Oposiçao

1. MUDA, SPORT!
“Não digam nunca: Isso é natural!
A fim de que nada passe por ser
imutável.’’
(Bertolt Brecht)
Se a realidade é a soma das nossas convicções, que não tomemos o passado
recente para medir o tamanho do nosso Sport Club do Recife: após
desabarmos da Libertadores para a Série B do nacional, perdemos até mesmo
nossa hegemonia regional, derrotados, em duas finais consecutivas, por uma
equipe nacionalmente inexpressiva.
Apesar do gigante que é, o Sport, nos últimos tempos, está um clube de
lampejos, alternando picos de grandeza com estações de tormenta. Mas,
acreditamos, apenas está! Sim, porque ser rubro-negro é teima e é convicção
e se recusa a enxergar o Sport pequeno! Se é assim, no mínimo, algo está
errado, pois, se a bola não entra por acaso, também não é casual tanta “bola
na trave”!
Movidos por essa dupla certeza – de que o passado remoto não é a régua
para o Sport e de que há algo de errado –, tomou corpo este grande grupo
de rubro-negros vitalícios (esse, sim, o “cargo” que a todos orgulha), sócios,
conselheiros e torcedores de todos os segmentos, unidos em torno do
propósito de, primeiro, diagnosticar, com isenção, o que falta para “nossa
bola voltar a entrar” e, com conhecimento, experiência e planejamento,
apontar o que e como mudar para voltarmos a sentir a alegria efusiva das
vitórias e dos títulos, como sentimos em 1987 e 2008.
Ao longo de várias semanas, convocamos a todos e cada um que sente, vê e
vive, à sua maneira e sob diversos aspectos, tudo o que há de glorioso e de
desapontador em nosso Club e, ao final de todo esse tempo, tivemos a grata
presença de dezenas e dezenas de companheiros dispostos a discutir e
construir, a centenas de mãos, um programa de gestão viável e indispensável

2. para o nosso amado Sport, com o qual se comprometa todo aquele que
pleitear a honra de comandar nossa nação.
Finda essa etapa – afinal, o processo é interminável –, temos a honra de
apresentar à comunidade rubro-negra nosso projeto de gestão para o SPORT
CLUB DO RECIFE, visando ao biênio 2013-2014, mas que pavimenta o caminho
para muito mais adiante. Foi assim que, na intenção de indicar os passos para
nos consolidarmos, como uma potência do futebol nacional e internacional,
organizamos nosso projeto, sustentado em três pilares interdependentes:
1. DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO-ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA
CORPORATIVA;
2. VALORIZAÇÃO DO SÓCIO E AMPLIAÇÃO DO QUADRO ASSOCIATIVO;
3. PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO EM TODOS OS SETORES DO CLUBE
Saudamos os irmãos rubro-negros, deixando ao seu julgamento a nossa
proposta, para que avaliem se está à altura da grandeza do SPORT CLUB DO
RECIFE.
PELO SPORT, TUDO!

3. O PRIMEIRO PILAR: DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO-
ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA CORPORATIVA
“A razão pela qual
defendemos a liberdade de
expressão não é a crença de
que estejamos sempre certos,
mas, justamente, a convicção
de que, nos pontos em que
estivermos errados, alguém
acertará” (George Bernard
Shaw)
A política clubística, como um subsistema do contexto social no qual está
inserida, não poderia deixar de reproduzir as mesmas práticas da política de
Estado. Elitização do poder, com a formação de uma oligarquia tradicionalista
que se apropria do clube; alienação do eleitorado, por desinteresse e falta de
informação; e baixa representatividade dos mandatários em relação aos
anseios dos eleitores formam um tripé que corrói as estruturas políticas
nacionais, regionais e, lastimavelmente, também desportivas.
Realidade lastimável na política de Estado, por contrariar a promessa
democrática de que todo poder emanaria do povo, na vida de um clube
desportivo, soma-se um fator agravante: no clube, o sócio é, efetivamente,
dono da instituição. Ao menos, juridicamente, pois a prática revela o oposto,
pois o associado raramente é ouvido, até mesmo em suas queixas cotidianas
sobre o mau atendimento e o descaso da organização.
São estruturas arcaicas que, espraiadas por toda a política e a administração
do clube, alastraram-se como um câncer que resiste aos anseios do associado
por um choque de gestão capaz de implantar uma cultura. Associado que,
informado e consciente da realidade dos maiores clubes de futebol do
planeta e de suas práticas bem sucedidas, exige para o nosso querido SPORT
um futuro promissor, alicerçado em um projeto consistente, racional e
exequível, visando tornar a viabilizar o clube financeira e desportivamente.

4. Acontece que nenhuma dessas mais nobres aspirações do corpo associativo
encontrará terreno se não houver os mecanismos institucionais para que o
sócio possa se fazer ouvir e escutar, isto é, até que haja canais de expressão e
que esta seja levada a sério, o que é impossível a partir da cultura e estrutura
institucional que reinam no SPORT. A elite que se encastelou no poder do clube
governa dentro de sua zona de conforto, sem nenhuma necessidade de
atender aos anseios do sócio, que, só tendo voz – e muito rouca, diga-se – a
cada dois anos, para dizer “amém” ao candidato em quem mandam votar,
terão seu interesse posto em segundo plano quando comparado aos
interesses e convicções particulares de quem estiver à frente. O princípio é
primário: quanto mais pessoas participam, mais públicas e legítimas serão as
finalidades perseguidas pelo clube.
Não basta, porém, aumentar o espaço de participação. É preciso abrir a
“caixa preta” do clube, democratizando o acesso às informações –
evidentemente, classificando-as, segundo o interesse estratégico, em níveis de
abertura – financeiras, administrativas e desportivas, não só visando aos
interesses internos do clube e associados, mas para tornar a instituição mais
confiável para os seus parceiros e patrocinadores. Afinal de contas, nenhum
grande investidor será ingênuo a ponto de aplicar dinheiro em uma instituição
sem transparência, na qual o capital entre para, depois, ninguém mais ter
notícia.
No aspecto da transparência, aliás, somos uma instituição mal vista no cenário
nacional, frequentemente omitida das notícias sobre prestação de contas de
clubes, com a desonrosa menção da falta de disponibilidade de informação
(quando muito, publicamos um balanço anual em apenas um jornal da
capital e, ainda assim, o de menor circulação entre estes).
O pilar da boa governança, pois, é central para o funcionamento de todos os
demais. Diante dessa constatação, identificamos nossas demandas e
propomos as mudanças que nos parecem necessárias para promover a
guinada com a qual tanto sonhamos.
OBJETIVOS
- Aumentar o interesse e participação do associado na condução do clube;
- Implantar mecanismos de garantia de transparência da gestão, com maior
publicidade às informações financeiras, administrativas e desportivas, de
acordo com o grau de interesse estratégico destas;

5. - Valorizar o Conselho Deliberativo como órgão de fiscalização e controle da
administração, na qualidade de colegiado representativo do corpo
associativo, órgão constantemente desprestigiado e embargado, nas suas
tarefas, devido à alta concentração de poder dentro do clube;
- Assegurar maior pluralidade de pensamento nas instâncias decisórias do
clube, que não podem ser nicho exclusivo de um grupo político dominante.
PROPOSTAS
1. Em nível estatutário:
- Reformar o Estatuto, no sentido de prever eleições proporcionais para o
Conselho Deliberativo, dando espaço, assim, às diversas correntes de
pensamento do associado, para participar do processo de tomada de
decisão e para fiscalizar a atuação da Diretoria Executiva. Com isso, havendo,
sempre, oposição, pelo menos dois ganhos: primeiramente, a vantagem da
presença de uma oposição atuante e fiscalizadora, mas também propositiva,
compondo um colegiado mais plural; em adição, havendo representação
oposicionista no Conselho, a própria situação tende a se esmerar mais,
mobilizando-se para ter maior assiduidade e proatividade no órgão, pois
estarão acompanhados de perto pelos outros grupos;
- Estabelecer o mecanismo do recall no Conselho e na Direção Executiva –
atualmente, com a reforma estatutária recente, restringiu-se a possibilidade de
destituição de candidatos eleitos às hipóteses de descumprimento do Estatuto,
alegando-se a necessidade de inibir “movimentos golpistas” dentro do clube.
Quem apregoa esse discurso ignora um dos mecanismos mais brilhantes de
algumas democracias ocidentais, o recall, que nada mais é do que a
possibilidade de destituição de um representante eleito devido à má gestão.
Ora, quem é eleito, recebe um voto de confiança e, se não fizer jus a ele,
alcançando as metas estabelecidas pelos votantes, deve ser retirado.
Antidemocrático é manter por dois anos o que não agrada à maioria do
corpo associativo.
- Tornar obrigatória a apresentação oficial das chapas com seu programa de
gestão, em reunião aberta aos sócios, como condição de elegibilidade, a fim
de prestigiar o eleitor e de permitir que este cobre dos eleitos os compromissos
de campanha.
2. Em nível administrativo

6. - Criação de um Portal da Transparência: Excetuando informações
confidenciais e estratégicas para o Clube e tendo como referência a adoção
de boas práticas de Governança Corporativa, propomos um portal na internet
no qual o associado poderá acompanhar:
a) Comparativos financeiros;
b) Resultados por área técnica;
c) Atuação dos conselheiros.
- Estabelecimento de um canal de comunicação exclusivo entre o clube e o
sócio, através de e-mails informativos e de uma área de navegação privativa
no site oficial.
- Fazer valer o Estatuto quanto à exigência da apresentação de relatórios
trimestrais das atividades financeiras, desportivas e administrativas ao
Conselho Deliberativo e, após a aprovação deste, remeter as informações aos
associados por meio dos veículos citados acima.
- Aproximar a Diretoria Executiva e o Conselho Deliberativo, criando, neste,
comissões temáticas permanentes, a fim de fiscalizar as diversas áreas de
atuação do clube e, conhecendo a realidade de cada setor, propor as
mudanças “legislativas” necessárias ao seu bom funcionamento,
estabelecendo, assim, um canal de controle, mas também de cooperação
entre as instâncias do Sport. Além dos proveitos para a boa governança, a
criação dessas comissões ainda contribuirá para estimular o conselheiro a se
fazer presente e a trabalhar pela instituição, visando a mitigar uma das
maiores queixas das quais o Conselho é alvo: a baixa participação de seus
membros.
- Quando os mecanismos de incentivo positivo não forem suficientes para
assegurar a assiduidade e participação do conselheiro, dar cumprimento ao
Estatuto Social, no sentido de cassar o mandato dos membros que se
ausentarem além do limite estatutariamente previsto.
- Promover workshops e seminários abertos aos sócios e à torcida em geral
sobre gestão clubística, contando com palestras e minicursos multissetoriais nas
diversas áreas de interesse, a fim de tornar o Sport uma referência de
profissionalização, fortalecendo a sua marca, bem como contribuindo para
capacitar nossos sócios para participar, de forma qualificada, da construção
da gestão e para atuar, no futuro, nos quadros diretivos do clube.
- Audiências Públicas para o sócio rubro-negro: reuniões abertas para sócios
previamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentos e,

