Elabproj 090602135952-phpapp01

Elaboração de Projetos

Professores
Pedro da Costa Araújo
Altair Acelon Mello

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração


Professores

Altair Acelon Mello

Florianópolis
2007

Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.

A663e Araújo, Pedro da Costa
Elaboração de projetos / Pedro da Costa Araújo, Altair Acelon
Mello. – Florianópolis : Departamento de Ciências da
Administração / UFSC, 2007.
118p.

Inclui bibliografia
Curso de Capacitação a Distância

1. Projetos – Metodologia. 2. Empreendedorismo.
3. Administração de projetos. 4. Educação a distância. I. Mello,
Altair Acelon. I. Título.
CDU: 658.512.2

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva

MINISTRO DA SAÚDE
José Gomes Temporão

SECRETÁRIA EXECUTIVA
Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli

SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Espírito Santo

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Lúcio José Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
Maurício Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
João Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Raimundo Nonato de Oliveira Lima

PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD

COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen

CONSELHO EDITORIAL
Luiz Salgado Klaes (Coordenador)
Allan Augusto Platt
Liane Carly Hermes Zanella
Luís Moretto Neto
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Rogério da Silva Nunes

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL
Luís Moretto Neto

COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello

COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO
Sílvio Machado Sobrinho

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Denise Aparecida Bunn
Adriana Novelli
Rafael Pereira Ocampo Moré

REVISÃO DE PORTUGUÊS
Renato Tapado

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
Annye Cristiny Tessaro

ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Altair Acelon Mello

Prefácio

Quero, inicialmente, cumprimentar a todos os servidores e servidoras
do Ministério da Saúde, e ao fazê-lo estarei praticando a forma mais dire-
ta e desejável de comunicação que, nas atribuições do dia-a-dia, nem sem-
pre nos permitimos fazer.
Alcançar o maior número possível de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparência e abrangência, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso à informação é, sem dúvida, um de nossos maiores
desafios.
A evolução das tecnologias de informação e comunicação nos per-
mite, hoje, inúmeras escolhas e estratégias para lidar com essa crescente
produção e disseminação de conhecimentos e informações, que por vezes
até alimentam mais as nossas dúvidas do que sugerem soluções.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligência
em saúde é imprescindível para o cumprimento do preceito constitucio-
nal do direito à saúde – nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministério da Saúde está lançando um programa de
educação a distância, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que nos permitirá capacitar nossos servidores, inclusive aqueles
cedidos a Estados e Municípios em razão do SUS e que desde então não
têm sido alvo da política de capacitação do Ministério.
Trata-se do projeto “O Saber para conquistar um lugar”, que, junta-
mente com outras iniciativas, trará importante contribuição, quer pela
reconhecida excelência dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas Unidades responsáveis pela capacitação no apoio à
utilização desse novo instrumental.
É igualmente importante que todos conheçam o projeto e as oportu-
nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.

Acredito que, desta forma, estamos superando mais uma etapa, rumo
à consolidação do Sistema Único de Saúde e da saúde cidadã.
Agradeço a atenção, na expectativa de que todos procurem cada vez
mais um envolvimento significativo com esta questão e que aproveitem
ao máximo o Programa de Educação a Distância.

Elzira Maria do Espírito Santo
Coordenadora Geral de Recursos Humanos

Sumário
Apresentação do Projeto.............................................................................11

Guia do Aluno.............................................................................................13

Apresentação do Curso................................................................21

UNIDADE 1
Introdução a Projetos

Projetos.................................................................................................25
Resumo.....................................................................................34
Atividades de aprendizagem....................................................................34

UNIDADE 2
Administração de Projetos e Gerência de Projetos

História da gerência de projetos.................................................................37
Resumo.....................................................................................47

UNIDADE 3
Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento

Planejamento de Projetos...........................................................................51
Resumo.....................................................................................59

UNIDADE 4
Gerenciamento de Projetos e suas Gerências Específicas

Gerenciamento de projetos e suas gerências específicas..........................63
Resumo.....................................................................................92

UNIDADE 5
Projetos no setor público

Projetos no setor público............................................................................97
Resumo.....................................................................................103
Atividades de aprendizagem..........................................................103

UNIDADE 6
Projetos Pessoais

Projetos pessoais.......................................................................................107
Resumo.....................................................................................111
Atividades de aprendizagem..........................................................112

Referências.....................................................................................114

Minicurrículos.....................................................................................116

Apresentação do Projeto

Olá!
Bem-vindo ao Programa de Capacitação dos Servidores
do Ministério da Saúde.

Promovido pelo Ministério da Saúde, SAA/CAGR/CODER,
em parceria com o Departamento de Ciências da Administração
do Centro Sócio-Econômico da Universidade Federal de Santa Ca-
tarina, este programa tem como objetivos formar atores sociais
comprometidos com o processo de mudança, que sejam capazes
de atuar como catalisadores no desenvolvimento social, bem como
possibilitar a atualização, ampliação ou complementação de com-
petências profissionais adquiridas por meio de formação profissio-
nal ou no trabalho, com base nas necessidades derivadas de inova-
ções tecnológicas, e de novos processos de produção e de gestão.
A concepção dos cursos nessa modalidade de ensino é inovadora e
apresenta você, cursista, como protagonista do seu desenvolvimen-
to. Por isso, esperamos que participe efetivamente do curso, lendo
o material, participando dos Fóruns, Chats, Atividades e assistindo
às aulas que foram especialmente gravadas para você. Além do
material que você recebeu, poderá contar com uma equipe prepa-
rada para atendê-lo sempre que necessário. Esta é uma das estra-
tégias que adotamos para estar mais perto de você.
Desejamos um ótimo aprendizado e esperamos que o curso
contribua para que você participe do desenvolvimento de ações
educativas mais consistentes e democráticas.

A Equipe de elaboração dos Cursos (CAD/CSE/UFSC)


12


Sobre o Curso

Curso de Capacitação

Elaboração de Projetos.

Objetivo

O curso tem por objetivo desenvolver conceitos e habilidades
para compreender, elaborar, analisar e executar projetos.

Público-alvo

Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima
de nível médio completo.

Promoção

Ministério da Saúde, SAA/CGRH/CODER.

Execução

Departamento de Ciências da Administração do Centro Só-
cio-Econômico da Universidade Federal de Santa Catarina.

Carga Horária

15 horas – Introdução à Educação a Distância.
30 horas – Elaboração de Projetos.

Período de realização

16/7/2007 a 31/8/2007

Horário de atendimento

De segunda a sexta-feira, das 9 h às 21 horas.

13


Recursos didático-pedagógicos
GLOSSÁRIO
*CD-ROM – (Compact Um CD-ROM* contendo o conteúdo básico e as aulas
Disc - Read Only Me- gravadas pelo professor.
mory) caracteriza o
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): http://
CD gravado por pro-
www.ms.cursoscad.ufsc.br.
cesso industrial e que
não seja regravável, Sistema de Acompanhamento ao Estudante (tutores e
capaz de armazenar professores).
cerca de 700 mega-
bytes de programas e Requisitos para certificação
dados (inclusive ima-
gens, sons e vídeos) Participação nas atividades propostas (Fóruns, Chats, Ati-
para computador. vidades de aprendizagem).
Fonte: Ferreira
Contato com a tutoria.
(2004).
Elaboração de uma atividade final de aprendizagem (a
ser disponibilizada no Ambiente Virtual de Aprendizagem).

Como será este curso?

Conheça mais sobre O curso será realizado na modalidade de Educação a Distân-
esta modalidade de
cia (EaD), por meio do uso de diferentes recursos. Nessa modali-
ensino no Módulo de
Introdução à Educa- dade, é você que organiza seu tempo de estudo e a elaboração das
ção a Distância. atividades previstas.
Para realizar este curso, você recebeu um CD-ROM conten-
do um livro e aulas gravadas pelo professor. Além deste, você con-
ta ainda com o Ambiente Virtual de Aprendizagem e o Sistema de
Acompanhamento ao Estudante. Vamos saber como aproveitar
cada um destes recursos.

Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA

O Ambiente Virtual de Aprendizagem é o meio pelo qual você
vai estabelecer uma comunicação produtiva com seus colegas de

14


turma, com seu tutor e com os professores, compartilhando seus
conhecimentos, suas idéias e, ao mesmo tempo, conhecendo o que
pensam os seus colegas, ou seja, aprendendo com eles.
É no Ambiente Virtual de Aprendizagem que vamos acom-
panhar sua participação e seu interesse no curso. É através dele
que você vai enviar suas atividades e receber o feedback, consultar
as datas para realização das atividades, acessar os conteúdos e as
videoaulas, encaminhar suas dúvidas, solicitar atenção de seu tu-
tor, enfim, demonstrar suas dificuldades e seus avanços.

Sistema de Acompanhamento ao Estudante

Organizado para atender você sempre que tiver dúvidas, além
de acompanhar e avaliar o seu processo de estudo e aprendiza-
gem, o Sistema conta com uma equipe de tutores, professores e
Supervisão Pedagógica.

Tutor

O papel do tutor é fundamental em Educação a Distância. É
ele quem mantém uma comunicação dinâmica e constante com
você, motivando-o a participar das atividades do curso,
disponibilizando material pedagógico complementar, corrigindo as
atividades, organizando, divulgando e mediando os Chats e Fó-
runs. Enfim, o tutor vai auxiliar você em seu processo de estudo,
tanto individualmente como em grupo. A qualidade da interação
com o tutor é fundamental e requer de você maturidade, motiva-
ção e autodisciplina.

Professor

O professor é o responsável pelos conteúdos ministrados e apre-
sentados no material que você recebeu. Tem, junto com o tutor, o
papel de facilitador e orientador de conteúdos e caminhos adequados
para a aprendizagem. É dele a responsabilidade pelas avaliações.

15


Supervisão Pedagógica

É da Supervisão Pedagógica o papel de dar suporte para o cur-
so, desenvolvendo junto com os tutores estratégias de aprendizagem
para você, além de acompanhar as atividades pedagógicas da tutoria,
e sistematizar e socializar as informações relevantes sobre o curso.

Contatos

Além do AVA, você pode entrar em contato conosco utilizan-
do os seguintes recursos:

Telefone e fax

(48) 3721-6693

Endereço para correspondência

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Coordenadoria de Educação Continuada a Distância
Campus Universitário Professor João David Ferreira Lima
Bairro: Trindade
CEP 88040-900 – Florianópolis/SC

Portal do Curso

www.ms.cursoscad.ufsc.br

E-mail

ms@cursoscad.ufsc.br

Importante!
Não esqueça de consultar o Ambiente Virtual de Apren-
dizagem regularmente, pois é lá que você vai se manter
atualizado sobre as datas e os horários das atividades.

16


Sobre o Livro

UNIDADE

1
Reservamos este espaço para esclarecer como o seu li-
vro está organizado. Antes de tudo, lembre-se que você está
iniciando um curso com um tema de grande relevância para
sua instituição. O conteúdo abordado nas páginas que se
seguem lhe dará subsídios teóricos para compreender melhor Introdução à à
Introdução
Educação a a Distância
Educação Distância
as questões que envolvem o seu trabalho. Então, vamos lá!
O conteúdo está dividido em Unidades. Professor Marcos Dalmau

Cada Unidade começa trazendo o Objetivo.

Os tópicos essenciais aparecem em Destaque.


Gestão de Recursos Humanos

O maior objetivo do novo profissional de RH passa a
ser a busca do comprometimento com a empresa em

Os termos técnicos ou
todos os níveis, integrando os seus profissionais no
processo de mudança, conscientizando-os da impor-
tância do seu papel, incentivando a criatividade e a au-
tonomia e deixando-os “fazer diferente”, já que, embora
trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofistica-
das, somente eles possuem o dom de pensar, criar e ino-
var. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas é
científicos são explicados
possível vencer os desafios da competitividade. Objetivo
Qualquer que seja a organização e seus objetivos, à medi-
*
GLOSSÁRIO
*Organização – Ex-
no Glossário.
da que se torna maior, a complexidade de suas situações aumenta, pressão inglesa que Nesta Unidade vamos proporcionar a você informações para
significa "atender ao
requerendo novas iniciativas que vão além da gestão técnica de
cliente interno ou que possa conhecer melhor a modalidade à distância, a qual está
recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar
externo no momen-
carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relações sindicais, so- to exato de sua ne- sendo utilizada nos cursos de capacitação do Ministério da Saúde
ciais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria dos cessidade, com as
processos seletivo e salarial e de desenvolvimento de treinamentos quantidades neces- relacionadas ao projeto "O saber para conquistar um lugar",
sárias para a opera-
estratégicos.

As informações com-
ção/produção." bem como proporcionar subsídios para que consiga aproveitar
Orlickas (1999), observa um fator fundamental: o ponto crí-
Fonte: Dicionário
tico da Gestão dos Recursos Humanos é a administração “técnica” online de RH
ao máximo o que está sendo ofertado.
e o gerenciamento “por partes” das pessoas, o que, com o tempo,

plementares sobre o con-
perde a relação com o trabalho, com o negócio, com os resultados
esperados e com a demanda de mudanças do ambiente, tornando-
se ampla e mecânica. As pessoas são diferentes e precisam ser Veja indicação
de leitura no Saiba

teúdo estão nos Links.
geridas de uma forma dinâmica, individual e direcionada à sua
mais sobre as
equipe de trabalho.
Teorias Clássicas da
Administração.
Não deixe de consul-
tar e conhecer.

26

171

17


As indicações de leitura para apro-
fundar o tema abordado estão no
Aspectos culturais dificuldade de integração das cul-
:
turas do contratante e do fornecedor.
Saiba mais.
Desconhecimento da legislação específica a falta
: ou
dela, com risco na elaboração dos contratos, bem como
nos reclames jurídico-trabalhistas. No final de cada Unidade, há um
Saiba mais...
Resumo que sintetiza o conteúdo
Sugerimos que você leia o livro: estudado.
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano uma breve história do
:
Século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.

Para que você possa se certificar de
RESUMO
que compreendeu o texto estudado,
Procuramos demonstrar para você, nesta Unidade, a im- temos as Atividades de aprendi-
portância da Terceirização nas organizações, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do
mercado à competição internacional tem forçado as empre-
zagem. É muito importante que
sas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas es-
tratégias de negócios, numa busca frenética na redução de
você não deixe de fazê-las.
custos e por competitividade de seus produtos e serviços.

Sabemos que a Terceirização no Brasil tem sido trata-
da de forma polêmica e não regular, muitas vezes pratica-
da de forma precária ou desvirtuada de seus preceitos bási-
cos. Neste sentido, Costa (1994) afirma que a polêmica da
resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizações
sindicais num ambiente de crise econômica e de um regi-
me jurídico-trabalhista conservador e pouco flexível, e exi-
ge, de outro, todo um processo de mudança na cultura e

163 ganização burocrática piramidal está com a dissipação das
estruturas formais determinada, dando lugar a formas mo-
dulares, que se alteram conforme a conveniência do momen-
to, e que tem a terceirização como um dos componentes.

Atividades de aprendizagem

Vamos ver se você entendeu o que foi visto nesta Unidade? En-
tão responda as atividades propostas. Se não encontrar dificul-
dades, certamente compreendeu, e caso encontre alguma, re-
leia o texto novamente e conte com o Sistema de Acompanha-
mento para auxiliá-lo.

1. Conceitue Terceirização.
2. Você entende a Terceirização como um processo evolutivo
dos negócios e irreversível mundialmente? Justifique.
3. Discuta a Terceirização no serviço público e por que muitas
vezes não dá certo. Reflita sobre algumas sugestões em sua área
de atuação.

REFERÊNCIAS

ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização parceria e qualidade. Rio de
:
Janeiro: Campus, 1996.

COSTA, Márcia S. Terceirização/Parceria e suas implicações no
âmbito jurídico – sindical. Revista de Administração de
Empresas. São Paulo: FGV. 34(1): 6-11, jan.fev.1994.

