Ferramenta da qualidade

1. ADPO II – Administração da Produção
e Operações II

2. Vamos mudar este comportamento
2
ADPO
PROCURE A
SOLUÇÃO, NÃO O
CULPADO!

3. 3
O que é MASP? O Método de
Análise e Solução de Problemas
(MASP) é uma forma
sistemática de realização de
ações corretivas e preventivas
para eliminar a causa de não
conformidades, além de
descobrir e atacar as causas
fundamentais dos problemas,
evitando a repetição destes por
meio de padronização de
procedimentos.
MASP

4. O que é um problema?
4
• Uma questão não resolvida
• É o resultado indesejado de um processo.
• Questão que dá margem à hesitação ou perplexidade por ser
difícil de explicar ou resolver.

5. O que é um problema?
5
CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
Complexidade
dos
problemas
Mais complexos Problemas crônicos
Menos complexos Problemas do cotidiano

6. Problemas crônicos
Reduzir as paradas da máquina XYZ, da média de 170 min para 55 min até
fevereiro 2022. (base: média dos meses de julho a dezembro de 2021)
Exemplo de problema crônico
Problemas crônicos ocorrem de forma reincidente e, até então, não
foram tratados adequadamente.

7. 7
- R/1000 - indicador concessionárias – a cada 1000 carros
- TGW/1000 - indicador concessionárias – This get wrong - Isso está
errado
- CSI - indicador concessionárias – Controle produção - Investigação
• Indicadores do
grupo/célula/supervisão/gerência
- Refugo
- Retrabalho
- Produtividade
- Absenteísmo
- Qualidade
• Problemas reclamados pelos clientes internos
- Regelkreis (Loop de controle) – Indicador da empresa
• Problemas reclamados pelos clientes externos
ONDE
PROCURAR?
Problemas crônicos

8. 8
Problemas do cotidiano
Exemplo de problema do dia a dia
Problemas do dia a dia são aqueles que aparecem inesperadamente e tiram
o processo de sua condição normal de operação.

9. Resistências com baixa
durabilidade
Lotes com lâmpadas que não
rosqueiam
Carros falham com frequência
- Solução é mais complexa e
demorada
- Requer conhecimentos
especializados
Problemas crônicos
Chuveiro não esquenta
Lâmpada não acende
Carro parou por falta de
combustível
Aparecem inesperadamente
Tiram o processo da sua
condição normal de operação
Solução pode ser obtida na
própria área (ver e agir)
Não conformidades do dia a dia
Classificação dos problemas
9

10. Métodos
10
MÉTODO
META
(META)
+ HODOS
(CAMINHO)
A
*
SITUAÇÃO
ATUAL
“CAMINHO PARA
A META” B
*
META
MÉTODO
FERRAMENTAS
Problema Caminho (Mapa) Solução

11. Método KKD
11
KAN: Experiência
KEIKEN: Intuição
DÓKIO: Coragem
Método K K D
Recorrência do problema
Soluções não eficazes
Potencial de risco
O método KKD não serve para a resolução de
problemas crônicos
Prática gerencial ultrapassada baseada somente na: experiência
(KEIKEN), intuição (KAN) e ousadia (DOKIO).

12. PDCA
12

13. Comparando as metodologias...
13
Satisfação do
funcionário
Satisfação do
cliente
Competitividade
Não planeja porque não
tem tempo?
Não tem tempo porque
não planeja?

14. Método DMAIC
14
D - Define (Definir): Definir com
precisão o escopo do projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a
localização ou foco do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as
causas de cada problema prioritário.
Método DM AIC
FIG URA 1.4
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.

15. Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo
PDCA
15
C orrespondência entre o Método e o C iclo
DMAIC PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização

16. Método PDCA
16

17. 2 – Analizar o Problema
17

18. FERRAMENTAS - GRÁFICO SEQUENCIAL
18
Mostra, no tempo, o comportamento de um item de controle
(variável).
Eixo vertical  valores medidos da variável em estudo.
Eixo horizontal  número de ordem (ordem cronológica).
É útil na determinação da capacidade de um processo.
Gráfico de Acompanhamento ou Gráfico de Tendência.

19. FERRAMENTAS - GRÁFICO DE PARETO
19
Gráfico de barras
Ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas.
Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas.

20. FERRAMENTAS - GRÁFICO DE PARETO
20
Gráfico de barras
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e
identificação das causas ou problemas mais importantes,
possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

21. FERRAMENTAS – CARTA DE CONTROLE
21
Carta de controle:
É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de um
processo.
Este gráfico determina estatisticamente uma faixa denominada
limites de controle que é limitada pela linha superior (limite superior
de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), além de
uma linha média.

22. FERRAMENTAS – CARTA DE CONTROLE
22
O objetivo é verificar, por meio do gráfico, se o processo está sob
controle, isto é, isento de causas especiais.
Carta de controle:

23. FERRAMENTAS – FOLHA DE VERIFICAÇÃO - CHECKLIST
23
Folha de Verificação são formulários planejados nos quais os
dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram
os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida
percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação,
ajudando a diminuir erros e confusões
D

24. FERRAMENTAS – ESTRATIFICAÇÃO
24
Estratificação
É uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo separar os
dados levantados em grupos distintos.
Exemplo:
estratificação por local;
por data;
por turno;
por tipo;
etc.
A estratificação permite analisar os dados separadamente para descobrir
onde realmente está a verdadeira causa de um problema.

