UFCD - 621 - Planeamento e controlo de produção- 1ª Parte-

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Introdução ao planeamento e controlo.
Conceitos fundamentais

• Formador : Nuno Abreu
• Formanda: Rute Pancha
• Mediadora: Sónia Carvalheiro
• Mediadora: Ana Barreto

Objectivos:
1 -Intodução ao planeamento e control :
1.1 -O que é o planeamento;
1.2 -Porque é necessário o planeamento;
1.3 -O que é o control;
2 – Sistemas de Planeamento e Controlo:
2.1 – Componentes de um Sistema de planeamento e control;
2.2 – As três fases dum Sistema de planeamento e gestão;

• PROCESSO CONTINUO DE
RECOLHA DE INFORMAÇÕES
E TOMADA DE DECISÕES,
ATRAVÉS DO QUAL UMA
ORGANIZAÇÃO SE ADAPTA E
INFLUENCIA O CONTEXTO
EM QUE ACTUA.
НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
СБОРА ИНФОРМАЦИИ И
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, ЧЕРЕЗ
КОТОРЫЙ ОРГАНИЗАЦИЯ
АДАПТИРУЕТСЯ И ВЛИЯЕТ НА
КОНТЕКСТ, В КОТОРОМ ОНА
РАБОТАЕТ

Empresa como Sistema: Sistema : Conjunto de elementos
Interrelacionados
Система: Набор элементов
взаимосвязанный
Rec.
Financiamento
Pessoal
Matérias Primas
Informações
Processo
transferência
Produtos ou
Serviços
Imputs Outputs

O Planeamento é um processo
Processo = Sequência de atividades
O processo tem de ser contínuo e correlacionado com a conjuntura externa atual na medida que a
empresa e o seu contexto estão em constante adaptação
Планирование – это процесс
Процесс = Последовательность действий
Процесс должен быть непрерывным и соотноситься с текущей внешней ситуацией, поскольку
компания и ее контекст постоянно адаптируются.
Recolha de informação : Sobre os recursos da empresa – Ptos. Fortes
Ptos. Fracos
Análise de contexto _ Oportunidades
Ameaças
Сбор информации: О ресурсах компании – Птос. сильный
оч. Слабый
Анализ контекста _ Возможности
угрозы

Tomada de decisões : -Objetivos
-Acções -
-Programas - meios
-Orçamentos –
Принятие решений: - Цели
-Действия -
-Программы - значит
-Бюджеты
Fayol : Gerir –Planear
_Organizar
_Comandar
_Motivar
_Controlar

Principíos de Fayol
Quem Foi Henri Fayol?
Jules Henri Fayol foi um engenheiro,
empresário e escritor formado na
França. Suas experiências e
interesses o levaram a criar a Teoria
Administrativa, que integra a Teoria
Clássica da Administração e que lhe
rendeu o título de pai da Escola
Clássica de Administração.
O teórico nasceu na cidade de
Istambul, no Império Otomano, em
1841.
Seis anos depois, sua família se
mudou para Paris, onde ele se
formou engenheiro de mineração na
Escola Nacional Superior de Minas
de Saint-Étienne e desenvolveu todo
o seu trabalho em torno da gestão
empresarial.
Fayol adquiriu vivência trabalhando
na empresa Commentry-
Fourchambault-Decazeville, uma
mineradora de carvão que estava
quase falindo no ano de 1888.
Na época, o engenheiro tinha 47
anos e foi promovido, assumindo a
direção da companhia com o desafio
de livrá-la da falência.
A partir de sua competência e novas
metodologias, o diretor conseguiu
reverter o quadro adverso e levar a
empresa novamente a dar lucro,
investindo principalmente em sua
administração.
Em 1908, Fayol compartilhou sua
estratégia através de um discurso,
contando que a competição com
novas indústrias metalúrgicas
instaladas no leste e norte da França
havia prejudicado a manutenção das
fábricas localizadas no centro
daquela nação.
Assim, a Commentry-Fourchambault-
Decazeville viu seus rendimentos
caírem, ainda, por causa de uma
cultura de desperdício de recursos e
alto custo da exploração de minas de
carvão.
Nas palavras do autor, citadas em
artigo acadêmico assinado pelos
especialistas Edson Miranda De
Souza e Afrânio Carvalho Aguiar:
“A história da empresa mostrará que
seu declínio e recuperação se
deveram somente aos
procedimentos administrativos
utilizados. Isto aconteceu com as
mesmas minas, as mesmas fábricas,
os mesmos empregados.”
Em 1916, sua experiência e
pesquisas são explicadas na obra
“Administration Industrielle et
Generale” (Administração Industrial
Geral), dando sustentação à Teoria
Administrativa e a seus 14 princípios
básicos de gestão

Qual A Importância De Fayol Para a Administração?
Registros relatam que o autor foi o primeiro
a tratar a administração de empresas
como um tema à parte, uma disciplina que
pode – e deve – ser estudada para formar
lideranças qualificadas.
Ou seja, ele apontou para a necessidade
de existirem cursos e carreiras voltadas
especificamente à gestão das
organizações, comentando que:
“Todos têm necessidade, em maior ou
menor grau, de noções administrativas. Na
família, nos negócios do Estado, a
necessidade de capacidade administrativa
está em relação com a importância da
empresa; para os indivíduos, essa
necessidade é tanto maior quanto mais
elevada é a posição que ocupam.”
Priorizando a visão de um gerente ou
diretor, Fayol também acreditava que os
melhores líderes são os bons
administradores, sendo que o
conhecimento em gestão é mais
importante, para eles, do que a
competência técnica.
Afinal, sua posição exige maior habilidade
e atitudes focadas no gerenciamento do
que na técnica, apesar de a técnica ser
fundamental para a existência de uma
empresa.
Devido a essas ideias, Fayol desenvolveu
metodologias que tornam as organizações
mais eficientes, diminuindo desperdícios e
formando gestores capazes de tomar
decisões assertivas.
Ele foi pioneiro no reconhecimento do valor
da administração para o sucesso de
qualquer empresa e do fato de esse
campo poder ser estudado por qualquer
pessoa interessada.
Antes disso, havia a crença de que os
líderes nasciam prontos, de que a
liderança era um dom restrito a poucos,
desprezando a responsabilidade dos
gestores pelo sucesso ou fracasso de
qualquer projeto ou companhia.
Para Fayol, as lideranças devem ser
capazes de se antecipar, decidir e agir,
além de saberem quais são os atributos de
cada membro de sua equipe para utilizá-
los da melhor forma.

Qual Foi A Principal Ideia Defendida Por Fayol?
O teórico defendia que o
componente administrativo
supera o técnico para determinar
a trajetória de qualquer
organização.
Em outras palavras, uma
empresa pode ter o melhor time
de profissionais com
conhecimento técnico, mas, se
não tiver bons gestores, é
provável que fracasse.
Até o começo do século 20, as
empresas eram pautadas pelo
pensamento oposto, valorizando
mais a técnica que a
administração.
Na época, essa concepção fazia
sentido, já que a gestão de
empresas não era estudada ou
percebida como uma área do
conhecimento humano.
Em geral, o mercado era
dominado por companhias
dotadas de grandes estruturas e
dirigidas segundo as opiniões,
conselhos e impressões de seus
chefes.
O cenário começou a se
transformar com o surgimento de
novas fábricas e sua
consequente concorrência com
as antigas que, de repente, se
viram obrigadas a melhorar seus
processos para aumentar a
eficiência.
Lembrando que a eficiência leva
à oferta de produtos ou serviços
de qualidade empregando
menos recursos humanos,
materiais e financeiros, o que
eleva a lucratividade.
Um de seus grandes inimigos é
o desperdício, observado e
combatido pelos métodos de
Fayol.

Qual É A
Principal
Teoria De
Fayol?
Fayol é o criador da
Teoria
Administrativa, braço
da Teoria Clássica
da Administração.
Esta, por sua vez,
integra a Teoria
Geral da
Administração.
Além da Teoria
Administrativa, a
Teoria Clássica da
Administração é
composta por:
Teoria da
Administração
Científica, formulada
por Frederick Taylor
Teoria da
Burocracia,
elaborada por Max
Weber.