7. apresentar demonstrações contábeis ou outros projetos do Sport, tendo como
objetivo de aumentar o grau de confiabilidade e credibilidade do Clube.
O SEGUNDO PILAR: VALORIZAÇÃO DO SÓCIO E AMPLIAÇÃO DO QUADRO
ASSOCIATIVO
Após ampla discussão com sócios e torcedores o Movimento MudaSport
elaborou, para inclusão no projeto de gestão, a POLÍTICA DE SÓCIOS que
sugerimos deve ser implantada pela próxima gestão do Sport Club do Recife.
Acreditamos numa mudança de paradigma no relacionamento entre o Club
e o seu torcedor, tratando a todos como CLIENTES e proporcionando
tratamento VIP aos SÓCIOS, visando a captação e fidelização dos adeptos
do Sport Club do Recife para torná-los consumidores permanentes da marca
da agremiação e dos seus patrocinadores, passando a enxergá-los, não como
um devoto apaixonado pelo clube, mas como um CONSUMIDOR movido pela
paixão.
METAS DO PROJETO
Alguns clubes do Brasil já vêm desenvolvendo uma nova política de sócios, nos
quais se observa uma taxa de associação flutuando entre 1,6% a 2,4% do total
de seus torcedores. Adotando como exemplo o Internacional de Porto Alegre,
referência no tema Sócio Torcedor, observa-se que o clube já atingiu a incrível
marca de 100 mil sócios, equivalante a uma taxa de 2% do número total de
torcedores.
No entanto, clubes de menor expressão também obtiveram desempenho
semelhante no quesito taxa de associação, como é o caso do Juventude de
Caxias do Sul (2,4% de taxa de associação) e do Atlético Paranaense (1,6% de
taxa de associacão).
Atualmente, o Sport Recife conta com uma taxa de associação aproximada
de 0,4%. Com o desenvolvimento da Política de Sócio pretende-se equipará-
la com a dos clubes acima citados, fixando-se uma meta de 40 MIL SÓCIOS
equivalente a uma taxa de associação de 2% do número total de torcedores.
Acreditamos na viabilidade da meta proposta, não apenas pelo
desempenho de outros clubes na execução deste tipo de projeto, mas,
também e principalmente, por outros fatores fundamentais ao sucesso do
projeto, quais sejam a alta concentração dos torcedores do Sport na sede dos
jogos (Recife e Pernambuco), bem como a participação e resposta da
Torcida do Sport aos novos produtos que lhe são oferecidos.

8. PROPOSTAS
Para atingirmos as metas estipuladas acima, a nossa Política se baseia em 6
premissas básicas, quais sejam:
1- Exclusividade
2- Qualidade no atendimento
3- Conforto
4- Segurança
5- Retributividade
6- Participação
Uma nova POLÍTICA DE SÓCIOS deve começar pela recepção e
“hospedagem” do sócio nas horas que antecedem e sucedem a partida de
futebol. O sócio, além de ter exclusividade em serviços, deve ter conforto e
segurança no acesso ao estádio e durante os jogos, além de estacionamento
grátis e seguro.
Para tanto, nos comprometemos com a implantação das ações a seguir
explicitadas, cuja implantação cobraremos da próxima gestão:
DIRETOR SOCIAL REMUNERADO: Sugerimos a contratação de um diretor
profissional e remunerado para gerenciar o relacionamento do clube com os
sócios, com metas estabelecidas para captação e fidelização com foco no
bom atendimento e tratamento VIP dos sócios. O diretor terá como função
gerenciar equipe terceirizada de atendimento exclusivo e todos os serviços
voltados ao relacionamento com o sócio, que passará a ser prioridade do
clube e a implantar todas as sugestões previstas nesse plano de gestão.
ESPAÇO DO SÓCIO: Valorização da área administrativa destinada à recepção
do sócio, com uma equipe terceirizada treinada e bem preparada para
atender o sócio cordial, ágil e eficientemente. Não é admissível um sócio se
dirigir ao clube e enfrentar filas EM PÉ para usufruir de atendimento precário e
desencontrado.
CONTATO: instrumentos de comunicação exclusivos ao sócios, para dúvidas,
reclamações e sugestões. O sócio deve ter a sua disposição equipe de
atendimento exclusiva e preparada, tanto no Espaço do Sócio, quanto via
telefone e internet. Necessitamos, ainda, da criação de uma OUVIDORIA com
processos definidos e obrigação de retorno da demanda em prazo estipulado.
BILHETERIA SÓCIO: Além da preferência na compra de ingressos para os jogos,
o Sócio terá direito a bilheteria exclusiva com todo conforto e segurança,
atendidos por funcionários educados e preparados, para uma compra rápida
e eficiente, sem filas.
DIVULGAÇÃO E AMPLIAÇÃO DA VENDA DE INGRESSOS PELA INTERNET: Ao sócio
deve ser dado o conhecimento que os ingressos podem ser adquiridos pela

9. internet, com pagamento mediante cartão de crédito. Sem filas e sem
burocracia. O sistema já existe e precisa de maior divulgação. O incentivo à
venda pela internet passa também pela destinação de entrada exclusiva
para aqueles que adquirirem os ingressos pela internet, colaborando para
diminuição das filas das bilheterias nas horas próximas aos jogos. Além disso, a
opção para o sócio comprar o carnê com todos os jogos do Sport no ano, no
cartão, com desconto. Importante também fornecer a opção do sócio fazer
contribuições opcionais espontâneas destinadas especificamente para uma
área de seu interesse como atividades sociais, reforma do Estádio ou outros
projetos do Clube com a inclusão de R$ 2, 5, 10 ou 50 reais na mensalidade,
bem como a escolha de definição de uma porcentagem da mensalidade
regular para este fim de sua escolha.
NUMERADAS DO SÓCIO: O Sport precisa destinar um bom local para o sócio
assistir aos jogos. O local atual é o pior do estádio, pequeno, desconfortável e
sem serviços (banheiros, bares e área de alimentação). Dentro do Estádio, o
Sócio, além de ter local exclusivo, usufruirá de ambiente completamente
reformado para assistir as partidas, dispondo de lanchonetes e banheiros
dentro dos padrões de higiene e assentos numerados. Além disso, deve ser
estudada a mudança de local das sociais visando ampliar o conforto do
torcedor e sugerimos como opção a ampliação conhecida como “Curva do
Wanderson” e ainda a mudança do alambrado que atrapalha a visão por
uma proteção transparente de policarbonato.
CATEGORIAS DE JOGOS: Criação e divulgação de tabela pública com critérios
objetivos para definição de atrativos, trânsito, preços de ingressos, entre outros,
de acordo com a importância, atratividade e segurança dos jogos.
MATCH DAY: Oferecer serviços de qualidade, opções de lanches e bebidas,
estacionamento organizado, banheiros limpos, e todos os serviços relativos ao
dia do jogo visando a geração de receitas e a satisfação e fidelização dos
sócios freqüentadores da Ilha do Retiro. O cliente (sócio/torcedor) ou o
convidado, deve ter uma experiência que dure muito mais que 90 minutos,
englobando o pré e o pós jogo. Para isso, o Sport precisa criar atrações para o
torcedor permanecer mais tempo no estádio, chegando mais cedo e saindo
mais tarde. Usar os espaços e bares do Club, que devem ser diversificados e
qualificados, como áreas de concentração de torcedores com shows e
opções de alimentação antes e após os jogos.
STEWARDS: Orientadores treinados para o atendimento de diversas
necessidades dos torcedores nos dias de jogo, como, informações,
orientações, auxílio das equipes médicas em emergências e auxílio à
segurança pública, tudo nos moldes atualmente utilizado pela FIFA. Os
Stewards (agentes de segurança interna) são considerados peça fundamental
no novo conceito de segurança, não-confrontacional, que o Comitê
Organizador da Copa do Mundo da FIFA quer implantar nos estádios
brasileiros. Os stewards agem como organizadores dentro dos estádios,

10. fazendo com que o local seja um ambiente familiar, onde o torcedor seja
tratado como um cliente.
CÓDIGO DE CONDUTA DO TORCEDOR: Elaboração de uma cartilha de
orientação do comportamento de todos os frequentadores da Ilha do Retiro,
colaborando para uma convivência mais cordial nos estádios, gerando um
ambiente familiar e seguro, prevenindo depredações e incidentes de
violência, invasões de campo, arremesso de objetos e fogos de artifícios no
gramado e outras ações que podem acarretar punições ao Club, inclusive
com a perda de mandos de campo.
ESPAÇO DO SÓCIO NA INTERNET: pesquisas de opinião por meio da Internet
como fonte de informações sobre as necessidades e opiniões do quadro
social, através de um portal exclusivo para sócios, com a disponibilização de
orientações relativas aos jogos, agenda de jogos e eventos, webcams ao vivo,
compra e venda de ingressos, indicações de estacionamentos e outros
serviços. Sugerimos ainda a criação de um fórum de discussão, ou integração
de um já existente, ao site do Club com a participação efetiva do
departamento de comunicação do Sport, tudo com fins de gerar um
aumento na interatividade do sócio com o Club.
AUDIÊNCIAS PÚBLICAS: Estabelecer uma agenda de reuniões abertas para
sócios previamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentos
e, apresentar as ações e projetos, bem como os demonstrativos contábeis do
Club, visando aumentar o grau de confiança e credibilidade do Club.
Implantar uma política de comunicação do Presidente e seus Diretores, com
um canal direto de aproximação, informação, transparência e mobilização
dos sócios.
CONSULADOS: Criação de verdadeiras embaixadas do Sport em cidades pólos
do interior do Estado e outras capitais do país, aproveitando o potencial das já
estabelecidas torcidas organizadas, como Leões do Cerrado em Brasília e
muitas outras, fornecendo informações, produtos e serviços, fomentando
reuniões para assistir aos jogos em bares temáticos ou nos estádios quando o
Sport jogar nessas cidades, expandindo a marca, pontos de venda e
conquistando novos sócios e torcedores.
PROGRAMA DE FIDELIDADE: Fortalecimento do programa de fidelização atual,
concedendo não só os descontos nas lojas associadas como também, criar
sistema de pontos pela colaboração nos projetos sociais, pagamento de
mensalidades de sócios e compras de ingressos e produtos licenciados, os
quais poderão ser trocados por outros produtos, participação em eventos,
ingressos, acompanhamento de treino, participação de sorteios, etc.

11. O TERCEIRO PILAR: PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO
Amadorismo é, talvez, o mal mais comovente para um clube esportivo. Como
carrega o amor na raiz, é a mais traiçoeira armadilha para a gestão esportiva,
pela tentação de confundir o gestor e o torcedor justamente quando decisões
racionais são reclamadas. Abnegação e mecenato foram os companheiros
fiéis da cultura amadora que, durante tantas décadas, conseguiram erguer o
nosso Sport e pô-lo para andar. Mas agora, que é preciso correr, em uma
realidade competitiva como a presente, o amadorismo funciona como as
rodas de apoio da bicicleta: no início, é útil para apoiar e equilibrar, mas,
quando é necessário imprimir velocidade, vira estorvo.
Não negamos o valor da paixão no futebol; apenas defendemos que ela
deva se concentrar onde, realmente, pode fazer a diferença: na torcida. Um
administrador não pode tomar decisões de rompante, no calor de um
resultado adverso, nem falar aos meios de comunicação como quem grita
das arquibancadas. É preciso racionalização da administração para alocar os
recursos que temos, escassos em relação aos clubes mais abonados do Sul, da
forma mais eficiente, minimizando os erros e desperdícios. Só assim
conseguiremos reequilibrar um jogo que começa desigual.
Ao concebermos este terceiro bloco de nosso projeto, procuramos conceber
o clube não como um emaranhado de setores dos quais torcedores comuns
possam participar para realizar o sonho de trabalhar para o Sport, mas como
um grande organismo que precisa de harmonia entre os seus diversos órgãos.
Por tal razão, concebemos a estrutura do nosso terceiro pilar, referente à
profissionalização, organizada por áreas que se interpenetram e se
comunicam, evitando desencontro de informações e as tão receadas falhas
de gestão, nas quais parecemos ter afundado, nos últimos anos, como em
areia movediça. Assim, a divisão por setores, aqui proposta, tem finalidade
mais pedagógica, visando a permitir ao leitor uma melhor visualização do
modelo de gestão que concebemos para tornar o Sport Club do Recife um
clube moderno, sustentável e, por consequência, vitorioso.
Sem mais delongas, apresentamos nossas propostas de reestruturação,
setorizada, para o julgamento soberano dos sócios, cujas reivindicações
buscamos atender.