25. FERRAMENTAS – ESTRATIFICAÇÃO
25
Estratificação
A empresa Refeitex tomou o desperdício de alimentos ocorrido no mês de março,
apenas para o pessoal do turno da noite e o estratificou por dia da semana.
Esta segunda estratificação mostra que o maior volume de desperdício ocorre no
jantar das sextas-feiras. Assim, fica mais fácil verificar a causa do problema: alguma
coisa está acontecendo nas sextas-feiras à noite.
Exemplo: A empresa Refeitex é uma empresa que fornece refeições
industriais. Nos últimos três meses, observou-se que as sobras nos pratos dos usuários
atendidos em um refeitório de uma fábrica aumentaram consideravelmente.

26. FERRAMENTAS – DIAGRAMA DE ÁRVORE
26
Nos momentos onde se realiza
o processo de análise e solução de
problemas, o diagrama de árvore é
construído ao se colocar um problema
num quadro.
Após deixar especificado qual
o problema que está em foco, aquele
que está realizando o diagrama deve
levantar a questão do que está causando
o problema.
Diagrama de Árvore

27. FERRAMENTAS – DIAGRAMA DE ÁRVORE
27
Todas as respostas a essa
questão devem ser destacadas no quadro,
mas de forma que estejam em nível
secundário.
Cada uma dessas respostas
aparece como secundaria, por serem
efeitos de outras causas, ou seja, elas
apenas surgiram após o questionamento.
Diagrama de Árvore

28. FERRAMENTAS – MAPA DE PROCESSO
28
Busca apresentar informações
relacionadas a cada atividade de
um processo, voltadas aos seus
aspectos de entrada,
processamento e saída, para
análise e consequentemente,
propostas de otimização.
Mapa de Processo

29. 29
FATORES QUE POSSAM AFETAR O
RESULTADO ESPERADO
Na relação de causas
prováveis devemos relacionar
apenas os problemas e não
as soluções
Na descrição do problema
devemos inserir o problema
já desdobrado
FERRAMENTAS – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Diagrama de Ishikawa – Espinha de Peixe

30. 30
AUMENTO
DE TARIFA
AUMENTO
DE TARIFA
AMIGO MUDOU
PARA O EXTERIOR
AUMENTO DO
CONSUMO
QUINTAL LAVADO
COM MAIS
FREQUÊNCIA
FALTA DE TEMPO
PARA PESQUISAR
FLÁVIA ESTÁ
NAMORANDO
CHUVEIRO
ELÉTRICO
AUMENTO
DO CONSUMO AUMENTO
DE MATERIAL
DE LIMPEZA
COMIDA PARA
O CACHORRO
CACHORRO
NOVO
NA CASA
PEDRO
ESTÁ
CRESCENDO
PRODUTOS
DIET/LIGHT
AUMENTO DE
COMPRA DE VERDURAS
SEM PRODUTOS QUÍMICOS
ENERGIA ELÉTRICA
VESTUÁRIO
ALIMENTAÇÃO
ÁGUA
TELEFONE
AUMENTO
NOS GASTOS
DOMÉSTICOS
MUITAS COMPRAS
DE ROUPAS EM
SHOPPINGS
FERRAMENTAS – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

31. 31
FERRAMENTAS – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
6Ms

32. 32
FERRAMENTAS – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
6Ms

33. 33
Criado pelo famoso engenheiro Taiichi Ohno, considerado um dos principais
responsáveis pela criação da Metodologia Toyota de Produção, o método 5 porquê
tem um objetivo claro: determinar a causa raiz de um problema.
Com essa sequência de 5 perguntas procurando o porquê de algo, Ohno
conseguiu que as pessoas fugissem de um comportamento muito comum e difícil de
erradicar no ser humano: confundir a causa de um problema com uma característica
dele ou um sintoma.
FERRAMENTAS – 5 PORQUES
5 Porques

34. 34
Por que não 4 ou 6?
Na verdade, depois de usar o método muitas vezes, Ohno chegou à conclusão que 5
era o número médio de vezes em que era suficiente para se chegar a causa raiz do
problema. Podem ser necessários, às vezes, 4 porquês e, em outros casos, mais deles.
Mas o ideal é chegar a 5.
FERRAMENTAS – 5 PORQUES
5 Porques

35. 35
FERRAMENTAS – 5 PORQUES

36. 36
FERRAMENTAS – 5 PORQUES

37. 37
FERRAMENTAS – 5 PORQUES

38. 38
FERRAMENTAS – 5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Por é necessário fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe
responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?

39. Início da solução de problemas
39

40. Início da solução de problemas
40

41. 2 – Analizar o Problema
41

42. Diagrama de Causa e Efeito
42
 O Diagrama de Causa e Efeito NÃO identifica a causa do
problema
Sua função é ORGANIZAR e RESUMIR as possíveis causas
 A obtenção da causa raiz será possível através da
somatória da EXPERIÊNCIA DO TIME e DADOS COLETADOS

43. 43
Método G.U.T.
Valor Gravidade
Causa:
Urgência
Exige:
Tendência
Tende:
GxUxT
Maxim
o
5 Elevação de
custos
Ação
imediata
Agravar
rapidament
e
125
4 insatisfação Ação
rápida
aumentar 64
3 atrasos Ação
pausada
estabiliza
r
27
2 desorientaçã
o
acompanh
ar
ajustar 8

44. Método G.U.T.
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos
funcionários
3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução
de tarefas semelhantes
5 3 4 60 3°
Baixa disponibilidade de
informática
5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°