DAVIS, Frank S. Terceirização e multifuncionalidade
: idéias
práticas para a melhoria da produtividade e competitividade da
empresa. São Paulo: STS, 1992.

FONTANELLA, Dentes, et al . O lado (des)humano da
terceirização o impacto da terceirização nas empresas, nas pessoas
:
e como administrá-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

165

18


Dicas para facilitar seu estudo

Um estudante é um agente da construção do próprio co-
nhecimento – capaz de realizar leituras dos próprios cenários em
que está imerso, estabelecer objetivos, traçar estratégias e definir
procedimentos para alcançar os resultados pretendidos.

Lembre-se! Ao estudar e ao aprender a distância,
você terá de percorrer a maior parte do processo de
forma independente. A qualidade da interação com
seu tutor e com os demais participantes é fundamen-
tal, pois, para que a EaD atinja seus objetivos peda-
gógicos, são necessárias maturidade, motivação
e autodisciplina.

Para ajudá-lo nesse processo, tenha em mente que quem
aprende deve ser capaz de:

refletir sobre novas idéias, dando sentido a elas e ade-
quando-as às suas próprias;

expressar o pensamento de várias formas (oral, escrita e
visual);

desenvolver a sensibilidade para lidar com as ferramen-
tas do dia-a-dia, pessoas e a natureza a partir da emo-
ção; e

transformar o que você conheceu em ações concretas.

19


20


Apresentação do Curso

Olá! Seja bem-vindo ao Curso de Elaboração de Projetos!
A Elaboração de Projetos é uma ferramenta gerencial de suma
importância para a vida de toda e qualquer organização, bem como
para nós como pessoas. Pois nos leva a refletir sobre nossas com-
petências presentes e as possibilidades futuras, e, à luz disso, ela-
boramos projetos para transformar o nosso futuro em algo muito
melhor que o nosso presente.
A experiência em sala de aula nos ensinou que, mesmo entre
estudantes do curso de Graduação em Administração na Universi-
dade Federal de Santa Catarina – UFSC, poucos são os que têm
suas atividades diárias voltadas para projetos.
No primeiro semestre de 2007, somente dois dos 68 estudan-
tes matriculados na disciplina Administração de Projetos (oitava
fase do curso com dez fases) tinham atuação ou experiência na
área de projetos.
Quando perguntamos aos mesmos estudantes se tinham em
mente algum projeto pessoal, alguma idéia que haviam pensado
em realizar, mas não o fizeram, todos foram unânimes em res-
ponder que sim. Mediante tal constatação, surgiu um desafio que
estamos tentando colocar em prática: como combinar um conteúdo
didático-pedagógico que contemple a complexidade, quase sempre
presente nas teorias, para elaborar um projeto dentro de uma organi-
zação, com um conteúdo que seja básico e compreensível para que
você inicie ou desenvolva aquele seu projeto pessoal tão sonhado.
O referido curso está dividido em seis Unidades, quais sejam:

1. Introdução a Projetos;

2. Administração de Projetos e Gerência de Projetos;

3. Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento;

21


4. Gerenciamento de Projetos e suas Gerências Específicas;

5. Projetos no setor público; e

6. Projetos Pessoais.

Ao final tomamos a liberdade de incluir uma Unidade, a qual
consideramos também relevante, que abordará projetos pessoais.
Seja bem-vindo ao mundo dos Projetos!
Bons estudos!

Professores Pedro da Costa Araújo e Altair Acelon Mello

22

UNIDADE

1
Introdução a a Projetos
Introdução Projetos


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer o conceito

de projetos na visão de alguns autores ou especialistas, as

características ou critérios dos projetos, o ambiente onde os

projetos ocorrem, o conceito de processo, as características que

diferenciam os projetos das atividades correntes (rotineiras),

as entradas, os processamentos e as saídas em projetos.

24


Projetos

Olá! Você está iniciando o Curso de Elaboração de Projetos.
Para nós, será um grande prazer interagir com você durante
os dois meses de duração do curso.
Como sabemos, aprender é a grande chave para o sucesso, e
este curso será mais uma oportunidade para você, sem sair de
sua casa, abandonar seu trabalho e seu lazer, aprender e ain-
da interagir com outras pessoas de vários Estados do Brasil.
Aqui, você vai navegar numa temática instigante. Trata-se da
Elaboração de Projetos.
Então, vamos iniciar a Unidade 1 falando um pouco sobre o
conceito de projetos, as características ou os critérios dos proje-
tos; o ambiente onde projetos ocorrem, o conceito de proces-
so, as características que diferenciam os projetos das atividades
correntes (rotineiras), e apresentar de forma gráfica o que com-
põe as entradas, os processamentos e as saídas em projetos.
Queremos que saiba que vamos estar juntos com você, esti-
mulando a aprendizagem e esclarecendo suas dúvidas.

Com pequenas adequações, o conceito geral de projetos, se- Conheça a CEPAL em
gundo a CEPAL – Comissão Econômica para América Latina: é: http://
www.eclac.org/
“um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e
brasil/
quantitativamente, as vantagens ou desvantagens da aplicação de
recursos, de qualquer natureza, para a produção de bens e serviços”.
Para enriquecimento do tema, apresentamos também defi-
nições de outros autores. Veja o Quadro 1:

25


Autor (es) Definição

Maximiano (2002, p. 26 ) Um empreendimento temporário ou uma
seqüência de atividades com começo, meio e
fim programados que têm por objetivo
fornecer um produto singular, dentro das
GLOSSÁRIO restrições orçamentárias.

*PMI – é a maior en- Buarque (1984, p. 25) Um conjunto ordenado de antecedentes,
tidade mundial sem pesquisas, suposições e conclusões que
permitem avaliar a conveniência (ou não)
fins lucrativos volta-
de destinar fatores e recursos para o estabe-
da ao Gerenciamento lecimento de uma unidade de produção
de Projetos. Fonte: determinada.
www.pmisp.org.br/ O projeto corresponde ao conjunto de
Holanda (1975, p. 95 )
home.asp informações sistemáticas e racionalmente
ordenadas, que nos permite estimar custos e
benefícios de um determinado investimento.

Menezes (2003, p. 44) Um empreendimento único que deve
alinha-se à definição do apresentar um início e um fim claramente
PMI* – Project definidos e que, conduzido por pessoas, possa
Management Institute atingir seus objetivos respeitando os parâ-
metros de prazo, custo e qualidade.

Quadro 1: Definições de Projeto segundo os autores Maximiano,
Buarque, Holanda e Menezes
Fonte: elaborado pelos autores

Para efeito deste Curso, vamos utilizar como definição de
Projeto a que segue na Figura 1:

O que é um projeto?
“Empreendimento único
que deve apresentar um
início e um fim claramente
definidos e que, conduzido
por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando
os parâmetros de prazo,
custo e qualidade”

Figura 1: Definição de Projeto adotada para este curso
Fonte: adaptado de PMI – Project Management Institute (2003)

26


Vamos a um desafio!
Imagine um projeto do qual você tenha participado. Identifi-
que como ele começou, como foi desenvolvido e como ter-
minou (quais objetivos foram alcançados) Socialize as con-
clusões com seus colegas de curso no Ambiente Virtual de
Aprendizagem.

Agora que você conheceu o conceito de Projetos na visão de
alguns autores, vamos apresentar exemplos de projetos organi-
zacionais. Veja:

desenvolver um novo produto ou serviço;

construir um prédio;

planejar e implantar uma mudança estrutural na orga-
nização;

reformar ou ampliar um hospital ou uma clínica; e GLOSSÁRIO
implantar um sistema de informação. *Programa – são
subdivisões que
Aproximando-nos da organização na qual trabalham, ou seja, permitem agrupar
as decisões e as
no Ministério da Saúde, podemos afirmar que existem, entre ou-
ações por áreas ou
tros, os seguintes programas* que estão sendo desenvolvidos: por objetivos rela-
cionados entre si.
Brasil sorridente; Plano é o documen-
Doe vida, doe órgãos; to que consubs-
tancia as decisões
SAMU – Serviço de Atendimento Móvel de Urgência; tomadas em deter-
minado momento,
Farmácia popular;
em cada nível e que
Programa saúde da família; visa alocar os obje-
tivos finais em de-
Bancos de leite humano;
terminado período.
Cartão nacional de saúde; Fonte: Valeriano
(2001)
Humaniza SUS;

Política nacional de alimentação e nutrição;

Programa de volta para casa;

27


Política de atenção à saúde dos povos indígenas;

Programa nacional de controle do câncer do colo do úte-
ro e de mama – viva mulher;

Programa de controle do tabagismo e outros fatores de
risco de câncer;

QualiSUS; e

Programa nacional de combate à dengue, entre tantos
Conheça estes e outros.
outros Programas do
Merece destaque o Projeto Multiplicasus, cujo objetivo é a
Ministério da Saúde
formação dos trabalhadores do Ministério da Saúde, com a pre-
em www.saude.gov.br
missa de articulação das ações de capacitação com a gestão, com
– programas da saúde
vistas à reorganização dos processos de trabalho e autonomia dos
trabalhadores e, conseqüentemente, ao desenvolvimento
institucional. Seu objetivo é abrir a discussão sobre o SUS entre os
trabalhadores, ampliar o conhecimento em saúde e formar sujei-
tos responsáveis pelo seu processo de trabalho.
Outro exemplo que também merece destaque e do qual você
faz parte, é o Programa de capacitação “O Saber para conquistar
um lugar”, parceria entre o Ministério da Saúde e a Universidade
Federal de Santa Catarina, que tem por objetivo contribuir para
o aperfeiçoamento dos servidores técnico-administrativos do Mi-
nistério da Saúde.
Uma pergunta que pode ser feita se refere aos fatores que
GLOSSÁRIO determinam o início e o desenvolvimento de um projeto.
*Problema – ques- Maximiano (2002, p. 33 e 34) relaciona alguns deles e recomenda
tão não resolvida, que, quando as respostas forem afirmativas para os indicadores
objeto de discussão
citados, que se use uma abordagem de projetos.
em qualquer domí-
Vejamos as indagações de Maximiano (2002):
nio do conhecimen-
to. Fonte: Ferreira
a atividade tem começo, meio e fim programados?;
(2004)
a atividade é diferente das atividades de rotina?;

a solução do problema envolve muitas variáveis?;

a solução do problema* é desconhecida?;

28


a solução deve ser apresentada dentro de um prazo definido?;

a solução do problema requer competências e recursos
multidisciplinares?;

a solução do problema é importante para a organização?; e

a solução do problema ou atividade envolve um cliente
importante da organização?

É hora do desafio!
Identifique um projeto na organização na qual você trabalha
e responda as indagações relacionadas acima.
Melhor seria responder com referência a algum projeto do
qual você esteja participando. Se não estiver participando
de nenhum, busque informações com o gestor de sua área
de trabalho. Se a sua organização não tiver área de planeja-
mento, busque informações sobre algum projeto em sua ci-
dade. Socialize os resultados com seus colegas de curso no
Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Vamos ver um exemplo de Projeto.
A realização dos Jogos Pan-Americanos no Rio de Janeiro
no mês de julho de 2007 serve como exemplo de um projeto sobre
o qual todos nós estamos diariamente sendo informados pelos jor-
nais, rádio e televisão. Neste exemplo, dá para perceber que tal
projeto combina elementos físicos (construções), conceitos (pla-
nejamento, organização), serviços (recepção, hospedagem, alimen-
tação) e eventos (jogos e competições).
Na Figura 2, relacionamos alguns fatores internos que deter-
minam o início do desenvolvimento de um projeto.

29


Ambiente de Projetos
• Fatores que determinam o início do
desenvolvimento de um projeto:
• melhoria em produto;
• novo produto;
• melhoria interna;
• mudança organizacional;
• gestão estratégica da empresa;
• trabalhando com prazos e recursos limitados.

Sempre que exigir a atuação de equipes multidisciplinares

Figura 2: Fatores internos que determinam o início do desenvolvimento
de um projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003)

É importante você entender que estamos falando sobre pro-

GLOSSÁRIO jetos, mas que a maioria de nós está cumprindo atividades em pro-

*Atividades em pro-
cesso (rotineiras) nas organizações nas quais trabalhamos, ou até
cesso – atividades mesmo nunca esteve envolvido com alguma atividade em proje-
rotineiras, repeti- tos. É importante trazer para o texto o conceito de processo, visan-
tivas e padroniza- do a um entendimento que possibilite a diferenciação de ativida-
das, com comporta-
de em processo* de atividade em projeto. Apresentamos dois con-
mentos que são facil-
mente medidos e
ceitos (MENEZES, 2003):
controlados. Fonte:
Menezes (2003).
Processo é qualquer trabalho, operação administrativa,
função biológica, produtiva ou social;

Processo é um conjunto inter-relacionado de recursos e
atividades que transformam entradas em saídas.

Agora, você já pode notar que existem algumas diferenças
percebidas entre projetos e processos. Menezes (2003, pp. 38 e 39)
relaciona algumas destas diferenças (Quadro 2):

30


Atividades em processo Atividades em projeto

EQUIPES

Funcional, permanente Multidisciplinar – limitada à duração do
projeto

Reside em escritórios, Acampa – ocupa provisoriamente espaços
oficinas, fábricas, lojas – alheios
espaços definidos

ADMINISTRAÇÃO, GERÊNCIA E EXECUÇÃO

Gestão de processos Gestão de pessoas

Incentiva e promove a Premia mudança, espírito inventivo
competência Busca diversidade
Procura otimizar processo
Valoriza similaridade

Procura EFICIÊNCIA Procura EFICÁCIA

Limita campo de visão Amplia campo de visão/os membros são
através da especialização versáteis, poliglotas

Quadro 2: Diferenças entre atividades em processo e
atividades em projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003, pp. 38 e 39)

Voltando ao tema “projetos”, podemos dizer que, como do-
cumento, o projeto traduz uma intenção de elaborar tarefas siste-
maticamente organizadas, e que precisa apresentar:

exeqüibilidade técnica;

viabilidade econômica;

conveniência social; e

aceitação política.

Visão gráfica e esquematizada das diferentes etapas
que ocorrem em projetos e processos

A Figura 3 demonstra que todo processo e projeto tem uma
etapa de entrada de insumos, uma etapa de transformação através
do uso de recursos e atividades, finalizando com uma etapa de sa-
ída de produtos.
31


Resumo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Entrada de Recursos e Saída de
Insumos Atividades Produtos

Figura 3: Etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes
(2003)

A Figura 4 decompõe as entradas, os recursos e as saídas que
ocorrem em projetos e processos. Veja:

Entrada (Insumo)

UTILIZAÇÃO
(dado, informação,
trabalho humano)

ENTRADA TRANSFORMAÇÃO
(fornecida ao (energia, matéria-prima)
processo para)

CONSUMO
(energia, material,
matéria-prima)

Figura 4: Detalhamento das etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes
(2001)

32


As entradas são compostas de dados, informações, matéria-
prima, etc.

Recursos Produto (Saída)

PRODUTO
(Saída)
• Serviços
• Pessoas
• Finanças
RECURSOS
• Instalações
• Equipamentos
• Materiais
• Técnicas Intencional
• Equipamentos
• Informações
Não Intencional
• Serviços

Figura 4 (continuação): Detalhamento das etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes (2001)

Os recursos representam os serviços, técnicas, ferramentas,
pessoas, instalações e equipamentos utilizados. As saídas são re-
presentadas pelos produtos finais podendo ser relatórios, produtos,
serviços, etc. sendo: intencional (produto principal) e não intenci-
onal (os resíduos).

Chamamos a atenção para o produto final, que pode
ser um material (seringa), um equipamento (aparelho
de raio X), uma informação (o dia agendado para uma
consulta médica) ou um serviço (a consulta médica).

33


RESUMO

Nesta Unidade, enumeramos alguns conceitos de pro-
jeto, e a importância deste para as organizações. Estabele-
cemos, ainda, as diferenças existentes entre atividades em
projeto e em processo, e por último as entradas, transfor-
mações e saídas que ocorrem tanto nos projetos como nos
processos.