Princípios Básicos De Gestão E Liderança Para Uma
Organização Por Fayol
Em sua obra, o teórico elencou
as funções da administração,
abordando 14 princípios
básicos para o bom
funcionamento de uma
empresa.
Fayol explicou que os princípios
podem ser aplicados em
companhias de todos os portes
e setores, uma vez que elas
necessitam de gestão para se
manterem vivas, competitivas e
crescer.
Segundo sua perspectiva, cabe
aos administradores e líderes
avaliar quais conceitos terão
um papel central e quais serão
adotados em menor escala em
sua organização.
A seguir, comentamos cada
um.
1. Divisão Do Trabalho
Uma das maiores dificuldades
de um empreendedor, assim
que abre seu negócio, é o
acúmulo de diversas funções
diferentes.
Muitas vezes, ele precisa fazer
a contabilidade, organizar a
rotina, lidar com documentos,
prospectar clientes e parceiros,
indo além de suas tarefas
centrais.
Se adotar essa dinâmica por
algum tempo, as chances de ter
uma queda na produtividade,
ficar cansado, fatigado e
adoecer são maiores.
Fayol constatou isso antes
mesmo da ascensão da cultura
empreendedora e fez questão
de registrar a divisão do
trabalho como um princípio
essencial para administrar com
qualidade.
Quanto mais conhecimento e
especialização o trabalhador
tiver, maior sua destreza,
agilidade e competência para
desempenhar suas funções – e
maiores os ganhos para a
empresa, que vai dispor de um
funcionário altamente produtivo.
2. Autoridade E
Responsabilidade
Para o autor, o gestor detém o
poder e a obrigação de dar
ordens, porém, deve buscar o
equilíbrio entre autoridade e
responsabilidade.
Isso vai se refletir no modo
como o líder exerce sua
autoridade, ou seja, é preciso
que ele domine um assunto
para direcionar sua equipe de
forma assertiva.
Ao tomar à frente de um
departamento ou da empresa, o
gestor deve se dedicar à
orientação dos liderados,
aplicando noções de
administração para aproveitar
os talentos de cada um em prol
da organização.
3. Disciplina
Fruto de obediência e respeito,
a disciplina é necessária para
manter a organização e a
hierarquia – premissas da
administração tradicional de
empresas.
Porém, o significado dessa
palavra vem sendo modificado
com a evolução da área,
passando de obediência total à
exigência de um
comportamento profissional e
em concordância com políticas
de cada companhia.
De qualquer forma, certa dose
de disciplina continua sendo
relevante para o sucesso,
mesmo entre as empresas mais
modernas, a exemplo das
startups.
4. Unidade De Comando
Na visão de Fayol, cada
funcionário deve responder a
somente um chefe, a fim de
evitar confusões e conflitos
internos.
Dependendo da cultura da
organização, esse princípio
continua válido para manter a
clareza na hierarquia e na
avaliação dos colaboradores.
Outras empresas preferem
modelos mais flexíveis,
elegendo uma liderança para
cada projeto ou grupo de
atividades sob a
responsabilidade do
empregado.
5. Unidade De Direção
Esse princípio afirma que as
tarefas e realizações com um
mesmo propósito devem ser
encabeçadas por uma única
pessoa.
Assim, um departamento ou
processo com múltiplas ações
terão somente um diretor,
coordenador ou encarregado
por sua condução.
6. Subordinação Dos Interesses
Individuais Aos Interesses
Gerais
Para garantir a saúde da
empresa, os interesses dessa
organização se tornam mais
importantes que os de um
funcionário ou de um grupo.
Essa máxima não vale só para
os cargos mais modestos.
Ela inclui todas as lideranças,
que precisam ser justas, agir
com firmeza e respeitar as
regras da companhia, dando o
exemplo para os colaboradores.
Caso contrário, o clima
organizacional tende a ficar
comprometido, levando à
insatisfação por parte de toda a
equipe.

7. Remuneração Do Pessoal
O conceito de remuneração
defendido pelo teórico não se
restringe aos salários, mas
engloba gratificações,
possibilidades de participação
nos lucros e prêmios por
produtividade, entre outros.
Remuneração é entendida como
qualquer recompensa pelo
esforço empregado em prol do
sucesso da empresa, desde as
financeiras até outros tipos de
reconhecimento.
Ela deve estar alinhada ao nível
de comprometimento,
responsabilidade e habilidade
técnica requerido, satisfazendo
tanto ao funcionário quanto ao
empregador.
Isso significa que o salário deve
proporcionar uma vida digna e se
basear em análises justas.
Por sua vez, as premiações são
um complemento devido à
dedicação extra, servindo para
valorizar o trabalhador que vai
além das obrigações.
8. Centralização
Descreve a concentração da
autoridade conforme a posição
dentro da hierarquia da empresa.
Em outras palavras, quanto mais
alto o cargo, maior autoridade (e
responsabilidade) o indivíduo
terá, de acordo com a medida
definida pela companhia.
Apesar de ser bastante criticada,
essa ideia tem como objetivo
manter uma organização e
qualidade do trabalho realizado,
deixando atividades complexas
com os profissionais mais
capacitados.
9. Hierarquia
Pode ser definida como uma
estrutura que vai do chefe de
maior autoridade até os
empregados em cargos
modestos.
Segundo Fayol, a hierarquia
serve para manter a integridade
das ordens repassadas e a
unidade de comando.
No entanto, precisa andar lado a
lado com a agilidade para
funcionar de maneira satisfatória.
10. Ordem
Lembra que comentamos a
proposição de uma metodologia
para diminuir o desperdício?
A ideia é manter tudo em ordem,
designando os recursos certos
para os processos certos.
O gerenciamento correto dos
recursos coloca as pessoas e os
materiais no lugar onde devem
estar e são necessários,
reduzindo perdas e otimizando o
tempo gasto com cada tarefa.
11. Equidade
Fayol considera a equidade uma
combinação entre benevolência e
justiça, que colabora para o bom
desempenho de empregados e
equipes.
Com base em regras claras e
dignas, todos devem ter acesso a
uma remuneração adequada,
ambiente de trabalho saudável e
seguro e a um tratamento cortês.
Priorizar a equidade contempla,
ainda, o conhecimento sobre os
funcionários, que dará condições
para que os gestores ofereçam
tarefas e oportunidades
desejadas.
12. Estabilidade Do Pessoal
Este princípio afirma que todo
empregado necessita de tempo
para aprender, firmar os
conhecimentos e executar suas
atividades com qualidade.
A estabilidade pede que o
administrador não desloque, com
frequência, os colaboradores, sob
o risco de que sua função nunca
seja bem desempenhada.
Outro ponto negativo das trocas
sucessivas é a alta rotatividade,
que implica no aumento dos
gastos com demissões,
contratações e integração de
novos funcionários.

13. Iniciativa
Aqui, iniciativa é entendida
como a liberdade para propor
e executar um plano ou
projeto, que precisa estar
disponível para todos os
empregados.
Portanto, este princípio dá
equilíbrio ao da centralização,
delegando aos líderes a
escolha da atribuição da
autoridade em maior ou
menor grau.
Ou seja, Fayol não idealizou
a hierarquia da administração
como uma estrutura fechada
e inflexível, mas sim como
um mecanismo que pode ser
adaptado conforme as
necessidades.
14. Espírito De Equipe
É o elemento que dá coesão,
unidade e força para uma
organização.
Uma vez que enxerguem o
propósito e relevância de
suas atividades, os
funcionários estarão mais
receptivos à formação e ao
sentimento de pertencer a um
time.
Para isso, o autor sugere
proximidade e simplicidade
na comunicação, clareza nas
mensagens e outros
pequenos gestos que
facilitam a integração entre as
equipes.

Como Usar A Gestão De Fayol Para
Liderar Uma Empresa De Sucesso?
• Embora tenham sido criados há mais de um século, os princípios e teorias de Henri Fayol servem para
nortear as ações de qualquer gestor ou empreendedor na atualidade.
• Para começar, porque elas entendem a administração como um conjunto de decisões a serem tomadas,
que regem a trajetória de uma empresa.
• O autor criou um modelo simples de abordagem para os tipos de decisões sob a responsabilidade de um
administrador: o POCCC.
• A sigla reúne cinco pilares para administrar: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar.
• No próximo tópico, damos detalhes e exemplos sobre como eles podem ser usados para liderar uma
empresa rumo ao sucesso.

