Este documento discute a cooperação empresarial internacional. Apresenta definições e tipos de arranjos cooperativos como alianças estratégicas e joint ventures. Também discute as razões para a cooperação entre empresas, incluindo alcançar economias de escala, compartilhar riscos e complementaridade de recursos. Finalmente, analisa teorias sobre redes internacionais de cooperação de Richardson e Powell.

1. UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro
Administração Internacional – Turma B / 2014.1
Professora: Ana Carolina Fonseca – FACC
Componentes: Aléxia Martins, Antônio Lacerda, Daniel Costa e Matheus Mondaini.
Cooperação em Negócios
Internacionais

2. Índice
1. Introdução
2. Cooperação em Negócios Internacionais
2.1. Cooperação: definições e tipos de arranjos cooperativos
2.1.1. Aliança Estratégica
2.1.2. Joint Ventures
2.2. Razões para a cooperação empresarial
2.3. Redes internacionais de cooperação
2.3.1. Richardson (1972)
2.3.2. Powell
2.4. Desempenho e estabilidade das alianças estratégicas
3. Artigo: União da Cargill e Copersucar cria gigante do mercado global
4. Análise do artigo
5. Bibliografia

3. 1. Introdução
Este trabalho consiste na análise de um dos ramos da Administração
Internacional, que é a Cooperação em Negócios Internacionais. O grupo optou por
um modelo metodológico em que, primeiramente, definem-se os principais
conceitos sobre o tema e, por conseguinte, utiliza-se um exemplo concreto (artigo)
para a aplicação da análise coletiva.
O desenvolvimento deste trabalho constituiu um grande desafio para o
grupo, visto que o tema abrange uma área muito ampla dentro do estudo de
Administração. Contudo, a construção deste ensaio foi muito satisfatória, pois,
analisando um caso real de aliança estratégica, tivemos a oportunidade de
contemplar que assim como os seres humanos, as empresas também possuem uma
natureza cooperativa intrínseca – que as induzem ao esforço, empenho, cooperação
e comprometimento entre si, a fim de alcançar seus diversos objetivos.
“A condição humana é, por essência e natureza gregária. Não restam
dúvidas que para sobreviver é preciso cooperar.”
Aléxia Martins, Antônio Lacerda, Daniel Costa e Matheus Mondaini.

4. 2. Cooperação em Negócios Internacionais
No atual cenário da globalização da economia – em que o âmbito e a natureza da
concorrência estão em profunda mutação –, com as empresas a enfrentarem novos
desafios na sua relação com o mercado e a rede de negócios, a cooperação empresarial
pode surgir como um instrumento estratégico potencialmente indutor de atividades
inovadoras por parte dos agentes empresariais e, além disso, pode constituir-se como
uma via privilegiada para a exploração de oportunidades de negócios não acessíveis a
empresas de menor dimensão, se agindo de forma isolada.
2.1. Cooperação: definições e tipos de arranjos cooperativos
A Cooperação Empresarial Internacional consiste no estabelecimento de
alianças/arranjos e parcerias estratégicas entre duas ou mais empresas com o objetivo de
reduzir a incerteza e/ou turbulência dos mercados e obterem ganhos tanto a nível
financeiro como operacional, dentro de uma óptica em que o benefício global é superior
ao da ação individual.
Durante muito tempo, os arranjos cooperativos foram tratados como formas de
colusão que impediam o livre funcionamento dos mercados e beneficiavam ilicitamente
as empresas envolvidas, em detrimento dos consumidores finais, por causa grande onda
de formação de oligopólios vivenciado na época. Porém, com o passar do tempo, as
definições e classificações de arranjos cooperativos foram tomando forma e deixando de
lado esse olhar receoso. Assim, há uma grande variedade de tipos de arranjos
cooperativos formais e informais entre as empresas, que se diferenciam de acordo com
seu grau de comprometimento e envolvimento. Entre os de menor comprometimento,
pode-se citar os contratos de treinamento técnico e os acordos de produção; por outro
lado, acordos de pesquisa conjunta e joint ventures fazem parte do grupo de maior
envolvimento.
Existem outras possíveis formas de relacionamento econômico empresarial que
não caracterizam arranjos cooperativos e por isso, são consideradas casos extremos.
Tais relações podem ser classificadas como:

5. a) Relações de “Mercado”: que são transações isoladas / impessoais e estão
preocupadas somente com os custos de transação.
b) Relações de “Hierarquia”: que são as fusões e aquisições, pois possuem
total dependência inter-organizacional.
A partir dos anos 1990, os autores passaram a utilizar dois termos para se referir
genericamente aos arranjos cooperativos: Alianças estratégicas e Joint ventures.
Contudo, se não empregarmos devidamente seus verdadeiros significados, esses dois
termos podem se confundir quanto à definição.
2.1.1. Aliança Estratégica
Partindo do princípio de que em uma aliança deve haver o aporte de recursos de
todos os associados, o conceito de Aliança estratégica pode ser definido como
“qualquer acordo de colaboração entre duas ou mais empresas que decidem combinar
seus recursos em um projeto específico [um objetivo em comum], sem que cada uma
abra mão da sua autonomia e identidade” (MARIOTTO, 2007, p.98). Dessa maneira,
relações empresariais como: relações de compra e venda isoladas e impessoais, fusões,
aquisições, acordos de terceirização, licenciamento, franchising, escambo e acordos de
recompra, se encontram excluídas desta definição.
Uma aliança estratégica pode ser criada como um modo de entrada em algum
mercado estrangeiro, ou seja, a empresa entrante (que leva novos produtos, novas
tecnologias e novas práticas empresariais) faz um acordo estratégico com outra empresa
já presente no mercado-alvo (que contribui com seu relacionamento com o governo e
outras instituições locais, com sua familiaridade com a cultura local, além de sua
experiência no mercado local).
Depois de todos os aspectos considerados, torna-se claro que o conceito de
aliança estratégica é extremamente flexível e amplo, fazendo com que esse termo seja o
mais utilizado na literatura de cooperação empresarial.

6. 2.1.2. Joint ventures
A definição de Joint venture é mais precisa do que a de Aliança estratégica.
Assim, “uma joint venture é um empreendimento conjunto de duas ou mais firmas, com
o objetivo de explorar um negócio ou projeto de interesse mútuo” (MARIOTTO, 2007,
p.99). Dentro deste empreendimento, as empresas compartilham de comum acordo os
lucros, as responsabilidades e as obrigações. Além disso, frequentemente, cada uma das
partes contribui com ativos e juntas compartilham os riscos. Existem duas maneiras de
constituir uma joint venture: formalmente, por meio da criação de uma terceira empresa
de propriedade das firmas que a constituíram; ou informalmente, através de um contrato
que especifica as responsabilidades e o modo de divisão dos benefícios auferidos.
Entretanto, seja qual for a forma jurídica da joint venture, peculiarmente ela possui
escopo e duração limitados.
Há ainda, duas subclasses de joint ventures, que se diferem por possuir ou não
patrimônio próprio. As joint ventures que pssuem patrimônio próprio são chamadas de
joint ventures clássicas, enquanto que a segunda categoria inclui todo o tipo de acordo
de cooperação contratual que não é somente de compra e venda. Dentro desta segunda
subclasse, o conceito de joint venture se confunde com o de aliança estratégica, visto o
grau de amplitude das suas relações empresariais que incluem, até mesmo, contratos de
licenciamento.
Atualmente, verifica-se um grande aumento no número de alianças estratégicas.
“À medida que os países reduzem as barreiras à propriedade de empresas locais por
estrangeiros, cada vez mais empresas que se expandem para novos mercados estão
aumento sua participação societária em joint ventures no exterior” (MARIOTTO, 2007,
p.101). Dessa maneira, esse fenômeno pode contribuir para que as empresas criadas
deixem de ser joint ventures e se tornem subsidiárias, visto que há a tendência de que a
participação societária seja total.

