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Novas abordagens em redes - Seminários GEOPI
- 1. Novas abordagens em gestãode redes de inovação Seminários Geopi 2013 27 de novembro de 2013 Ana Flávia Ferro Carolina Rio (GEOPI/UNICAMP)
- 2. Insights “Praticamente qualquerinovação demanda algum tipo de parceria, seja para seu desenvolvimento ou comercialização” Tidd et al., 2005 “Entre as estratégias da nova política de inovação, está o incentivo à formação de consórcios de empresas em setores estratégicos do país. A ideia é que as companhias com competências complementares – até mesmo concorrentes – desenvolvam, em conjunto novas tecnologias, produtos e serviços, especialmente na fase pré-competitiva em que os riscos são mais altos. A partir dos resultados alcançados, cada empresa desenvolveria seus próprios produtos e aplicações. Assim os consórcios assegurariam chances de sucesso mais altas e custos de desenvolvimento mais baixos e compartilhados. O desafio é contemplar todos os interesses e estabelecer critérios de partilha relativos à propriedade intelectual ” (Valor Especial Inovação, 2013:19) Geopi/Unicamp 27/11/13 2
- 3. Agenda Redes deinovação Definições e principais aspectos Desafios relacionados à sua gestão Principais abordagens teóricas Novas abordagens de gestão Modelo cibernético Práticas de coordenação em times multifuncionais Innovation champions Mecanismos relacionais Discussão sobre oportunidades para pesquisa e aplicações
- 4. Definições, principais aspectos edesafios relacionados Geopi/Unicamp 27/11/13 4
- 5. Definições Forma transitóriade organização que compreende diversos nós ocupados por diferentes atores que estabelecem relações entre si Uma série de posições ou nós ocupados por indivíduos, empresas, unidades de negócios, universidades, governos, clientes ou outros atores e as ligações ou interações entre esses nós para alcançar objetivos de inovação compartilhados Geopi/Unicamp 27/11/13 5
- 6. Principais Aspectos Redespodem ser frouxas ou apertadas, dependendo da quantidade (número), qualidade (intensidade) e tipo (proximidade das atividades centrais) das interações Podem existir em nível global, nacional, regional, setorial, organizacional, individual Também contempla componentes que circulam livremente entre os atores Documentos (artigos científicos, relatórios, patentes etc.) Competências Indivíduos especializados em P&D e gestão Contratos Instrumentos técnicos como protótipos, máquinas Produtos e processos Geopi/Unicamp 27/11/13 6
- 7. Principais Aspectos Podeinfluenciar as ações de seus membros de 2 maneiras: Pelo fluxo e compartilhamento da informação Pelas diferenças na posição dos atores na rede (determina diferenças nas relações de poder, influência e controle) Fontes de poder em uma rede incluem: Tecnologia, expertise, confiabilidade, força econômica, força política e legitimidade Geopi/Unicamp 27/11/13 7
- 8. Principais Aspectos Eficiência Firmview Network view Context or enviroment view (Cybernetic – Mirzadeh, 2012) Distribuição de poder Confiança Coordenação Harmonia Redes têm como objetivo desenvolvimento, manutenção e exploração dos recursos dos parceiros Society network analysis Resource based view
- 9. Desafios relacionados Orquestração(adaptive innovation network management): requer investimento em recursos e competências Manter rede ativa: capaz de gerar intercâmbio de conhecimento e contribuições significativas para o processo de inovação Manter rede coesa: requer instrumentos para a atração e manutenção de parceiros Distribuição de poder: influencia coordenação e o balanço entre influência e controle Garantir confiança: impacta na harmonia, diminui necessidade de coordenação e custos de governança Balancear relacionamentos novos com os já existentes Determinar a forma mais apropriada de interagir com cada membro Balancear relações formais e informais (“innovation communities") Geopi/Unicamp 27/11/13 9
- 10. Riscos Vazamento deinformações confidenciais Perda de direitos de propriedade Exposição de fragilidades Perda de controle, prazos, desvio de rota Conflito de interesses e objetivos Geopi/Unicamp 27/11/13 11
