Reflexão de Alinhamento

1. REFLEXÕES SOBRE ALINHAMENTO
Mário A. Porto Fonseca

2. Imagine trabalhar em uma organização onde cada
membro, do mais alto escalão ao empregado mais
recentemente contratado, compartilhe uma compreensão
do negócio, os objetivos e o propósito.
Imagine pertencer a uma equipe onde cada membro pode
claramente explicar os requisitos dos clientes e como a
equipe contribui para atender a essas necessidades.
Isso é possível, bastando que a
empresa esteja alinhada.

3. ALINHAMENTO
Alinhamento pode ser pensado como um substantivo e um
verbo - um estado de ser e um conjunto de ações.
Alinhamento como um substantivo se refere à integração dos sistemas
chaves, processos e respostas às mudanças no ambiente externo.
Todavia, nenhuma organização pode se manter alinhada por longo prazo,
já que o ambiente está em constante mudança.
Nós pensamos que o poder real do alinhamento ocorre quando nós o
enxergamos como um conjunto de ações - como um verbo.

4. Essas ações representam uma nova competência da gestão,
uma habilidade necessária que permitirá aos gestores a:
Conectar o comportamento dos
empregados à missão da
organização, transformando
intenções em ações.
Conectar as equipes e
processos às variáveis
demandadas dos clientes.
Moldar a organização com
informação em tempo real
obtida dos clientes.
Criar uma cultura que promova
uma integração desses
elementos de forma a
trabalharem harmonicamente.

5. Manter-se centrado, é disso que trata o alinhamento
Equilíbrio & Foco: Analogia com o piloto de um avião sentado na cabine
durante o processo de aterrisagem.
O piloto deve sentir e responder a uma série de
variáveis interativas que se alteram na medida
que o avião se aproxima do solo-com várias
coisas ocorrendo ao mesmo tempo.
Os ventos cruzados afetam a orientação do
avião, que necessita ser ajustada.
A velocidade do ar deve ser controlada com
as abas e o acelerador.
A taxa de descida, arremesso e guinada do avião,
também, devem ser ajustados na medida em que o
avião move para baixo o declive.

6. Existe uma grande interação entre todos esses
elementos durante um pouso. Caso o piloto os
gerencie adequadamente, o avião ficará
alinhado com a pista e com o declive, e dessa
forma realizará um pouso seguro.
Da mesma forma, alinhar um departamento ou uma organização inteira é um
processo que envolve o ajuste de direção, vinculação dos processos, dos sistemas e
realização de ajustes continuamente.
Uma falha nos ajustes levará a
organização à deriva!

7. O ALINHAMENTO DEPENDE DE DUAS
DIMENSÕES
ESTRATÉGIA
PESSOAS
A dimensão Vertical
Que se preocupa com a estratégia da organização e
com as pessoas nas quais confiamos para a
transformação da estratégia em trabalho
significativo.
PROCESSOS
CLIENTES
A dimensão Horizontal
Que envolve os processos do negócio, que criam o
que o cliente mais valoriza.
O foco nos processos e nos
clientes impacta a estratégia e
seu desenvolvimento

8. O alinhamento vertical trata do rápido desenvolvimento da
estratégia, que é manifestado pelas ações das pessoas no
trabalho.
AVANÇO RÁPIDO: O ALINHAMENTO VERTICAL
Quando esse alinhamento é alcançado, os empregados
compreendem os objetivos da organização e os seus papéis
para alcançá-los.
Isso não quer dizer que cada empregado deve ser capaz de
explicar a estratégia da organização, mas ter a visão ampla
da estratégia e como seu trabalho está conectado a ela.
O alinhamento vertical energiza as pessoas, promove direção e oferece
oportunidade para envolvimento.

9. O alinhamento vertical por si só não é suficiente para
suportar o crescimento e garantir o lucro.
CRUZANDO FRONTEIRAS: O ALINHAMENTO HORIZONTAL
As organizações que mantêm uma posição de liderança
devem ter um comprometimento absoluto com seus
clientes.
Esse comprometimento permeia cada aspecto do negócio e a
forma como a organização atende aos requisitos dos clientes.