Chegamos ao final da Unidade 1. Foram apresentadas con-
siderações importantes sobre Elaboração de Projetos. Se
você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades
de responder as Atividades de aprendizagem propostas a
seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade para respondê-
las, leia novamente e procure ajuda com seu tutor.

1. Por que as atividades inovadoras são definidas como projeto?

2. Para um projeto do qual você tenha participado ou observa-
do, onde se manifestaram as limitações de prazo, custos e qua-
lidade?

3. Quais processos estão associados aos projetos que você de-
senvolve na organização na qual trabalha?

34


UNIDADE

2
Administração de Projetos e e
Administração de Projetos
Gerência de Projetos
Gerência de Projetos

35


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer ou rever, caso já conheça,

o conceito de administração de projetos,

a história da gerência de projetos, o histórico da análise

gerencial, o ciclo de vida do projeto e a sua administração.

36


História da gerência
de projetos

Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui, você vai conhecer a his-
tória da gerência de projetos, o conceito da administração de
projetos, o histórico da análise gerencial, o ciclo de vida do
projeto e a administração do ciclo de vida.
É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importância de cada assunto que está sen-
do apresentado, inclusive relacionando-o com a realidade de
sua organização.
Vamos seguir juntos nesta caminhada.

Ao longo da história, grandes feitos ocorreram que podem
ser classificados como projetos, como exemplos podemos citar as
Pirâmides do Egito construidas há mais de 2.500 anos, Muralha
da China construidas 220 anos a.C. e, mais recentemente, o Canal
de Suez (1859-1869) e o Canal do Panamá (1913).
Valeriano (2001, p. 26) diz que, com muita propriedade, os GLOSSÁRIO
projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades *Empírico – basea-
do apenas na expe-
mais básicas, como o preparo e a execução de uma caçada, a ins-
riência e, sendo as-
talação de uma agricultura, e a criação de dispositivos e sistemas sim, sem caráter ci-
de segurança e de defesa. entífico. Fonte:
No entanto, a gerência dos projetos evolui e, no dizer de Ferreira (2004).
Valeriano (2001, p. 27), comporta três períodos, quais sejam:

Gerenciamento empírico*: baseado nas qualidades ina-
tas do gerente e de seus auxiliares ou nos procedimentos
precedentes, muito mais como arte, como sentimento
do que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos cons-
trutores das grandes obras da Antigüidade e da Idade
Média, e os feitos dos grandes chefes militares e dos no-
táveis exploradores;
37


GLOSSÁRIO Gerenciamento clássico ou tradicional: considerado a par-
tir das décadas de 1940 e 1950, com os empreendimen-
*Stakeholder – ou,
tos predominantemente de Engenharia, nas áreas de de-
em português, parte
fesa da aeronáutica e, mais recentemente, na defesa es-
interessada ou inter-
pacial. São projetos estruturados, planejados, executa-
veniente, refere-se a
dos e controlados, nos quais o gerente, administrando os
todos os envolvidos
recursos humanos e materiais, emprega processos exis-
em um processo
tentes ou criados especialmente para uso no projeto, com
numa organização,
vistas a obter o produto com o desempenho especifica-
por exemplo, clien-
do, dentro dos limites de custos previstos e no prazo es-
tes, colaboradores,
perado. Em geral, tais projetos são essencialmente téc-
investidores, forne-
nicos, de grande complexidade e caracterizados pelos
cedores, comunida-
altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos
de, etc. Fonte:
prazos relativamente longos;
Lacombe (2004).
Gerenciamento moderno de projetos – MGP: teve início
mais recentemente, no início da década de 1990, com o
aproveitamento dos meios eletrônicos (web,
intranet, softwares de gerenciamento e fer-
Para saber mais
ramentas de comunicação). O MGP surge de
*Henry Gantt (1861 – 1919) – formou-se em
Henry
forma progressiva a partir dos projetos de
Engenharia Mecânica. Trabalhou para a
caráter técnico, vistos no gerenciamento tra-
Midvale Steel e se tornou assistente no De-
dicional, e amplia sua participação para os
partamento de Engenharia, onde Taylor era o objetivos de toda a organização e seus
engenheiro-chefe de produção. Em 1888, tor- stakeholders*.
nou-se assistente direto de Taylor. Em 1903,
apresentou à ASME um trabalho, "A graphical
daily balance in manufacturing" (Controle grá-
fico diário de produção), no qual descreveu um Análise gerencial
método gráfico de acompanhamento dos flu-
xos de produção. Esse método se tornaria o
Gráfico de Gantt, com técnicas de planejamen-
A análise gerencial de projetos foi de-
to e controle. Era humanista, preocupado com
senvolvida através de diversos campos de
o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a co-
operação entre patrões e empregados em lu-
aplicação, indo da construção civil, Engenha-
gar do autoritarismo. Quase defendeu o socia- ria Mecânica, projetos militares, eletrônicos,
lismo, pois acreditava que o mutualismo era o estratégicos, etc. Seu início não tem uma data
caminho para a prosperidade econômica. Foi tam- definida, mas foi nos Estados Unidos que
bém um dos criadores do treinamento profis- Henry Gantt desenvolveu seus trabalhos e
sionalizante. Fonte: http://www.spiner.com.br
passou a ser chamado o pai das técnicas do
/modules.php?name=Forums&file=viewtopic
planejamento e do controle, que é conhecido
&p=1132 (2007)

38


pelo uso do gráfico de “barra” ou Gráfico
Para saber mais
de Gantt como uma ferramenta de gerên-
*Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) –
F Taylor
cia do projeto. Estadunidense, inicialmente técnico em me-
Gantt foi um estudioso das teorias de cânica e operário, formou-se engenheiro me-
Frederick Winslow Taylor sobre a “admi- cânico estudando à noite. É considerado o “pai

nistração científica”, nas quais provou seu da Administração Científica” por propor a utili-

estudo na gerência da construção de edifí- zação de métodos científicos cartesianos na
administração de organizações. Seu foco era
cios e de navios da marinha dos Estados
a eficiência e a eficácia operacional na admi-
Unidos. Seu trabalho é o precursor de mui-
nistração industrial. Sua orientação cartesiana
tas ferramentas de gerência moderna de pro-
extrema é ao mesmo tempo sua força e fra-
jeto, tais como a WBS (Work Breakdown queza. Seu controle inflexível, mecanicista,
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do elevou enormemente o desempenho das in-
Projeto) de recurso que avalia o trabalho. dústrias em que atuou. Todavia, igualmente

No começo da Era Moderna da gerên- gerou demissões, insatisfação e estresse para

cia de projetos, no período após a 2ª Guerra seus subordinados e sindicalistas. Fonte:
Wikipedia (2007)
nos Estados Unidos, antes dos anos 1950, os
projetos foram controlados basicamente uti-
lizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nes- Em gerência de
projetos, uma Work
se tempo, dois modelos programados de projeto matemático fo-
Breakdown Structure
ram desenvolvidos:
(WBS) é uma ferra-
menta de decomposi-
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT,
desenvolvido como parte do programa do míssil do sub- ção do trabalho do
marino Polaris da marinha dos EUA (conjuntamente projeto em partes
com a Lockheed Corporation); e manejáveis. Em
português, é
Critical Path Method (CPM), desenvolvido em conjunto
traduzida como
pela DuPont Corporation e pela Remington Rand
Estrutura Analítica
Corporation para projetos da manutenção de planta.
do Projeto, embora o
Estas técnicas matemáticas se espalharam rapidamente
termo WBS seja mais
em muitas organizações.
amplamente utiliza-

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi toman- do. Fonte:
pt.wikipedia.org/
do forma para servir ao interesse da indústria da gerência de pro-
wiki/WBS
jetos. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da
gerência de projetos são terra comum mesmo entre a aplicação
difundida dos projetos da indústria do software à indústria de cons-
trução. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvi-

39


mento de um manual para projetos, vindo a se transformar em um
guia de projetos, o PMBOK – Project Management Body of
Knowledge, que é uma denominação que representa todo o somatório
de conhecimento dentro da área de gerência de projetos (VARGAS,
2003, p. 17).

Administração de projetos

De acordo com Valeriano (2001), a Administração de Proje-
tos, a Gerência de Projetos ou a Gestão de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos,
com início, meio e fim. A identificação do conhecimento e as prá-
ticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de
seus Procedimentos.

De forma mais operacional, a gerência de projetos é a
arte para manter os riscos de fracasso em um nível
tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida
do projeto. O insucesso aumenta de acordo com a pre-
sença de incerteza durante todos os estágios do pro-
jeto. Um ponto de vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e
alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza
o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço,
etc.) (VALERIANO, 2001).

A gerência de projetos é responsabilidade de um indivíduo
intitulado Gerente de Projeto. Idealmente, esse indivíduo rara-
mente deve participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.

40


Saiba mais...
Sobre identificação do conhecimento e as práticas da gerência de
projetos em:
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e adminis-
tração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 165-167.

Ciclo de vida do Projeto

Caro participante!
Nesta seção, você tomará conhecimento do ciclo de vida
típico de um projeto em seu desenvolvimento, estruturação,
implantação e conclusão na visão de alguns estudiosos. Leia
com atenção.

As fases do ciclo de vida do projeto, segundo Vargas (2003),
dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto de-
senvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que,
por sua vez, é executado e concluído, tem cada fase sua caracteri-
zada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho. Toda
entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exem-
plo, um relatório, um cronograma ou um conjunto de atividades.
Cada fase do projeto normalmente define:

qual é o problema técnico que deve ser realizado?; e

quem deve estar envolvido?

Valeriano (2001), ao falar de ciclo de vida do projeto, agrupa
uma seqüência de cinco fases, quais sejam:

1. iniciação;

2. planejamento;

41


3. execução;

4. controle; e

5. encerramento.

Intensidade Veja Figura 5:

Execução
Planejamento

Iniciação Controle
Encerramento

Tempo

Figura 5: As fases de um projeto
Fonte: Valeriano (2001, p. 128)

Como você pode ver, as três fases centrais, planejamento,
execução e controle, acontecem quase simultaneamente. Na reali-
dade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução, pro-
move, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado,
à medida que os fatos vão se sucedendo, são criadas condições de
detalhamento de partes do plano que estavam sem as minúcias
necessárias à execução (VALERIANO, 2001).
Já Maximiano (2002) define o ciclo de vida de um projeto
como a seqüência de fases, que vão do começo ao fim de um pro-
jeto e que estão ilustradas conforme Figura 6:

fase 1 – idéia: surge a idéia do projeto ou visão do produto;

fase 2 – desenho: o modelo mental transforma-se em um
desenho detalhado do produto;

fase 3 – desenvolvimento: o produto é gradativamente ela-
borado; e

fase 4 – entrega: o produto é apresentado ou entregue ao
cliente.

42


Entrega
Desenvolvimento
Desenho
Idéia

A administração do projeto
começa com um plano que se
baseia na idéia do produto e
Planejamento na previsão das atividades
necessárias para realizá-lo.
A execução do projeto
Execução consiste em realizar as
atividades previstas no plano.

Figura 6: Ciclo de vida de projeto
Fonte: adaptado de Maximiano (2002)

Para Maximiano (2002), cada projeto tem um ciclo de
vida específico, e o número de fases pode aumentar ou di-
minuir.
Para Menezes (2003), o ciclo de vida de um projeto se divide
em quatro fases, quais sejam:

Fase I: conceitual;

Fase II: planejamento;

Fase III: execução;

Fase IV: conclusão.

Considerando as fases relacionadas, apresentamos o roteiro
específico sugerido pelo autor para os pontos a serem considerados
em cada uma delas.

Fase I – Conceitual

É a fase que marca o surgimento da idéia e apresenta as se-
guintes atividades típicas:

identificação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um
problema;

43


definição do problema;

determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

análise do ambiente;

análise das potencialidades ou recursos;

avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

estimativa dos recursos necessários;

elaboração da proposta e venda da idéia;

avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

Fase II – Planejamento

É a fase cuja preocupação central é com a estruturação e a
viabilidade operacional do projeto. É a hora do detalhamento por
meio de um plano de execução operacional.
São atividades comuns nessa fase:

detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcan-
çados;

definição do gerente e da equipe;

programação das atividades no tempo;

determinação dos resultados tangíveis e seus respectivos
momentos de alcance;

definição dos recursos humanos, materiais, financeiros
e tecnológicos necessários;

estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utili-
zada;

estruturação do sistema de comunicação e de decisão a
ser adotado; e

treinamento dos envolvidos.

44


Fase III – Execução

A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de execução
do trabalho propriamente dito. Há que se destacar que cada proje-
to apresenta suas particularidades, porém, genericamente, podem
ser citadas as seguintes etapas:

ativar a comunicação entre os membros da equipe;

executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos dentro da programação; e

efetuar reprogramações.

Fase IV – Conclusão

Esta última fase corresponde ao término do projeto. São co-
muns nessa fase:

aceleração das atividades que, eventualmente, não te-
nham sido concluídas;

realocação dos recursos humanos para outras atividades
do projeto;

elaboração da memória técnica do projeto;

elaboração de relatórios e transferências dos resultados GLOSSÁRIO
finais do projeto; *Ex-post – refere-se
a algo que já tenha
emissão de avaliações globais sobre o desempenho da ocorrido. Fonte:
equipe do projeto e os resultados alcançados; e Wikipédia (2007).
acompanhamento ex-post*.

Ainda de acordo com Menezes (2003), a dinâmica que domi-
na o ciclo de vida de um Projeto segue o fluxo apresentado na Fi-
gura 7. Veja:

45


Necessidades

Seleção

Planejamento

Implementação

Controle do projeto

Avaliação Avaliação Avaliação

Conclusão

Figura 7: Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de um projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003, p. 51)

A gestão do ciclo de vida de um projeto

Agora que você já conhece as fases do ciclo de vida de um
projeto, cabe tomar conhecimento de que este ciclo de vida precisa
ser administrado. Vamos ver como?
Menezes (2003) diz que o objetivo da administração de pro-
jetos é alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegu-
rar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obten-
do a qualidade estipulada.
Custo, prazo e qualidade são fatores a serem considerados no
bom desempenho de projetos.
Maximiano (2002) diz que administrar um projeto significa
planejar, organizar, executar e controlar as fases de seu ciclo de
vida, e que existe uma sobreposição de planejamento e execução.

46


RESUMO

Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto são:

iniciação: também conhecida como fase conceitu-
al, são definidos nela a missão e os objetivos do projeto,
bem como a identificação e a seleção das melhores estraté-
gias a serem adotadas;

planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo
aquilo que será realizado no projeto, incluindo o
cronograma, alocação de recursos, análise de custos, etc.;

execução: fase em que se materializa tudo o que foi
planejado, e grande parte do orçamento e dos esforços são
consumidos nesta;

controle: acontece em paralelo com o planejamen-
to operacional e com a execução do projeto, tendo como
objetivos principais o acompanhamento e o controle de tudo
aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas no menor tempo possível; e

encerramento: fase em que todo o trabalho desen-
volvido durante o projeto é colocado em avaliação de ter-
ceiros (vistoria), quando livros e documentos são encerra-
dos, e todas as falhas ocorridas durante o projeto são dis-
cutidas e avaliadas.

Vimos, ainda, que a realização de qualquer fase de um
projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, pos-
sui ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores
(Ver Figura 8).

47


Controle
Co
nt
le Planejamento
ro
tro le
n
Co

Início Fim

Co Execução le
nt
ro ntro
le Co
Controle

Figura 8: Interrelacionamento entre as fases de um projeto
Fonte: adaptado de Vargas (2005, p. 35)


Chegamos ao final da Unidade 2. Esta traçou considerações
importantes sobre a história da gerência de projetos, a aná-
lise gerencial, o ciclo de vida do projeto e a administração
do ciclo de vida de um projeto. Se você realmente entendeu
o conteúdo, não terá dificuldades de responder a questão a
seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades,
releia esta Unidade novamente e procure ajuda junto ao seu
tutor.