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- 12. Building Blocks ofNetwork Management Network Organization: estrutura (tamanho, formação, ligações, coesão – densidade e conectividade -, centralização) e comportamento (padrões de interação, competências - expertise) Network Strategy: missão (propósito), recursos, posicionamento de mercado e modelo de negócio Network governance: regras, normas, cultura, identidade Network Information Management: fluxos de informação, sistemas de comunicação, infraestrutura de comunicação e de gestão da informação Network orchestration: Envolve 3 macro-processos: gestão da mobilidade do conhecimento, apropriabilidade da inovação e estabilidade da rede (Dhanaraj e Parke, 2006) Network capabilities Network performance: input-output Geopi/Unicamp 27/11/13 13
- 13. Novas abordagens emgestão de redes de inovação Cybernetic model Coordination-as-practice in cross-domain teams Innovation champions Relational mechanisms Geopi/Unicamp 27/11/13 15
- 14. Bibliografia MIRZADEH P, A.,MOATTAR HUSSEINI, S.M., ARASTI, M.R. (2012) General cybernetic model for innovation network management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 577 – 586. RUNS, H. C. (2013) Working alone together: coordination in collaboration across domains of expertise. Academy of Management Journal, 56 (1), 62-83. KLERKX, L., AARTS, N. (2013) The interaction of multiple champions in orchestrating innovation networks: conflicts and complementarities.Technovation, 33, 193–210. LAVIE, D., HAUNSCHILD, P.R., KHANNA, P. (2012) Organizational differences, relational mechanisms, and alliance performance. Strat. Mgmt. J., 33, 1453–1479. Geopi/Unicamp 27/11/13 16
- 15. General cybernetic modelfor innovation network management (Mirzadeh et al., 2012) Cibernética: "o estudo científico de controle e comunicação no animal e na máquina" (Norbert Wiener, 1948) O estudo de sistemas, de qualquer natureza, que são capazes de receber, armazenar e processar informações para fins de controle e análise Trata do conhecimento sobre as funções de regulação, controle e comunicação em quaisquer sistemas Management cybernetics (Anthony Stafford Beer, 1959): aplicação de leis cibernéticas nas organizações e instituições criadas pelos seres humanos e as interações dentro deles e entre eles três elementos essenciais do processo de gestão que podem ser conduzidos pela cibernética: elaboração de objetivos, estruturação hierárquica e controle Geopi/Unicamp 27/11/13 17
- 16. Objetivo desenvolver ummodelo abrangente e sistemático de gestão de redes de inovação utilizando os conceitos da cibernética e aplicando-os a determinados aspectos teóricos de redes de inovação Geopi/Unicamp 27/11/13 18
- 17. Módulos de ummodelo cibernético geral Main Process (Core Process) • Inclui a causa criadora e existencial do sistema. • Estas podem ser definidas e identificadas através de questões como: • o que permite que o sistema exista ou seja identificado? • o sistema é baseado em que? Policy/Strategy Development • Permite que os padrões e valores de referência do sistema sejam projetados e desenvolvidos. Com base neles, o sistema pode corrigir desvios ocorridos nos processos principais e secundários por meio de relações de feedback. Supportive Process Process/Product Control Geopi/Unicamp • Processo mais próximo ao principal. Pode ser dividido em 2 tipos: • hard – tangível, normalmente um equipamento, material e infraestrutura • soft – intangível, inclui componentes e subprocessos como gestão, organização, normas, relações públicas, planejamento de RH, aspectos culturais, financeiros e P&D. • Feedback Process • Refere-se a atividades que ajudam a monitorar, medir, avaliar e finalmente controlar todos os processos nos módulos principal e de suporte. 27/11/13 19
- 18. Modelo cibernético para Gestãode Redes de Inovação Main process Policy/Strategy Development Supportive Process Process/Product Control(Feedback Process) Geopi/Unicamp • generating shared innovation and knowledge, tipos de inovação esperados • missão (propósito), objetivos, recursos, posicionamento de mercado e modelo de negócio • Processos de gestão de inovação, de organização da rede, relações públicas, TICs, equipamentos, infraestrutura, materiais • Tipos de desempenho 27/11/13 20