12. 1.FUTEBOL VENCEDOR
1.1. PROFISSIONAL
Todas as atividades e ações do Sport devem estar focadas na busca
por títulos. Seja na busca por recursos financeiros, na redução de custos ou na
mobilização dos torcedores.
Além disso, da mesma forma que a profissionalização da Diretoria-
Executiva do Clube exige uma divisão de competências e responsabilidades,
na Diretoria de Futebol não poderá ser diferente.
As grandes obras políticas têm caráter permanente e não dependem
de pessoas. E, se nos destacamos, em alguns momentos, em nível nacional, o
desafio do Clube passa a ser manter e institucionalizar as boas práticas, além
de mantê-las sempre em aperfeiçoamento. Diante dessa constatação,
algumas medidas se impõem:
Organização profissional para o Departamento de Futebol: visando à criação
de uma estrutura permanente que possa minimizar as instabilidades
decorrentes das alterações do comando político ou técnico do clube. Com
isso, pretendemos formar um corpo diretivo profissional, apartidário, e
estabelecer profissionais permanentes, para a comissão técnica, contratados
diretamente pelo clube, com o fito de proporcionar, sempre, continuidade aos
projetos do futebol no médio e longo prazos. A presença dessa comissão
técnica permanente não exclui, por óbvio, a contratação de auxiliares de
confiança do treinador profissional, mas complementa essa mão de obra.
Definição do papel do Vice-Presidente de Futebol: diferentemente das demais
áreas o Futebol é o único departamento que deve manter, em caráter
transitório, o Vice-Presidente de Futebol. Ele é livremente nomeado pelo
Presidente do Clube, não remunerado, sendo o responsável em liderar o
desenvolvimento e a implantação do Plano de Gestão do Departamento de
Futebol, inclusive Categorias de Base, avaliar os profissionais da gestão do
futebol.
Diretor Executivo de Futebol: será o responsável pela operação do
Departamento, desenvolvendo, em conjunto com as demais diretorias, os
projetos e objetivos estratégicos do Clube. Trata-se do profissional dedicado à
gestão negocial do futebol (contratos, direitos de imagem, logística etc.).
Segundo o perfil aqui proposto, deverá ser um dirigente de carreira e
remunerado, com experiência comprovada em clubes de ponta.
Diretor Técnico de Futebol: será o profissional que responderá por todos os
aspectos do trabalho técnico do futebol, buscando o alto rendimento dos
atletas colorados por meio da plena integração da comissão técnica com os

13. atletas e os departamentos de apoio, tais como o de medicina especializada,
fisiologia, fisioterapia nutrição e outros. Também será do diretor executivo a
função de integrar as categorias de base com o grupo profissional.
Definição de estratégia de contratação de jogadores: o objetivo é a busca do
alto rendimento sustentado, ou seja, a capacidade de montar equipes
altamente competitivas que não se limitem apenas a conquistas episódicas. A
montagem do grupo de jogadores deve ser guiada pelas qualidades
técnicas, capacitação física, controle/inteligência emocional, educação e
liderança. O processo também deve ser guiado pela responsabilidade
financeira e respeito ao planejamento orçamentário.
Centro de Treinamento: a criação de espaços que proporcionem melhores
condições de trabalho, não só no processo de formação de atletas, como
também para a equipe profissional, possibilitando o pleno desenvolvimento
da equipe e proporcionando condições ideais com conforto, espaço físico
adequado, dimensões necessárias, bem como atender as especificidades
inerentes ao processo de formação.
Investimentos em tecnologia própria do Clube aplicada ao futebol: o Sport
deve investir no desenvolvimento de tecnologias próprias e exclusivas que
sejam um diferencial competitivo nas avaliações táticas, na área da saúde e
também no monitoramento de jogadores de outros clubes visando futuras
contratações.
Qualificação: desenvolver um amplo programa de capacitação profissional
para os integrantes da comissão técnica que contemple o custeio ou subsídio
de cursos de extensão e pós-graduação, bem como visando à formação de
novos dirigentes.
Área da saúde: transformar o clube em centro de excelência técnica na área
da saúde desportiva, tendo como benchmarking o Reffis do São Paulo e o
Milan Lab. Ver mais no capítulo próprio deste documento.
Remuneração Variável: implementar sistema de remuneração variável,
atrelado ao rendimento dos jogadores e comissão técnica
1.2. AMADOR
Sem dúvida, o futebol ocupa atualmente um espaço privilegiado no mundo
global dos negócios e na indústria do entretenimento. Todavia, após a
promulgação da Lei Pelé, a relação dos jogadores com os clubes mudou.
O alto preço dos passes de jogadores já consagrados, juntamente com uma
maior presença das equipes mais poderosas na busca de bons jogadores mais

14. jovens e ainda desconhecidos, tornou prioritários os investimentos na formação
do atleta de futebol, sob pena de sujeitar o clube ao mercado de jogadores,
altamente especulativo e competitivo.
Por essa razão, o Sport Club do Recife deve ter como prioridade a formulação
de um plano de gestão voltado à profissionalização dos jovens atletas, com a
utilização da ciência e da tecnologia aplicadas ao futebol, aliadas à
preparação por profissionais altamente qualificados em todas as áreas, como
técnica, física, psicológica, nutricional, fisiológica, etc.
Nesse sentido, a principal diretriz para a gestão profissional da base é criar
um sistema que proporcione a excelência técnica, priorizando a formação de
jogadores para o grupo principal, ao invés da simples busca de resultados em
competições de base, reduzindo os custos de folha do futebol profissional e,
eventualmente – ressaltamos que esta não é a intenção primordial –, atingindo
boa lucratividade com transações (sobretudo internacionais), permitindo ao
clube se capitalizar para fazer novos investimentos, retroalimentando a própria
base.
É necessário entender que a preparação de um jovem atleta se diferencia do
treinamento de um time profissional, composto por homens já formados. As
dificuldades dos atletas das categorias de base são exacerbadas em razão
da distância da família e das mudanças físicas, hormonais e psicológicas por
que passam todos os adolescentes. Essas mudanças não podem ser ignoradas
quando se elabora um programa de treinamento para atletas nessa faixa
etária.
Por essa razão, faz-se necessária uma atenção integral e profissional na vida
dos atletas das categorias de base para auxiliá-los no seu desenvolvimento,
facilitando sua adaptação, apoiando-os na superação dos diferentes tipos de
dificuldades, dentre elas, saudade de casa, insegurança, desequilíbrios
emocionais, lesões, falta de motivação, falta de oportunidade,
relacionamentos interpessoais nos treinos e nos alojamentos, entre outras. Para
tanto, é indispensável o acompanhamento por equipe de psicólogos e
assistentes sociais, atentos ao processo de formação integral do homem e do
atleta.
Atentos a essa conjuntura especial, formulamos as seguintes propostas:
PROSPECÇÃO DE TALENTOS
A busca de atletas para as categorias de base é um processo permanente de
seleção. Os parâmetros gerais de seleção que devem ser buscados são:
destreza, leitura de jogo, visão, interpretação, potencial, velocidade, estado
emocional e combatividade. Além dessas qualidades comportamentais,

15. algumas características físicas prioritárias devem ser observadas de acordo
com a posição em campo a ser exercida, quais sejam:
Goleiros: altura, envergadura e dimensão da palma da mão;
Zagueiros: estatura, imposição funcional, capacidade de recuperação e
antecipação;
Laterais: velocidade, saída com a bola e capacidade cognitiva;
Volantes: força, capacidade de lançamento e capacidade de marcação;
Meias: criatividade, domínio técnico e finalização;
Atacantes: velocidade, drible e finalização;
Atacantes de área: estatura, imposição funcional e finalização.
Evidentemente, a busca de jogadores dentro desse perfil não pode ser feita
por olhos destreinados: aos olhos do amador, a ousadia do “peladeiro” ilude e
deslumbra, embotando deficiências físicas, cognitivas ou psicológicas
incompatíveis com um futuro promissor no futebol profissional.
Não se pode fazer o trabalho de prospecção, portanto, de forma amadora,
nem aleatória. Indicações são, sim, bem-vindas, mas não se deve fazer delas a
regra. É preciso instalar escolinhas interiorizadas, sobretudo no Agreste e
Sertão, e interestaduais, para onde possam convergir, de forma duradoura,
talentos da região, para serem descobertos e lapidados, acompanhados por
profissionais capacitados. Além disso, deveremos adotar as “peneiras
itinerantes”, com uma equipe móvel, multidisciplinar, viajando, inicialmente,
pelos Estados nordestinos, para avaliar jovens promissores.
Nossa preferência pela estratégia inicial de regionalização e interiorização se
justifica. A família é a base e o principal centro na formação e no
desenvolvimento do indivíduo e seu apoio é fundamental para facilitar a
adaptação, o entrosamento com o grupo e na superação dos novos desafios
para um melhor aproveitamento dos treinamentos e maior desenvolvimento
do atleta em formação, inclusive na preparação para o enfrentamento de
desafios externos como o relacionamento com a mídia, a cobrança da
torcida e o deslumbramento com possíveis altos salários no futuro. Para
proporcionar esse maior contato com o ambiente familiar, reforça-se a
necessidade de um serviço profissionalizado de prospecção de jogadores no
entorno do Recife e de Pernambuco, o que, além da vantagem óbvia de
redução de custos para o clube, acelera o processo de adaptação do atleta
em formação.

16. ESTRUTURA
A primeira ação da nova diretoria da base deve ser a contratação de um
coordenador de ponta dentre os mais bem conceituados no mercado
nacional, preferencialmente um dos componentes da lista abaixo:
EMERSON ÁVILA – Seleção Sub-15 e Sub-17, 10 anos na base
do Cruzeiro.
MARCELO VEIGA – Fluminense.
VINÍCIUS EUTRÓPIO – Fluminense
NARCISO – Palmeiras, Santos e Corinthians.
OSMAR LOSS – Internacional
PAULO HENRIQUE – Flamengo
ROGÉRIO MICALE - Atlético-Mg
SÉRGIO BARESI - São Paulo
Esse supervisor remunerado do Futebol de Base, cuja responsabilidade
abrange as equipes de mirim, infantil, juvenil e juniores de futebol de campo e
de futsal, deve ter como atribuições:
- Elaboração do Plano de Metas das equipes.
- Avaliação de resultados e desempenhos.
- Modernização, reestruturação, equipamento do CT e de toda a estrutura
utilizada pela Base.
- Recrutamento, seleção e dispensa de atletas.
- Formação do atleta e do indivíduo.
- Implementação de uma Política de Ajuda de Custos.
- Gerenciamento do relacionamento com procuradores e empresários
- Geração de receitas para tornar o departamento autossuficiente.
- Gerenciamento das Comissões Técnicas da Base, como Departamento
Médico, integrado por médicos, fisiologistas, fisioterapeutas, psicólogos,
nutricionistas, massagistas, bem como dos observadores técnicos,
preparadores físicos, profissionais de tecnologia e estatísticas, etc.