7. 2.2. Razões para a Cooperação Empresarial
Com a globalização da economia e os avanços tecnológicos, as mudanças são
cada vez mais rápidas e com incremento de riscos. Empresas de todas as partes do
mundo produzem produtos e serviços semelhantes, e atuam nos mesmos mercados onde
a competição acirrada é a principal característica, por isso, é cada vez mais exigido das
empresas estratégias e soluções inovadoras. Diante da necessidade de adaptação a esse
ambiente, intensifica-se a necessidade da reorganização dos modos de gestão
empresarial com a finalidade de compatibilizar a organização com padrões mais
avançados de qualidade e produtividade (BASSO, 1998). Esses fatores, aliados a uma
mudança comportamental por parte dos governos e da opinião pública (que deslocaram
seu enfoque da preocupação com o poder de mercado para a busca pela maior
eficiência), foram as principais causas para o crescimento no interesse pela cooperação
empresarial a nível internacional.
Dessa forma, ao se abrirem às alianças estratégicas, as empresas buscam uma
gama de fatores capazes de aprimorar essas relações gerenciais, a fim de conquistar seus
objetivos. Dentre os principais objetivos para exercer o cooperativismo no âmbito
internacional estão: alcançar economias de escala, moldar a concorrência, aumentar a
estabilidade e compartilhar os riscos, legitimar a operação conjunta, e a
complementaridade tecnológica e de recursos. Visando alcançar economias de escala, as
empresas formam alianças reunindo atividades comuns como a aquisição de matérias-
primas ou componentes, manufatura, marketing e distribuição. Uma aliança estratégica
também pode influir na definição de com quem a empresa concorre e em que base ela
concorre, visto que uma aliança pode reunir: inimigos potenciais (para reduzir a
possibilidade de retaliação); aliados com capacidades complementares (para melhorar o
posicionamento da empresa e do aliado perante a concorrência); e uma estratégia
ofensiva (aliança para enfrentar um concorrente em comum). Não obstante, parcerias
empresariais são capazes de reduzir os riscos e aumentar a estabilidade das operações.
Além disso, uma empresa pode buscar a associação para tirar proveito da reputação do
aliado ou para entrar no mercado estrangeiro que o aliado já atua, obtendo, dessa
maneira, a legitimação da operação conjunta. Por último, e talvez o motivo mais
comum, é a busca pela complementaridade de recursos e competências (como

8. transferência de tecnologia complementar, incluindo a troca de patentes, por exemplo)
entre as empresas aliadas.
2.3. Redes Internacionais de cooperação
Redes de cooperação, como formas duráveis de colaboração entre empresas, têm
sido avaliadas e representadas de modo positivo. Estas redes podem ser intrafirmas -
estrutura interna de uma empresa composta de várias unidades (EMN) - ou interfirmas -
um conjunto de firmas inter-relacionadas -, estas duas não se excluem e podem até
mesmo se conciliar, sendo parte de uma rede maior ou representar as fases de uma
empresa. Observa-se também, que atividades produtivas podem ser coordenadas (dentro
de diversos arranjos cooperativos), em certas atividades de empresas aliadas, não
através de hierarquia ou mercado, mas sim por acordos de cooperação. Dessa maneira,
se faz necessário analisar os principais teóricos dos arranjos cooperativos:
2.3.1. Richardson (1972)
Foi um dos primeiros economistas a analisar que as redes externas de
relacionamento de uma empresa eram extensões de sua hierarquia. Sua análise é mais
abrangente e abarca todo o processo de produção, desde desenvolvimento de tecnologia
até a o produto final. A fim de ilustrar sua teoria, o economista propõe uma
classificação da relação entre duas atividades quaisquer (dentro da mesma empresa ou
em diferentes empresas), estas são: complementaridade (similares ou dissimilares) que
necessitam de coordenação, como em setores sucessivos de produção; e Similaridade
(complementares ou não), ou seja, atividades que provém de uma mesma competência.
Assim, o autor analisa as vantagens e desvantagens de todas as combinações possíveis
no que diz respeito a essas relações entre as atividades propostas. Logo, o teórico
conclui que a cooperação é a forma preferida de coordenação quando há atividades
complementares (que exigem coordenação) e dissimilares (executadas em empresas
diversas), enquanto que a hierarquia e o mercado não são válidos, em decorrência da
dissimilaridade e da falta de coordenação, respectivamente.