Exemplos Dos Princípios De Fayol
Relacionada aos princípios de
Fayol, a teoria POCCC
estabelece parâmetros
interessantes para o
gerenciamento das
organizações, como mostramos
a seguir.
Planejar
Todo projeto precisa ter início
com um bom planejamento, pois
ele dará ao gestor uma visão
mais sólida sobre o que precisa
ser feito, possíveis desvios e
como podem ser corrigidos.
Durante essa etapa, é definido o
objetivo principal, os passos
para chegar até ele (metas),
prazos, técnicas e método de
trabalho, além da pessoa ou
equipe que ficará responsável
por cada fase.
Organizar
É o próximo passo depois do
planejamento, em que é
formado um organograma para
tornar visível a estrutura de
funcionamento do projeto – ou
da empresa inteira.
Clareza é primordial para
organizar, pois cada indivíduo
envolvido deve compreender
seu papel, tarefas e as
expectativas a respeito de seu
trabalho.
Controlar
Implica em acompanhar o
andamento das atividades
definidas e delegadas, de modo
que sejam finalizadas em tempo
hábil e com os recursos
previstos.
Coordenar
Significa orientar as equipes,
mostrando quais são as
prioridades e sua ordem de
importância.
Assim, todos sabem o que
precisa ser feito primeiro.
Comandar
É a função diretamente
relacionada à liderança,
exigindo a gestão de pessoas
para o bom andamento das
atividades.

Controlo :
• Processo continuo de recolha
de informação e de tomadas de
decisões, através do qual na
organizaão compara previsões e
as realizações , ofere sore os
desvios e toma as respectivas
medidas de correção
•

Recolha de Informação :
- Previsões
Realizações – Apurar os
desvios
• Tomada de decisões :
medidas correctivas dos
desvios
• Instrumentos : metodo
orçamental ;
• Tableaux de bord
(rentabilidade /ano : rotações )
• Acções de formação;
• Reuniões;

Sistemas de
planeamento de gestão
• Actividades : o que fazer?
• Pessoas : quem vais fazer?
• Métodos e técnicas : Como fazer?
• Calendário : Quando fazer?

Fases de um
Sistema de
planeamento:
• 1ª fase : Estratégia – + 5 anos Conteudo :
• Recolha de informação a.1 )interna
• a.2) externa
• b) Objectivos a longo prazo Acções a desenvolver a L.P.
• c) Concepção ded diferentes programas
• d) Escolha dos programas e implementação
• e) concepções e escolha de orçamentos e planos de operações
• para as diferentes areas
• 1-й этап: Стратегия – + 5 лет Содержание:
• Сбор информации а.1) внутренний
• а.2) внешний
• б) Долгосрочные цели Действия, которые должны быть разработаны Л.П.
• в) Дизайн различных программ
• г) Выбор программ и реализация
• e) концепции и выбор бюджетов и оперативных планов
• для разных областей

2ª Fase
• Programação 2 – 5anos
• Tomadas de decisão : etapas
• Análise: Formulação do problema
• Recolha de Informações p/a solução
• Decisão : Definição de alternativas
• Reavaliação de alternativas
• Escolha de alternativas
• Implementação

3ª Fase
Orçamentação e planos operativos
1ºano

• Se nos limitassemos a um horizonte
anual escolheriamos o projeto
vermelho , o que estaria errado
• Correto – tomada das decisões de
curto prazo tendo presente as opticas
de medico e longo prazo.verde
Outflow
Если бы мы ограничились годовым горизонтом, то выбрали бы красный проект, что было бы
неправильно.
Правильно – принимать краткосрочные решения с учетом медицинских и долгосрочных
перспектив.

Factores a ter em combinação na escolha
dum Sistema de planeamento de
controlo
• Estrutura da organização
• Estratégia principal
• Pesonalidade e formação dos gestores
• Exemplos de spc

Diretor Geral
Robótica Refinarias
Materiais
transfronteiriços
Parcerias
aduaneiras
alfandegarias
Meios transportes
pesados

• Ciclo 1 2 Tempo 3 4 5
acompanhdo de orçamentação (planos anuais)
• Performnce _ Eficácia – Grau de alcançe dos objetivos (cumprir os objectivos)
• Eficiência – Atingir os objtivos como minimo de meios.
Estratégia
Global
Atribuição
de recursos
às divisões
Estratégia
das
divisões
Escolha de
pagamentos
Objetivos de
“performances
” das divisões
Diretor Geral
Diretores de
divisão
Responsáveis
funcionários
das divisões

O conceito de estratégia de Mintzberg:
• descreveu cinco formas de interpretação da estratégia. Segundo Mintzberg, planejamento estratégico
pode ser visto como:
• Plano;
• Padrão;
• Perspectiva;
• Posicionamento;
• Pretexto.
• Vamos entender melhor o que ele quis dizer com cada um desses conceitos?
• Mintzberg introduziu seu modelo de Estruturas Organizacionais com a publicação do
• livro The Structuring of Organizations em 1979. A partir de então, esse modelo se tornou
• muito popular nos países anglosaxônicos como forma de iniciar estudantes na pesquisa das
• estruturas organizacionais e para descrever e analisar as organizações nos contextos em que
• estão inseridas. Toda atividade humana organizada,
• seja de qual natureza for, dá origem a duas exigências fundamentais e opostas, que são:
• divisão do trabalho em várias tarefas e coordenação dessas tarefas

Mintzberg (2003) classifica
em seis as partes básicas
de uma organização:
cúpula
estratégica, linha
intermediária,
tecnoestrutura, assessoria
de apoio, núcleo
operacional e
ideologia, conforme é
detalhado a seguir.
Cúpula estratégica – Na
cúpula encontramos as
pessoas com
responsabilidade global
pela organização – o chief
executive officer (também
chamado de presidente) e
outros
dirigentes de alto nível
com preocupações
globais. A cúpula
estratégica é encarregada
de
assegurar que a
organização cumpra sua
missão de modo eficaz e
também que atenda às
necessidades dos que
controlam ou que detêm
poder sobre ela
(proprietários, órgãos
governamentais, entre
outros).
Linha Intermediária – A
linha intermediária
representa o ponto de
ligação entre a
cúpula estratégia e o
núcleo operacional
(gerentes intermediários).
O gerente da linha
intermediária executa
várias tarefas no fluxo de
supervisão direta acima e
abaixo dele: coleta
informações de feedback e
transfere algumas delas ao
gerente acima; intervém
no fluxo de
decisões; fluindo para
cima estão os problemas
da unidade, as propostas
de mudança e as
decisões que requerem
autorização.
Núcleo operacional: O
núcleo operacional
assegura os inputs para a
produção,
transformam os inputs em
outputs, distribuem os
outputs, ou seja, o núcleo
operacional é
responsável pela entrada
de matéria prima, pela
transformação desta
matéria prima no produto
da empresa e pela
distribuição deste produto.
Tecnoestrutura: A
tecnoestrutura é
responsável pela
formatação do núcleo
operacional,
ou seja, ela define os
processos, as
especificações do produto
e a formalização do
comportamento.
Assessoria de apoio: É a
área especializada,
terceirizada ou não, que
tem a função de
apoiar a organização fora
do fluxo de produção de
seu produto principal.
Desta forma, a
assessoria de apoio dá
suporte às operações da
empresa.
Ideologia: É a parte da
organização responsável
pela elaboração,
manutenção,
disseminação e
interiorização de suas
ideologias e doutrinas.
Para o autor, ideologia é “a
parte
viva” (se não tecnicamente
animada) de qualquer
organização. A ideologia
aqui referida é
como um sistema de
crenças sobre a própria
organização, não as
crenças da sociedade que
a
envolve.