17. Além do supervisor profissional, entendemos saudável a contratação de um
treinador experiente para trabalhar pedagógica e taticamente os atletas da
base, como fez o São Paulo, ao contar com Renê Simões. O treinador da
equipe deverá ser secundado pelo auxílio de treinadores especializados para
cada posição. Aqui, podemos contar com ex-atletas do próprio clube,
encarregados de introduzir nossos jovens nos fundamentos essenciais das
respectivas posições.
GESTÃO
Muito há a ser feito para que as divisões de base possam começar a dar
retorno, com a revelação de talentos e o aproveitamento de atletas no time
profissional e transformar as categorias de base um centro de excelência na
formação de jogadores, dentre elas, sugerimos:
1. Estabelecer um modelo de jogo padrão do clube a ser aplicado, desde
as categorias de base até os profissionais;
2. Estipular metas a todos os departamentos, especialmente para a
promoção de jogadores para cada categoria superior;
3. Implementar sistema de remuneração variável, conforme o atingimento
de metas;
4. Implementar software de gestão, criando base de dados do Clube,
aperfeiçoando o processo de contratação de jogadores;
5. Elaborar um manual para a transição correta da base para o
profissional, com atletas bem preparados e de alto nível.
6. Estabelecer o tempo de contrato para cada categoria.
7. Estabelecer o valor das remunerações e ajudas de custo de cada
categoria.
8. Estabelecer e ampliar o processo de captação de jovens talentos pelo
interior do Estado, por todo o Nordeste e também nos grandes centros
do País.
9. Estabelecer a participação máxima nos direitos econômicos, em cada
categoria, para os captadores, empresários e parceiros.
10. Estreitar o vínculo do Futebol Profissional com as divisões de base,
visando a melhor preparação das categorias inferiores e o
aproveitamento dos talentos no grupo principal.
11. Participação nos diversos campeonatos de base do Brasil e do Mundo,
a exemplo dos seguintes:
Campeonato Brasileiro Sub-20
Copa 2 de Julho
Copa Brasil Sub-15 (antigo Torneio de Londrina)

18. Copa Brasil Sub-17
Copa Nike Sub-15
Copa Rio Preto (antiga Copa Promissão)
Copa Santiago de Futebol Juvenil
Copa São Paulo de Juniores
Copa Sub-23
Copa Viareggio
Dallas Cup
Efipan
Estaduais de Juniores
Milk Cup
Mundial Sub-17 de Clubes
SC Cup Sub-16
Spax Cup
Taça Belo Horizonte de Futebol Júnior
Torneio Cidade de Turim
Torneio de Votorantim
Especialmente na Gothia Cup: o maior campeonato de base do
mundo: A Gothia Cup é conhecida como a Copa do Mundo da
Juventude. realizada anualmente em Gotemburgo, Suécia, desde 1975.
Em mais de três décadas, o evento já recebeu 840 mil jovens de 133
países diferentes. A copa é dividida e 13 categorias, por idade e
gênero. Existem as sub-11, sub-12, sub-13, sub-14, sub-15, sub-16 e sub-18
e em 2011 foram utilizados 110 campos de grama com dimensões
profissionais. Xabi Alonso e Andrea Pirlo são alguns nomes conhecidos
que já jogaram a Gothia Cup, assim como os brasileiros Julio Baptista e
Zé Roberto.
12. Futsal: Do ponto de vista da iniciação esportiva com crianças, pode-se
perceber uma similaridade de desenvolvimento entre o Futebol e o
Futsal. Desta forma, as crianças e os jovens têm sido direcionados a,
primeiramente, praticar o futsal em escolas e escolinhas esportivas para

19. que, mais tarde, sejam encaminhados ou convidados a jogarem o
futebol de campo. Além disso, o futsal sempre foi uma escola de
talentos por propiciar o refinamento técnico e o desenvolvimento de
habilidades no curto espaço. Por essa razão, propomos que o Futsal,
nas categorias de base, seja gerenciado pelo departamento de futebol
de base, com vistas a estreitar o intercâmbio entre as duas
modalidades e o aproveitamento de talentos.
2. ÁREA DE SAÚDE
O jogador de futebol é um dos atletas mais expostos à ocorrência de lesões.
Além de extremamente exigido fisicamente, os jogadores sofrem com uma
série de ameaças, quais sejam o contato físico, a qualidade do gramado e o
estresse causado pelo número excessivo de jogos durante o ano.
Por outro lado, as lesões preocupam, não só os atletas, mas também técnicos
e dirigentes, pois os prejuízos não são somente de ordem física e psíquica,
como de ordem técnica e financeira.
Nas últimas décadas, o tratamento das lesões passou a ser mais eficiente,
reduzindo o tempo de recuperação dos atletas lesionados, bem como
servindo como fator de prevenção.
Por essa razão, o departamento médico é um dos mais importantes de um
clube de futebol e deve ser composto por especialistas em medicina
esportiva, ortopedia, odontologia, cardiologia, fisiologia, fisioterapia,
preparação física e nutrição. E mais do que isso: profissionais capacitados e
reciclados, constantemente, a fim de se manterem sempre a par do estado
da técnica nos seus respectivos campos científicos, pois não se pode
conceber, num clube de ponta, que os profissionais da saúde não frequentem
congressos e cursos de atualização.
O Departamento Médico do Sport Club do Recife deve propiciar aos atletas
um atendimento médico e fisioterápico de excelência, dispondo dos mais
modernos meios de atendimento e dos mais competentes profissionais, com

20. vistas a conseguir um diagnóstico preciso e um tratamento rápido e eficaz,
seja preventivo ou corretivo.
2.1. ESTRUTURA
O Departamento Médico compreende, além dos Médicos Esportivos,
Ortopedistas, Clínicos e Cardiologistas, os setores de Fisioterapia, Nutrição,
Fisiologia e Dentário, além de Psicólogos, Fonoaudiólogos e outros.
MÉDICO
Sugerimos a contratação de um Médico Ortopedista especialista em Medicina
Esportiva que exercerá a função de Diretor Médico, supervisionando outros
dois Ortopedistas e um Cardiologista.
Os médicos contratados devem fazer parte do dia-a-dia do clube, tanto no
profissional como nas categorias de base, acompanhando os treinos e jogos e
dando plantão na clínica médica já existente no Clube.
Ademais, a contratação de um profissional permanente de competência
comprovada e formação acadêmica adequada é imperiosa para
acompanhar o processo de transição entre a fisioterapia e o trabalho de
campo, abreviando o período de recuperação do atleta, sem provocar o
risco de recidiva da lesão.
DENTISTA
- Contratação de Cirurgião-dentista, para avaliação e tratamento da saúde
bucal dos atletas profissionais do clube com exames clínicos e radiográficos e
envio de relatório minucioso ao Diretor médico e para avaliação e tratamento
dos atletas amadores (base) já sanando ali na própria clínica do clube, os
problemas de saúde bucal inerentes a cáries, profilaxias dentais e gengivais,
exodontias e tratamento endodônticos (canais).
Este dentista orientará os atletas, sobre a importância da saúde bucal para
sua saúde como um todo e para o seu desempenho atlético.

21. A contratação deste profissional ainda não existente em nosso quadro dentro
do departamento médico, não obstante ser de fundamental importância, pois
não podemos imaginar uma base forte com atletas banguelos, com dentes
cariados, gengivas inflamadas ou em casos mais graves, com focos
infecciosos que se iniciaram na cavidade bucal e emitiram colônias
bacterianas que podem se instalar em outras áreas vitais como, olhos, rins e
músculo cardíaco, o que levaria a um decréscimo do desempenho do atleta
ou até mesmo ao encerramento precoce da sua carreira por lesões graves ou
recorrentes acima da média.
FISIOLOGIA
Além do competente Fisiologista atual, defendemos que o departamento de
Fisiologia seja implementado para acompanhamento dos atletas desde as
categorias de base.
O Departamento de Fisiologia deve ter seu trabalho associado a todos os
setores do Departamento de Futebol do Clube – Comissão Técnica:
treinadores, auxiliares, preparadores físicos e preparadores de goleiros,
Médicos, Fisioterapeutas, Nutricionistas e Psicólogos. A Integração total com o
preparador físico é fundamental.
Primeiramente, o Fisiologista tem como função a avaliação do grupo quanto à
composição corporal, bioquímica, de força, além do monitoramento da
suplementação, e da sobrecarga de treinos e jogos.
O Fisiologista tem como competências essenciais, o conhecimento amplo e
atualizado das metodologias científicas acerca do treinamento desportivo e
da avaliação funcional motora específica do futebol, o domínio específico de
conceitos bioenergéticos direcionados ao futebol e a atualização sobre os
métodos de controle de cargas de treinamento e de competições.
Também se verificam as avaliações da capacidade de resistência aeróbica,
limiares metabólicos, da velocidade, da resistência anaeróbica (resistência de
velocidade), da potência, agilidade, força e outros.

22. Sugerimos a implantação do departamento de Fisiologia nas categorias de
base, com uma padronização dos testes físicos, metodologias de avaliação
física e a criação de um banco de dados com as informações de cada atleta
ao longo dos anos permitindo um acompanhamento longitudinal da evolução
dos atletas – estabelecendo metas de desenvolvimento – e a comparação
com as novas gerações de atletas do Sport e a longo prazo beneficiando o
período de transição dos jovens atletas para a equipe profissional.
Assim, o Departamento de Fisiologia terá as seguintes funções específicas:
- O planejamento do sistema de avaliação fisiológica: rotinas, testes,
especificidades por categorias;
- O acompanhamento transversal e longitudinal dos efeitos e adaptações
funcionais em decorrência do treinamento;
- A investigação, detecção e reflexão sobre os aspectos relacionados à
assimilação das cargas físicas e seus efeitos;
- A detecção de situações isoladas de overtraining (supertreinamento e
desgaste excessivo), através de avaliações de desempenho e bioquímicas;
- O acompanhamento das cargas de trabalho e desgaste físico durante jogos
e treinamentos, fornecendo ao preparador físico, mais subsídios para o
acompanhamento do processo recuperativo e evolutivo;
- análise de peso e composição corporal e colaboração com o
Departamento de Nutrição para utilização de suplementos alimentares e
definição da composição do cardápio alimentar;
NUTRIÇÃO
A preparação física dos atletas, passa, em grande parte, pela boa
alimentação e a reposição de nutrientes importantes para a atividade física.
O principal objetivo da nutrição é promover a educação alimentar dos atletas
e preparar o planejamento e monitoramento da alimentação dos atletas,