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- 20. Working alone together:coordination in collaboration across domains of expertise (Bruns, 2013) Questão de pesquisa Como se dá a coordenação em times de especialistas de diferentes áreas especializadas (cross-domain teams)? Justificativa Tarefas complexas muitas vezes implicam em novidade que mina a análise e previsão. Além disso, diversas perspectivas convidam a contestação sobre como realizar as tarefas Protocolos, cronogramas e rotinas tornam-se, em grande parte, inadequados porque contam com a padronização A coordenação acaba se dando como um processo contínuo de abordar circunstâncias emergentes e potencialmente sem precedentes Geopi/Unicamp 27/11/13 22
- 21. Objetivo Avançar naelaboração de um modelo de processo de coordenação como um conjunto de diferentes tipos de práticas que conduzem a colaboração entre domínios Desenvolver teoria sobre coordenação da colaboração entre domínios altamente especializados Implicações para a literatura sobre inovação e prática Coordenação é aqui entendida como a realização contínua de gestão de interdependências em trabalho coletivo (Faraj e Xiao, 2006; Malone & Crowston, 1994; McGrath & Argote, 2001) Geopi/Unicamp 27/11/13 23
- 22. Antecedentes da literaturasobre coordenação e diferentes áreas especializadas Estudos de times multifuncionais Coordenação se dá melhor por meio de mecanismos informais e participativos A coordenação é menos eficaz em equipes de especialidades diversas do que em equipes multifuncionais diversidade aqui significa conhecimento e experiência sem sobreposição Não explicam como se dá a coordenação Geopi/Unicamp Estudos de coordenação baseados em prática Observações diretas Abordagens especiais como: Intervenção entre fronteiras, representação do conhecimento específico, quebra de protocolos O trabalho de coordenação consiste em tornar transparentes detalhes relevantes específicos de cada área, organizar manifestações empíricas de contribuições de acordo com um objetivo comum 27/11/13 24
- 23. Metodologia Estudo de coordenaçãobaseado em prática Unidade de análise é a prática Analisa: Expert practices Formas especializadas e continuamente em evolução de se conduzir e realizar tarefas que são particulares a qualquer domínio e compartilhadas em uma comunidade. O termo também serve para identificar formas de trabalho que não são de domínio específico, mas são tão importantes quanto o trabalho de domínio específico para alcançar metas coletivas. Collaboratice practices: Não baseadas em especialização em área específica Trabalho de campo etnográfico em 2 universidades norte-americanas Observações, entrevistas, análise Grupos de pesquisa em sistemas biológicos relacionados a câncer Profissionais de diferentes disciplinas Experimentalists – produzem dados Computationalists – produzem modelos Geopi/Unicamp 27/11/13 25
- 24. Argumento A coordenaçãoocorre através da combinação e arranjo de três tipos de práticas: expert practices, que geram contribuições especializadas; coordination practices, que organizam as contribuições através das fronteiras dos domínios; collaborative practices, que modificam a prática especialista a fim de compatibilizar as contribuições. Evidências do trabalho de campo ajudam a desmembrar essas práticas e acompanhar sua interação e distribuição ao longo do tempo. Geopi/Unicamp 27/11/13 26
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- 26. Práticas de Coordenação (domaininterfaces) Joint assessment Estabelecer uma interpretação comum das contribuições preliminares Ajuda a criar um entendimento comum de esforços e estabelece as bases para consultation Práticas de Colaboração (within domains) Counterprojection Consultation liga esta interpretação a possibilidades específicas da prática especialista Compara as necessidades num domínio com possibilidades no outro, fazendo sugestões para prática especialista Geopi/Unicamp Incorporação de padrões e requisitos de outro domínio para o planejamento e avaliação da prática especialista É como olhar as próprias práticas sob a perspectiva do outro, considerando as consequências que elas terão nas práticas de outros domínios Aligment Modificação da própria prática especializada para atender e incorporar os requisitos de outro domínio Depende de comunicação prévia 27/11/13 28