Os 5Ps de Mintzbeg explicados
De acordo o teórico, a estratégia deve ser
encarada pela organização como um
processo complexo. Isso significa que há
diferentes dimensões envolvidas nele, e
somente a partir do domínio de todas essas
dimensões a organização terá realmente
uma vantagem no mercado. A seguir, vamos
ver em detalhe cada um dos 5Ps de
Mintzberg.
Estratégia enquanto Plano
A primeira concepção de estratégia de
Mintzberg é, talvez, aquela que mais
facilmente vem à cabeça quando falamos
em planejamento estratégico. Descrever a
estratégia como um plano significa enxergá-
la como uma sequência de ações que
devem ser tomadas em sequência para
alcançar um objetivo.
Essas ações são pensadas de maneira
calculada, a partir do ponto onde se deseja
chegar. Assim, o primeiro aspecto que deve
ser definido na estratégia como plano é a
meta final. Em uma empresa, alguns
exemplos são aumentar a fatia de mercado,
internacionalizar-se ou construir uma nova
planta de produção em um período de X
anos.
A partir daí, são pensadas as ações
necessárias para levar a empresa do ponto
A, ou seja, onde ela está hoje, até o ponto B,
que é o objetivo desejado. A estratégia,
nesse caso, será esse caminho a ser
percorrido.
Estratégia enquanto Pretexto
Para se manter fiel aos 5Ps de Mintzberg, a
tradução escolhida para o termo original,
“ploy”, pode não ter sido aquela que passa a
ideia mais clara do conceito. Em inglês,
“ploy” poderia ser entendido como um
estratagema, uma forma enganadora de
manipular alguém, mas foi traduzido como
“pretexto” em português.
O que Mintzberg quer dizer com isso é que a
estratégia pode ser usada como uma forma
de manipular a concorrência para que ela
siga pelo caminho mais conveniente para a
sua empresa. Seria mais ou menos como
um blefe, no pôquer.
Enquanto dá a entender para os
concorrentes que você tomará uma direção,
na verdade, você tem outro plano
completamente diferente em mente. Dessa
forma, você manipula o que as outras
empresas vão fazer e pode contar com o
elemento surpresa mais adiante.
Estratégia enquanto Perspectiva
A estratégia não é uma ciência exata. Não
existe uma fórmula que diga quais passos
ou decisões vão levar a empresa ao
sucesso. A maior parte dessas escolhas são
feitas a partir de um viés — e não há nada
de mau nisso.
A trajetória profissional dos líderes, a série
histórica do mercado e como a empresa se
comportou em eventos passados e até a
vivência profissional e pessoal das pessoas
que fazem parte da equipe são apenas
alguns dos fatores que influenciam a tomada
de decisões, segundo o autor canadense.
Assim, a perspectiva da estratégia de
Mintzberg deve ser interpretada no sentido
do ponto de vista. Um planejamento só faz
sentido para aquela organização específica,
pois só ela tem todos os outros elementos —
dos recursos humanos à segmentação de
mercado — que justifiquem aquele caminho
a ser percorrido.

Ajustamento mútuo: Neste
caso o controle do trabalho
permanece sob o controle
dos
trabalhadores, que se
utilizam da comunicação
informal para o ajustamento
das atividades.
Supervisão direta: Na
supervisão direta fica claro
o papel de uma pessoa
como
responsável pela outras,
orientando e monitorando
suas ações.
Padronização dos
processos: a padronização
dos processos fornece
condições para que
a supervisão direta tenha
uma maior amplitude de
controle.
Padronização das outputs:
Os outputs são definidos
por Mintzberg como o
resultado
do trabalho, podendo ser
entendido também como
medidas de desempenho
ou determinadas
especificações
padronizadas. A
padronização dos outputs
acontece quando não há
relevância
para a organização a forma
pela qual o resultado ou as
medidas são alcançadas e
sim o que foi
estabelecido como objetivo
final da organização.
Padronização das
Habilidades: Existem
funções dentro das
organizações que, pela sua
complexidade, necessitam
de formação especifica, de
forma que as empresas não
têm como
definir exatamente os
processos de trabalho
destas atividades. Nestes
casos, a organização
opta por contratar
profissionais
especializados.
Normas, regras e
doutrinação: Segundo
Mintzberg (2003) “algumas
organizações tem
como mecanismo chave de
coordenação a
socialização, ou se preferir,
a padronização das
normas – e um
correspondente parâmetro
de design principal, a
doutrinação”. Neste caso,
as
normas, regras e
doutrinação servem de
importantes instrumentos
de viabilização da
ideologia. São estes três
componentes que vão
permitir que a atividade seja
realizada dentro
do que a ideologia principal
da organização determina
como importante.

O Modelo de Cadeia de Valor de Michael
Porter
Elementos na Cadeia de Valor de
Porter
Este modelo foca-se nos sistemas e na
maneira como os inputs são mudados
para outputs comprados pelos
consumidores. A partir deste ponto de
vista, Porter definiu uma cadeia de
actividades, comum a todos os
negócios, e dividiu-as em actividades
primárias e de suporte, conforme se
mostra no esquema abaixo.
esquema cadeia de valor porter
As actividades primárias relacionam-se
directamente com a criação física,
venda, manutenção e suporte de um
produto ou serviço. Essas actividades
genéricas primárias são as seguintes:
Logística de entrada: Todos os
processos relacionados com a
recepção, controlo de inventário,
marcação de transporte. Neste ponto,
as relações que tem com os
fornecedores são um factor decisiva
para a criação de valor.
Operações: inclui maquinaria,
embalagens, montagem, manutenção
de equipamento, testes e outras
atividades de criação de valor que
transformam inputs no produto final,
para ser vendido aos clientes.
Logística de saída: as atividades
associadas com a entrega do seu
produto ou serviço ao cliente, incluindo
sistemas de recolha, armazenamento e
distribuição e podem ser internos ou
externos à organização.
Marketing e Vendas: São os processos
que a empresa utiliza para convencer
os clientes a comprarem os seus
produtos ou serviços. As fontes de
criação de valor aqui são os benefícios
que oferece e o modo como os
transmite.
Serviço: as atividades que mantêm e
aumentam o valor dos produtos ou
serviços após a compra. Aqui incluem-
se o apoio ao cliente, serviços de
reparação e/ou instalação, formação,
actualizações, etc.
As actividades de apoio ajudam as
actividades primárias. Aqui podemos
encontrar:
Infra-estrutura: Estes são os sistemas
de apoio que a empresa necessita
para manter as operações diárias.
Inclui a gestão geral, administrativa,
legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade, etc.
Gestão de Recursos Humanos: As
atividades associadas ao
recrutamento, desenvolvimento
(educação), retenção e compensação
de colaboradores e gestores. Uma vez
que as pessoas são uma fonte de valor
significativa, as empresas podem criar
grandes vantagens se utilizarem boas
práticas de RH.
Desenvolvimento Tecnológico: inclui o
desenvolvimento tecnológico para
apoiar as atividades da cadeia de
valor, como Investigação e
Desenvolvimento (I&D), automação de
processos, design, etc.
Aquisição/Compra: Todos os
processos que a empresa realiza para
adquirir os recursos necessários para
trabalhar: aquisição de matérias-
primas, serviços, edifícios, máquinas,
etc. Aqui também se inclui encontrar
fornecedores e negociar os melhores
preços.

Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter
Para identificar e compreender a cadeia
de valor da empresa deve seguir os
seguintes passos:
Passo 1: Identificar as sub-actividades
para cada actividade primária
Determine que sub-actividades
específicas criam valor. Deve ter em
conta que existem 3 tipos diferentes de
sub-actividades:
Actividades directas: criam valor por si
próprias
Actividades indirectas: permitem que as
actividades directas funcionem sem
problemas
Actividades de garantia de qualidade:
asseguram que as actividades anteriores
cumprem os padrões necessários.
Passo 2: Identificar as sub-actividades
para cada actividade de apoio
Determine as sub-actividades que criam
valor dentro de cada actividade primária.
Por exemplo, como é que a gestão de
recursos humanos pode criar valor na
logística de entrada, operações, logística
de saída, etc. Também aqui deve tentar
encontrar actividades directas, indirectas
e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-actividades que
criam valor na infra-estrutura da
empresa.
Passo 3: Identificar ligações
Encontre as ligações entre todas as
actividades de valor identificadas. Vai
demorar tempo, mas estas ligações são
cruciais no aumento da vantagem
competitiva da estrutura da cadeia de
valor.
Passo 4: Procurar oportunidades para
aumentar o valor
Reveja cada uma das sub-actividades e
ligações identificados e pense como é
que pode mudá-las ou melhorá-las de
modo a maximizar o valor que oferece
aos seus clientes.
A Cadeia de Valor de Porter é uma
ferramenta muito útil para a gestão
estratégica

Balanced
Scorecard
de Kaplan &
Norton
Ter um bom Sistema da
Medição de Desempenho
torna-se vital para a
estratégia de uma
organização, pois é por
essas medições que se
verifica se a
organização está no rumo
do futuro desejado. Neste
atual contexto da
competitividade, alinhar os
indicadores estratégicos
de área aos indicadores
corporativos tem grande
importância, visto que uma
área poderá afetar o
desempenho macro da
corporação.
Medir esses indicadores
não é uma tarefa fácil, haja
vista o elevado número
de indicadores que as
empresas adotam, que
são pouco úteis. Outro
problema é
seu caráter pouco
balanceado - mais
financeiro que não-
financeiro dos indicadores
de desempenho. Daí surge
o modelo de avaliação de
desempenho mais
equilibrado proposto por
Kaplan e Norton em 1990,
o Balanced Scorecard. "O
Balanced Scorecard traduz
a missão e a estratégia em
objetivos e medidas,
organizados segundo
quatro perspectivas
diferentes: financeira, do
cliente, dos
processos internos e do
aprendizado e
crescimento. O 'scorecard'
cria uma
estrutura, uma linguagem,
para comunicar a missão e
a estratégia, e utiliza
indicadores para informar
os funcionários sobre os
vetores do sucesso atual e
futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela
empresa com os vetores
desses
resultados, os executivos
esperam canalizar as
energias, as habilidades e
os
conhecimentos específicos
das pessoas na empresa
inteira, para alcançar as
metas
de longo prazo." (Kaplan & Norton, 1997

Clarificação e tradução da visão e da estratégia:
Traduzir as
estratégias de
unidades de negócios
em objetivos
estratégicos
específicos é o
primeiro processo do
scorecard feito pela
equipe dos
executivos,
partindo da
Perspectiva
Financeira, seguida
pela do Cliente, pelos
Processos
Internos e terminando
no Aprendizado e
Crescimento. Esses
investimentos em
pessoal, sistemas e
procedimentos
contribuem para
gerar melhoria e
inovação para
os processos
internos, os clientes e
acionistas.