23. especialmente nos períodos de treinamentos e dias de jogos, mas também nas
folgas, férias e períodos de afastamento dos atletas.
Todos os atletas têm que passar por uma avaliação nutricional periódica, feita
a partir da análise do estado nutricional e composição corporal de cada um
em comparação com o estado ideal ou recomendável para um melhor
desempenho em campo e a prevenção de lesões e uma recuperação mais
rápida.
Além da contratação de nutricionista esportivo para o futebol profissional,
entendemos ser indispensável o acompanhamento nutricional dos atletas da
base, desde as categorias menores.
O Departamento de Nutrição tem como função, nas categorias de formação,
a avaliação da composição corporal e os cuidados nutricionais visando a
promoção do crescimento e do desenvolvimento adequado de todos os
jovens que atuam no Club.
Além disso, a educação alimentar dos atletas em formação, com atividades
teórico-práticas, para que eles aprendam práticas alimentares para uma
melhor vida esportiva de longo prazo.
Depois das avaliações, os atletas devem receber consultas individuais de
orientação com a finalidade de melhorar hábitos alimentares, introduzir
práticas de nutrição esportiva e adequar a alimentação feita fora do clube.
Nestas consultas, conforme necessário, serão prescritas dietas específicas para
os atletas que precisam ganhar massa muscular, adequar o peso ou que
tenham alguma outra necessidade, bem como a prescrição de suplementos e
complementos nutricionais com o objetivo de aprimorar as suas performances.
FISIOTERAPIA
Prescinde de maiores argumentações, a importância do Departamento de
Fisioterapia num clube de futebol.
Tomando como Referência o Reffis do São Paulo Futebol Clube, defendemos
um alto investimento para capacitação do Departamento de Fisioterapia do

24. Sport Club do Recife, disponibilizando uma estrutura equipada com os mais
modernos equipamentos para recuperação de atletas de alto rendimento,
tornando-se referência no Nordeste do Brasil.
O Departamento deve ser viabilizado através de parcerias com empresas do
setor e de universidades de Pernambuco, para a contratação e formação de
profissionais de excelência.
Os Fisioterapeutas se alternarão no futebol profissional e na base, nas fases de
recuperação pós- lesão, pós- tratamento e de transição.
Para isso defendemos a aquisição dos mais avançados e melhores
equipamentos de preparação física disponíveis no mercado, especialmente
os aparelhos para exercício de resistência muscular, de exercícios cardio-
respiratórios (aeróbicos), equipamentos de avaliação e recuperação muscular
( Dinamômetro isocinético, aparelho medidor de enzima KA), aparelho de
trabalho específico de impulsão, entre outros.
Além disso, a aquisição de aparelhos médicos e fisioterápicos para
recuperação muscular e articular, Instalação de um número adequado de
banheiras aquecidas com hidro-massagem para realização das hidro-terapias
bem como relaxamento dos atletas após as partida e para utilização de
crioterapia.
Todo esse arsenal tecnológico à disposição dos atletas do Sport, devem ser
instalados em local adequadamente espaçoso, claro, limpo e com excelente
manutenção. Importante frisar que cada equipamento deve ser adquirido,
mediante minuciosa avaliação técnica, tecnologia de ponta e necessidade
real de uso.
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA
Consideramos imperiosa a contratação de um coordenador científico,
profissional completamente novo no mundo futebolístico, mas de extrema
importância, com fins de, junto com o V.P. médico, definir as estratégias do
departamento na aplicação de todas as metodologias de trabalho científico

25. inerentes ao uso das mais avançadas técnicas e tecnologias aplicáveis aos
atletas, assim como cuidar da gestão de todo o departamento.
Este profissional deve ser portador em seu currículo de um mestrado ou
doutorado em gestão do esporte, medicina esportiva de alta performance,
gestão de equipe para alcance de resultados de excelência no esporte ou
similar. Um profissional de ponta, extremamente especializado, preparadíssimo
e que será fundamental e estratégico na condução dos processos que
conferirão ao nosso departamento médico e ao departamento de futebol
como todo, uma qualidade de resultado em patamares nivelados aos
melhores obtidos pelas equipes de ponta do futebol nacional. Acreditamos
que a chave para um acompanhamento exitoso da saúde dos atletas é o
diálogo interdisciplinar, entre as diversas áreas da saúde, mediado por esse
coordenador científico, cuja experiência acadêmica lhe proporcione a
desenvoltura adequada para trabalhar com problemas transversais como os
enfrentados no cotidiano do desportista.
2.2. GESTÃO DA MEDICINA ESPORTIVA
A informação é uma ferramenta indispensável na gestão de qualquer área de
atividade, inclusive na medicina esportiva.
Acreditamos que o acompanhamento da vida médica dos atletas é de
fundamental importância para um melhor diagnóstico das enfermidades e das
lesões e tratamento mais eficaz e rápido.
 Sugerimos a aquisição de um software com versão específica para
armazenamento de todas as informações sobre a saúde dos atletas do futebol
profissional e das categorias de base, onde a qualquer momento e lugar os
profissionais do departamento médico do clube pudessem ter acesso aos
dados de interesse dos diversos setores ligados ao futebol. Este programa deve
apresentar como principais recursos os seguintes:
- Prontuário completo para medicina do esporte.

26. - Registro e acompanhamento de casos clínicos em todos os jogos e
treinamentos.
- Registro de todo tratamento cirúrgico ou não cirúrgico, a que os atletas
sejam submetidos (inclusive, em clubes nos quais tenham trabalhado
anteriormente), assim como seus estágios evolutivos, técnicas, tecnologias e
agentes medicamentosos utilizados. Registrando ainda as respostas obtidas e
o tempo em que o atleta se encontrar em tratamento e os possíveis
prognósticos de recuperação para retorno aos treinamentos.
- Captura e armazenamento de imagens de exames que ficarão anexados à
ficha do atleta.
- Ficha com todo o histórico da fisioterapia aplicada até o estágio final.
- Acompanhamento da nutrição e evolução física de cada atleta: ganho ou
perda de peso, aumento de massa muscular, etc.
- Acompanhamento pelo Psicólogo e família.
- Módulo de estatísticas: número de lesões de determinado tipo que mais
acometeu os atletas na temporada. Tempo de recuperação médio.
- Agendamento de consultas e tratamentos já realizados e (ou) em
andamento em cada atleta.
- Acesso restrito através de senhas de segurança.
- Possibilidade de impressão de prontuários personalizados.
- Possibilidade de acesso à distância de todo histórico do atleta pelos
profissionais do departamento médico credenciados.
 Sugerimos também, outras providências para a modernização dos
departamentos sob a supervisão da Diretoria Médica do Club:
- Contratação de um Psicólogo para atendimento dos atletas profissionais e
de base;
- Implantação de um serviço de Fonoaudiologia para a Clínica de Base, com
a contratação de um profissional da área. Nossos jovens valores devem

27. crescer como atletas e como cidadãos sabendo se expressar com
desenvoltura.
- Estruturação de um departamento de preparação física onde profissionais de
educação física aplicarão em nossos atletas nas pré-temporadas, durante as
competições e nas recuperações pós-lesões a filosofia/técnica dos exercícios
funcionais, já aplicadas em clubes de ponta e atletas de diversas modalidades
esportivas, aqui mesmo em nosso país e no exterior, com resultados estatísticos
surpreendentes, na prevenção de lesões, melhora de desempenho atlético e
recuperação clínica acelerada do atleta quando lesionado.
Em trabalhos científicos já realizados, chegou-se ao surpreendente número de
redução de 70% de lesões articulares e 85% de lesões musculares em atletas
de uma equipe de futebol que aplicou esse tipo de treinamento.
- O Vice-presidente médico do clube, junto com o coordenador científico,
deve avaliar constantemente a necessidade de realização de cursos de
aperfeiçoamento/atualização e participação em congressos especializados,
bem como incentivar a apresentação de trabalhos científicos pelos
profissionais componentes do departamento.
- Implantação de convênios/parcerias com universidades e outras instituições
de ensino superior para que alunos em conclusão de cursos afins, ou de pós-
graduação possam realizar estágios de aprendizagem no clube ou concretizar
trabalhos científicos atuando oficialmente através das instituições conveniadas
no departamento médico do clube.
- Estabelecer parcerias com clínicas de ortopedia, clínicas de exames de
imagens, clínicas fisioterápicas e centros hospitalares, para o atendimento dos
atletas do futebol do clube quando necessário.

28. 3.GESTÃO DE PATRIMÔNIO
3.1. NOSSO ATUAL PATRIMÔNIO: PANORAMA GERAL
No nosso plano de gestão, abordaremos itens básicos, que se levados em
conta melhorariam bastante a situação do clube no que tange ao seu
patrimônio.
O movimento Muda Sport acredita em uma gestão de patrimônio
independente, com seu orçamento pactuado e com delegação para
encontrar meios de ser autossustentável.
Em meio às incertezas quanto à aprovação do projeto da Nova Arena
Multiuso, também se faz estritamente necessário que olhemos para o nosso
atual patrimônio, que ao longo dos 107 anos de existência vem sendo
construído e ampliado com a colaboração de todos nós, rubro-negros
abnegados.
Do nosso patrimônio, que durante tanto tempo nos encheu de orgulho, fazem
parte:
Estádio Adelmar da Costa Carvalho (Ilha do Retiro): Estádio de futebol
com capacidade para 35.000 pessoas, 150 camarotes, além de
marcenaria, serraria, lavanderia, refeitório industrial, vestiários e 02
elevadores;
Centro de Treinamento: Centro de Treinamento José Médicis CT do
Leao, em Paulista-PE;
Ginásios: Ao todo são 04 ginásios que abrigam Voleibol, Basquete,
Hóquei sobre patins e Futsal;
Apart-Hotel: Estrutura utilizada para concentração dos jogadores;
Parque Aquático: 06 piscinas, com capacidade para 4 mil pessoas,
sendo 01 olímpica e 01 para saltos ornamentais, restaurante, sauna
seca, sauna úmida e relax;
Campo de Futebol Society;Salão de judô;
Centro de ballet artístico;
Campo de futebol amador;
Sede social com elevador, administração, palco, camarim, banheiros;
Academia de ginástica olímpica;
Tanque de iniciação ao remo;
Garagem náutica de remo com alojamento;
Alojamento de atletas para esportes amadores com 30 lugares;
Sala de musculação;
2 Restaurantes;

29. 2 Bares;
Sala de sinuca;
Loja de comercialização de produtos licenciados do clube;
Centro médico para esportes amadores;
Área de departamento médico, fisioterapeutico e fisiológico;
Complexo de tênis com 02 quadras cobertas, 03 descobertas e 01
paredão;
Parque infantil;
14 bares espalhados no estádio.
Na prática, a gestão de todo esse patrimônio, excetuando-se talvez o nosso
estádio em alguns momentos, é feita de atitudes isoladas e na maioria das
vezes amadora.
O Sport hoje não possui uma diretoria de patrimônio com capacidade de
realizar a gestão de forma coesa, proporcionando a seus aficionados
conforto, segurança e o tratamento que lhes é necessário para fidelização e
perpetuação da marca.
ACESSOS E FLUXOGRAMA
É notório em dias de jogo, que os acessos a Ilha do Retiro se tornam um
verdadeiro caos, tornando o acesso ao nosso clube uma verdadeira odisseia,
seja na hora de comprar o ingresso, até mesmo adentrar ao estádio. O clube
precisa entender que o torcedor é seu cliente e é necessário não apenas
apelar para a paixão clubística, mas também dar-lhe o conforto necessário
para que o mesmo consuma o produto e se sinta satisfeito.
No nosso projeto, todo o complexo deverá ser mapeado, a análise deve ser
feita não só do muro para dentro, mas também de todo entorno. É preciso
identificar a origem e o destino do nosso torcedor, acessos mais utilizados,
locais de concentração, bares mais frequentados, etc. Tudo isso influenciará
no esboço de um fluxograma organizado, onde o torcedor poderá ter acesso
franco às áreas autorizadas e evitará maiores problemas, principalmente
durante os dias de jogos.
A partir daí, poderemos inclusive determinar as áreas do clube com maior
intensidade de tráfego e maior potencial para exploração econômica.
Isso feito, uma readequação do sistema de circulação interna deverá ser
priorizado, incluindo um sistema eficaz de sinalização vertical e horizontal,
além de passeios bem definidos e conservados, facilitando as viagens dos

