartos se dedicam a tais atividades, mais de 25% de seu dia útil de trabalho. Figura 3: Tempo gasto com e-mails na Atos Outro levantamento realizado em nossos servidores demonstra :  85 milhões de e-mails enviados anualmente;  Média de 100 e-mails recebidos por funcionário por dia;
  5. 5. Page 5  Apenas 15% dos e-mails são considerados úteis. 2. A origem do problema 2.1. Histórico Apesar de estar disponível, através de computadores de médio porte desde a década de 70, foi com o advento da internet que as mensagens eletrônicas passaram a ser utilizadas em larga escala, a partir de 1993 – no Brasil, ainda depois. O que inicialmente pareceu uma ferramenta fantástica, está fadado à substituição apenas 20 anos depois. Tal ferramenta está tão enraizada em nossa rotina de trabalho que as pessoas têm dificuldade para se lembrar de como era sua rotina trabalho antes da revolucionária ferramenta, e realmente não é de se espantar, pois a necessidade de velocidade na comunicação corporativa fez com que facilmente nos adaptássemos a ela. E é justamente essa crescente necessidade de velocidade de comunicação que anuncia que o e-mail está com seus dias contados; em um curto tempo, será humanamente impossível manter o nível de produtividade nas corporações, devido à enxurrada de e-mails que invadem nossas caixas diariamente. Por isso, deverá ser realizada a migração de várias atividades (isso já está definido, não é algo que se pode postergar), que antes eram delegadas ao e-mail, para novas ferramentas. As empresas que anteciparem o planejamento da consolidação dessas ferramentas se tornarão mais competitivas, e estarão à frente no processo de mudança em suas organizações. Da mesma forma, a mudança cultural deverá ser observada, pois, se por um lado temos colaboradores com uma vasta experiência e vivência nas corporações, por outro cada vez mais jovens profissionais chegam ao mercado de trabalho, cabendo aos gestores conciliar as expectativas e características de comunicação de ambos. Uma abordagem apropriada para a mudança de hábitos de comunicação, que evite resistências durante a mudança, deverá ter um programa específico de transformação associado a um plano de divulgação e treinamento, pois um colaborador não treinado pode enfrentar dificuldades para se adaptar ao novo modelo de comunicação, da mesma forma que um jovem profissional pode se ver desmotivado, por ser obrigado a utilizar ferramentas que considera arcaicas e que não fazem parte de seu dia a dia. Para comprovar tal fato, basta observar a maneira com a qual a nova geração de profissionais se comporta em seu ambiente comum. Experimente perguntar a algum jovem (preferencialmente àqueles que ainda não ingressaram no mercado de trabalho) com qual constância eles fazem uso do e-mail versus a utilização de outras ferramentas de comunicação e compartilhamento de informações, como Google Drive, Skype, Whatsapp, Facebook, Twitter, Fóruns, Wikis e etc. Não será surpresa você notar a relativa baixa adesão ao uso do e-mail e preferência por ferramentas mais práticas e ágeis.
  6. 6. Page 6 É nesse contexto de mudanças, choque de gerações e forma de trabalho que gestores em todo mundo terão que obter a máxima produção de suas equipes, atingindo metas cada vez mais desafiadoras. Precisando, ainda, incentivar a atitude de trocar o urgente pelo importante , já que muitas vezes nos deparamos com situações onde somos tentados a deixar que o e-mail dite o ritmo das atividades corporativas. 2.2. Mas qual o problema do E-mail? Sobrecarga de e-mail é, basicamente, um resultado dos hábitos das pessoas. E-mail é o velho e confiável “canivete suíço” que tem sido usado por décadas: é rápido, é flexível, universal; é simples de usar, é assíncrono, e exige relativamente baixo esforço. Por um longo tempo ele trabalhou muito bem como um “canivete suíço”, mas seu uso está ficando fora de controle, deixando os funcionários sobrecarregados. No entanto, essa sobrecarga é basicamente resultado de procedimentos de trabalho ineficientes. De acordo com a metáfora criada pela Ducheneaut e Watts, se o e-mail é usado como um armário de arquivos pessoal para a gestão do conhecimento, utilizando as pastas para os diferentes temas, cada e-mail em seu lugar apropriado, então um silo de informação com uma muralha é criado. Se um e-mail importante do projeto é enviado para dez pessoas, onze pessoas irão realizar a mesma ação: realizar o arquivamento do e-mail na pasta certa. Não é eficiente e nem eficaz do ponto de vista empresarial, porque o acesso à informação no e-mail é restrito