Comunicação e vinculação de Objetivos e
Medidas Estratégicas
A comunicação (por
meio de e-mail,
jornais internos,
quadros de avisos e
outros) visa
apresentar aos
funcionários os
objetivos críticos que
devem ser
alcançados para que
a estratégia seja
bem sucedida. Os
scorecards servem
de base
para comunicar e
obter o compromisso
de executivos com a
estratégia de uma
unidade de negócio
fazendo com que
todos na
organização tenham
uma clara
compreensão das
metas de longo
prazo das unidades
de negócios, como
também
das estratégias
adequadas para
alcançá-las (Kaplan
& Norton, 1997)

Planejamento e
estabelecimento de
metas
Esse processo
permite que
quantifiquem os
resultados
pretendidos a longo
prazo; identifiquem
mecanismos que
forneçam recursos
para que os
resultados
sejam atingidos e
estabeleçam
referenciais de curto
prazo para as
medidas
financeiras e não-
financeiras do
scorecard. Os
executivos deverão
assim,
estabelecer metas
para os objetivos dos
scorecard para os
próximos três ou cinco
anos, com vistas para
a transformação da
organização (Kaplan
& Norton, 1996).
Feedback e o
Aprendizado
Estratégico.
O BSC permite
monitorar e se ajustar
a implementação da
estratégia, e se
necessário, efetuar
mudanças na própria
estratégia, e nesse
processo de
aprendizado é
necessário que a
visão seja
compartilhada em
toda organização. A
construção dos
scorecards induz a
um raciocínio
sistêmico e dinâmico
em função
da ênfase dada às
relações de causa e
efeito (Olve et al.,
1999; Loneeff, 2001).
O
resultado desse
processo pode
resultar na
reafirmação da crença
na estratégia
atual, com ou sem
ajustes, ou poderá
revelar a necessidade
de uma estratégia
totalmente nova. Esse
é o resultado de um
aprendizado de
circulo duplo (Kaplan
& Norton, 1997, p.18-
19).
A idéia do
aprendizado de
double loop considera
que os objetivos
fixados
inicialmente não eram
os corretos e
poderiam ser
mudados no decorrer
do
processo, o que
obriga a organização
a rever e questionar a
estratégia que está
sendo adotada. No
aprendizado single
loop os objetivos
iniciais continuam
sendo
os mesmos e para
atingi-los basta
corrigir as ações
propostas inicialmente
que
estão desviando do
objetivo.
3.2. Perspectivas do
Balanced Scorecard
As organizações
competitivas e
modernas são as
primeiras a testar e
aplicar
novos modelos de
gestão que permitam
mantê-las em uma
posição de liderança

em seus mercados.
Isso tem feito com que
muitas empresas e
executivos sejam
atraídos pelo BSC,
desejando saber o que
é, como é sua
estrutura e o que pode
fazer por eles (Olve et
al., 1999). Nesse
sentido, as quatro
perspectivas -
Financeira, Clientes,
Processos Internos e
Aprendizado e
Crescimento -
fornecem
um modelo amplo, em
que se decompõem a
estratégia em
objetivos, indicadores,
metas e iniciativas que
possibilitam aos
administradores um
framework e um guia
dos principais
aspectos do negócio,
conforme a figura 17.
Segundo Kaplan &
Norton (1997, p.44):
“A vinculação entre as
medidas das quatro
perspectivas mostra
claramente que os
scorecard não é um
agregado de aleatórios
de duas dúzias de
medidas que
executivos misturam e
escolhem ao acaso.
Ao contrário, num bom
Balanced
Scorecard, as medidas
devem ser interligadas
para comunicar um
pequeno número
de temas estratégicos
amplos, como o
crescimento da
empresa, redução dos
riscos
e aumento de
produtividade”

Direcção
Geral
Define as
finlidades
essenciais
da
companhia
Solicita
planos as
divisões
Aprova os
objectivos
estratégicos
das divisões
Define a
estratégia da
companhia e
apresenta
propostas de
objetivos da
companhia e
das divisões
Diretores de
divisão
Definem as
finalidades
essenciais e
estratégicas
das divisões
Propõem os
objetivos das
divisões e a
afetação de
recursos
Diretores
Funcionais
Finalidades =
intenções
gerais
Sobrevivência Rentabilidade Crescimento
Objectivos = concretamente definido: Qto. 15%
Quando 1 ano
Com que meios

Direcção
Geral
Slicita
programas às
divisões
Decide sobre os
objectivos da
companhia e
das divisões
Apresenta
propostas
sobre a
afectações
dos
recursos
humanos
Diretor de
Divisões
Estabelecem
as finalidades e
estratégias das
divisões
Solicitam
programas
alternativos
Selecionam o
melhor mix de
programas
Recomendam os
programas
Diretores
funcionais
Identificam
programas
alternativos
Analisam os
programas e
recomendam
os melhores

Direto
Geral
Solicita
orçamentos
as divisões
Aprova os
orçametos e
a afectação
de recursos
para o plano
anual
Diretor de
Divisão
Estabelecem
os objetivos
das divisões
Solicitam
orçamentos dos
departamentos
Coordenam
reveem e
aprovam os
orçamentos
Submetem os
orçamentos a
aprovação
Diretores
Funcionais
Elaboram os
orçamentos
Submetem os
orçamentos à
aprovação

• As empresas em igualdade de circunstância no fim do 2ª trimester do ano 1.
• Começa-se a gestão para o 3º trimester
• Ao fim do ano 1 – análise e estudo de um plano para o ano 2
• Decisões trimestrais para o ano 2
• Plano para o ano 3
• Relatorio de gestão – em que cada empresa Analisa retrospectivamente a sua gestão, como suporte para uma discussão com
as outras empresas,
• Relatório pra o futuro, base da avaliação;
• Exemplo: Estrutura para uma empresa deste tipo (um só Produto)
• Diretor .Comercial
•
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Pessoal Diretor Produção

Programa Intregal de Gestão Empresarial
• Empresa PIGE –aspectos.
• Mercado : Produto únicoe novo:
• Sazonalidade : 23% 27% 31% 19%
• Concorrência forte
• Crescimento do mercado global de 10% /ano , o que não quer dizer que o tubeless nao
cresça mais depressa.
•
Empresas Grupos de trabalho
1 4
2 7
3 5
4 6+8
5 9

• Fornecimento Equipamento
• Ter em atenção, que havendo muitos
encomendas no mesmo trimestre, o
fornecedor possa entrar em ruptura .
• Fornecimento Matérias
• Riscos de ruptura se um trimestre se
encomendar muito.
• Comercial
• Previsão de vendas 400.000€
• Variáveis: Preço
• Publicidade e promoção; equipas de
vendas, Despesas, preços e metodos de
fabricação; Estratégia de mark. E
organização de vendas.
• Estudo de posição : 250€

Pessoal
Distribuição – 1equipa vende 5000 esteiras
Admite-se ½ equipe
Produção - 1 equipa / equipamento
Horas extraordinários - até 20%
Equipamentos - melhorado até 50%
M.Primas - melhorado 30%
Ребята
Распределение – 1 команда продает 5000 ковриков
допускается ½ команды
Производство - 1 бригада/оборудование
Сверхурочные - до 20%
Оборудование - улучшено до 50%
М.Примас - улучшено на 30%

Apreciação da Gestão da
Produção
• A produção deverá fabricar na
quantidade exigida e ao mais bixo custo as
quantidade que a empresa se propoe
vender. Torna-se indisensável apreciar
rendimentos (produtividade) me custos:
• Rendimento dos factores produtivos:
• A) Produção (unid.) – Rendimento da
mão de obra
• B) Produção (unid.) – Rendimento dos
equipamentos
• C) Produção (unid.) _ Rendimento das
materias primas
Производство должно будет
изготовить в необходимом количестве
и с наименьшими затратами те
объемы, которые компания
предлагает продать. Необходимо
оценить доходы (производительность)
и затраты:
Выход продуктивных факторов:
А) Производство (ед.) - Трудовой
доход
Б) Производство (ед.) -
Производительность оборудования
C) Производство (ед.) _ Выход сырья

Análise dos custos
Industrais:
• d)custo total produção - Produçõ (unid.)
• e) custos de matérias primas – produção (unid.)
• f) custos da Mao de obra – produção (unid.)
• g) amortizações – produção (unid.)
• г) общая себестоимость продукции - Производство
(ед.)
• д) затраты на сырье - производство (ед.)
• е) затраты на оплату труда - производство (ед.)
• г) амортизация - производство (ед.)