9. 2.3.2. Powell
Em seu artigo, o autor disserta sobre a coordenação de atividades econômicas e a
enorme importância de cooperação entre redes e firmas. A leitura deste artigo também
mostra como as ideias de Richardson foram proféticas, pois durante o período de suas
publicações houve um grande aumento do número das redes de cooperação e de sua
complexidade (modelos de coordenação por transação pura estavam se tornando
obsoletos).
Powell analisa as três formas de coordenação e suas características, concluindo
que a informação provinda das redes é mais rica e confiável, do que à transmitida pelo
mercado, e com menos empecilhos do que fluiria na hierarquia (pois a informação não
escoaria pela cadeia de comando formal dentro da organização). Além disso, ele afirma
que essa forma de coordenação de redes remete a firmas de atividades e competências
complementares, que se comunicariam através das relações para com as outras firmas -
onde estas resolveriam os seus impasses através de normas da reciprocidade
(preocupação com a reputação). Ainda, esse tipo de coordenação seria caracterizado por
uma flexibilidade média e faria a escolha pelos agentes interdependentes (em relação a
seus aliados).
Por conseguinte, o autor analisa que determinados setores de bens e serviços se
prestam melhor aos tipos de coordenação. Particularmente, ele descreve as
circunstâncias que sustentam a coordenação por cooperação que são: a intensidade do
“know how” das atividades (nos setores intensivos em know how, há ênfase na
comunicação não hierárquica e na observância de obrigações mútuas, o que pode ser
mais seguro e motivador, ao contrário do que acontece nas formas de coordenação
hierárquica e de mercado); a velocidade de inovação e confecção de novos produtos
(devido a vantagens como: o acesso rápido a informações, a flexibilidade e a
adaptabilidade às necessidades dos compradores); e a confiança entre pessoas e
unidades empresariais (que iriam gerar menos empecilhos e maior facilidade nas
transações).

10. 2.4. Desempenho e Estabilidade das Alianças estratégicas
Enquanto a literatura acadêmica discorre sobre os fatores dos casos bem-
sucedidos das alianças estratégicas (joint ventures) entre empresas, as mídias de negócio
trazem notícias frequentes de fracasso destas. De fato, isso pode ser considerado um
impasse já que, mesmo em pesquisas empíricas que analisam joint ventures no âmbito
global, as taxas de fracasso podem variar de 30 a 70 %. Um dos problemas centrais de
se analisar o despenho de joint ventures é caracterizar seu fracasso ou sucesso. Portanto,
duas abordagens têm sido usadas: uma que considera o fracasso, como a dissolução das
Joint ventures; e o sucesso de sua sobrevivência (o que pode ser considerado duvidoso
já que muitos motivos para além do não comprimento de objetivos podem ter motivado
a empresa a finalizar a aliança). Além disso, o próprio conceito de Joint venture remete
à uma aliança temporária, ou seja, esta pode ter sido desfeita até mesmo em razão do
sucesso. A outra abordagem tenta caracterizar o fracasso ou o sucesso pela avaliação
quantitativa (através dos benefícios econômicos adquiridos pelas empresas), o que seria
logicamente mais aceitável, contudo, esse método esbarra na falta de critério de
medição dos benefícios. Alguns autores como Hammel (1991), dizem que se deve ter
foco ao medir os ganhos monetários e competitivos de cada aliança; por outro lado,
autores como Anderson (1990), propõem que se deve avaliar a aliança como uma
entidade isolada que busca otimizar seu próprio desempenho e não o dos aliados. Por
último uma nova forma de se medir os benefícios das alianças está emergindo, e
segundo esta teoria, deve-se focar na medição das ações das firmas relativas às alianças,
contudo, assim como nos outros critérios podemos observar prós e contras.
3. Artigo: União da Cargill e Copersucar cria gigante do mercado global
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/uniao-da-cargill-e-copersucar-cria-
gigante-do-mercado-global?page=2