1. Mostrar as fases do ciclo de vida de um projeto e fazer um
breve comentário sobre cada uma delas.

48


UNIDADE

3
Planejamento de Projetos e e
Planejamento de Projetos
Abordagens no Gerenciamento
Abordagens no Gerenciamento

49


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer as definições sobre

planejamento, orientações de como planejar, onde estão as

oportunidades em projetos e os aspectos relativos à

criatividade e à inovação.

50


Planejamento de Projetos

Olá! Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora,
você vai conhecer um pouco mais sobre as definições de
planejamento e orientações de como planejar. Ainda nes-
ta Unidade, você vai poder conhecer onde estão as opor-
tunidades em projetos e os aspectos relativos à criatividade
e à inovação.
Leia com atenção e realize as atividades recomendadas que
estão indicadas no final desta Unidade. Sua leitura, a reali-
zação das atividades, o contato com seu tutor e com seu
professor têm um só objetivo: ajudá-lo no processo de cons-
trução do conhecimento e no desenvolvimento de habilida-
des que caracterizarão seu novo perfil profissional ao final
deste curso.
E então? O que está esperando? Vamos juntos, na busca de
mais conhecimento!

Vamos iniciar apresentando a definição de planejamento se-
gundo Newman (1977, p. 15).

Planejamento é a aplicação sistemática do conhecimento
humano para prever e avaliar cursos de ação alternati-
vos com vistas à tomada de decisões adequadas e racio-
nais, que sirvam de base para ação futura. Planejar é
decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um
plano é uma linha de ação pré-estabelecida.

O planejamento dentro da gestão de projetos é o pro-
cesso para quantificar o tempo e o orçamento de um
projeto. A finalidade do planejamento é criar um pla-
no que um gestor de projeto possa usar para acom-
panhar o progresso de sua equipe.

51


GLOSSÁRIO Como planejar
*Work Breakdown
Structure (WBS) –
ou Estrutura Analí-
A etapa de planejamento começa pela determinação das con-
tica de Projetos
(EAP) é uma ferra- dições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes
menta de decompo- que esteja absolutamente claros quais são os objetivos do projeto,
sição do trabalho, não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto
num dado projeto,
custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não
em partes manejá-
examinar esta primeira etapa crucial.
veis. Fonte: Wikipédia
(2007). A seguir, você vai tomar conhecimento da seqüência das eta-
*Bottom-up – (de pas de como planejar um projeto:
baixo para cima) es-
tratégia utilizada fazer um inventário de todo o trabalho que precisa ser
pela organização na feito com uma estimativa do tempo necessário para um
tomada de decisão único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma
na qual as informa- sessão do planejamento com todos os membros da equi-
ções são passadas pe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar pre-
dos setores situados cisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é
em níveis mais bai- Work Breakdown Structure – WBS*. Certifique-
xos para o topo da se de ter indicado as entregas do projeto no WBS para
organização. Fonte: que os objetivos sejam alcançados;
Lacombe (2004).
identifique os recursos necessários para executar cada
*Diagrama PERT/ elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momen-
CPM – instrumento to, você pode estimar o custo para entregar cada ele-
de planejamento e mento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto
controle em que se fi- (aproximação bottom-up*);
gura o projeto numa
rede ou gráfico que decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justi-
representa as ativi- ficam os benefícios;
dades de acordo com modifique os objetivos e o trabalho quando necessário;
as respectivas rela-
ções de correspon- defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas pre-
dência e interde- cisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam
pendência. Fonte: começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um ge-
Lacombe (2004). rente de projeto constrói uma rede de projeto (diagra-
ma PERT*);

calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o tra-
jeto mais longo através da rede do projeto (PERT) do
começo até sua extremidade. Este trajeto é chamado de

52


caminho crítico. As outras tarefas podem ser feitas em
paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas
tarefas do caminho crítico resultará automaticamente
num atraso do prazo total para finalizar o projeto;

crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando
um Gráfico de Gantt;

faça um plano de gerência de riscos e modifique o proje-
to de acordo com este plano; e

obtenha o comprometimento da organização em iniciar
a execução do projeto.

O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente
uma vez no seu começo. Observar o progresso de sua equipe e atu-
alizar adequadamente o plano do projeto devem ser tarefas cons-
tantes do gerente de projeto. Um programa computacional de ge-
rência de projeto pode ser útil se usado corretamente. Exemplo:
PMBOK; MS Provect. Há diversos padrões de gerência de projeto
que descrevem em detalhes como planejar e controlar um projeto.
O planejamento, além de dinâmico, deve ser contínuo e rea-
lizado por aproximações sucessivas. Assim, partindo de decisão do
nível de supervisão mais elevado, ele desdobra-se em providências
dentro de cada nível, até atingir o nível mais próximo da execução,
volta ao ponto inicial e retorna aos escalões inferiores, até que, den-
tro do prazo previsto para sua realização, seja obtido um resultado:

tecnicamente exeqüível;

economicamente viável;

socialmente desejável; e

politicamente aceitável.

A realização de um planejamento, independentemente do seu
objetivo, compreende uma série de fases que se aproximam dos
métodos comuns de uma pesquisa, tais como:

definição e equacionamento preliminar do problema;

elaboração das diretrizes básicas do planejamento;
53


fixação dos objetivos;

coleta preliminar dos dados;

levantamento e pesquisas complementares;

estabelecimento de projeções e provisões;

análise e discussão dos dados;

apresentação de alternativas ou opções;

formulação de decisões ou propostas;

integração de planos parciais, desdobramento em planos
derivados ou replanejamento; e

redação e apresentação do plano.

O planejamento se traduz por um documento de exe-
cução chamado plano (que poderá ser apresentado
sob a forma de um orçamento expresso em termos
monetários), que, conforme seu grau de detalhamento
em relação ao nível considerado, é denominado de:

programa: empreendimento de grande porte que
se realiza por meio de projetos;
projeto: empreendimento temporário que tem o ob-
jetivo de fornecer um produto ou um serviço; e
operação: atividades regulares realizadas na es-
trutura departamental permanente de produção de
bens e prestação de serviços, para clientes internos e
externos.
É importante considerar que o planejamento exige:

informações estatísticas adequadas;
contribuição multissetorial e multiprofissional; e
institucionalização para execução do plano.

54


Oportunidades em projetos

Diversos são os fatores que determinam o início do desenvol- GLOSSÁRIO
vimento de um projeto. Os principais são: *Market share – re-
fere-se à participação
desenvolvimento de produto: o mercado exige per- no mercado do pro-
manente evolução nos produtos, de maneira bem con- duto de uma determi-
trolada, para que não atrase e não prejudique seu nada empresa. Fonte:
market share*; Lacombe (2004).

criação de produto: o desenvolvimento de novos pro-
dutos ou soluções totalmente novas têm sua implanta-
ção facilitada através da orientação por projeto;

dinâmica organizacional: o ambiente organizacional
está em constante modificação, e devem ser considera-
das as oportunidades, para que os seus resultados pos-
sam ser avaliados à medida que forem implementados e
gerarem bons resultados;

produtos únicos: muitas organizações trabalham com
produtos únicos, como eventos, softwares, aviões, em-
barcações, construções, etc., que exigem controle de pra-
zos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco
flexíveis e previamente determinados;

gestão estratégica: as organizações modernas perce-
bem, cada vez mais, a importância de olharem para si
por meio de projetos. A implantação das suas estratégias
comerciais, de produção, de produto, deve ser conside-
rada como verdadeiros projetos;

prazos e recursos limitados: nessas situações, con-
vém planejar as atividades nas quais este recurso estará
envolvido, para que possa ser adequadamente distribuí-
do e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de pla-
nejar os trabalhos como se fossem projetos, a fim de que
se possa exercer um maior e melhor controle sobre o an-
damento de seus resultados;

melhoria contínua: as organizações estão cada vez mais
orientadas para o aprimoramento contínuo dos proces-

55


sos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como pro-
jetos, torna-se mais fácil administrá-los; e

criatividade: embora esteja começando a fazer algo a
respeito do ensino do pensamento como uma habilida-
de, a educação formal faz muito pouco a respeito do en-
sino do pensamento criativo. Nas organizações, as prio-
ridades são mais latentes. Presume-se que a criatividade
pertence ao mundo da “arte” e é uma questão de talen-
to. Esta é uma visão ultrapassada. Há razões muito boas
pelas quais ainda não dedicamos uma atenção suficien-
temente séria à criatividade.

A necessidade do pensamento criativo passa pela compreen-
são da natureza lógica da racionalidade humana. A criatividade é
um assunto desordenado e confuso, que aparentemente abrange
desde a criação de um simples objeto tipo um grampo de cabelo
até a composição de uma grande sinfonia.
3M Company (antiga
Minnesota Mining and
Em um nível mais simples, “criação” significa fazer existir
Manufacturing algo que não existia anteriormente. Em certo sentido, “criar uma
Company até 2002) é confusão” é um exemplo de criatividade. A confusão não existia e
uma empresa norte- foi provocada.
americana com A palavra “criatividade” abrange uma ampla gama de habi-
presença em todo o lidades diferentes. Podemos ver a criatividade como um mistério.
mundo. Produz
Idéias novas e brilhantes são produzidas, e não sabemos como apa-
55.000 produtos,
recem. Podemos estudar o comportamento das pessoas criativas,
incluindo adesivos,
abrasivos, laminados,
mas isso não vai nos dizer muito, porque geralmente elas não sa-
circuitos eletrônicos, bem o que causou suas idéias brilhantes.
monitores e O comportamento da criatividade nas organizações gera um
fármacos. Destaca-se padrão, principalmente a partir da análise do comportamento real
pelo fato de estar e potencial, no qual podemos ter uma idéia clara da natureza da
constantemente criatividade. Neste ponto, enquadra-se perfeitamente o Caso 3M.
incentivando a
De um momento para outro, desaparece a mística da criatividade,
criação de novos
e podemos ver como ela funciona. Em determinado caso, pode-
produtos.
mos ver a lógica da criatividade. Esta é a lógica dos sistemas que
criam e usam padrões. No caso da 3M, que contém um quadro
totalmente eclético (engenheiros, físicos, cientistas de novos ma-

56


teriais, químicos, etc.), essas pessoas acreditavam que a criatividade
servia somente para publicitários, marketing, etc., mas não era
necessária quando existem leis físicas e medições para guiar o com-
portamento. Entretanto, depois que estas pessoas passaram a ver
a lógica da criatividade como sendo o comportamento de sistemas
que criam e usam padrões, suas atitudes mudaram completamen-
te. Este é o ponto importante, porque há muitas pessoas que vêem
o valor das idéias novas e criativas, mas não estão preparadas para
aceitar a necessidade da criatividade, caso permaneçam no nível
de exortação. Porém, tão logo elas entendem a necessidade lógica
da criatividade, então começam a mudar suas atitudes.
O fato de compreender a lógica da criatividade não torna nin-
guém mais ou menos criativo, mas torna as pessoas mais consci-
entes da necessidade da criatividade. Existem fontes tradicionais
de criatividade (Figura 9) que geram algumas conclusões a respei-
to do pensamento criativo. Dentre tantas, podemos listar:

a inocência: a criatividade clássica das crianças;

a experiência: conhecemos as coisas que funcionam;

a motivação: significa ter curiosidade para buscar ex-
plicações;

o julgamento sintonizado: capacidade para ver o va-
lor da idéia; e

o acaso: acidente, engano, loucura e estilo.

CRIATIVIDADE

IMAGINAÇÃO CRIATIVIDADE
INICIATIVA

INÉRCIA ATIVISMO

AÇÃO

Figura 9: Base da criatividade
57


A inovação em projetos

Resultados inovadores são as atividades e/ou tarefas pouco
ou quase nada rotineiras, e as pessoas e os sistemas devem ser adap-
tados a isto. A busca pela competitividade maior exige a definição
de uma nova estratégia de ação (o quê?, quando?, onde?, quanto?
e quem?). Podemos observar no cotidiano que uma grande parce-
la das organizações se encontra num estágio intermediário: exis-
tem operações rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e exis-
tem, também, atividades inovadoras que visam às melhorias dos
processos e da organização como um todo.
Porém, existem algumas outras variáveis que diferenciam e
nos permitem identificar situações típicas de projetos. Neste pon-
to, assumimos que as situações inovadoras são projetos. Abaixo,
alguns fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar projetos
de atividades rotineiras:

horizonte temporal: o projeto tem prazo que deve ser
cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada
dia após dia;

segurança de permanência: os recursos humanos nas
atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o
término dos trabalhos, os membros da equipe são dis-
pensados;

cronologia: o projeto possui data de início e término,
enquanto as atividades rotineiras se repetem em perío-
dos de tempo estabelecidos;

conhecimento prévio do trabalho: um projeto é re-
pleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras são
conhecidas e dominadas;

abrangência: um projeto tem abrangência muito mai-
or que uma rotina;

orçamento e prazos: os projetos têm um tipo e ritmo
de gastos variáveis; há uma seqüência predeterminada,
e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As atividades

58


rotineiras não, seus orçamentos são precisamente defi-
nidos e admitem certa flexibilidade nos prazos; e

controle de qualidade: nas atividades rotineiras, é es-
tatístico, e nos projetos, não.

A Figura 10 demonstra a dinâmica do processo de utilização
dos recursos do ponto de vista ambiental e seus reflexos na elabo-
ração de novos projetos.

ESTÁVEL
TE
N
A
D
N
U
B
A

COMPLEXO
SIMPLES

O
S
S
A
C
ES

DINÂMICO

MODELO TRIDIMENSIONAL DO AMBIENTE

Figura 10: Modelo tridimensional do ambiente
Fonte: adaptado pelos autores

RESUMO

Nesta Unidade, foram abordados os fatores que identifi-
cam as oportunidades em projetos. Falamos que o desenvol-
vimento de produtos, a gestão estratégica, a formação de pra-
zos, a determinação de recursos e a criatividade formam um
conjunto teórico utilizado na gestão de projetos. Mostramos,
ainda, que o tempo, o orçamento e o controle são ferramen-
tas indispensáveis para uma boa gestão de projetos.

59



A Unidade 3 apresentou considerações importantes sobre o
que é planejamento, como planejar, onde estão as oportu-
nidades em projetos e os aspectos relativos à criatividade e
à inovação. Vamos conferir se você teve bom entendimento
do que foi abordado!
Para saber, responda as atividades propostas. Caso ainda
tenha alguma dúvida, faça uma leitura cuidadosa dos con-
ceitos ainda não entendidos ou, se achar necessário, entre
em contato com seu tutor.

1. Quais os principais fatores encontrados nas oportunidades
em projetos? Comente pelo menos três deles.

2. A competitividade exige a definição de novas estratégias de
ação? Quais são essas estratégias? Faça um pequeno comentá-
rio sobre cada uma delas.

60


UNIDADE

4
Gerenciamento de Projetos e e
Gerenciamento de Projetos
suas Gerências Específicas
suas Gerências Específicas

61


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer as

diversas áreas de gerenciamento específicas, que

compõem um gerenciamento geral em projetos.

62


Gerenciamento de projetos e
suas gerências específicas

Caro participante!
Nesta Unidade, serão apresentados aspectos das diferentes
gestões que formam o conjunto do projeto. Elas formam as
bases de gerenciamento do projeto e, dependendo das ca-
racterísticas, podem ser relacionadas todas as constantes,
só algumas ou acrescentadas outras.
É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importância de cada assunto que está
sendo apresentado, inclusive relacionando-o com a realida-
de de sua organização.
Vamos seguir juntos nessa caminhada!

É importante que você lembre que cada projeto apresenta
seu conjunto de gestões necessárias.
Exemplos:

um projeto para liberação à população de um novo me-
dicamento pode ter uma etapa de gestão que implica dis-
tribuir milhares de doses para realização de teste na eta-
pa da pesquisa; e

um projeto para o abastecimento de água numa deter-
minada cidade a ser implantado em cinco áreas geográ-
ficas distintas pode exigir cinco gestões específicas para
o meio ambiente.