A Posição concorrencial duma empresa reflete os seus pontos fortes e fracos relativamente
aos seus concorrentes. Para a sua determinação devem ser identificados os aspetos
fundamentais da gestão e comparados com os das outras empresas. (livre concorrência)
Apreciação da Direção e Gestão Geral :
Planear .Estudar “os factos”
Definir as estratégias e os objetivos
Programar os meios – Existe um sistema de planeamento?
Organizar .Definir e adaptar as estruturas _ Existe organigrama? Há “Job decription”?
Manual de organização?
Coordenar _ Integrar as diferentes

Introdução dos fluxos economicos
interncionais
• Um dos objectivos da analise conjutural é o conhecimento dos mecanismos que permitem o controle do nível
de atividade economica. No modelo simples a procura efetiva verificada num dado pais ou numa região .
Verificou-se neste modulo que para o cálculo de procura efetiva (despesa nacional) terá de existir
substancionalmente boas relações com o exterior. Seguidamente sera proposto verificar em que medida e por
que forma, a existencia de relações com o exterior efeta o nível d actividade economica de uma determinada
actividade economica de uma região ou pais. Neste ultimo surge um problema adicional , a moeda , cada pais ,
distrito ou região trabalho ou opera de forma adquada as susa espectativas mediante habitos e costumes de cada
região , sendo que as transações externas por vezes se complicam, e imlica as trocas de materia manufateira por
exemplo a u custo elevadissimo desproporcional ao materia gasto e proveitos recebidos a troaca dessas mesmas
transaçõs externas , não justificando qualquer envergadura comercial. A aceitação de uma “ moeda international ”
coadecenos como preocupação dos governos o controle dos meios de pagamento sobre o exterior. Sendo de
relevância maior como efetuar a analise dos mecanismos de controle do saldo da balança de pagamentos. Одной
из задач конъюнктурного анализа является познание механизмов, позволяющих контролировать уровень
экономической активности. В простой модели платежеспособный спрос проверяется в данной стране или
регионе. В этом модуле было установлено, что для расчета платежеспособного спроса (национальных
расходов) необходимы существенные хорошие отношения с внешним миром. Далее будет предложено
проверить, в какой степени и каким образом наличие связей с внешним миром влияет на уровень
экономической активности той или иной экономической активности региона или страны. В последнем
случае возникает дополнительная проблема, валюта каждой страны, района или региона работает или
действует адекватно своим ожиданиям из-за привычек и обычаев каждого региона, а внешние операции
иногда сложны и включают обмен производственными процессами. например, по очень высокой
стоимости, несоразмерной материальным затратам и доходам, полученным в обмен на эти самые
внешние сделки, не оправдывающим никаких коммерческих масштабов. Принятие «международной
валюты» совпадает как забота правительств с контролем платежных средств за пределами страны. Более
актуально то, как проводить анализ механизмов контроля баланса платежного баланса.

Relações Económicas
Internacionais
Международные экономические отношения

Balança de Pagamentos платежный баланс
Registando todas as transaçoes reis (mercadorias e serviços) e financeiras realizadas, durante um periodo de tempo ( 3 anos ) entre um
pais e o exterior, poderemos fazer uma contabilização snteticamente num Quadro que se designa BALANÇA DE PAGAMENTOS.
A sua estrutura tem vindo a ser aperfeiçoada e standartizada no ambito de organismos internacionais. Respeitando assim a uma ordem
normalizada e convectional a partir da qual os dados possam ser trabalhados em função dos varios objectivos analiticos.
A B:P: é baseada num Sistema contabilistico de dupla entrada pelo que a soma dos débitos é sempre igual à soma dos créditos e a balança
está, por definição , sempre saldada . Perante exposto é usual falar-se do saldo da B:P: o qual ´ao se refere à totalidade da balança como e
de ver mas apenas a um conjunto selecionado de transações com determinadas entre si e com grandes agregados da contabilidade geral.

As mais usuais são: Balança Comercial (transações de mercadorias) ; Balançade Invisíveis Correntes (serviços e
transferências), Balança de transações Correntes ( que engloba as duas anteriores balanças)
Costuma-se ainda, distinguir entre a balança de bens e serviços, que corresponde aos fluxos de recursos reais e a das
transferências correntes 'públicas ou privadas (fluxo de emigrantes)
Por outro lado, a Balança de Operações de Capital acresce os fluxos financeiros de curto, médio e longos prazos, (v.
empréstimos ou investimentos diretos estrangeiros). É em relação `soma da balança de transações correntes com a balança de
capital que geralmente se fala em balança de pagamentos, ou mais propriamente, balança global. Contrapartida do saldo global
é constituída pelas variações das reservas em ouro e divisas (por isso se chama também e esta parte da balança , a de
financiamento da balança de pagamentos). Sendo no sentido coa ascendente da balança global que muitas vezes se fala de
saldo de balança de pagamentos o que denota a preocupação com o nível de reservas existentes. Contudo se o objetivo é a
relacionação do nível de atividade interna com as relações externas o saldo de balança e tomado , geralmente na aceção de
saldo da balança de bens e serviços.
Наиболее распространенными являются: Торговый баланс (товарные операции); Текущий невидимый баланс (услуги и
переводы), Текущий баланс транзакций (который включает в себя два предыдущих баланса)
Также принято различать баланс товаров и услуг, соответствующий потокам реальных ресурсов, и баланс текущих
«государственных или частных» трансфертов (поток эмигрантов).
С другой стороны, баланс операций с капиталом включает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные финансовые
потоки (см. кредиты или прямые иностранные инвестиции). Именно по отношению к сумме баланса текущих операций и
счета операций с капиталом мы обычно говорим о платежном балансе, или, точнее, о глобальном балансе. Часть общего
баланса составляют изменения в золотовалютных резервах (поэтому эту часть баланса также называют
финансированием платежного баланса). Поскольку именно в восходящем направлении глобального баланса часто
говорят о балансе платежного баланса, что означает озабоченность уровнем существующих резервов. Однако если цель
состоит в том, чтобы связать уровень внутренней деятельности с внешними отношениями, баланс баланса берется, как
правило, в смысле баланса баланса товаров и услуг.

Pra melhor elucidação do contexto narrado teremos a transcrição da balança de pagamentos atualmente ,
para o ano de 2022 , sugerindo –se a verificação e interpretação dos principais saldos.

• Muitas vezes surge tambem, na literatura referencia à balança básica, a qual inclui
usualmente as trnsacções correntes e os movimentos de capitais a médio e longo pazos.
Excluem-se pois, os movimentos de capitais de curto prazo, que porterem muitas vezes atureza
errática poderiam “mascara “ a verdadeira situação do saldo da balança.

A determinação do
nível de atividade num
modelo de Economia
Aberta
• Определение уровня активности в модели открытой экономики
• A introdução dos principais fluxos no modelo simples
• Iremos abordar a balança de transações , mais propriamente as
importações exportações de bens e serviços, por um lado e com as
transferências privadas por outro. Excluímos os fluxos correspondentes às
operações de capital em virtude de não nos ocuparmos, no modelo, com o
financiamento das operações.
• Exportações
• Tal como o consumo e o investimento (procura interna) traduzem uma
procura adicional de bens “nacional” – a procura externa – pelo que deverão
constituir-se como componente da despesa nacional. Por outro lado, as
exportações geram rendimentos no pais , no processo produtivo, mas não será
legítimo considerar que o valor das exportações seja dependente do
rendimento nacional desse pais, uma vez que os seu compradores são
residentes noutros países.
• Мы рассмотрим баланс операций, в частности, импорта, экспорта
товаров и услуг, с одной стороны, и частных переводов, с другой. Мы
исключаем потоки, соответствующие капитальным операциям, поскольку в
модели мы не имеем дело с финансированием операций.
• экспорт
• Точно так же, как потребление и инвестиции (внутренний спрос)
преобразуют дополнительный спрос на «отечественные» товары —
внешний спрос, — они должны составлять компонент национальных
расходов. С другой стороны, экспорт приносит доход в стране, в процессе
производства, но неправомерно считать, что стоимость экспорта зависит от
национального дохода этой страны, поскольку его покупатели являются
резидентами других стран.