- 27. Contribuições 1. Esclarece comoespecialistas de áreas muito diferentes coordenam seu trabalho quando trabalhando separadamente e como esses esforços complementam o processo geral de coordenação Uma parte considerável da coordenação em trabalhos cross-funcionais ocorre “within domains” Práticas de coordenação determinam se e quando a prática especializada é conduzida Práticas colaborativas influenciam como a prática especializada é conduzida quando os especialistas trabalham separadamente Geopi/Unicamp 27/11/13 29
- 28. Contribuições 2. Propõe modelode coordenação em colaboração entre domínios que explica como os esforços de coordenação individuais complementam o processo como um todo. Counterprojection e alingment mediam práticas de coordenação e práticas de especialistas, permitindo um ciclo de feedback que leva a alterações na prática de especialistas com base em idéias de outro domínio Práticas de coordenação permitem a troca de detalhes sobre prática de domínio específico através das interfaces de domínio Práticas colaborativas criam mudanças nas práticas de especialistas a fim de reconciliar diferenças nas contribuições emergentes Geopi/Unicamp 27/11/13 30
- 29. Implicações para gestãode inovação e pesquisas futuras Contato com atividades de outros domínios entre membros de times altamente especializados Workshops, minicursos Treinamento em comunicação Critérios para financiamento deveriam levar em conta previsão de esforços de coordenação Timing na coordenação e sua relação com nível de especialização e diversidade de domínios Qualidade da coordenação Custos de coordenação em relação ao nível de especialização Liderança e hierarquia em novas áreas de expertise Natureza e funcionamento de diferentes tipos de práticas Geopi/Unicamp 27/11/13 31
- 30. The interaction ofmultiple champions in orchestrating innovation networks: conflicts and complementarities (Klerkx & Aarts, 2013) Innovation Champion Indivíduos que emergem informalmente em uma organização e contibuem de forma decisiva, superando dificuldades, contribuindo para produção da inovação
- 31. Questões do Texto Principais questões propostas 1. Como campeões de diferentes organizações orquestram as redes de inovação multiorganizacionais ? 2. Como são estabelecidas as complementariedades entre os diferentes campeões, com diferentes filiações e participações na inovação em forma de interação? O artigo apresenta quadro teórico que explora a perspectiva de “champions” em redes de inovação multi- organizacionais, usando três estudos de caso.
- 32. Objeto e Objetivo Objeto Redes de inovação multiorganizacionais com agentes campeões Objetivo Fornecer uma visão mais profunda sobre a interação entre diferentes tipos de campeões que supostamente atuam como equipe para orquestrar a rede de inovação .
- 33. Desafios das Redes Equilibrarnovas relações e relacionamentos existentes • Equilibrar abertura ( explorando laços fracos ) e fechamento da rede ( fomentando laços fortes ). Paradoxo: inércia ou formação de base • ”Estabilidade dinâmica" Determinar forma de interagir com outras organizações. • Entender e gerenciar as perspectivas de outras partes das redes • Diferentes perspectivas dos parceiros da rede sobre a natureza e a forma de cooperação pode levar a conflitos que podem resultar em falha de rede Equilibrar relações formais e informais . • Redes formais ( hierarquia , acordos contratuais ) e mecanismos de interação informais ( como a confiança ) , • Controle total da rede pode ser contraproducente e mina a base informal de cooperação em rede .
- 34. Característica da orquestraçãode redes Innovation Network Orchestration Posição e Função Relacionadas à orquestração Filiação Organizacional e posicionamento estratégico Lead Organization Hub Firm Network Administrative Organization Posição Gaudens Tertius (terceiro que aproveita) se relaciona estrategicamente operando atores posicionados entre duas partes desconexas O Tertius Iungens orientação (o terceiro que une) diz respeito a uma coordenação, mediando "corretor honesto" (Obstfeld, 2005). Brokers para destruição criativa 1) Busca por articulação: visão e articulação de tecnologias, reconhecimento de necessidades de recursos; 2) Composição rede de inovação: identificação de parceiros; 3) Gestão de processos de inovação: coordenação, transparência, confiança, avaliação, aprendizagem, apropriabilidade e resolução de conflitos.