A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habi-
lidades e técnicas para projetar atividades que visam a atingir as
exigências do projeto.
As áreas de gerenciamento do projeto são:

gerenciamento da integração do projeto;

63


gerenciamento do escopo do projeto;

gerenciamento do prazo do projeto;

gerenciamento de custos do projeto;

gerenciamento da qualidade do projeto;

gerenciamento do pessoal;

gerenciamento das comunicações;

gerenciamento dos riscos; e

gerenciamento de suprimentos.

Gerenciamento da integração
do projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os proces-
sos requeridos para assegurar que os diversos elementos estão ade-
quadamente coordenados. Ele envolve fazer compensações entre
objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atin-
gir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os
processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados,
os processos descritos nesta Unidade são por natureza integrativos.
A Figura 11 fornece uma visão geral dos processos principais
do gerenciamento da integração do projeto:

desenvolvimento do plano do projeto: agregar os
resultados dos outros processos de planejamento cons-
truindo um documento coerente e consistente; e

execução do plano de projeto: coordenar as mudan-
ças através do projeto inteiro.

64


1
Desenvolvimento
do plano do
projeto

Gerenciamento
da integração de
projeto

2
Execução do
plano de projeto

Figura 11: Visão geral da gerência da integração do projeto

Desenvolvimento do plano do projeto
GLOSSÁRIO
O desenvolvimento do plano do projeto deve obedecer as se-
*Baseline – concei-
guintes etapas:
to relacionado à
rastreabilidade dos
guiar a execução do projeto;
requisitos, no qual
documentar as restrições e premissas do plano do projeto; se procura facilitar o
acesso a informa-
documentar as decisões de planejamento do projeto de
ções de origem. Fon-
acordo com as alternativas escolhidas;
te: http://
definir as revisões-chave de gerenciamento com relação jcspl.wordpress.com/
a conteúdo, âmbito e prazos; e tag/baseline/

prover um baseline* para medida de progresso e con-
trole do projeto.

65


É importante que você entenda uma restrição como uma li-
mitação aplicável que afetará o desempenho do projeto. Exemplo:
no projeto, estava prevista a contratação de agentes sanitários para
a campanha da Dengue até 21/5/2007, o que não ocorreu até a
data prevista. E premissas como fatores que são considerados ver-
dadeiros, reais ou certos. Exemplo: no Planejamento para aquisi-
ção de um aparelho de raio X para um hospital, o projeto conside-
rou que o dólar estaria cotado no máximo em R$ 2,10, o que se
confirmou.

Execução do plano do projeto

A execução é o processo básico de realização do plano do pro-
jeto, pois é nele que a grande maioria do orçamento será gasto.
Neste processo, o gerente e a equipe de gerência devem coordenar
e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais, pois
é exatamente nele que o produto é criado. O desempenho contra o
baseline do projeto deve ser continuamente monitorado, e então
as ações corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho
real contra o plano do projeto. Previsões periódicas do custo final e
resultados do cronograma serão usadas para suportar a análise.

Gerenciamento do escopo do projeto
GLOSSÁRIO
*Escopo – alvo,
O escopo* constitui uma descrição documentada do proje-
mira, intuito, inten-
ção. Fonte: Ferreira to, quanto a seu objetivo ou resultado, sua abordagem e conteúdo,
(2004). isto é, o que pretende obter, como fazê-lo e o que envolve como
ações (VALERIANO, 2001, p. 191).
O escopo desdobra-se em duas partes, quais sejam:

escopo do produto: em que se definem e se delimitam
as funções e as características do produto ou do serviço
a ser gerado pelo projeto, seus aspectos e funções; e

66


escopo do projeto: que define e quantifica o trabalho a
ser feito a fim de gerar o produto ou serviço tal como
estabelecido no seu escopo, e com os aspectos e funções
especificados.

A Figura 12 apresenta uma visão geral do escopo do projeto:

1. Iniciação

5. Controle
2. Planejamento
de Mudanças
ESCOPO

4. Verificação 3. Definição

Figura 12: Visão geral do escopo do projeto

Agora que você já conheceu a visão geral, vamos decompor
cada uma das etapas do projeto obedecendo à lógica de definição de:

1. entradas;

2. recursos e atividades (ferramentas ou técnicas); e

3. saídas.

Iniciação do Escopo

É o começo efetivo do projeto e pode surgir de diversas situa-
ções ou oportunidades, como: uma necessidade, uma deficiência,
uma carência, uma tendência, etc.
Exemplos:

uma necessidade social (por exemplo, um projeto para
corrigir a carência alimentar da população indígena no
Brasil); e
67


uma exigência legal (por exemplo, o governo estabelece
normas rígidas para o manuseio do lixo hospitalar).

Planejamento do Escopo

A etapa de planejamento trata da elaboração e da documen-
tação progressiva do projeto.
As ferramentas e técnicas que são utilizadas na etapa de pla-
nejamento (VALERIANO, 2001, p. 56) são:

análise do produto: envolve desenvolver um melhor
entendimento do produto do projeto. Isso inclui técnicas
como a análise de decomposição do produto, engenharia
de sistemas, engenharia de valor, análise de valor, análise
de funções e desdobramento da função qualidade.

análise de custo/benefício: envolve estimar custos
tangíveis e intangíveis (outlays – gastos) e benefícios
(returns – receitas) das várias alternativas de projeto e
produto e, então, usar medidas financeiras tais como
retorno de investimento ou período de reembolso para
GLOSSÁRIO avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas.
*Brainstorming – ou identificação de alternativas: este é um termo gené-
tempestade de idéi- rico para qualquer técnica usada para gerar diferentes
as, processo para abordagens do projeto. Existem várias técnicas de
gerar idéias com o gerenciamento freqüentemente usadas aqui, sendo as
objetivo de solucio- mais comuns o brainstorming* e o lateral thinking
nar problemas ou (pensamento lateral).
aproveitar oportu-
nidades. Fonte: avaliação especializada.
Lacombe (2004)

Definição do escopo

A definição do escopo consiste no detalhamento do projeto
em suas partes constitutivas e em suas atividades elementares, e
tem por finalidade facilitar a administração do projeto visando a:

melhorar as estimativas de custos, de prazos e de recur-
sos necessários;

68


estabelecer linhas de base como referência de medições e
controle; e

fixação e distribuição de responsabilidades dos executan-
tes e envolvidos.

Verificação do escopo

A verificação do escopo é a formalização do aceite do escopo
do projeto pelas partes envolvidas ou interessadas (patrocinador,
clientes, usuários, etc.).
Trata-se de uma revisão do trabalho, verificando se os pro-
dutos e resultados estão atendendo satisfatoriamente ao que foi
solicitado. É fundamental a verificação da aceitação dos resulta-
dos do trabalho.

Controle de mudanças do escopo

O controle de mudanças do escopo consiste em garantir que
as mudanças sejam discutidas, combinadas e gerenciadas se ocor-
rerem.

Gerenciamento do prazo do projeto

Todo projeto é desenvolvido dentro de um determinado tem-
po previamente programado. Visando ao cumprimento e ao con-
trole de tal prazo, alguns procedimentos são estabelecidos. A Figu-
ra 13 fornece uma visão geral.

69


1. Definição
das atividades

2. Seqüenciamento
5. Controle do
das atividades
cronograma
PRAZO DO
PROJETO

4. Desenvolvimento 3. Estimativa da
do cronograma duração das atividades

Figura 13: Prazo do projeto – visão geral

Agora, você vai ver com um pouco mais de detalhe as entra-
das, ferramentas, técnicas e saídas de cada uma das etapas.

Definição das atividades

A definição das atividades implica verificar quais etapas de-
verão ser cumpridas para atender à estrutura completa do projeto
e aos prazos necessários para seu cumprimento.

Seqüenciamento das atividades

O seqüenciamento das atividades envolve identificar e docu-
mentar as relações de dependência entre as atividades. Estas de-
vem ser seqüenciais, possibilitando mais tarde o desenvolvimento
de um cronograma realista e viável. O seqüenciamento pode ser
feito com auxílio de um computador (por exemplo, utilizando
softwares de gerência de projetos) ou com técnicas manuais.
As técnicas manuais são, geralmente, mais efetivas em projetos
menores e em fases iniciais de projetos maiores, quando existem
poucos detalhes disponíveis. As técnicas manuais e automatizadas
podem, também, ser utilizadas em conjunto.

70


Estimativa da duração das atividades

A estimativa de duração das atividades é o processo de gerar
as durações das atividades para entrada do cronograma, a partir
das informações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.
As entradas para as estimativas de duração se originam tipicamente
da pessoa ou do grupo dentro da equipe do projeto, para quem a
natureza da atividade específica é mais familiar. A estimativa é,
freqüentemente, construída de forma progressiva, e o processo
considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.
Assim, pode-se assumir que a estimativa vai progressivamente se
tornando mais precisa e com uma qualidade conhecida. A pessoa
ou o grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizado com
a natureza de uma atividade específica deve fazer ou, no mínimo,
aprovar a estimativa.

Desenvolvimento do cronograma

Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de
início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim
não forem realistas, é improvável que o projeto termine conforme
planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser
conduzido de forma interativa (junto com os processos que forne-
cem entradas, especialmente as estimativas das durações e dos
custos) antes da determinação do cronograma do projeto.

Controle do cronograma

O controle do cronograma consiste em:

influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma,
para garantir que elas sejam benéficas;

determinar que o cronograma foi alterado; e

gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem.

O controle do cronograma deve estar fortemente integrado
com os outros processos de controle.

71


Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos visa a assegurar que o projeto
seja realizado observando o seu orçamento. Consiste fundamen-
talmente nos custos dos recursos necessários para a implantação
das suas diversas etapas.
O gerenciamento dos custos compreende as seguintes etapas
(Figura 14):

1. Estimativa dos custos

GERENCIAMENTO
DE CUSTOS

3. Controle dos custos 2. Orçamento dos custos

Figura 14: Etapas de gerenciamento de custos do projeto

Estimativa dos custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproxima-
ção (estimativa) dos custos dos recursos necessários para comple-
tar as atividades do projeto. Na busca de uma aproximação dos cus-
tos, a pessoa responsável pela estimativa considera as causas de va-
riação da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto.
Quando o projeto é realizado sob contrato, devem ser toma-
dos cuidados para distinguir custos estimados de preço. A estima-
tiva dos custos envolve elaborar uma avaliação quantitativa dos
resultados prováveis – quanto custará para a organização o forne-
cimento do produto ou o serviço envolvido? O preço é uma decisão
de negócio – quanto a organização cobrará pelo produto ou servi-

72


ço – que usa as estimativas de custo apenas como uma entre várias
considerações.

Orçamento dos custos

O orçamento dos custos envolve alocar as estimativas dos
custos globais nas atividades individuais dos pacotes de trabalho
com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o
desempenho do projeto. A realidade pode impor que as estimativas
sejam feitas depois da aprovação do orçamento, mas, sempre que
possível, elas devem ser elaboradas antes de submeter o orçamen-
to para aprovação.

Controle dos custos

O controle dos custos está associado a:

influenciar os fatores que criam as mudanças no baseline
de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam
benéficas;

determinar que o baseline de custo foi alterado; e

gerenciar as mudanças reais quando e como elas surgirem.

O controle dos custos inclui:

monitorar o desempenho do custo para detectar e enten-
der as variações do plano;

assegurar que todas as mudanças apropriadas estão
registradas corretamente no baseline de custo;

informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudan-
ças autorizadas; e

atuar no sentido de manter os custos esperados dentro
de limites aceitáveis.

O controle dos custos inclui pesquisar os porquês das varia-
ções, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente in-
tegrado com os outros processos de controle (o controle de mudan-

73


ça de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e
outros). Por exemplo, uma resposta inadequada para variações do
custo pode causar problemas de qualidade ou de prazo, ou produzir,
mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.

Gerenciamento da qualidade
do projeto

A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto vai
satisfazer todas as necessidades para as quais foi empreendido
(VALERIANO, 2001, p. 230).
As principais etapas do gerenciamento da qualidade estão
representadas na Figura 15 e são detalhadas na seqüência:

1. Planejamento da qualidade

GERENCIAMENTO
DA QUALIDADE

3. Controle da qualidade 2. Garantia da qualidade

Figura 15: Principais etapas do gerenciamento da qualidade do projeto

74


Planejamento da qualidade

O planejamento da qualidade envolve identificar que padrões
de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como
satisfazê-los. Ele é um dos processos facilitadores chave do plane-
jamento do projeto, e deve ser executado de forma regular e em
paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por
exemplo, mudanças no produto do projeto necessárias para aten-
der aos padrões de qualidade podem exigir ajustes no prazo ou no
custo, ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode exigir uma
análise detalhada do risco de um problema identificado. Antes do Conheça mais sobre a
ISO e suas diversas
desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades aqui descritas
normas em http://
como planejamento da qualidade eram amplamente discutidas
pt.wikipedia.org/
como parte da garantia de qualidade.
wiki/ISO

Garantia da qualidade

A garantia da qualidade consiste de todas as atividades pla-
nejadas e sistematizadas, implementadas no sistema de qualidade
para prover segurança de que o projeto satisfaz os padrões de qua-
lidade relevantes. Ela deve ser executada ao longo do projeto. An-
tes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades descri-
tas no planejamento da qualidade eram, na sua maioria, incluídas
como parte da garantia de qualidade.
A garantia da qualidade é freqüentemente fornecida pelo de-
partamento de garantia da qualidade ou unidade organizacional
similar, embora isso não seja uma exigência.
A garantia pode ser fornecida à equipe de gerenciamento do
projeto e à gerência da organização executora (garantia da quali-
dade interna), ou pode ser fornecida ao cliente e outros não direta-
mente envolvidos no trabalho do projeto (garantia da qualidade
externa).

75


Controle da qualidade

O controle da qualidade envolve monitorar os resultados es-
pecíficos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os
padrões de qualidade relevantes e identificar formas de eliminar as
causas dos resultados insatisfatórios. Deve ser executado ao longo
do projeto.

Gerenciamento do pessoal

De acordo com Valeriano (2001), a gestão de pessoal trata
dos recursos humanos do projeto focalizando a pessoa como enti-
dade viva, isolada, sob o aspecto de seu progresso profissional e
também a equipe como um conjunto harmonioso devotado ao tra-
balho cooperativo.
Tal gerenciamento envolve as seguintes etapas (Figura 16):

1. Planejamento da organização

GESTÃO DO PESSOAL

3. Desenvolvimento 2. Montagem da equipe
da equipe

Figura 16: Etapas da gestão de pessoas

76


Planejamento da organização

O planejamento organizacional envolve identificar, docu-
mentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relaciona-
mentos que podem ser atribuídos a indivíduos ou a grupos. Os indi-
víduos e os grupos podem fazer parte da organização do projeto ou
não. Os grupos internos, normalmente, estão associados a departa-
mentos funcionais específicos, tais como Engenharia, Marketing ou
Contabilidade.
Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento or-
ganizacional é feito nas fases iniciais. Entretanto, os resultados
deste processo devem ser revisados regularmente, ao longo do pro-
jeto, para assegurar a continuidade da aplicação. Se a organização
inicial não está mais sendo eficiente, ele deve ser imediatamente
revisto.
O planejamento organizacional está, na maioria das vezes,
fortemente ligado ao planejamento das comunicações, uma vez
que a estrutura organizacional do projeto terá um efeito direto nos
seus requisitos de comunicação.

Montagem da equipe

A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos
humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao
projeto. Na maioria dos ambientes, os melhores recursos podem
não estar disponíveis, e a equipe de gerenciamento do projeto deve
cuidar para garantir que os recursos que estão disponíveis vão aten-
der aos requisitos do projeto.