para as pessoas que receberam, os novos membros do projeto não terão acesso a essas informações. Outra boa razão para as organizações encontrarem alternativas ao uso do e-mail como armário de arquivos, é a rotatividade de funcionários. Em 2011, a média de rotatividade de pessoal no Reino Unido foi de 13%. Isso significa que a cada ano, cerca de 13% do conhecimento gerado pelos trabalhadores, literalmente são destruídos ao saírem da corporação. Quando o e-mail é usado como uma linha de produção para realizar uma determinada tarefa de trabalho, colaborando com os outros, a ineficiência torna-se ainda mais clara. Tome por exemplo, o processo de colaboração em um documento usando o e-mail. O membro A da equipe cria a primeira versão de um documento, em seguida ele o anexa a um e-mail e envia para toda a equipe, a fim de colher um feedback. O membro B usa o recurso “Controlar Alterações” do Microsoft Word, já o membro C coloca todas as observações em um e-mail, e outro membro da equipe usa a função de destaque do editor de texto. Então o membro A da equipe tem várias versões do mesmo documento e tem agora, o desafio de combinar todos os comentários em uma nova versão, que será distribuído novamente para uma nova sessão de revisão. Logo após a segunda versão do documento ter sido criada, o membro A a envia para a equipe, um outro D, envia comentários sobre a versão anterior do documento. Em seguida, uma nova versão é criada incluindo observações do membro D da equipe e distribui o arquivo novamente para toda a equipe. Este processo passa por um tempo e quando a reunião da equipe é realizada para discutir o documento, alguns membros acabam por ter uma versão antiga. Um Sistema de gestão de documentos pode ajudar neste processo, mas ele não estará realmente contribuindo para colaboração em equipe.
  7. 7. Page 7 Considerando-mail como um meio de comunicação, implica entrar no mundo do cc, e-mail ping-pong, e quebra-cabeças de e-mail. Esta metáfora centra-se na forma como os e-mails são escritos e como seu público é selecionado. Se o e-mail é erroneamente usado neste contexto, poderia custar às empresas mais de US $ 16.000 por funcionário por ano, segundo a pesquisa do Dr. Tom Jackson da Loughborough University (UK). 'Puzzles e-mail’ refere-se ao volume de trabalho que um funcionário emprega para conseguir entender o contexto do e-mail. Muitas vezes, a linha de assunto de um e- mail não resume o conteúdo apropriadamente. Por exemplo, um e-mail com a linha de assunto “prazo de discussão", não esclarece o conteúdo do e-mail, e o destinatário tem de ler a mensagem para obter o contexto. Em relação ao corpo do texto de um e-mail, se ele for bem escrito, dará ao leitor o contexto completo no início de cada mensagem. Mas na maioria das vezes isso não acontece, especialmente para os destinatários copiados mais tarde em uma discussão. Para entender o assunto completamente, o destinatário tem de percorrer toda a discussão. Isso ocorre principalmente porque e-mails são escritos a partir de uma perspectiva do remetente e não do ponto de vista do receptor. Para concluir, as principais razões para a sobrecarga de e-mail são: 1. O software cliente de e-mail é usado para diferentes funções de negócios. 2. O uso de outras ferramentas já existentes, as quais podem gerenciar essa carga, é fragmentada, e os processos de negócio para apoiá-los, não são bem desenvolvidos. 3. Há uma série de práticas pobres de uso de e-mail que contribuem para a sobrecarga, e levam muito tempo para serem gerenciadas. 4. Valores e comportamentos incorporados reforçam a forma de trabalho atual, usando e- mail. 3. Quanto mais e-mail, mais e-mail Por ser um meio de comunicação em que qualquer usuário pode incluir e copiar praticamente quantas pessoas quiser como destinatário, e essas pessoas podem lê-lo e responder por quantas vezes quiser e a qualquer momento, não necessariamente sobre o último e-mail, ou ainda, alterar o tema inicial de uma discussão, é que o e-mail é enxergado como vilão no meio corporativo, porém nem sempre nos lembramos da quantidade de tarefas que foi delegada a ele. No início de 2012, após elaborar uma espécie de inventário de apenas uma caixa de um profissional típico de 2011, chegamos à conclusão que, entre e-mails enviados e recebidos, este profissional teve 35.000 e–mails trafegando em caixas de correio, e sem dúvida isso é muito. Se, em um cálculo rápido, considerarmos 11 meses em um ano, 20 dias úteis por mês e 8 horas, além de 3 minutos para tratar cada e-mail recebido ou escrever um novo, teríamos comprometido 95% do dia útil médio ao longo do ano! Por conta disso, sugerimos a algumas pessoas em uma equipe de controle incluir algumas ações no dia a dia, com o intuito de reduzir o tempo gasto com e-mails. A primeira delas seria enviar menos e- mails e usar mais as conversas pessoais ou por telefone. Isso proporciona que uma série de