Importações :
Transversalmente há bens e serviços de consumo bem como as exportações que se obtem por importação (na totalidade ou em grande parte consoante o fluxo
financeiro na aquisição desses mesmos bens e gestão de stocks nas alfandegas e porto aduaneiros.) – matérias primas usadas n produção nacional - , só é legitimo
manter a equivalência entre despesa , produto e rendimento gerado pela produção , desde que às componentes da despesa anteriormente indicadas se subtraia o
total das importações :
D=C + I +Ex – Im.
Relativamente é suposto a relevância entre o nível de importações e exportações e o nível de rendimento nacional. Sendo que quanto maior for este maior é a parte
destinda ao consumo, designadamente pra uma produção acrescida .
A função de importação poderá ser representada por uma expressão do tipo .
Im = n+ my
Exemplo. Projeto Basileila
Импорт:И наоборот, есть потребительские товары и услуги, а также экспорт, которые получены за счет импорта (полностью или в значительной части в
зависимости от финансового потока при приобретении этих же товаров и управления запасами в таможне и таможенных портах.) - используемое сырье в
национальном производстве - правомерно поддерживать эквивалентность между расходами, продуктом и доходом, полученным в результате производства,
при условии, что ранее указанные компоненты расходов вычитаются из общего объема импорта:D=C + I +Ex – Im. Предполагается относительная связь
между уровнем импорта и экспорта и уровнем национального дохода. Чем она больше, тем большая часть предназначена для потребления, а именно для
увеличения производства.Функция импорта может быть представлена выражением типа .Im = n+ мойПример. Базельский проект

• Os fluxos correspondentes as TRE
corresponde a rendimentos
distribuidos aos residentes que não
tiveram a produção de bens
“nacionais “ por iso não as incluimos
dentro das receitas das exportações.
Contudo, o seu valor influenciará , tal
como o rendimento nacional, s
decisões relativas ao consume e ao
investimento . Há poiss, inteeresse
em trabalhar com y + Tre e não com
Y , pois aquele valor traduz-se , mais
correctamente , o rendimento
efectivmente “ utilizavel “. Trata-se do
conceito já conhecido de rendimento
disponível .

• Inserindo as novas relações no modelo teremos:
• D = C+I + Ex – IM Equação de definição
• B = Ex – IM
• C= C (Y+Tre) = a+b (Y+Tre) = a+b (y+Tre) Equação de
comportamento
• I = I Equação de
Comportamento
• Tre = Tre “ “
• Ex = EX “ “
• IM = n+my “ “
• Y =D Equação de Equilíbrio
• Juntando as equações de definiçõ e de equilíbrio chegaremos a algumas
relações de maior interesse prático:
• Y+IM = C+I+EX
• Que traduz a igualdade entre a oferta global e a procura global
• I = (Y-C)+ I (Im – Ex)
• Que traduz a igualdade entre a ofet global e a procura global
• I = (Y –C) + I (IM – Ex)
• Que traduz o facto de o nível de investimento ser igual a soma do valor da
poupança interna com a poupança externa (simétrico do saldo da balança de
bens e serviços); ou ainda que a poupança interna sem se incorrer num deficit
externo.

A utilização dos multiplicadores de
um so pais. Использование
мультипликаторов для одной
страны.
• Alise ds reações de nivel de actividade em
resposta a variações autónomas.
• Uma variação autonoma do investimento e
calculamos os efeitos dessa variação sobre o
nível do rendimento nacional. Exprimindo o
modelo na forma reduzida
• y = a+b .TRE + I+Ex – n
• 1-b+m
•
• Ky I = ß y = 1 = 1
• I 1-b+m s+m que designer
pelo multiplicador do investimento em
economia aberta.

Como analisamos este resultado aplicável em todos os sectores?
-1ª o seu valor é superior a um , tal como na economia fechada, o que significa que o
aumento no rendimento nacional será maior que a variação inicial no investimento. Todavia
este aumento no nível da atividade económica não será tão elevado quanto o seria num
modelo em economia fechada. É o que se conclui se compararmos o multiplicador 1 com
multiplicador obtido em economia fechada : 1
s
Qual o significado económico desta diferença?
Um aumento autónomo em I dá lugar , nesse período , a um aumento de igual montante no
rendimento. Os detentores deste rendimento utilizá-lo-ão nos períodos seguintes. A
aplicação deste rendimento acrescido na aquisição de bens produzidos internamente
dependerá , no entanto , de dois fatores : da parte que decidirem poupar e da parte que
decidiram utilizar em bens importados.
s +m

Tanto a parte que é poupada como a parte utilizada na aquisição de bens importados não geram novos
rendimentos no pais, isto é representam “fugas” ou “filtrações” em relação ao circuito económico,. No
caso das importações tal filtração faz-se , para fora da economia, sendo resultante de um desvio para o
exterior de uma parte do rendimento que, em economia fechada, era utilizada internamente. Poder-se-
iam , agora, calcular e interpretar os multiplicadores para os restantes componentes autónomos e
parâmetros . Sugere-se , a título de aplicação a resposta à seguinte questão : Será indiferente para o
nível de atividade económica nacional uma variação idêntica nas receitas de exploração de bens e
serviços ou de transferências dos emigrantes ?
И часть, которая сберегается, и часть, используемая при покупке импортных товаров, не создают
в стране новых доходов, т. е. представляют собой «утечки» или «фильтрации» по отношению к
хозяйственному контуру. В случае импорта такая фильтрация происходит вне экономики в
результате отвлечения вовне части дохода, которая в закрытой экономике использовалась внутри
страны. Теперь можно было вычислить и интерпретировать множители для оставшихся
автономных компонентов и параметров. Предлагается в виде приложения ответить на
следующий вопрос: является ли одинаковая вариация в доходах от эксплуатации товаров и услуг
или от трансфертов эмигрантов безразличной к уровню национальной экономической
активности?

A determinação do nível de
actividade num modelo de “dois
países” Определение уровня
активности в модели «две
страны»
• Até ao momento teem –se relacionado em
economia aberta mas sem levar em conta as
reacções que os fluxos externos posssam nas
outras economias, ou ainda, no nível de
actividades económcas do resto do mundo. Por
exemplo: uma plitica de foment das exportações
poderá vir a ser prejudicada se a procura global
dos restntes países entra em estagnação ou
recessão.

O nosso modelo ganhará , em realismo
se for completado com relações que
estabeleçam a ligação entre as
grandezas das áreas ou blocos em
presença. Um tipo de aproximação
será a explicitação do fato de que as
exportações de um pais sendo as
importações de outro estão
dependentes do nível de rendimentos
deste país. Seguidamente
apresentamos dois , países (ou , um
pais e o “resto do mundo”) e
estabelecemos um modelo para cada
aís, com algumas simplificações: Наша
модель выиграет в реалистичности,
если будет дополнена отношениями,
устанавливающими связь между
величинами областей или блоков
присутствия. Одним из видов
приближения будет объяснение того
факта, что экспорт одной страны и
импорт другой зависят от уровня
доходов этой страны. Модель для
каждой аис, с некоторыми
упрощениями:

As equações obtidas permite-nos verificar a interdependência entre o níveis de atividade dos dois países
(relembrar as repercussões d crise de 1929 bem como os efeitos da crise mundial de 1974).
O sistema de duas equações acima é determinado, bastando substituir Y2 (Y1) a primeira expressão. Por
esse caminho se poderão calcular os efeitos das variações das componentes autónomas sobre o nível de
atividade ou o rendimento da cada país ,admitindo a “influência” do que se passa no outro. Chamaremos
aos multiplicadores que exprimem estes efeitos, neste contexto, de multiplicadores com repercussão.
Полученные уравнения позволяют проверить взаимозависимость между уровнями активности двух
стран (вспомним последствия кризиса 1929 г., а также последствия мирового кризиса 1974
г.).Система двух приведенных выше уравнений определяется простой подстановкой Y2 (Y1) вместо
первого выражения. Таким образом можно рассчитать влияние вариаций автономных компонентов
на уровень активности или дохода каждой страны, предполагая «влияние» того, что происходит в
другой стране. В этом контексте мы будем называть множители, выражающие эти эффекты,
множителями с последствиями.