- 35. Metodologia Pesquisa qualitativa, exploratório e indutivo Três casos selecionados no setor agroalimentar Holandês, com redes de inovação multi-organizacional, com atores públicos e privados, beneficiados por um programa, TransForum Rondeel (sistema de criação de aves) Sjalon (fazenda coletiva) Greenport Shanghai (plantas, animais e produção de energia estão totalmente integrados) As entrevistas focadas no andamento do processo de inovação, obstáculos, estratégias e o papel dos “campeões” e os esforços deles para orquestração . Foram analisadas as fontes de dados secundários, tais como atas de reuniões das redes de inovação , planos de negócios e materiais divulgados na mídia
- 36. Exemplos de Casos Caso Rondeel: Líder do projeto (campeão de tecnologia) teve projeto suportado por campeões do setor empresarial. Os outros campeões inicialmente consideraram o conceito de protótipo, inviável. No entanto, a crença crescente e apoio crescente levou a formação de uma comissão técnica Pesquisador 1 teve postura crítica, agora como intermediário e o conceito foi aceito. Exemplo de interação sinérgica campeã Caso Greenport Xangai, Agropark começou como um projeto técnico, com pesquisador 1 , atuando como um campeão de tecnologia. No entanto, quando se tornou um projeto conduzido pela empresa , que cnduziu sem plano de negócios . visão diferente sobre a forma como este plano de negócios deve ser moldado . Holandeses viam a possibilidade de vender tecnologia e conhecimento específico. Enquanto chineses encarava como conceito para atrair investidores Depois de quase 3 anos o projeto foi encerrado, segundo os holandeses por falta de comprometimento chineses.
- 37. Considerações Busca por articulação Sua diversidade permite a construção de visão mais ampla, mas campeões de empresas são focados em circunstâncias de negócios. Brokers atuam como facilitadores para equilibrar. Composição da rede Complementariedade tanto de produtores quanto de facilitadores da inovação Gestão de Processos de Inovação Brokers que atuam como mediadores e facilitadores na mediação do dia-adia e de equilíbrio de forças Mediações informais podem ser positivas, mas também contraproducentes Como os resultados dos três estudos de caso mostram, a crença comum, visão e objetivo, o espírito de equipe e o apoio mútuo entre os campeões individuais podem realmente aumentar a inovação de rede desempenho
- 38. Considerações “Dada a suanatureza de rede dinâmica , a atuação da comunidade inovação primária como um orquestrador agregado precisa alcançar uma certa divisão de tarefas na orquestração da rede mais ampla de inovação em que a complementaridade das diferentes campeões rede / processo são plenamente utilizadas.” Complementaridades são negociados na interação, e a falta de reflexão sobre os papéis uns dos outros também podem resultar em conflitos de papéis. (a) as comunidades de inovação como equipes de campeões não são estáveis, mas dinâmicas, o que também pode ter subdivisões, (b), embora essencial para o processo de inovação, automaticamente benéfico. Comunidades de inovação como equipes de campeões também estão sujeitos a dilemas e paradoxos da gestão de rede, inclusive sobre funções, divisões e coordenação entre os diferentes tipos de campeões. (Destruir criativamente)
- 39. Organizational differences, relationalmechanisms, and alliance performance (Lavie et al., 2012) As alianças são acordos voluntários entre empresas independentes que trocam ou compartilham recursos para o co-desenvolvimento ou fornecimento de produtos e serviços. Oferecem benefícios potenciais, mas a maioria não consegue atingir seus objetivos, encerrando prematuramente, ou de forma insatisfatória As linhas de pesquisa voltadas para performance focam em: Organizational Differences: Mecanismos Relacionais Strategic differences: Diferenças Operacionais (rotinas e path dependence)
- 40. Objeto e Questão Objeto Alianças estratégicas sem fins lucrativos Diferença entre a cultura das organizações, incluindo a rotina Questão Como diferenças organizacionais entre parceiros de alianças estratégicas pode afetar o desempenho em alianças non- equity?