Desenvolvimento da equipe

O desenvolvimento da equipe engloba o aumento da capaci-
dade das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem
como o aumento da capacidade de funcionar como uma equipe.
O crescimento individual (gerencial e técnico) é a base necessária
para desenvolver a equipe. O desenvolvimento como equipe é crucial
para a capacidade do projeto de atingir seus objetivos.

77


O desenvolvimento da equipe num projeto é particularmente
complicado quando os membros se reportam ao gerente funcional
e ao gerente de projeto. O gerenciamento efetivo desse duplo rela-
cionamento é, normalmente, um fator crítico de sucesso para o
projeto e geralmente é responsabilidade do gerente do projeto.
Embora o desenvolvimento da equipe do projeto tenha sido
apresentado como um dos processos de execução, ele se desenvol-
ve ao longo de todo o percurso.

O gerente de projetos e a equipe

Como você já sabe, os projetos podem envolver uma ampla
gama de pessoas com diferentes conhecimentos, habilidades e ati-
tudes; cada um com suas experiências. Valeriano (2001, p. 145)
apresenta algumas características que devem estar presentes na
equipe de projetos:

GLOSSÁRIO os objetivos de cada membro devem estar voltados para
*Difundir – espa- o objetivo do projeto;
lhar, disseminar,
a gerência é difusa*, com potencialização e uso de equi-
propagar. Fonte:
pes autogerenciadas;
Ferreira (2004).
os membros da equipe participam dos planejamentos,
das decisões e das revisões;

a maior parte das decisões e das soluções de conflitos é
tomada por consenso; e

as necessidades e os problemas individuais são compar-
tilhados pela equipe.

Perceba que destacamos o papel da equipe.
Maximiano (2002, pp. 178 a 188) destaca o papel extrema-
mente importante do gerente do projeto e define como sua princi-
pal responsabilidade a de assegurar a realização do projeto dentro
dos padrões de desempenho, do prazo estabelecido, do custo e da

78


qualidade desejada. São destacados os seguintes papéis que preci-
sam ser desempenhados pelo gerente do projeto:

planejador;

organizador;

administrador de pessoas;

administrador de interfaces;

administrador de tecnologia;

implementador; e

formulador de métodos.

Menezes (2003, pp. 102 a 104) cita quatro categorias de pro-
fissionais que devem se envolver em todo o desenvolvimento do
projeto:

gerente geral-patrocinador;

gerente do projeto-condutor;

gerente funcional responsável pela execução em área es-
pecífica do conhecimento; e

especialistas, que são os executores das tarefas do projeto.

Já que você conheceu alguns personagens que se envolvem
com projetos, vamos, sem prejuízo das informações até aqui trata-
das, acrescentar mais três personagens e seus respectivos papéis:

patrocinador: é quem inicia o projeto, garante sua re-
levância, ajuda e age como referencial;

cliente: pode ser interno ou externo e beneficia-se dos
resultados do projeto. Serve como guia ao gerente e é
influência forte no andamento do projeto; e

fornecedor: fornece materiais, produtos ou serviços ne-
cessários para o andamento do projeto. Pode envolver-
se com o projeto e ajudar no bom andamento, se entre-
gar os suprimentos nos prazos estabelecidos.

79


Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os pro-
cessos necessários para garantir a regular e apropriada geração,
coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das infor-
mações necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber comuni-
cações, e devem compreender como as suas afetam o projeto como
um todo.
Atenção!
É importante que você entenda:

comunicações como um conjunto de técnicas que tra-
tam da geração, coleta, armazenamento, recuperação,
disseminação e descarte da informação;

informação como o resultado obtido da avaliação, inter-
pretação, análise e organização de dados; e

dado como um elemento factual usado para obter infor-
mação.

De acordo com Valeriano (2001), a informação pode ser re-
cebida pelo projeto, quando gerada em alguma parte de seu ambi-
ente (uma lei, uma norma técnica ou uma política da organiza-
ção), mas também é produzida no âmbito do projeto, com destino
a outra parte ou componente, ou pode ser destinada a uma entida-
de externa (um relatório de desempenho para um cliente ou pa-
trocinador do projeto).
As informações geradas pelo projeto cumprem três finalidades:

comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos
“clientes internos”;

comunicação com fornecedores e clientes do projeto –
“cliente externos”; e

repositório de informações – “clientes institucionais”.

80


A Figura 17 apresenta as etapas que compõem a gestão das
comunicações, e na seqüência apresentamos os detalhes de cada
uma delas.

4. Encerramento 1. Planejamento
Administrativo das Comunicações

GESTÃO DAS
COMUNICAÇÕES

3. Relato de 2. Distribuição
Desempenho das Informações

Figura 17: Etapas que compõem a gestão das comunicações

Planejamento das comunicações

O planejamento das comunicações envolve determinar as
informações e comunicações necessárias às partes envolvidas no
projeto:

quem precisa de que informação;

quando serão necessárias;

como devem ser fornecidas; e

por quem devem ser fornecidas.

Embora todos os projetos necessitem transmitir informações,
as necessidades dos métodos de distribuição variam enormemen-
te. Identificar as necessidades de informações das partes envolvi-
das e determinar os meios adequados para o atendimento dessas
necessidades é um fator importante para o sucesso do projeto.
Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento das
comunicações é feita nas fases iniciais. Entretanto, os resultados

81


deste processo devem ser revisados regularmente, se necessário,
para a continuidade da aplicação.
O planejamento das comunicações está, na maioria das ve-
zes, fortemente ligado ao planejamento organizacional, uma vez
que a estrutura organizacional do projeto terá efeito direto nos re-
quisitos de comunicação do projeto.

Distribuição das informações

A distribuição das informações envolve disponibilizar, de for-
ma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do
projeto. Inclui a implementação de um plano de gerenciamento
das comunicações, bem como uma resposta às solicitações inespe-
radas de informações.

Relato de desempenho

Esta etapa envolve a coleta e a disseminação das informa-
ções de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o
uso dos recursos para alcançar os objetivos do projeto. Este pro-
cesso inclui:

relatórios de situação: descrevem a posição atual do
projeto – por exemplo, posição com relação ao
cronograma e ao orçamento;

relatórios de progresso: descrevem o que a equipe do
projeto já realizou – por exemplo, percentual das ativi-
dades realizadas, ou atividades complementadas versus
atividades em andamento; e

previsões: predizem o futuro do projeto em termos de
situação e andamento.

O relato de desempenho deve, geralmente, fornecer informa-
ções sobre o escopo, o prazo, o custo e a qualidade. Muitos projetos
também exigem informações sobre os riscos e as contratações.
Os relatórios podem ser preparados de forma sintética ou analítica.

82


Encerramento administrativo

O projeto ou a fase, depois de alcançar seus objetivos ou ter-
minada por outras razões, necessita ser encerrada. O encerramen-
to administrativo consiste em documentar os resultados para for-
malizar a aceitação do produto pelo patrocinador ou cliente.
Isto inclui a coleta dos registros; a garantia do atendimento das
especificações finais; a análise do sucesso, efetividade e lições apren-
didas, e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo não deveriam
ser postergadas até a conclusão do projeto. Cada fase deveria ser
apropriadamente encerrada para assegurar que informações im-
portantes e úteis não sejam perdidas. Adicionalmente, as habilida-
des dos empregados devem ser atualizadas no banco de dados de
pessoal para refletir a aquisição de novos conhecimentos.

Gerenciamento dos riscos

GLOSSÁRIO
O gerenciamento dos riscos* do projeto é um processo siste-
*Risco – é a possibi-
mático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.
lidade de ocorrência
Isso inclui maximizar a probabilidade e a conseqüência de eventos de um resultado in-
positivos, e minimizar a probabilidade e a conseqüência de eventos desejável, como
adversos aos objetivos do projeto. conseqüência de um
A Figura 18 apresenta as etapas que compõem o geren- evento qualquer
Fonte: Valeriano
ciamento dos riscos, e na seqüência apresentamos os detalhes de
(2001)
cada uma delas.

83


5. Controle de riscos

4. Planejamento de
resposta a riscos
1. Planejamento
de riscos
GESTÃO DE
RISCOS

3. Análise quantitativa 2. Identificação
de riscos de riscos

Figura 18: Etapas que compõem a gestão de riscos

Planejamento de risco

O planejamento da gerência de risco é o processo de decidir
como abordar e planejar a gerência de risco no projeto. Isto é im-
portante para planejar os processos de gerência de risco a seguir de
forma a garantir que o nível, o tipo e a visibilidade da gerência de
risco estejam comensurados tanto para o risco quanto para a im-
portância do projeto para a organização.

Identificação de riscos

A identificação do risco envolve determinar quais riscos po-
deriam afetar o projeto e documentar suas características.
Geralmente, os participantes na identificação do risco inclu-
em os seguintes itens, se possível:

equipe de projeto;

equipe de gerenciamento de risco;

consultores do assunto de outras partes da companhia;

clientes;

usuários finais;

84


outros gerentes de projeto;

partes envolvidas; e

especialistas externos.

Identificação de risco é um processo interativo. A primeira
interação deve ser executada por parte da equipe de projeto ou pela
equipe de gerência de risco. Toda a equipe do projeto e as princi-
pais partes envolvidas devem fazer a interação seguinte. Para al-
cançar uma análise imparcial, pessoas que não estão envolvidas
no projeto devem executar a interação final.
Freqüentemente, simples e efetivas respostas a risco podem
ser desenvolvidas e mesmo implementadas assim que os riscos são
identificados.

Análise quantitativa de riscos
GLOSSÁRIO
O processo de análise quantitativa dos riscos objetiva estudar
*Simulação Monte
numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência
Carlo – a simulação
nos objetivos do projeto, bem como a extensão do risco global do ou método de Mon-
projeto. Este processo usa técnicas como simulação Monte Carlo* te Carlo (MMC) é um
e análise de decisão para: método estatístico
utilizado em simula-
determinar a probabilidade de alcançar um objetivo es- ções há bastante
pecífico do projeto; tempo, tendo como
objetivo principal a
quantificar a exposição de risco para o projeto, e obtenção de aproxi-
dimensionar o custo e reservas de contingência de mações numéricas
cronograma que possam ser necessárias; de funções comple-
identificar riscos que requerem uma maior atenção atra- xas, tais como as usa-
vés da quantificação da sua contribuição relativa no ris- das em computação
co do projeto; e numérica para ob-
tenção de integrais.
identificar custos, cronogramas, e objetivos de escopo re- Fonte: Wikipédia
alistas e factíveis. (2007).

A análise quantitativa dos riscos, geralmente, segue a análise
qualitativa. Ela requer a identificação dos riscos. Os processos de
análise qualitativa e quantitativa dos riscos podem ser usados se-

85


paradamente ou juntos. Considerações de disponibilidade de tem-
po e de orçamento, e a necessidade de declarações qualitativas ou
quantitativas sobre os riscos e seus impactos determinarão quais
os métodos a usar. A concorrência de tendências nos resultados,
quando a análise quantitativa é repetida, pode indicar a necessida-
de de maior ou menor ação de gerenciamento de risco.

Planejamento de respostas a riscos

Planejamento de respostas aos riscos é o processo de desen-
volver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e
reduzir ameaças aos objetivos do projeto. Inclui a identificação e a
designação de indivíduos ou grupos responsáveis para cada res-
posta de risco planejada. Este processo assegura que os riscos iden-
tificados serão corretamente tratados. A efetividade da resposta
planejada determinará diretamente se o risco aumentou ou dimi-
nuiu para o projeto.
O planejamento de respostas aos riscos deve ser apropriado à
gravidade destes, deve pesar o custo contra os desafios enfrenta-
dos, considerar a oportunidade de ter êxito, ser realista no contex-
to de projeto, ser aceito por todas as partes envolvidas e ser delega-
do a uma pessoa responsável. Muitas vezes, é preciso selecionar a
melhor resposta aos riscos entre várias opções disponíveis.

Controle de riscos

Controle e monitoração dos riscos é o processo de manter a
rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais
e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de risco
e avaliar sua efetividade na redução deles. A monitoração e o con-
trole dos riscos registram as métricas de riscos que são associadas
com a implementação dos planos de contingência. Controle e
monitoração de riscos são um processo contínuo para a vida do
projeto. Os riscos mudam quando o projeto amadurece, novos ris-
cos surgem, ou riscos previstos desaparecem.

86


Bons processos de monitoração e controle de riscos provêem
informação que ajudam a tomar decisões efetivas antes da ocor-
rência do risco. É necessária uma comunicação permanente com
todas as partes envolvidas no projeto para avaliar periodicamente
a aceitação do seu nível de risco.
O propósito da monitoração dos riscos é determinar se:

as respostas aos riscos estão sendo implementadas como
planejadas;

as ações de respostas aos riscos são tão efetivas quanto es-
peradas ou se deveriam ser desenvolvidas novas respostas;

as premissas do projeto ainda são válidas;

a exposição ao risco mudou em relação a seu estado an-
terior, com a análise de tendências;

um gatilho de risco ocorreu;

políticas e procedimentos adequados estão sendo segui-
dos; e

tem ocorrido ou surgido riscos que não estavam identifi-
cados previamente.

Gerenciamento de suprimentos

De acordo com Valeriano (2001), a gestão de suprimentos
trata da obtenção dos recursos a partir de fontes externas à orga-
nização. Os recursos incluem equipamentos, materiais, processador,
serviços, softwares e também a contratação dos serviços de pesso-
as. A Figura 19 apresenta as etapas que compõem o gerenciamento
de suprimentos, e na seqüência apresentamos os detalhes de cada
uma delas.

87


6. Encerramento
de contratos
5. Administração
1. Planejamento
de contratos
das aquisições

GESTÃO DE
SUPRIMENTOS
4. Seleção
de fontes
2. Preparação
3. Solicitações
das aquisições

Figura 19: Etapas que compõem o gerenciamento de suprimentos de um
projeto

Planejamento das aquisições

O planejamento das aquisições é o processo de identificar que
necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas através da
contratação de produtos ou serviços fora da organização do proje-
to, e deve ser acompanhado durante o esforço de definição do es-
copo. Envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto e
onde contratar.
Quando o projeto obtém produtos e serviços fora da organi-
zação executora, os processos, desde a preparação das aquisições
até o encerramento do contrato, devem ser realizados uma vez para
cada item do produto ou serviço. A equipe do projeto pode querer
procurar suporte de especialistas no assunto de contratação e com-
pra, quando necessário, e envolvê-los logo nos processos como
membros da equipe.
Quando o projeto não obtém produtos e serviços fora da or-
ganização executora, os processos, desde a preparação das aquisi-
ções até o encerramento do contrato, não são realizados. Isto
freqüentemente ocorre em projetos de pesquisa e desenvolvimen-
to, quando a organização executora reluta em partilhar a tecnolo-

88


gia do projeto, e em muitos projetos internos menores, quando o
custo de descobrir e gerenciar os recursos externos pode exceder as
economias potenciais.
O planejamento das aquisições deve incluir também consi-
derações sobre eventuais vendedores, particularmente se o com-
prador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre
as decisões de subcontratação.

Preparação das aquisições

A preparação das aquisições diz respeito aos documentos ne-
cessários para suportar o processo de licitação.

Solicitações

A obtenção de propostas envolve a aquisição de informação
(coletas de preços e propostas) dos fornecedores potenciais quanto
ao atendimento das necessidades do projeto. A maioria do esforço
real deste processo é despendido pelos potenciais fornecedores sem
custo para o projeto.