30. torcedores, visitantes, imprensa e qualquer pessoa que deseje adentrar no
nosso reduto.
Os acessos e saídas de veículos também são de suma importância e deve ser
estudados junto com empresas especializadas, permitindo a identificação de
locais com potencial para estacionamento e sempre prezando pela
segurança na relação entre carros e pedestres, além do impacto na
vizinhança com o caos gerado no tráfego atualmente. Afinal, dentro do clube
deve ser preservado o direito do torcedor de ir e vir, transmitindo a todos a
sensação de segurança.
Além de tudo posto acima, nada será possível sem o devido controle dos
acessos. É preciso intensificar o controle de quem entra no clube. Na área
restrita aos associados, é comum ver qualquer pessoa entrando em dias
comuns ou de jogos. É vital ao clube que todos os acessos sejam repensados,
reprojetados e modernizados, contando com sistema de controle
computadorizado e capaz de registrar o acesso de cada sócio ou torcedor,
verificando naquele momento se o mesmo está apto ou não para acessar o
complexo.
SEGURANÇA
É responsabilidade de qualquer clube, dar segurança ao seu adepto e
associado, assim que o mesmo adentra em suas dependências, no entanto,
não é isso que verificamos na nossa amada Ilha do Retiro. Há algum tempo o
nosso clube deixou de ser um lugar seguro para as famílias e torcedores em
geral. A falta de controle no acesso, atrelado ao mau aproveitamento dos
espaços internos, gerando lugares ermos, ociosos e mal iluminados, são os
maiores causadores dessa sensação e constatação de insegurança.
Para auxiliar a diretoria de patrimônio nessa jornada, é preciso mais uma vez
calcar-se no pilar da profissionalização. O Sport Club do Recife precisa
primeiro fazer as obras de infraestrutura básica necessária para o controle dos
acessos, investimento na iluminação e manutenção adequada dos espaços e
em conjunto a essas atitudes, contratar empresa especializada terceirizada,
especializada em segurança patrimonial, que possa em dias de grande fluxo,
aumentar seu efetivo, atuando de forma efetiva na fiscalização e
cumprimento da ordem nos espaços internos do clube.
As áreas identificadas com alto potencial comercial, devem ser estudadas e
possíveis parceiros identificados pelo setor comercial/marketing, devem
trabalhar em parceria com o clube na construção das infraestruturas
necessárias para readequação do espaço ao bem comum.

31. GINÁSIO POLIESPORTIVO
Hoje, o Sport possui vários pequenos ginásios em seu terreno, muitos em estado
lastimável de degradação e há muito sem receber qualquer tipo de
investimento.
Esse modelo, talvez, em tempos passados, já foi algo de se vangloriar, quando
tínhamos varias estruturas dentro do nosso complexo e os mesmos serviam
como cabos eleitorais e/ou para perpetuarem o nome de dirigentes para a
„‟eternidade‟‟.
No entanto, visando perpetuar nossa marca e nos consolidar novamente no
cenário nacional no âmbito dos esportes amadores, é hora de pensar em um
projeto mais moderno e eficaz.
Um projeto de um grande ginásio poliesportivo, carência verificada em toda
cidade do Recife, pode ser uma forma atrativa de ampliar nossos rendimentos
com escolinhas e atrair parceiros para os esportes amadores, inclusive, com
financiamento público, visando a integrar nossa tradição nos esportes
amadores com o projeto olímpico brasileiro para 2016. Isso feito, poderíamos
gerir melhor nosso patrimônio e criar novos espaços dentro do clube para
conseguir novas receitas.
Exemplos como esses não faltam no Brasil e ao redor de todo mundo. Um
estádio de futebol atrelado a um grande ginásio ou prédio poliesportivo, onde
estaria concentrada grande parte dos nossos esportes amadores.
É sabido por todos, que o governo federal, através do ministério dos esportes,
incentiva e contribui financeiramente para projetos bem estruturados voltados
para os esportes olímpicos. O nosso clube tem tradição suficiente, alem de
contar com um amplo espaço físico capaz de transformar esse sonho em
realidade. Grandes clubes como o São Paulo e o Sport Club Internacional, por
exemplo, se utilizaram dessa ferramenta para a construção de Centros de
Formação de Atletas (CFA).
Ao final, seria hora de avaliar a capacidade do nosso complexo e as áreas
remanescentes oriundas do remanejamento dos nossos atuais e cansados
ginásios. O clube poderia firmar parcerias com empresariado local e construir
um complexo gastronômico e até comercial, gerando oportunidades de
receita. Todos esses projetos, logicamente, deverão se adequar a questões
arquitetônicas, estéticas e de infraestrutura, que protegeriam as tradições do
nosso clube e não causariam transtornos aos adeptos.

32. ADEQUAÇÃO DO ATUAL PATRIMÔNIO LOCADO
É pública e notória a incapacidade demonstrada, pelos atuais gestores de
bares, restaurante e dos demais espaços locáveis do nosso clube, em quesitos
como conforto, higiene, estrutura organizacional e receitas.
O Sport precisa criar um caderno técnico de encargos, contendo todas as
premissas básicas e regras para uso e exploração dos espaços. O parceiro
precisa se adequar à realidade do clube e promover mudanças na forma
como gerencia o seu negócio.
O caderno terá como principal objetivo criar uma padronização de todos os
equipamentos do clube, facilitando a fiscalização do clube e forçando todos
os parceiros a oferecerem espaços de qualidade aos nossos torcedores. Serão
avaliadas questões projetuais, dimensionamento das estruturas, banheiros,
cozinhas, relação com o entorno do clube e impacto gerado na relação com
o associado e cliente que frequenta o local.
3.2. CENTRO DE TREINAMENTO JOSÉ MÉDICIS
No futebol competitivo de hoje, é necessário que os clubes ofereçam alguns
diferenciais capazes de torná-los atrativos para o mercado, tanto para os
jogadores, quanto para os investidores e patrocinadores, que possam
enxergar naquela instituição um investimento rentável. Para isso, parte das
receitas provenientes das cotas televisivas, bilheterias, mensalidades dos
associados e possíveis receitas com a nova Arena devem ser fixadas e
repassadas à construção, ampliação, manutenção e aparelhagem das
estruturas dos Centros de Treinamento.
O atual centro de treinamento do Sport Club do Recife deve ter estruturas
independentes para o futebol profissional e para o futebol de base,
vislumbrando em médio prazo um faseamento que permita que, a atual
estrutura possa ser exclusiva das categorias de base, ficando o futebol
profissional com uma área exclusiva para treinamentos na estrutura da nova
arena.
A infraestrutura básica deve prestar ao profissional do clube conforto e
condições de trabalho capazes de potencializar seu desempenho em campo,
em quaisquer categorias.

33. INFRAESTRUTURA DO CT
Campos oficiais de futebol
Campos de grama sintética para treinos específicos
Caixa de Areia
Vestiários equipados
Academia
Piscina térmica
Departamento médico
Departamento de fisioterapia
Departamento de nutrição
Departamento de serviço social
Quartos equipados com camas, banheiro, ar-condicionado e TV
Refeitório
Auditório
Sala de lazer/jogos
Escola particular para os atletas da base
É preciso criar um patrimônio de treinamento que transforme o clube em um
centro de formação de atletas. Dessa forma o Sport sofrerá menos na
formação de seus elencos e se tornará mais competitivo frente a outros
mercados. E é nesse trabalho de transversalidade entre os setores do clube,
que o patrimônio pode ajudar o futebol a alcançar os melhores resultados.
3.3. ARENA SPORT CLUB DO RECIFE
Nessa nova era pela qual passa o futebol brasileiro com o advento da Copa
do Mundo, não há mais espaços para clubes que gerem seu patrimônio de
forma amadora. O patrimônio precisa ser analisado como fonte inesgotável
de receita e, no caso de clubes com menor poder aquisitivo como o Sport
Club do Recife, faz-se necessário o aproveitamento do nosso potencial
patrimonial de forma sustentável e segura.
Uma nova arena agregada a empreendimentos imobiliários pode ser uma
alternativa capaz de nos libertar do marasmo e nos fazer voltar a competir em
pé de igualdade com outros clubes brasileiros que já trilham por esse caminho.
O conceito de arena multiuso é tendência mundial. E a Arena do Sport Club
do Recife deve buscar grandes referências internacionais. As principais:
Wembley e Emirates Stadium, na Inglaterra e Amsterdam Arena, na Holanda.
A ideia é receber grandes shows nacionais e internacionais. Para isso, faz-se
necessário uma estrutura diferenciada. A começar pelos bastidores: Além de

34. modernos vestiários para atletas, camarins poderão ser utilizados de acordo
com a operação e o evento realizado.
Para tudo isso, rendas extras com mix de comércio devem contemplar
equipamentos como bares, restaurantes e lanchonetes.
O projeto preliminar, apresentado pela atual diretoria e submetido à votação
de sócios e conselheiros, parece ao nosso grupo uma prova real de um
empreendimento viável e sustentável, que não aliena o patrimônio do clube e
é capaz de gerar receitas com a qual não podemos contar hoje.
Evidentemente que o projeto final precisará ser discutido e avaliado
criteriosamente e de forma imparcial, de forma a assegurar ao Sport Club do
Recife a melhor alternativa econômica e financeira, além de garantir ao seu
maior patrimônio, o sócio, o direito de usufruir de uma estrutura segura,
organizada, que nos encha de orgulho e nos eleve a novos patamares.
É preciso nesse momento, dar um passo atrás, entender que nosso patrimônio,
um dos maiores orgulhos do torcedor leonino, já está cansado e dá claras
mostras de uma readequação geral.
O patrimônio de um clube não pode ser um ônus, é condição sine qua non
que o mesmo seja gerador de receita e autossuficiente, caso contrário, será
naturalmente deixado em segundo plano e acabará sucateado.
VIABILIDADE ECONÔMICA
Antes de qualquer passo dado, faz-se necessário um profundo estudo de
viabilidade econômica para o projeto. Estudo mercadológico, análise das
demandas e impacto do projeto no seu entorno, se tornando esse o primeiro
requisito para a construção de um espaço que possa ser utilizado para
eventos esportivos, artísticos e culturais.
Esses estudos precisam ser elaborados por uma empresa especializada,
totalmente isenta e capaz de assegurar ao clube as garantias necessárias
para a continuidade do projeto.
Além das viabilidades pré-projeto e pré-obra, deverá o clube estar seguro de
que a operação da Arena será realizada por um operador com experiência
na gestão de arenas multiuso, com capacidade de agregar valor ao
patrimônio e potencializar os ganhos oriundos desse tipo de operação.