- 41. Mecanismos de Colaboração Confiança mútua Minimiza conflitos,atritos e custos de transação, facilita a reciprocidade Embeddedness relacional Relações realizadas pelo apego social e relações interpessoais Compartilhamento e desenvolvimento de conhecimento a partir da promoção da interação e de tarefas coordenadas Compromisso relacional Disposição em compartilhar recursos mutuamente benéficos (oposto: alternativas de curto prazo)
- 42. Mecanismos de Colaboração Diferençasoperacionais nas rotinas de trabalho internos e rotinas de marketing Reflete na distribuição de tarefas e no engajamento com a parceria Diferenças organizacionais entre parceiros definem estilos de gestão Se incompatível pode ou indeterminada Rotinas de marketing: procedimentos para atender aos clientes Estratégias (mercado ou tecnologia) que podem levar à divergência ou tendenciosa para o estilo do parceiro dominante. Reações dos parceiros no ambiente externo: implicações diretas e indiretas Tendências para compartilhar informações ou aceitar as ideias externas, por exemplo Reconhecer e reconciliar diferenças
- 43. Metodologia 3 empresasespecíficas (1) Cadence Design (automação e serviços de engenaharia) (2) National Instruments (NI) (provedor virtual de soluções instrumentais) (3) Vignette (provedor de conteúdo) 420 empresas que foram identificadas com non-equity alliances na área de TI responderam ao questionário (total enviado 964) Criação de critérios de valoração Performance da aliança Mecanismos relacionais Diferenças organizacionais Reconhecimento de diferenças organizacionais Controle de variáveis Testes de modelos com equações estruturadas
- 44. Gestão de Redes PrincipaisDesafios (Lavie et al, 201
- 45. Resultados Mecanismos relacionais são positivamenterelacionados ao desempenho da aliança Quando as condições de mercado pioram, os parceiros tentam salvar seus investimentos ou aumentar a cota dos ganhos a experiência conjunta de parceria antes contribui marginalmente para mecanismos relacionais , devido ao path dependence diferenças de estilo de gestão não produzem um efeito geral sobre mecanismos relacionais efeito negativo das diferenças de estilo gestão de confiança mútua diferenças nas rotinas de impacta negativamente nos mecanismos relacionais o efeito das diferenças nas rotinas de trabalho internos é mais forte que que das diferenças de estilo de gestão Diferenças operacionais são mais críticos do que diferenças culturais em alianças nonequity, que requerem coordenação informal. Quando os parceiros reconhecem explicitamente as diferenças organizacionais , a associação negativa entre as diferenças nas rotinas de trabalho internos e mecanismos relacionais é atenuado
- 46. Oportunidades “Pesquisas futuraspodem considerar diversas contingências ambientais e organizacionais para dar conta das implicações de certas diferenças organizacionais entre parceiros em alianças. Essa pesquisa também pode estudar como as diferenças organizacionais afetam o comportamento oportunista, solução conjunta de problemas e troca de conhecimento em alianças” Oportunidades na agenda de pesquisa apresentada Metodologicamente interessante a forma de coletar e relacionar dados subjetivos
- 47. Oportunidades e aplicações Discussãodo grupo Geopi/Unicamp 27/11/13 50
Notas do Editor
- #18 Trabalhoemandamento,ainda superficial.Interessanteportrazerrevisão dos estudos e abordagensemredes e porproporumaabordagemdiferente.
- #42 Organizational routines evolve through trial and error (Nelson and Winter, 1982) and cre- ate consistent action sequences that direct orga- nizational tasks in response to various stimuli“c]ulture fit and culture compatibility are well-used but ill-defined expressions”
- #44 Responsiveness – capacidade de resposta (com clientes e fornecedores,porexemplo)
- #46 Uso de Escala (1) shared understanding of the partners’ value propositions; (2) congruence of the partners’ vision; (3) similarity of their market focus; (4) alignment of their strategic objectives; (5) complementarity of their’ skills and capabilities; (6) compatibility of their technologies, platforms, and products; and (7) their expertise in each other’s domains.