  8. 8. Page 8 assuntos sejam tratados em uma única conversa e, além disso, ajuda a eliminar ruídos de comunicação, dúvidas que viriam a posteriori, além de contribuir no relacionamento com a própria equipe e também pares, fornecedores e etc. O resultado disso foi surpreendente: em apenas 6 meses, o número de e-mails médio por usuário havia sido reduzido em 34%, porém um ponto que chamou a atenção foi relativa à proporção entre mensagens enviadas e recebidas; para cada e-mail enviado, foram recebidos 1,75. Mas, apesar de termos conseguido algumas melhorias na administração do tempo desses profissionais, esse foi apenas um dos pontos de sutil melhoria. Problemas relacionados ao gerenciamento de conteúdo e colaboração, não poderiam ser resolvidos com essas sugestões e mudanças, dependendo de outros tipos de ação para serem tratados.
  9. 9. Page 9 4. Conjunto de Ferramentas Como mencionado, uma série de atividades são executadas tendo como ferramenta única o e-mail, porém novos cenários de uso foram criados ao longo dos últimos anos por conta da dinâmica das tarefas diárias. Onde podemos citar uma relação: Funcionalidades Alternativas ao e-mail Transferência de Documentos Ferramentas de Electronic Content ManagementArmazenamento de Documentos Compartilhamento de Documentos Gerenciamento de Informações Blogs ou Microblogs Gerenciamento de Comunidades e Colaboração Enterprise Social Network –ESN Comunicação Instantânea Video conferencing e Instant Messaging 5. Gerenciamento de Comunidades e Colaboraçao As ferramentas de Enterprise Social Network- ESN caracterizam-se por possibilitar que temas sejam tratados de maneira centralizada, proporcionando o rápido acesso às informações pelos usuários que tiverem permissão. Ela também facilita a interação fortuita entre pessoas de diferentes perfis, possibilitando a geração de idéias inovadoras e a resolução de problemas novos e desconhecidos de uma forma que o email não consegue. Algumas características desse tipo de aplicação:  Perfis de usuários acessíveis por todos facilitando a localização de expertise específico – através dessa funcionalidade na maioria das ferramentas de ESN, é possível consultar conhecimentos específicos de um determinado perfil e, havendo a opção, seguir seus posts públicos, ou convidá-lo a contribuir a comunidades nas quais se debatam assuntos que esse possa dominar;  Repositório de arquivos – as ferramentas de ESN possuem funcionalidades com esse fim ou se integram a elas. Além de gerar uma significativa economia de storage, após amplamente utilizadas concentram as informações em servidores corporativos e tornam obsoleta a necessidade de recorrer às caixas de e-mail;  Formação de comunidades de interesses comuns – é possível estruturar comunidades de interesses coletivos e grupos de trabalhos ou equipes comuns. Nessas comunidades, que podem ser abertas, fechadas ou até mesmo invisíveis, assuntos são discutidos, informações
  10. 10. Page 10 são divulgadas em um grau de interação que somente se compara à interação presencial de grupos de pessoas que se conhecem e trabalham próximas, porém, nas Redes Sociais obtém-se esta interação entre pessoas geograficamente distantes, e que se reúnem virtualmente para propósitos específicos ;  Alcance da informação – além da informação permanecer disponível pelo período configurado e seguindo a política de acesso definida, tal informação estará disponível regionalmente ou mundialmente, aumentando a sinergia entre times. Além dessas características, uma série de benefícios é automaticamente obtida:  Qualidade das informações – é possível notar em empresas que implementaram ESN uma mudança no comportamento de seus usuários. Por se tratar de informações que ficam armazenadas e disponíveis para consulta de outros usuários e comunidades, nota-se que os usuários se dedicam mais a gerar uma informação mais rica e, portanto, investem o tempo gerando informações que possam fazer parte de uma base de conhecimento e estar disponíveis para todos;  Centralização das informações – uma vez tendo as informações centralizadas, a segurança dos dados aumenta consideravelmente, e tarefas como incluir o acesso de um novo usuário a uma comunidade ou inseri-lo em um novo tema, tornam-se mais fáceis e efetivas. Por esse motivo, a tendência de substituição de e-mails por ferramentas específicas tem se reforçado cada vez mais nas empresas, e as que optarem por iniciar esse processo, certamente terão vantagens competitivas sobre seus concorrentes. 