35. O PROJETO
Um bom projeto arquitetônico precisa traduzir não só os anseios do investidor,
mas também os anseios do clube e de seus associados. Deverá ser montada
uma equipe multidisciplinar com capacidade técnica de avaliar o projeto
apresentado e discutir os melhores modelos para a nossa realidade.
É essencial clarificar qual o patrimônio que será construído e entregue ao
clube ao final da construção. Os atuais esportes amadores praticados pela
entidade devem ser preservados e novos espaços projetados para suas
práticas, adequando-os a uma realidade moderna de espaços multiuso, que
facilitem o acesso do sócio, diminuam os custos com manutenção e ofereçam
aos nossos atletas espaços dignos e profissionais para a prática de seus
desportos.
MANUTENÇÃO
É importante que o clube se preserve junto ao investidor, com relação às
garantias no que tange a manutenção do novo patrimônio construído.
Durante o regime de concessão e exploração do espaço por parte do
investidor, o Sport Club do Recife precisa se assegurar de que todas as
manutenções necessárias ao patrimônio serão executadas. Isso assegurará ao
clube, que o patrimônio herdado ao final do regime estará em bom estado
para usufruto e comercialização dos espaços.
GARANTIAS
Não deverá haver venda de patrimônio, ou qualquer alienação, mas apenas
a cessão do direito de uso, por 30 anos, da área da Ilha do Retiro. Sendo
expressamente excluída da cessão, a parte da nova sede, que continua de
uso exclusivo do Sport Club do Recife.
O investidor será impedido de onerar ou gravar os imóveis ou qualquer bem
do Sport, ou seja, não pode dar em garantia nosso patrimônio. Ficando
protegida também, a parte das receitas oriundas de todos os contratos que
caberão ao Sport Club do Recife.
Deverá constar no contrato, cláusula de garantia dos proprietários de cadeiras
e camarotes, para que recebam seu patrimônio em locais e condições
similares às atuais.

36. Além do exposto, é necessário que o investidor clarifique as garantias
referentes ao período de obra e de que em caso de paralisação da mesma, o
Sport será ressarcido de forma a poder dar continuidade ao projeto de forma
independente.
RECEITAS
É importante, nesse capítulo, demonstrar que estamos tratando de receitas
inexistentes na atual conjuntura do clube. Equipamentos de qualidade que
sirvam como arenas para espetáculos não existem na cidade e a nossa
localização, estrategicamente centralizada, poderá tornar a Arena da Ilha do
Retiro no melhor destino para os mais diversos eventos.
As participações sobre os rendimentos da arena, que ainda não existem,
como shows, eventos, etc, são de 5% nos primeiros 10 anos. Depois passam a
15%, dos 10 aos 20 anos e 25% nos últimos 10 anos. Além de 12% sobre os outros
novos equipamentos como hotel e empresariais durante todo o período de 30
anos. Tudo isso do faturamento bruto e livre de impostos. Todas as receitas que
temos hoje foram resguardadas e o investidor não terá direito a nada sobre
rendas, patrocínios e televisionamento dos jogos.
CONTRATO E FISCALIZAÇÃO
Talvez a maior queixa do associado, responsável por grande parcela do
conflito ao qual assistimos, hoje, no Sport, diga respeito à carência de
transparência na condução do processo de negociação para a construção
da arena rubro-negra: falta de informação sobre o investidor, que apenas veio
a ser apresentado na noite da reunião do Conselho; cláusula de
confidencialidade, restringindo o acesso e a reprodução do protocolo de
intenções e falta de debate com os sócios e conselheiros compõem o quadro
que gerou a “arena da discórdia” dentro da Ilha do Retiro, dividindo a
comunidade que poderia estar de mãos dadas lutando pela tão aspirada
modernização patrimonial do Sport Club do Recife.
Para combater esse problema que tanto desgasta a família rubro-negra e
atrasa a conclusão desse sonho, é imperioso ao Sport se recusar a inserir
qualquer cláusula de sigilo, no contrato definitivo, e discutir o projeto final,
amplamente, com o associado, em audiências públicas nas quais aquele
possa se informar o bastante para dar seu voto esclarecido para autorizar a
contratação.

37. Ainda em relação à transparência, não se pode conceber que o Conselho
Deliberativo, órgão representativo do corpo associativo e principal instância
fiscalizadora, fique alijado do processo, com acesso restrito às informações do
negócio. É preciso manter uma comissão especial para acompanhar o
andamento da negociação e, futuramente, a evolução das obras,
elaborando relatórios para apresentar e discutir com o plenário do Conselho.
Além disso, é preciso rigor jurídico na realização dos contratos de garantia:
determinadas espécies de caução, em virtude da baixa liquidez (a exemplo
de garantias reais) ou da dificuldade de resgate, como contratos de seguro,
devem ceder lugar para outras modalidades mais confiáveis, como a fiança
bancária.
VICE-PRESIDÊNCIA ESPECIAL PARA A ARENA
Para tratar dos assuntos referentes à arena, será formada uma equipe
multidisciplinar, capitaneada por uma vice-presidência exclusiva. Sendo esse,
um time independente, que prestará contas ao executivo do clube.
A equipe deverá basicamente tratar dos seguintes aspectos:
Financeiro;
Patrimonial/Engenharia;
Marketing/Comercial;
Jurídico.

38. 4. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Tecnologia da Informação (TI) é um conjunto de todas as atividades e
soluções que são providas por recursos de computação. Soluções essas que
tratam a informação de maneira ordenada para resolver problemas nas
diversas áreas de conhecimento.
Tantas são as soluções para os mais variados problemas, que se faz necessário
um uso responsável da TI para efetivamente agregar valor à organização.
Ações desordenadas nesse sentido tendem a ser onerosas às empresas,
fazendo que com os problemas anteriormente encontrados agravem-se ainda
mais.
É necessário entender que tecnologia é a junção de recurso e processo. É
estruturação de aparatos aliados à organização e sistematização de
necessidades e objetivos a fim de atingir um diferencial competitivo frente aos
demais.
Não há uma fórmula para identificar uma melhor solução ou um conjunto de
melhores soluções. Há sim uma necessidade de se adequar à cultura, ao
mercado, ao segmento e aos diversos aspectos relacionados ao negócio.
Para o futebol não é diferente. As escolhas precisam ser bem planejadas, a fim
de se evitar gastos desnecessários, perda de desempenho e competitividade.
É urgente que o Sport Club do Recife tenha um departamento de tecnologia
para dar suporte à tomada de decisões em todas as áreas do clube,
mantendo a informação completa e precisa quando se fizer necessário.
A estrutura do departamento de tecnologia de futebol do Sport Club do
Recife contará com três grandes grupos:
Tecnologia Administrativa. Uso da tecnologia na gestão de projetos de
comunicação interna do clube.
Tecnologia Esportiva. Específica para o melhoramento do rendimento
dos atletas profissionais, da base e amadores do clube.
Fábrica de Software. Equipe de desenvolvimento de software para dar
suporte a novas aplicações e manutenção das existentes.
Todos esses três grupos serão geridos por um diretor remunerado com larga
experiência no mercado de TI. Ele também será apoiado por líderes em cada
um dos grupos, detalhados abaixo:

39. TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA
A função principal desse grupo é realizar a integração das informações com a
comissão técnica principal, setores médico, de fisiologia, financeiro, e
marketing. Para realizar essa integração, é adequado que se utilize um
sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para realizar a interoperabilidade
de dados entre todos os setores do clube. O sistema ERP é um sistema
interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar
muitos dos processos de negócios que devem ser realizados pelas funções de
produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e recursos humanos
de uma empresa.
Em um único software teremos as informações de todos os setores. Será
possível realizar o controle de estoques de seus fornecedores, logística da
equipe, fornecimento de informações relevantes à comissão técnica e tarefas
administrativas em geral.
Inicialmente, as funções do grupo de Tecnologia Administrativa serão:
Desenvolvimento de um Plano Diretor de TI, que especificará com
detalhes todo o trabalho do Departamento de TI dentro do clube,
identificando o ambiente e suas necessidades;
Processo de implantação de um ERP que se adeque ao clube;
Intermediação das informações relevantes para todas as áreas do
clube, inclusive o futebol profissional.
TECNOLOGIA ESPORTIVA
O esporte profissional é um ramo de atividade no qual a busca pela
performance máxima tornou-se essencial. Para isso, a utilização de
recursos tecnológicos como aliado é algo marcante. Segundo Marcelo
Iglesias – profissional renomado em tecnologia esportiva no Brasil - a
tecnologia define a performance atlética como um grupo de
parâmetros físicos (vetor força e aceleração), processos biológicos
(pulsação e volume de oxigênio máximo) e estados mentais
(preparação ou despreparação psicológica).
Dentre as funções do departamento de tecnologia esportiva, citamos:
Estatística e análise individual de atletas em jogos;
Estudos, Testes, Aquisição e Treinamento em tecnologia para a melhora
do atleta em campo;
Parcerias com Universidades para aliar cada vez mais a ciência ao
esporte de alto rendimento.

40. FÁBRICA DE SOFTWARE
Uma fábrica de software é uma equipe ou conglomerado de equipes
para desenvolver e manter sistemas de softwares para empresas de
pequeno, médio ou grande porte. Com uma estrutura de TI
competente, é necessário que o clube possua uma fábrica de software
para atender de imediato suas urgências em relação ao assunto.
As responsabilidades da Fábrica de Software seriam:
Dar manutenção ao software ERP implantando;
Desenvolver e manter aplicações para os setores internos do clube e de
alcance externo, nas mais diversas plataformas: Web, Mobile, Desktop,
etc.
Desenvolver e manter sistemas informatizados que ajudem a captar
recursos ao clube.
5. MARKETING
O Futebol mudou, tem se modernizado e o Marketing e a comunicação são a
mola propulsora dessa modernização dos clubes de futebol, até mesmo no
Brasil, onde os clubes são de sociedade civis e seus associados não visam ou
obtém lucros, e o que motivam a sua reunião é uma causa esportiva ou o lazer
que possa ser proporcionado pelo clube.
O Marketing dentro de um clube de futebol tem que ser visto como fonte
geradora de recursos e também um veículo motivacional e de elevar a estima
dos torcedores.
O Sport, tem uma apaixonada torcida de mais de 3,5 milhões de adeptos que
são consumidores em potencial da marca Sport Club do Recife, porém ainda
o clube não conseguiu converter toda essa força da torcida em consumo e
geração de receitas para o clube.
Entendemos que o departamento de marketing deve ter objetivos e metas,
por isso se faz necessário a presença de profissionais remunerados e que
trabalhem em tempo integral, liderados por com um diretor executivo de
marketing, além de outros profissionais da área de comunicação e
propaganda para fazer o setor ter o aproveitamento esperado.