Seleção de fontes

A seleção de fontes envolve a recepção de coletas de preços
ou propostas, e a aplicação dos critérios de avaliação para selecio-
nar uma fonte. Os custos e preços são fatores-chave e podem ser
avaliados em um processo de decisão de seleção de fontes. Veja
quando isso acontece:

o preço pode ser o determinante para um item fora de
prateleira, mas o menor preço pode não ser o menor
custo, caso o fornecedor se mostre incapaz de entregar o
produto no prazo;

as propostas são freqüentemente separadas em duas se-
ções: técnicas (quanto à abordagem) e comercial (pre-
ço), sendo cada uma avaliada separadamente;

os produtos críticos podem exigir múltiplos fornecedores;

89


as ferramentas e técnicas descritas abaixo podem ser usa-
das isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, um sis-
tema de ponderação pode ser usado para:

selecionar uma fonte única que será convidada para
assinar um contrato-padrão; e

classificar todas as propostas para estabelecer uma
seqüência de negociação.

nos principais documentos de aquisição, estes processos
podem ser repetidos. Seleciona-se uma lista de fornece-
dores qualificados baseados numa proposta preliminar
para, em seguida, proceder a uma avaliação mais cui-
dadosa a partir de uma proposta mais detalhada e
abrangente.

Administração de contratos

A administração dos contratos é o processo de assegurar que
o desempenho do fornecedor está adequado aos requerimentos
contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de
produtos e serviços, um aspecto-chave da administração dos con-
tratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.
A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto,
ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das impli-
cações legais das ações tomadas.
A administração do contrato inclui a aplicação dos processos
apropriados de gerência de projetos às relações contratuais, e a
integração das saídas destes processos com a gerência do projeto
como um todo. Esta integração e a coordenação freqüentemente
ocorrerão em múltiplos níveis, sempre que houver diversos forne-
cedores e produtos envolvidos. Os processos de gerência de proje-
tos que devem ser aplicados incluem:

execução do plano do projeto: para autorizar o tra-
balho do contratado no devido tempo;

90


relato de desempenho: para monitorar o custo, o
cronograma e o desempenho técnico do contratado;

controle de qualidade: para inspecionar e verificar se
o produto do contratado está adequado; e

controle de mudanças: para assegurar que as mudan-
ças estão adequadamente aprovadas e que todos que ne-
cessitam tomaram conhecimento.

A administração dos contratos também tem um componente
de administração financeira. As condições de pagamento devem
ser definidas dentro do contrato e envolver uma ligação clara en-
tre progresso medido e remuneração paga ao vendedor.

Encerramento de contratos

O encerramento do contrato é similar ao encerramento ad-
ministrativo, na medida em que ele envolve tanto a verificação do
produto quanto o fechamento administrativo. Os termos e condi-
ções contratuais podem determinar procedimentos específicos para
encerramento do contrato. O término precoce de um contrato é
um caso especial de seu encerramento.
Encerramos a Unidade 4 destacando a importância das di-
versas ferramentas apresentadas até aqui para a gestão de proje-
tos. A intenção desta Unidade, assim como de todo o curso, não é o
de proporcionar a você o domínio total das ferramentas da gestão
de projetos, mas sim de provocar seu interesse sobre a administra-
ção de projetos e, conseqüentemente, instigá-lo a buscar maior co-
nhecimento sobre tema.

91


RESUMO

Nesta Unidade, você tomou conhecimento do tema
denominado “Gerenciamento de projetos”, que lhe foi apre-
sentado por meio de cada uma das nove gerências.

Como o tema se reveste de relativa complexidade, trans-
formamos grande parte do conteúdo em figuras, a fim de
facilitar sua compreensão e visualização dos elementos
constitutivos de cada gerência.


Você entendeu o que discutimos nesta Unidade?
Para saber, procure resolver as atividades propostas. Caso
tenha ficado alguma dúvida, faça uma releitura cuidadosa
dos conceitos ainda não bem entendidos ou, se achar ne-
cessário, entre em contato com seu tutor.

Prepare uma proposta de projeto levando em consideração o
roteiro “Faça você mesmo” apresentado por Maximiano (2002,
p. 237 e 238).

1. Comece esclarecendo qual é o problema.
Explique qual o problema que você (ou o cliente) quer resolver.
Pode ser uma oportunidade, como um nicho de mercado que
ainda não foi explorado ou um novo produto que promete al-
gum retorno. Pode ser o interesse provocado por sua curiosida-
de de pesquisador. Certifique-se de que o cliente está de acordo
com sua interpretação do problema.

2. Explique por que é importante resolver o problema.
Justifique a escolha do problema. Mesmo que seja ou pareça
óbvio para você, procure explicar. O cliente está de acordo com
sua interpretação ou explicação?

92


3. Defina o resultado esperado do projeto.
Explique qual produto será fornecido pelo projeto: trata-se de
um produto físico, um conceito ou um evento? Explique a que
ponto você quer chegar. Faça uma descrição sucinta do produ-
to. Defina as especificações de desempenho que o produto deve-
rá apresentar.

4. Desenhe uma estrutura analítica.
Especifique todos os componentes do produto que deverão ser
fornecidos durante ou ao final do projeto. Use substantivos.

5. Defina, uma proposta de projeto para a sua organização, le-
vando em conta os seguintes aspectos:

a) patrocinador;
b) objetivos e metas;
c) escopo do projeto;
d) justificativas para o projeto;
e) necessidades de recursos;
f) expectativas da administração sobre o projeto;
g) ligações com outros projetos internos ou externos à orga-
nização;
h) prazos necessários ao projeto;
i) medidas de desempenho.

6. Defina o ciclo de vida do projeto.
Nesta parte, coloque as grandes fases do projeto e os resultados
de cada uma, quando houver.

7. Faça uma lista de tarefas.
Faça uma lista de atividades ou tarefas necessárias para reali-
zar o produto, identificando as precedências e o tempo de dura-
ção de cada uma. Use verbos.

8. Prepare um cronograma.
Faça a distribuição das atividades no tempo.

93


9. Identifique os recursos necessários para realizar as atividades.
Especifique todos os tipos de recursos necessários para realizar
o projeto. Pessoas, instalações, escritórios, computadores, ma-
terial de consumo, aquisições, transportes, seguros, tudo deve
ser relacionado. Faça uma estimativa dos custos.

10. Prepare o orçamento.
Faça o orçamento global dos recursos necessários.

Caro cursista!
Ao final desta Unidade, esperamos que você tenha condi-
ções de conceituar cada uma das áreas de gerenciamento,
suas etapas constitutivas e as principais entradas, técnicas,
ferramentas e saídas de cada etapa do gerenciamento de
projetos.
Esperamos, também, ter alcançado o objetivo proposto, uma
vez que procuramos destacar a relevância deste assunto,
oferecendo noções básicas, relacionando-as à prática pro-
fissional.
Se você ainda tem dúvidas, retome a leitura ou busque auxí-
lio junto ao seu tutor.

94


UNIDADE

5

95


Objetivo

Nesta Unidade, você vai poder identificar de onde

surgem as demandas por projetos no setor público e

ainda entender que a mesma metodologia utilizada para

elaborar projetos em organizações públicas é utilizada em
organizações privadas e, finalmente, você vai compreender

que não existe um roteiro único para a elaboração de

projetos no setor público.

96



Caro participante!
Quero convidar você para darmos mais um passo nesse nos-
so aprendizado sobre projetos. Esta Unidade será dedicada
ao estudo dos projetos no setor público. Você vai ver que no
mesmo Ministério os critérios para elaboração de projetos são
diferentes.
Leia atentamente e lembre-se: são as pessoas organizadas,
com sonhos, idéias inovadoras e bons projetos que fazem a
diferença. Pessoas como você!

Para as organizações públicas, são geralmente demandas
políticas e sociais que as levam a oferecer respostas por meio de
programas ou projetos elaborados com a finalidade de transfor-
mar e melhorar estas realidades sociais indesejadas.
É bastante comum, no serviço público, quando se tem uma
“idéia”, não raras vezes ainda bastante vaga, aplicar-se o termo
“projeto” para desenvolvê-la.
Em tese, no setor público, as políticas, os programas, diretri-
zes e plataformas políticas resultam em projetos que, muitas ve-
zes, são meras intenções desestruturadas. Para que se tenha um
projeto formal, no mínimo três etapas precisam ocorrer:

aceitação;

confirmação; e

viabilidade.

É importante entender que a mesma metodologia utilizada
para elaborar projetos no setor privado pode ser utilizada para
elaborá-los no setor público, mesmo porque muitos órgãos públi-
cos, tanto federais quanto estaduais ou municipais contratam or-
ganizações especializadas privadas para elaborar seus projetos.
97


Tais contratações ocorrem principalmente pela falta de cul-
tura no setor público em elaboração de projetos e pela complexida-
de dos conhecimentos exigidos para atuar na área de projetos.
Veja no Quadro 1 a diferença de paradigmas* no setor pú-
blico e no setor privado em três referências (ações, pessoas e resul-
tados):

Natureza Setor público Setor privado
GLOSSÁRIO
Direcionadas de acordo com Direcionado de acordo com o
*Paradigma – ma- o que é determinado ou que não é proibido por lei.
Ações
neira pela qual enten- permitido por lei.
demos o mundo. Pon-
Instabilidade da gerência Estabilidade da gerência e
to de referência. Fonte: e estabilidade do corpo instabilidade do corpo
Pessoas
www.paradigma.com.br técnico ou operacional. técnico operacional.
(2007).
Resultados Sociais Lucro
*Caderno de encar-
gos – descrição de- Quadro 1: Diferença de paradigmas entre o setor público
talhada das exigên- e o setor privado.
cias do produto e do Fonte: www.pmimg.org.br (julho de 2007)
plano operacional do
projeto. Fonte: adap-
tado de Maximiano A diferença de paradigmas no setor público e no setor priva-
(2002) do está diretamente na condução dos projetos. Pelo fato de as ações
a serem cumpridas, as pessoas envolvidas e os resultados deseja-
dos interferirem diretamente na elaboração dos projetos, bem como
o número de agentes envolvidos (governos federal, estaduais e
municipais), e muitas vezes ainda organismos internacionais, é
comum a existência de roteiros diferenciados ou caderno de en-
cargos* diferenciados para a elaboração de propostas de projetos.
Veja na Figura 20 os principais elementos que formam a proposta
de um projeto na visão de Maximiano (2002).

98


Esc
op

Ju do
do o

st Pro
Pro

i fi j e
jeto

ca t o
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2

1
ma
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Condições Cro
contratuais 6 Proposta 3
do Projeto

4
5

Re rça
et do

O
cu me
Pr ipe
o

rs nt
os o
u
oj
Eq

e
Figura 20: Principais elementos que constituem a
proposta de um projeto.
Fonte: adaptado de Maximiano (2002)

A finalidade principal dos projetos no setor público é definir
foco de atuação, medir objetivos, ações, prazos, metas, custos, re-
sultados esperados e permitir transformar a visão de futuro em
resultados concretos que sinalizam a mudança desejada.
Os projetos públicos possibilitam ainda: a articulação e me-
lhor aproveitamento dos recursos públicos e a percepção por parte
da sociedade de que “quem governa tem uma visão de futuro e que
as respostas estão sendo construídas, mediante ações concretas”.
Os principais elementos que formam a proposta de um pro-
jeto no setor público estão presentes em muitos tipos de roteiro,
mas há que considerar que não existe uma estrutura única e rígida
para atender à participação em projetos.

Para que você entenda melhor o que está sendo formulado,
apresentamos três exemplos de roteiros para participação
em projetos do Ministério da Saúde do Governo Federal do
Brasil.

99


É importante que você perceba que, mesmo sendo o mes-
mo Ministério, os roteiros e as exigências são diferentes.

O referido programa
está disponível para Programa de qualificação e estruturação da Gestão do
consulta em http://
Trabalho e da Educação no SUS – PROGESUS
portal.saude.gov.br/
portal/arquivos/pdf/ Para enviar o projeto ao Ministério da Saúde, o roteiro deve
roteiroprogesus.pdf ser composto dos seguintes itens:
Acesso em 10 de
julho de 2007-07-11 apresentação do projeto;

plano de estruturação da área ou do setor de gestão do
trabalho e educação na saúde;

plano de qualificação da gestão do trabalho e educação
na saúde; e

cronograma de execução das atividades do plano.

Programa Nacional de DST/AIDS

Para facilitar seu entendimento, apresentamos o roteiro para
elaboração da proposta de projeto de pesquisa. Veja:

1. Título do projeto;

2. Dados da instituição mantenedora;

3. Dados da instituição executora;

4. Responsável pela assinatura do instrumento jurídico;

5. Coordenador do projeto;

6. Equipe do projeto;

7. Dados orçamentários do projeto – Resumo;

8. Dados do projeto;

8.1. Tipo do projeto;

100


8.2. População-alvo;

8.3. Área geográfica de abrangência;

9. Descrição do projeto;

9.1. Justificativa e sumário do projeto;

9.2. Objetivo geral e objetivos específicos;

9.3. Produto final: descrever o que se deseja alcançar
ao final da execução dos produtos intermediários;

9.4. Metodologia/plano de coletas/análise de dados;

9.5. Plano de divulgação e disseminação de resultados;

9.6. Produtos intermediários;

10. Plano de execução do projeto;

11. Orçamento e plano de aquisições.

O referido projeto
está disponível para
Projeto SAMU
consulta em
O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192) é www.saude.gov.br/
um programa do Ministério da Saúde do Brasil que tem como fi- samu Acesso em 10
de julho de 2007.
nalidade prestar socorro à população em casos de emergência. Atu-
almente, abrange 922 municípios brasileiros.
O roteiro do Projeto SAMU está dividido em duas fases, quais
sejam:

Fase 1 – Diagnóstico loco-regional da área de
abrangência do SAMU

Deve estar de acordo com os seguintes passos:

1. Dados demográficos do município ou região;

2. Dados das doenças existentes e nível de complexidade; e

3. Dados epidemiológicos.

101


Fase 2 – Planejamento organizacional do SAMU

Deve estar de acordo com os seguintes passos:

1. Dimensionar o número de ambulâncias de suporte bási-
co, especificando detalhadamente seus equipamentos;

2. Dimensionar o número de ambulâncias da suporte avan-
çado (UTI) e seus equipamentos;

3. Projetar a planta física para construção ou reforma da
central de regulação das urgências;

4. Dimensionar e projetar a área física das bases das am-
bulâncias de forma descentralizada na área de cobertu-
ra do SAMU;

5. Dimensionar serviços de apoio operacionais para o
SAMU;

6. Dimensionar, para as bases isoladas, área de repouso para
as equipes de plantão;

7. Especificar os equipamentos necessários para a central
de regulação;

8. Especificar os equipamentos necessários de radiocomu-
nicação para ambulâncias;

9. Dimensionar os recursos humanos para o SAMU;

10. Estabelecer o projeto de capacitação dos recursos huma-
nos do SAMU;

11. Detalhar o montante de recursos estaduais e municipais
que serão canalizados para o SAMU e a forma regular
de repasse desses recursos; e

12. Anexar documentos.

Atenção!
Apresentamos roteiros para participar de projetos no Minis-
tério da Saúde. Saiba que, para participar de projetos em
outros Ministérios, também existem roteiros. Que tal pesquisar
para conhecer?

102


RESUMO

Nesta Unidade, você tomou conhecimento do tema
“Projetos no setor público”. Apresentamos suas finalidades
e os principais elementos que constituem a proposta de um
projeto. Como exemplo, apresentamos três roteiros para
participar em projetos no Ministério da Saúde.


Vamos conferir se você teve bom entendimento do que abor-
damos nesta Unidade?
Para saber, responda a atividade proposta. Caso tenha al-
guma dúvida, faça uma leitura cuidadosa dos conceitos ain-
da não entendidos ou, se achar necessário, entre em conta-
to com seu tutor.

1. Qual a principal finalidade dos projetos no setor público?

103

UNIDADE

6
Projetos Pessoais
Projetos Pessoais


Objetivo

Nesta Unidade, você vai ser apresentado às esferas de vida

definidas por Filion (2004), e queremos conduzi-lo a uma

reflexão referente ao estabelecimento de projetos pessoais

considerando os aspectos de definição clara de objetivos.