11. 4. Análise do artigo
Primeiramente, entende-se como essencial ressaltar o ramo em que as empresas
trabalham e o motivo da cooperação entre elas. A multinacional americana Cargill já é
uma gigante do agronegócio mundial (fundada em 1865), com uma das maiores receitas
de companhias privadas americanas, que trabalha com a negociação, compra e
distribuição de commodities. Já a brasileira Copersucar é uma jovem empresa (fundada
em 2008, mas tem antecedentes desde 1959) que se desenvolveu rapidamente,
alcançando uma liderança global na comercialização de açúcar e etanol, devido a sua
grande capacidade de logística de distribuição de produtos em larga escala.
Assim, percebe-se que apesar de ter uma atuação em um campo econômico
comum, as empresas realizam processos distintos, com características potenciais
diferentes de atuação. A intenção da cooperação é realizar uma complementaridade
entre a produção da brasileira e o mercado da americana, visto que, ambas as empresas
vêm de um retrospecto desfavorável em seus negócios, a Cargill com um dos piores
desempenhos na comercialização de açúcar e, a Copersucar com sua capacidade
reduzida de exportação, devido a problemas em seu terminal em Santos.
Com isso, as empresas decidiram realizar uma cooperação através do método de
joint venture (criando uma nova empresa, que ainda não tem nome definido, pois
depende da aprovação de autoridades regulatórias, que é esperada para a segunda
metade desse ano), visando se tornar uma das maiores ou a maior trading de açúcar no
mundo. Com a formação da joint venture, a presença global da Copersurcar deve ser
expandida, já que a Cargill atua em 67 países empregando mais de 160 mil pessoas.
Nessa parceria, a brasileira entraria com a produção e distribuição logística do produto e
a americana entraria com a sua sólida capacidade analítica de trading, marketing e
comercialização, combinada com a forte presença global na venda do mesmo, aliando à
grande capacidade logística de ambas as companhias. Dessa maneira, percebe-se uma
relação de complementaridade de atuação, visando ganhar economias de escala e obter
uma maior estabilidade de operação e compartilhamento de riscos. Outra intenção que
pode ser interpretada através da análise do artigo - e que pode não ser muito clara -, é
talvez, o objetivo de moldar a concorrência através dessa aliança estratégica para o
combate às grandes concorrentes do ramo açucareiro como Sucden, Louis Dreyfus e a

12. ED&F Man, visto que as empresas são parceiras com capacidades complementares.
Além disso, também se pode observar que com o acordo cooperativo, a empresa
brasileira consiga a legitimação de suas operações, visto que é muito comum que as
empresas objetivem uma associação para tirar proveito da reputação do aliado, e,
indubitavelmente, entrar potencialmente no mercado estrangeiro que o aliado já atua.
Mais um fato interessante a ser examinado é que haverá a criação de uma nova
empresa dividida em patrimônio igualmente entre as duas controladoras, porém com
atuação independente. Além disso, apesar de ambas as companhias possuírem atuação
em comum no mercado do etanol, esse domínio e seus ativos fixos não farão parte da
transação, desenvolvendo-se uma cooperação somente no ramo açucareiro. Contudo,
ainda que os ativos fixos das empresas (como usinas e terminais) não façam parte da
nova joint venture, o poder de mercado, o capital disponível para investimento, e o
know how da produção devem ser fatores, que combinados, farão a nova firma fixar-se
fortemente no mercado mundial.
Pode-se concluir, portanto, que a parceria entre as duas empresas tem um grande
potencial para dar certo, devido à grandiosidade e capacidade de ambas. Apesar de não
possuir detalhes de duração na matéria, parece que a relação será duradoura pelo fato de
que elas são complementares operacionalmente. O estabelecimento de escritórios em
cidades/capitais com grande potencial econômico ao redor do mundo demonstra o
alcance global dessa parceria, que promete ter grande impacto no comércio de açúcar
mundial.

13. 5. Bibliografia
MARIOTTO, F.L. Estratégia Internacional da Empresa. São Paulo: Thomson
Learning, 2007. p.97-111.
BASSO, Maristela. Joint ventures manual prático das associações empresariais.
Porto Alegre: Livraria do Advogado, 1998.
LORANGE, Peter e ROOS, Johan. Alianças estratégicas: formação,
implementação e evolução. São Paulo: Atlas, 1996.
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/uniao-da-cargill-e-copersucar-cria-
gigante-do-mercado-global?page=1 (consultado em 04/05/14)
http://www.cargill.com/ (consultado em 04/05/2014)
http://www.copersucar.com.br/ (consultado em 04/05/2014)
http://www.forbes.com/lists/2009/21/private-companies-09_Cargill_5ZUZ.html
(consultado em 04/05/2014)
http://www.valor.com.br/empresas/3074438/copersucar-se-torna-lider-global-
em-acucar (consultado em 04/05/2014)