41. O Marketing Esportivo abrange principalmente as seguintes diretrizes:
1 – Captação de sócios
2 – Divulgação da marca do clube no âmbito Local e em outras praças
esportivas (inclusive internacionalmente).
3 – Participar das negociações comerciais das vendas de espaços publicitários
tanto nos uniformes como nos demais espaços do clube.
4 – Organizar e idealizar eventos no clube, como lançamento de uniformes,
festas típicas e grandes eventos e shows.
5 – Criar mecanismos para engrandecer as conquistas do clube, como
Museus, acervos, materiais históricos no site oficial, Hall da Fama e etc.
6 – Licenciar produtos e criar produtos próprios oficiais e estimular o consumo
por parte dos seus torcedores.
7 – Criar e manter as interações com torcedores através de redes sociais, site
oficial e mídias diversas.
1 - Captação de sócios
Entende-se que o departamento de Marketing do clube deva ser o
coordenador das campanhas de sócios, bem como todo o setor de
atendimento.
Além do atendimento presencial que deve ser feito ao associado que
procurar o clube, também é necessário para bom o atendimento um “fale
conosco” no site oficial e também um atendimento telefônico com um
número direto para o sócio, onde através de uma central telefônica com uma
URA (Unidade de resposta audível) ele é conduzido a digitar os números da
sua carteira de sócio e ter um atendimento personalizado, para isto se faz
necessário contratação de atendentes para um mini call-center com pelo ao
menos quatro(ou mais ou menos, dependendo da demanda) atendentes em
horário comercial.
Além do atendimento ao sócio, é preciso ser criado um setor de ouvidoria,
para que os sócios façam suas sugestões, reclamações e tirem dúvidas, esse
atendimento tem que estar disponibilizado tanto de forma presencial, como
por telefone ou por e-mail através de um canal “fale conosco” no site oficial.
O Sócio precisa ser estimulado a continuar pagando suas mensalidades, para
isso é necessário uma relação de mão-dupla onde tanto o clube lucre, mas
que o sócio também seja premiado.

42. Os estímulos devem ser como promoções, prêmios por tempo de sociedade,
premiação por pagamento em dia e premiações por ter conseguido trazer
outros sócios pro clube e etc.
O mini call center tem outra função além de receber ligações dos sócios, ele
deve funcionar também como uma ouvidoria.
Outra função do call center é fazer um telemarketing ativo, para ligar para os
sócios em atraso e também ligar para as pessoas que preencham em locais
diversos a proposta de ser sócio do Sport como nas lojas, quiosques dos
shoppings e na Loja Móvel (ver item 2)
2 – Divulgação da marca do clube
Uma das principais e talvez a principal da função do departamento de
marketing de clube é tornar a marca do clube conhecida.
O clube precisa adotar é a interiorização da sua marca, no campeonato
estadual, o Sport viaja do litoral ao Sertão e a partir de 2013 teremos a volta do
campeonato do Nordeste. Entendemos que o Sport é o principal clube da
região Nordeste que por sinal é a região que mais cresce no Brasil e por isso o
nosso clube precisa apostar na divulgação da sua marca.
Uma ação prática sobre isso, seria a implementação de uma loja móvel, que
nada mais é do que uma van que acompanhe o clube em todos os jogos em
uma distância de até 800km e com isso levar o nome do Sport para os mais
diversos interiores da nossa região, essa Loja móvel teria a venda de camisas,
de camisas de preços populares, de produtos licenciados e também coletaria
propostas de novos sócios através de formulários que preenchidos pelas
pessoas daquela região e na volta serão entregues ao pessoal do Call-Center
para um contato telefônico e com isso concluir o processo de associação
com o interessado via telefone.
Outras formas de divulgação devem ser adotadas, afim de tornar o Sport
conhecido de forma internacional, existem mercados sul-americanos,
europeus e asiáticos para serem explorados, diversos clubes do Brasil já o
fazem, o Sport precisa dar o “start” nesse quesito
3 – Participar das negociações comerciais das vendas de espaços
publicitários tanto nos uniformes como nos demais espaços do clube.
Para se fechar um contrato comercial do clube, isso passa por várias mãos,
temos o setor de Marketing que é responsável por prospectar os investidores,
os empresários interessados em ter as suas marcas atreladas ao nome do Sport
Club do Recife.

43. Além de discutir e negociar os valores dos contratos, acordos de pagamentos,
formas de pagamentos e etc.
E também o departamento jurídico responsável por fazer o contrato ou
estudar o contrato proposto pela parte interessada que pretende divulgar sua
marca no Sport Club do Recife.
Vamos nos ater no setor de Marketing, é preciso ficar atento no mercado
esportivo, nas marcas que costumam investir no esporte e em clubes de
futebol, é preciso ter uma carta de investidores, é preciso um relacionamento
íntimo com as agências de publicidade para que vejam o Sport como um
espaço publicitário de muito sucesso.
Assim como toda grande empresa, o Sport Club do Recife, precisa atrair os
investidores, para isso precisa-se ter documentado as pesquisas de tamanho
de torcida, a quantidade de seguidores nas redes sociais, a quantidade de
acessos no site oficial, a média de público nos jogos, a quantidade de pessoas
que compram o Pay-per-View do Sport, as médias de audiências nos jogos do
Sport televisionados na TV Aberta e em posse desses números tornar o Sport
atrativo e adequado para o Investidor.
Os espaços que podem e devem ser comercializados são:
Camisa e Calção de jogos;
Camisa e calção de treino;
BackDrop da sala de Imprensa;
Banners no site oficial;
Placas publicitárias no estádio;
Placas publicitárias no CT;
Banners nas dependências do clube e do estádio;
Chamadas na Rádio-Arena (Rádio Ilha);
Inserções de comerciais na TVSport (canal do Sport na Internet);
Obs* É importante que as camisas dos esportes Olímpicos sejam limpas de
patrocínios, para que os mesmos possam cooptar investidores próprios para
cada modalidade.
4 – Organizar e Idealizar eventos no clube
Sem dúvidas o principal evento de Marketing em um clube de futebol, é a
festa de lançamento dos novos uniformes, essa festa precisa ser bem
divulgada, precisa ser bem organizada, de preferência contando com a
presença de celebridades, o evento precisa ser gerado com muita
expectativa.
O Evento tem que ser acessível, portanto o ingresso para o sócio deve ser a
aquisição de uma camisa, e o ingresso para o não-sócio tem que ser a

44. aquisição de uma camisa e um valor, estimulando assim todos a serem sócios
do clube.
O ideal é que sejam feitos dois eventos desse no ano, o primeiro em Maio, de
preferência na semana de aniversária do clube, e assim o time já jogar o
campeonato brasileiro com o novo uniforme.
E o Segundo em Setembro, onde é lançado um terceiro uniforme de forma
anual, podendo ser dourado, preto, cinza, azul, verde, ou qualquer outra cor
diferente.
Esse evento é importante que seja repartido em duas datas, para que com
isso, as vendas sejam novamente reaquecidas pela novidade do terceiro
uniforme.
Mas além do evento de lançamento de uniformes, outros eventos e festas
podem e devem ser organizados pelo Marketing do clube em parceria com o
departamento social.
Festas de carnaval, festas de São João, tendo em vista a notada tradição do
nosso estado nessas festas, além de shows e apresentações artísticas no nosso
clube.
Organizar eventos infantis com os filhos dos sócios, organizar dia das crianças
no clube, fazer eventos para o público feminino, além de eventos com o
pessoal da terceira idade, a fim de ter torcedores em todos os segmentos da
sociedade, crianças, jovens, velhos, homens, mulheres envolvidos com o dia-a-
dia do clube.
5 – Criar mecanismos para engrandecer as conquistas do clube
O departamento de marketing também é corresponsável em cuidar da
história e do presente do clube, montando um acervo de conquistas.
O Sport até hoje não organizou um museu de verdade, onde possa se orgulhar
expor as suas taças para serem vistas por todos.
O Sport precisa mudar o conceito de sala de troféus e criar um museu
interativo de encher todos os seus adeptos de orgulho.
Com sessões para fins específicas, uma parte destinada aos uniformes de
todos os anos de sua história, outra parte destinada aos pôsteres dos
campeões, outra parte destinada aos troféus de esportes amadores, outra
para os troféus do futebol, uma parte interativa de mídia digital onde seja
possível escutar narrações de gols históricos, assistir depoimentos de cronistas,
artistas, ex-atletas, ex-diretores, adversários e etc.
Precisa de uma parte destinada aos livros já escritos pro Sport, aos discos, fitas

45. e Cd‟s já gravados, aos DVD‟s às revistas que já fomos capas, aos jornais
históricos, aos álbuns de figurinhas e etc.
Um museu de verdade, com um guia, engrandece e imortaliza a história do
clube, esse museu pode ser construído com a contribuição de doações dos
torcedores, doação dos colecionadores e através do próprio acervo do Sport.
Fazer sessões memoriais no site oficial, exaltando os grandes craques do
passado, ricas em fotos, ricas em conteúdo e com isso evitando que a história
do Sport seja apagada ao longo dos anos.
Criar a calçada da Fama do Sport, onde os craques do Passado possam
eternizar as suas pegadas colocando os seus pés no hall da fama do clube em
evento com a imprensa e convidados.
Convidando um ex-jogador por mês para ser homenageado.
6 – Licenciar produtos e criar produtos próprios oficiais
O departamento de Marketing tem como uma de suas atribuições cuidar do
licenciamento de produtos, para isso é preciso um controle de qualidade, um
controle de vendas, a fim de acompanhar as vendas e com isso evitar ser
lesado.
Visando evitar a pirataria, os produtos licenciados precisam ter preços
acessíveis, ser divulgados e ter suas vendas estimuladas.
Além de produtos licenciados o clube também precisa criar produtos próprios,
como álbum de figurinhas, bonés, pôsteres, bandeiras e etc.
Um profissional do marketing deve ser direcionado de forma exclusiva para
esse setor.
7 – Criar e manter as interações com torcedores através de redes sociais, site
oficial, mídias diversas.
Com o crescimento da internet e das mídias sociais, torna-se cada vez mais
importante o clube gerenciar bem as suas mídias sociais, como Facebook,
Twitter, Youtube, Instagram e o próprio site oficial.
Com promoções diárias, com interação com a torcida, com ações de
estimulo a compra de produtos, a ida aos jogos de futebol e aos jogos dos
esportes amadores, esse é um setor estratégico e também é necessário um
profissional específico para cuidar desse setor.

46. Estrutura do Departamento
 Vice-Presidente de Marketing
 Diretor Executivo remunerado;
 Seis profissionais de marketing para cuidar das seguintes áreas:
1 – Licenciamento de produtos (qualidade dos produtos, acompanhar
vendas etc);
2 – Coordenar a terceirização das Lojas Oficiais e Quiosques;
3 – Organizar campanha de sócios, cuidar do atendimento,
arrecadação;
4 – Teleatendimento, acompanhar o callcenter, atendimento, fale
conosco etc.
5 – Assistente de marketing do diretor remunerado;
6 – Estagiários
Defendemos, por fim, a extinção da VP Comercial e de todo o setor
comercial, porque entendemos que o Departamento de Marketing executa
todo o trabalho que poderia ser feito pelo Departamento Comercial e ainda
abrange muito mais,
Considerações finais
Entendemos que todas as sub-areas do Marketing precisam ser geridas por
profissionais, tendo um Diretor Executivo coordenando todo o departamento,
onde todos os profissionais envolvidos precisam ter seus trabalhos pautados
por metas e objetivos.
O profissional que cuidará de prospectar os sócios será cobrado por número
de sócios que atinja, o profissional das redes sociais será cobrado pelo o
crescimento de seguidores e de acessos no site oficial.
O profissional de licenciamento será cobrado pela a quantidade de produtos
licenciados e o retorno financeiro que os produtos estão trazendo para o
clube.
O profissional que cuidará das franquias das lojas, dos quiosques e da Loja
Móvel, será cobrado por números assim como os demais.
E com isso teremos um setor de marketing profissional, rentável e auto-
sustentável.