O reequilíbrio da balança de pagamentos
Разбаланс платежного баланса
Até ao presente analisou-se a influencia dos fluxos reais de importações e exportações sobre o nível
de atividade económica interna. Contudo, aqueles fluxos agem, igualmente , e de uma forma direta,
sobre o valor do saldo da B:P: Atendendo a uma situação de desequilíbrio da b.p. se torna
insustentável (por ex. através do esgotamento de meios de pagamento sobre o exterior) surge como
objetivo importante da politica conjuntural a prossecução do equilíbrio externo o controle dos
mecanismos que a ele conduzem.
Para efeitos do que se segue tornar-se- à apenas o caso de um défice da B. P . ( o caso de superavit
poderia ser tratado identicamente)

Mecanismos baseados
no nível do rendimento
ou da procura global
Механизмы,
основанные на уровне
дохода или
глобального спроса
Deduzamos um modelo de economia aberta a seguinte relação:
Y – (C+I) = Ex – Im
Existindo um deficit externo tal significa eu a produção nacional (Y) é inferior a procura intern (C+I) .
A eliminação do déficit passara , pois ou pelo aumento de Y (por exemplo através das exportações
ou pel redução de (c+I). Consideramos um aumento de Ex e analisemos os efeitos sobre o saldo d
B.P.
Introduzindo nos modelos de EX e analisamos os efeito sobre o saldo a B.P.
Introduzindo nos modelos , em economia aberta, anteriormente apresentados , a variável B= Ex –
Im, poderemos calcular o multiplicador das exportações sobre B.
B = s(EX – m) – m(a+b.TRE+ I)
S+m
E para multiplicador teríamos :
Kb , Ex = s = 1
s+m 1+ m
s
O efeito multiplicador das variações nas exportações , sobre o saldo da balança de pagamentos, é
inferior a 1 . Perante este resultado abserva-mos ,conseguir responder é seguinte questão
intreposta anteriormente : Será suficiente aumentar as exportações de um montante igual no déficit
existente para a balnça ficr saldada?

A resposta e, negativa e a explicação está novamente na existência de filtrações . Pois, , o aumento das exportações induzindo um aumento no nível de atividade (vide ponto
anterior ) ocasionará um aumento das importações, correspondente à propensão a importar. Temos a seguinte aplicação:
C = 30+0,8Y
IM = 10+ 0,3Y
I= 100
Ex = 70
Calcular saldo da B:P:
Determinar de quanto deverão ser aumentadas as exportações se pretender eliminar o déficit (mantendo-se invariáveis as restantes condições). Se considerar o modelo com
dois países o multiplicador viria inferior ao encontrado no modelo de um país.
Mecanismos baseados nos preços
Механизм проектирования в ценах
Para o pensamento clássico era através da variação do nível de preços que se assegurava , e de uma forma automática, o reequilíbrio da balança. A explicação assentava na
existência de um determinado conjunto de “regras de jogo” e que todos os países assumiam um compromisso conjunto., a cumprir no âmbito do sistema padrão – ouro, estão
em vigor. As diminuições do nível de reservas de um país deficitário que iria aumentar a competitividade das exportações e , como tal, permitir o seu incremento. As importações
,por sua vez , troando-se relativamente mais caras, diminuíram .Este automatismo não é aceite hoje em dia, nomeadamente , pelo desaparecimento do sistema que lhe estava
subjacente .No entanto, não podemos desconsiderar as variações relativas nos preços internos e internacionais como forma de contribuir para a eliminação do déficit. Um dos
mecanismos que tem este efeito e e o frequentemente usado respeita `alteração da taxa de câmbio. Impostos aduaneiros.
Ответ отрицательный и объяснение снова в существовании фильтраций. Потому что увеличение экспорта, ведущее к увеличению уровня активности (см. предыдущий
пункт), вызовет увеличение импорта, соответствующее склонности к импорту. У нас есть следующее приложение:
С = 30 + 0,8 лет
ИМ = 10+ 0,3Г
я= 100
Пр = 70
Рассчитать баланс B:P:
Определите, на сколько следует увеличить экспорт, чтобы ликвидировать дефицит (при прочих равных условиях). Если мы рассмотрим модель с двумя странами,
мультипликатор будет ниже, чем в модели с одной страной.
Механизмы, основанные на ценах
Механизм производства в ценах
Согласно классическому мышлению, баланс автоматически обеспечивался за счет изменения уровня цен. Объяснение было основано на существовании
определенного набора «правил игры» и на том, что все страны взяли на себя совместное обязательство, которое должно выполняться в рамках стандартной системы
– золото, действующие. Снижение уровня резервов страны с дефицитом, что повысило бы конкурентоспособность экспорта и, как таковое, позволило бы ему
увеличиваться. Импорт, в свою очередь, относительно подорожав, уменьшился.Этот автоматизм сегодня не приемлем именно из-за исчезновения базовой системы.
Однако мы не можем игнорировать относительные колебания внутренних и международных цен как средство, способствующее устранению дефицита. Один из
механизмов, который имеет этот эффект и который часто используется, касается изменения обменного курса. таможенные сборы

Mecanismos baseados na taxa de câmbio
механизмы, основанные на обменном курсе
Uma taxa de cambio é uma relação entre duas moedas. Geralmente é dada como o preço de moeda estrangeira expressa em moeda nacional. 1
EUR 57,947 RUB
Uma alteração na taxa de cambio traduz-se por uma alteração da relação entre os preços internos dos dois países. Assim, uma desvalorização
externa de 20% significa que os preços dos bens importados, avaliados em preços internos, subirão de 20% . Identicamente, os exportadores
receberão 20% a mais em moeda nacional por cada unidade do produto exportada. Estes poderão por conseguinte baixar os seus preços
(medidos em termos internacionais).tornando-se , em simultâneo, mais concorrenciais. Como resultado destas alterações é previsível que se
verifique uma diminuição das quantidades importadas e um aumento das quantidades exportadas. Porem , em termos de valor (quantidades
vezes preço) nada poderemos concluir quanto à evolução de EX , IM , e o saldo d balança. Tudo depende das elasticidades de cada uma das
funções Ex e Im em relação à variação dos preços relativos (taxa cambio) .
Algumas observações finais:
Não é por acaso que determinamos os deficits da balança de pagamentos assumem um caracter definitivo e estrutural na economia dum pais(
que como tal dificilmente poderão ser resolvidos por simples efeitos de rendimento ou variações na taxa de cambio) Por consequência , qualquer
modificação no procedimento da estrutura ativa no desenvolvimento dum pais da “periferia” poderá implicar determinados problemas da balança
de pagamentos a curto prazo (vg. Necessidade de importação de equipamentos ou bens intermediários). E poderemos, assim, ter objetivos de
curto prazo a limitar a prossecução de objetivos de longo prazo,. E caberá aqui, ressalvar , uma referencia ao papel desempenhado por certos
sistemas de organismos internacionais onde é preponderantemente a ação de paíes capitalistas industrializados, designadamente os EUA, e que
privilegiam o fator estabilização desnivelando os seus parceiros de mercado ao qual subjugam com as suas desnivela coes nas taxas de cambio e
politicas aduaneiras afim de servir seus próprios interesses a hegemonia mundial a seu belo proveito, em prejuízo de outros objetivos mais
prementes para os países dependentes.
Outr componente importante digna de nota será revelador acentuar as questões sociais das varias politicas possíveis. Remarcamo-nos a titulo de
exemplo , uma desvalorização como medida de reequilíbrio da b.p. A sa adopção acarretara uma subida dos preços internos tanto maior quanto
mai rígida for a procura dos bens importados dos preços internos tanto maior na oferta global. Pr mesmo tempo prevalecer o nível de rendimentos
monetários verificar-se-a uma quebra do pder de compra. Esta queba atingira, numa primeira fase os rendimentos fixos e os salários.
Em contrapartida, os lucros das empresas poderão aumentar seja em resutado do aumento das exportações seja em função da substituição das
importações. Mais uma vez , estamos perante um problema de reditribuiçao de rendimentos entre grupos e classe sociais.

UFCD - 621 - Planeamento e controlo de produção- 1ª Parte-

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