6. Prevendo um Futuro Sem E-Mail 6.1. A solução para o E-mail como um armário de arquivos Na situação de e-mail, cada um tem seu próprio armário de arquivos, nos quais as informações recebidas são arquivadas em pastas separadas. Essas pastas geralmente são divididas em áreas de trabalho, clientes, e temas específicos de interesse. Devido ao e-mail ser uma base de dados não estruturada, podem surgir conflitos quando e-mails são arquivados em mais de uma pasta. Em um ambiente de comunicação aberta, Enterprise 2.0, as comunidades de grupo irão substituir as pastas de e-mail privadas. Comunidades são as centrais de informações e centro de comunicação para todos os tipos de temas. Haverão comunidades relacionadas ao trabalho, projetos, ao cliente e às comunidades para temas específicos. Uma das principais diferenças é que, ao contrário de e-mail, as mensagens serão publicadas em uma comunidade central, e não enviadas aos indivíduos, criando silos pessoais de informações. Em uma comunidade, todo mundo tem acesso à mesma informação. Mas provavelmente nem todas as informações são igualmente importantes para todos os membros
  11. 11. Page 11 da comunidade. Usando filtragem colaborativa, cada um irá selecionar o que é mais importante para quem. Isso é possível pois o remetente vai resumir o conteúdo da mensagem, com algumas palavras-chave. Essas palavras-chave são chamadas de tags e cada membro da comunidade é capaz de subscrever (RSS – Rich Site Summary) para uma determinada tag ou uma combinação das mesmas. Todas as informações presentes na comunidade podem ser marcadas, seja um documento, vídeo, imagem ou discussão, e até mesmo pessoas podem ser marcadas. Quando uma nova informação relevante é lançada para a comunidade, os assinantes recebem um aviso em sua página principal. Esta forma de trabalho permite que as pessoas acessem conteúdo relevante ao seu interesse, e, como tal, as funções da página inicial serão a nova caixa de entrada. Será o lugar integrado, onde cada usuário encontrará todas as informações necessárias para o trabalho do dia-a- dia. Informações de mais importância não serão salvas em uma unidade local, mas marcadas, garantindo atualizações e disponibilidade. 6.2. A solução para o E-mail como uma linha de produção Olhando para a linha de produção, se levarmos em consideração uma rede social corporativa, uma distinção deve ser feita entre os processos de negócios estruturados e não estruturados. Processos estruturados sempre seguem um fluxo de trabalho pré-definido, e em cada etapa, fica claro o que cada um tem que fazer. O "quem" pode ser uma determinada pessoa ou um papel associado a mais de uma pessoa. O "quê" é uma tarefa de trabalho específico ou uma decisão. Estes processos estruturados são mais frequentemente guiados por workflows separados e / ou sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP). Pelo fato de as pessoas não acessarem estes sistemas o dia todo, os e-mails são enviados para alertar as pessoas a respeito de uma determinada ação requisitada em seu nome. Esses e-mails do sistema atravancam a caixa de entrada do destinatário, que se lhe conviesse, poderia criar uma regra de e-mail que moveria automaticamente o e-mail para fora da caixa de entrada, enviando para outra pasta. A nova solução irá funcionar como uma camada de integração nos sistemas já existentes. Neste caso, os e-mails do sistema serão transformados em sinais enviados para a nova plataforma, que agregará esses sinais e os apresentarão, usando dados mash-ups, na página inicial como um indicador de processos de negócios interativo simples, atraente e significativo.
  12. 12. Page 12 . Figura 4: Imagem criada por Christian Rasmussen ilustrando os dois modos de trabalho: E-mail x Colaborativo. Por esse motivo, a tendência na substituição do e-mail por outras com fins e efeitos distintos, faz com que presenciemos a transição do modelo atual de operação para outro considerado mais efetivo e colaborativo, onde os profissionais nas empresas poderão se comunicar de maneira mais eficiente e eficaz, possibilitando que seu conhecimento faça parte de uma grande base de dados corporativa, uma imensa base de conhecimento, possibilitando às corporações “terem acesso ao que elas sabem”.

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