106


Projetos pessoais

Caro participante!
Você já parou para elaborar os seus projetos pessoais? Prova-
velmente, quando você pensa, dificilmente consegue visuali-
zar a importância de elaborá-los. É importante que você saiba
que, mais do que projetos empresariais, é importante que você
tenha e se dedique aos seus projetos pessoais. Eles nascem
dos seus sonhos! Realizar projetos pessoais nada mais é do
que ser empreendedor dos próprios sonhos.
Então, leia a Unidade e procure compreender a importância de
elaborar e, principalmente, se dedicar aos projetos pessoais.
Conte conosco!
Para saber mais
*Tom Peters (1942) – é um guru da gerência
T Peters
Tom Peters (1999) afirma que você é de negócios. O livro Em busca da excelência

igual aos seus projetos (você = seus foi um inesperado sucesso editorial. Seu com-
bate incansável contra a imobilidade e falta
projetos). E que tal equação vale ouro para
de paixão no trabalho o levou a ser radical-
sua carreira. Peters afirma ainda que hoje é
mente a favor da inovação, contra o kaizen (ou
fundamental que você crie, defenda e implan-
melhoria contínua) e a considerar o incremen-
te projetos que sejam capazes de transformá- talismo como o maior inimigo da inovação.
lo numa estrela. Diríamos mais, seus projetos Fonte: Wikipédia (2007).
não valem ouro só para sua carreira, mas para
sua vida.
Visando chamar sua atenção para a importância de ter pro-
Para saber mais, leia:
jetos pessoais, leia e reflita sobre as afirmações a seguir: PETERS, Tom. Você é
seu projeto. Você
“Na Roma antiga, a média de idade era de 25 anos, me- S.A. São Paulo, abril,
tade das crianças morria nos primeiros 10 anos de vida.
ano 2, n.14, agosto
Entre os vinte e trinta anos morriam outros dois homens
1999, pp.34-35.
a cada dez” (SALLER apud DE MASI, Domenico em De-
senvolvimento sem Trabalho, 2001);

em 2004, a expectativa de vida ao nascer no Brasil era de
71,59 anos. (www.ibge.com.br. Acesso em: 2/6/2007);

107


ao mesmo tempo, o número de horas da jornada de tra-
balho anual vem caindo. No Brasil, em 1913 eram cerca
GLOSSÁRIO de 3.016 horas no setor urbano e, em 1996, caiu para
2.102 por ano. Ainda em 1996, foram de 1.372 na
*Empreendedor – é
Holanda, 1.560 na Alemanha, 1.645 na França e 1.951
o agente que dina-
nos Estados Unidos; e nestes mesmos países, em 1891 a
miza a economia
jornada estava entre 2.900 e 3.000 horas (VALERIANO,
através da inova-
2001, p. 20).
ção, ele é o respon-
sável pelo desenvol-
vimento social e
pelo crescimento Reflexão: é extremamente importante que você tenha
econômico. Fonte: consciência de que vai viver bastante, e que muitas
Dolabela (2006) alterações estão ocorrendo e continuarão a ocorrer
no mundo do trabalho.

A pergunta que fazemos: e os seus sonhos? E os seus proje-
tos? Quando você vai se dedicar a eles? Que importância você vai
dar a eles?
Ainda para sua reflexão, um dos ícones
Para saber mais universais do sonho foi o ex-Beatle John
*John Lennon (1940 – 1980) – fez parte do
John
Lennon, assassinado em dezembro de 1980.
grupo de rock inglês The Beatles. Lennon fi-
Na letra da canção Imagine, ele propôs: “Ima-
cou conhecido como o mais rebelde dos
gine que não há países, nada para matar, nem
Beatles, polêmico em suas entrevistas e com-
portamento, tornando-se ativista em favor da por que morrer. Imagine todas as pessoas vi-
paz. Acabou sendo assassinado em 1980, em vendo em paz. Você pode dizer que sou um
Nova York. Fonte: Wikipédia (2007). sonhador, mas não sou o único”. Recomen-
damos que você pense além do seu dia-a-dia,
considere o futuro, coisas que você quer festejar, realizar ou coisas
Para saber mais, leia
o livro Você é do
sonhadas e que precisam ser planejadas.
tamanho de seus Tome as rédeas do seu destino, seja empreendedor*, bus-
sonhos. SOUZA, que o equilíbrio vital, que compreende atividades diversas. Procu-
Cesar, 2003. re a arte da autogestão.
Você já percebeu que vamos sair cada vez mais cedo das or-
ganizações e teremos 30, 40 anos de nossa vida por nossa conta?

108


Charles Handy (2003) estimula as pessoas a acreditarem que,
dos 50 em diante, cada homem e cada mulher terá que aprender a
administrar sua própria vida. Para saber mais sobre
essa pesquisa, veja o
Covey (2004) relata os resultados de uma pesquisa realizada
apêndice 6, resulta-
com 23 mil empregados em tempo integral, de diferentes ramos de
dos da pesquisa, em
atividade em seus locais de trabalho, e cita os resultados que con-
COVEY, Stephen R. O
siderou mais impressionantes: 8º hábito da eficá-
cia: a grandeza. Rio
apenas 37% disseram entender claramente o que a sua
de janeiro: Campos,
organização está tentando atingir e por quê;
2004, pp. 366 a 369.
apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as
metas de sua equipe e de sua organização;

apenas um em cada cinco disse ter uma visão clara entre
suas tarefas e as metas de sua equipe e da organização;

ao final da semana, apenas metade estava satisfeita com
o trabalho executado;

apenas 15% sentiam que sua organização lhes dava os
meios necessários para atingir metas importantes;

apenas 15% sentiam que trabalhavam num ambiente de
grande confiança;

apenas 17% sentiam que suas organizações promoviam
comunicações francas, respeitando opiniões diferentes,
e que isso resultava em idéias novas e melhores em suas
organizações;

apenas 10% sentiam que suas organizações considera-
vam as pessoas responsáveis pelos resultados;

apenas 20% dos trabalhadores confiavam plenamente
na organização em que trabalhavam; e

apenas 13% tinha relações de trabalho em que havia gran-
de confiança e intensa colaboração com outros grupos
ou departamentos.

Analisando os resultados da pesquisa, Covey (2004) afirma,
em comparação com um time de futebol, que:

109


apenas quatro dos 11 jogadores em campo saberiam de
que lado está seu gol;

somente dois dos 11 se preocupariam com isso;

apenas dois dos 11 saberiam em que posição jogam e o
que se espera exatamente deles; e

nove dos 11 estariam de algum modo competindo com a
própria equipe, e não com os adversários.

Esses dados nos levam a refletir que, apesar de todos os avan-
ços tecnológicos, da inovação nos produtos e nos mercados mun-
diais, a maioria das pessoas não está progredindo nas organiza-
ções para as quais trabalham. Elas não se sentem realizadas nem
empolgadas. Estão frustradas. Elas não têm clareza sobre o rumo
da organização ou sobre suas prioridades. Elas se atolam e se
distraem. A maioria sente que não pode mudar muitas coisas
(COVEY, 2004, p. 5).
Baseado nisso, e com muita razão, sua profissão deve ser
cuidadosamente tratada. As pessoas terão muito tempo livre, o que
vai levá-las a querer ocupar tal tempo de alguma maneira. O tem-
po disponível precisa ser programado, planejado, executado e con-
trolado como uma organização.

Reflexão:
Este tempo disponível precisa ser administrado! Por quem?
Por você, e não por uma coleção de entidades: organização
na qual trabalha, clube, academia, etc. Para seguir em fren-
te, é importante desenvolver a prática de projetar cenários
futuros.

Filion (2004) definiu tais pontos como “esferas da vida” que
representam as diferentes facetas nas quais a nossa vida é dividi-
da. Sendo que para cada uma delas, precisamos definir compro-
missos. O autor define estes compromissos como sistema ecológi-
co de vida. Veja a Figura 21:

110


Esfera
Esfera Espiritual
Material Esfera
Contributiva
Esfera
Empreendedora
Esfera
Convergência Intelectual
Esfera de Sonhos
Profissional
Esfera
Física
Esfera
Social Esfera
Esfera Familiar
Criativa

Figura 21: Esferas da vida
Fonte: adaptado pelos autores de Filion (2000)

Souza (2003, p. 112) diz que a palavra-chave da hierarquização
de sonhos é equilíbrio, conseguir equilibrar trabalho e vida pes-
soal. Não adianta ser bem-sucedido no trabalho à custa de proble-
mas de saúde, baixa qualidade de vida e distanciamento da família.

RESUMO

Na Unidade 6, tivemos a intenção de provocar e instigar
você a pensar sobre seus projetos. Trouxemos o pensamento
de estudiosos comportamentais e a intenção de chamar sua
atenção para equilibrar o trabalho com a vida pessoal.

111



O exercício a seguir servirá para você começar a praticar a
elaboração de seus projetos pessoais. Não perca tempo!

1. Considerando as esferas da vida – definidas por Filion (2004)
–, determine dois objetivos para cada esfera. Propomos um qua-
dro para facilitar sua tarefa. Veja abaixo:

Pensar e
Começar Avançar Realizar
Esfera Objetivos Planejar
(data) (data) (data)
(data)
1.
1. Material 2. ? ? ? ?
1.
2. Empreendedora 2. ? ? ? ?
1.
3. Profissional 2. ? ? ? ?
1.
4. Social 2. ? ? ? ?
1.
5. Criativa 2. ? ? ? ?
1.
6. Familiar 2. ? ? ? ?
1.
7. Física 2. ? ? ? ?
1.
8. Intelectual 2. ? ? ? ?
1.
9. Contributiva 2. ? ? ? ?
1.
10. Espiritual 2. ? ? ? ?

Quadro 2: Para definir objetivos pessoais
Fonte: adaptado de Filion (2002) e Souza (2003).

Preste muita atenção nos cuidados que recomendamos na ela-
boração dos seus objetivos:

os objetivos devem ser mensuráveis: isto é, devem
conter em si indicações que permitam saber quando serão
alcançados;
os objetivos não devem ser ambíguos: isto é, não de-
vem permitir dupla interpretação;

112


os objetivos devem ser específicos: um objetivo de aten-
der a toda a população no hospital pode ser excessivamen-
te amplo e indefinido;
os objetivos devem estar situados no tempo: ou seja,
deve conter informações sobre quando se espera que se-
jam realizados ou concretizados; e
os objetivos devem ser relevantes: ou seja, se alcança-
dos, podem levar a uma mudança ou situação desejada.

113


REFERÊNCIAS

BELCHIOR, Procópio G. O. Planejamento e elaboração de
projetos. Rio de Janeiro: Companhia Editora Americana, 1972.

BUARQUE, Cristovam; OCHOA, Hugo Javier. Avaliação econômica
de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

COVEY, Stephen R. O 8º hábito: de eficácia a grandeza. Rio de
Janeiro: ELSEUIER, 2004

DE MAIS, Domenico. Desenvolvimento sem trabalho. Rio de
Janeiro: José Olímpio. 2001.

FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando (et all). Boa idéia! E
agora? São Paulo: Cultura e Editores Associados, 2000.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário
Eletrônico Aurélio. Versão 5.0. 3. ed. por Regis Ltda. 2004.

HANDY, Charles. A era da transformação. São Paulo: Makrom
Books, 1996.

HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos: uma introdução às
técnicas de planejamento e elaboração de projetos. Rio de Janeiro:
APEC/MEC, 1975.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Apresenta
informações geográficas e populacionais de Florianópolis. Disponível
em <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 1. fev. 2007.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração.
São Paulo: Saraiva, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos:
como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2003.

MUÑOZ AMATO, Pedro. Planejamento do Desenvolvimento
Econômico de Países Subdesenvolvidos. 24. Relações Públicas
no Governo Municipal. 1954.

114


Profissionalismo em Gerenciamento de Projetos. Tradução livre do
PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizado na Internet pela PMI MG em
janeiro de 2002. Disponível em: <www.pmimg.org.br>. Acesso em:
10 mai. 2007.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e
Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos:
estabelecendo diferenças competitivas. 6. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.

Caro Cursista!
Chegamos ao final do Curso. É evidente que num curso de
45 horas não podemos aprofundar muito a temática, mas
temos a certeza que você possui agora elementos suficien-
tes para compreender melhor a elaboração de projetos.
Não pare por aqui! É importante que você reflita sobre tudo
que discutimos e se questione sobre importância de cada
tema, relacionando-os com a sua prática profissional. Certa-
mente você vai ver que tem muito por se fazer à sua organi-
zação e também muito a contribuir.
Foi um enorme prazer poder contribuir com você!

115



Graduação em Administração
pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1972), Especialização em Or-
ganização, Sistema e Métodos pela
UFSC (1992) e Mestrado em Adminis-
tração pela UFSC (2006). Professor do Curso de Admi-
nistração da UFSC desde 1976.
Atualmente leciona a disciplina de Criação e Desen-
volvimento de Novas Empresas e Administração de Pro-
jetos no Curso de Graduação em Administração da
UFSC, tendo orientado mais de 80 trabalhos de conclu-
são de curso.
Atuação Profissional:
1996-2004 – Pró-reitor de assuntos da comunida-
de Universitária da UFSC.
1993-1996 – Coordenador do Curso de Graduação
em Administração da UFSC.
1983-2005 – Diretor da Empresa Vida-Produtos
Hospitalares Ltda.
1984-1994 – Diretor da Encata – Agro Industrial Ltda.
1985-1988 – Presidente da Associação Brasileira de
Administração-Séccional de Santa Catarina.
1984-1988 – Presidente da Comissão Técnica de
Serviço do Patrimônio Histórico, Artístico e Natural do
Município de Florianópolis.
1979-1980 – Secretário da Secretaria de Adminis-
tração do INAMPS – Brasil.
Currículo Lattes Completo:
http://lattes.cnpq.br/3342525104950418

116


Altair Acelon Mello

Graduação em Administração
de Empresas pela Universidade do
Estado de Santa Catarina – UDESC
(1987). Graduação em Engenharia
Civil/Sanitária pela Universidade Federal de Santa Ca-
tarina – UFSC (1990). Pós-graduação em Auditoria
Contábil e Financeira pela UFSC/FEPESE (1989). Mes-
tre em Engenharia da Produção pela UFSC (1995). Máster
in “Economics of The Internationalization of Business and
Finance”. Tor Vergata. Università Degli Studi di Roma.
Roma – Itália (1997-1999). Atualmente cursando Douto-
rado em Engenharia da Produção pela UFSC.
Desenvolveu várias atividades profissionais em
empresas públicas e privadas entre elas: CASAN,
HIDROSERVICE LTDA, CAIXA ECONÔMICA FEDERAL,
IMBRALIT PLANEG S/C LTDA. SCHARF IND. E COM.
LTDA, STET INTERNATIONAL (holding da Telecom Itá-
lia), BRDE – BANCO REGIONAL DE DESENVOLVIMEN-
TO DO EXTREMO SUL.
Também atuou como professor em importantes ins-
tituições. Entre elas: Escola Técnica de Comércio São
Marcos, Fundação Educacional de Criciúma – FUCRI /
Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC,
UFSC e Unicersidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Ori-
entou trabalhos de Graduação e Pós-graduação na
UFSC. Foi Membro da Comissão do Conselho Estadual
de Educação para: aprovação do curso Seqüencial de
Administração: Gestão de Negócios da UNOESC/
Joaçaba. 2001; reconhecimento do Curso de Graduação
em Segurança Pública da UNIVALI ao Centro de Ensino
Superior da Polícia Militar de Santa Catarina. 2002; re-
conhecimento do Curso de Graduação em Administra-

117


ção: Habilitação Serviços da UNIVALI ao Centro de En-
sino Superior de São José – SC. 2003; e membro da co-
missão para elaboração de Carta Consulta que propiciou
a transformação da FUCRI em UNESC – Universidade
do Extremo Sul de Santa Catarina. 1993.
Atualmente é Superintendente da Fundação de Es-
tudos e Pesquisas Sócio-Econômicos – FEPESE (respon-
sável pela área de projetos, consultorias e negócios
corporativos).

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