10. CHEGANDO AO ÂMAGO:
O ALINHAMENTO HORIZONTAL
Entender o que os clientes realmente querem é somente a
metade da batalha para se alcançar o alinhamento
horizontal.
A outra metade é através da criação e entrega do que o
cliente quer, quando e como ele quer. (Dos processos)
As melhores organizações alinham seus processos com
os requerimentos dos clientes e trabalham
constantemente para melhorá-los.
Esse processo deve permear todas as funções de forma a
satisfazer e reter os clientes.
PROCESSOS CLIENTES

11. ESTRATÉGIA
PESSOAS
PROCESSOS
CLIENTES
DUPLA DINÂMICA: QUANDO DUAS
DIMENSÕES ESTÃO ALINHADAS
Nem uma estratégia ótima ou um comprometimento excepcional
dos gestores e empregados obterão resultados adequados se os
processos para criar e entregar valor estiverem direcionados para
os clientes errados — ou pior, para os clientes certos —, porém,
com produtos errados.
Quando o alinhamento é alcançado em ambas dimensões, uma
nova dinâmica passa existir entre os quatro elementos.
Quando os quatro elementos estão interconectados e operando
simultaneamente, cada um suporta o outro e o reforça.
Toda energia do alinhamento é liberada e grandes resultados são alcançados.
A organização passa a ter uma grande resiliência e agilidade. Se
movimenta e se adapta com uma agilidade felina. Quando encontra
barreiras as ultrapassa e vai a frente!

12. QUANDO OCORRE O
ALINHAMENTO TOTAL?
“Quando as dimensões vertical & horizontal
estão alinhadas, isto é, a estratégia e as
pessoas estão sincronizadas e focadas nos
clientes e na capacidade dos processos.”

13. “A COISA MAIS IMPORTANTE”
Nós não temos um painel com instrumentos no nosso
escritório, mas temos medidas de desempenho que nos
permitem avaliar como o negócio está funcionando, por
exemplo, através dos relatórios financeiros e de produção,
medidas de satisfação dos clientes, vendas por empregado,
defeitos nos produtos por mil unidades e dezenas de outros
indicadores.
Estamos sobrecarregados de informações. Os bons gestores,
de forma similar aos bons pilotos, compreendem que algumas
medidas são mais importantes do que outras e se concentram
nessas medidas.
Elas dão ao gestor o senso de alinhamento e a habilidade de
identificar onde será necessário fazer ajustes. Essas medidas
devem estar todas voltadas para a coisa mais importante.

14. “A COISA MAIS IMPORTANTE”
Crescimento e lucro são o que se busca nas organizações,
mas eles são as saídas de quando estamos tendo sucesso
no trato da coisa mais importante.
A coisa mais importante de uma organização como um
todo deve ser um conceito comum e unificador para que
todas as unidades possam contribuir.
Cada departamento e equipes devem saber ver o
relacionamento direto entre o que está fazendo e o
objetivo maior.
A coisa mais importante deve estar clara, fácil de
compreender, consistente com a estratégia da organização
e acionável por cada equipe ou indivíduo.

15. “A COISA MAIS IMPORTANTE”
Quando nos perguntarem como alinhar os quatro elementos do desempenho e
mantê-los alinhados — nossa resposta curta é: foque na coisa mais importante!
Isso significa estar pensando continuamente sobre estratégia, processos,
pessoas e clientes e como cada um deverá estar ajustado para conduzir a
organização para a coisa mais importante.
A coisa mais importante é para o gestor e para o empregado o que é a pista
para o piloto durante o pouso. É o que ele ou ela devem focar, manipulando
cada um dos elementos que forem necessários para garantir o alinhamento.

16. ASSIM SENDO, NÓS PERGUNTAMOS:
A nossa estratégia é a melhor para otimizar a
coisa mais importante?
As pessoas compreendem a estratégia e
estão treinadas e incentivadas para trabalhar
para a coisa mais importante?
Estão os nossos processos e a forma com
que lidamos com nossos clientes ligados à
coisa mais importante?

17. O maior desafio que os gestores têm hoje é de manter as pessoas e a
organização centradas em meio às mudanças no ambiente.
Existem dois aspectos desse desafio:
Manter todos na mesma
direção com um propósito
compartilhado.
Integrar os recursos e
sistemas da organização para
cumprir tal propósito.
Isso é o que chamamos de
“A COISA MAIS IMPORTANTE”

18. Manter todos na mesma
direção com um propósito
compartilhado.
Integrar os recursos e
sistemas da organização para
cumprir tal propósito.
“A COISA MAIS IMPORTANTE”

19. SINTOMAS DAS ORGANIZAÇÕES DESALINHADAS
A seguir alguns sintomas oriundos do desalinhamento que
prejudicam o crescimento e a lucratividade das organizações:
Insatisfação dos clientes
Perda de market share
Baixa moral
Processos ineficientes
Inabilidade crônica para promover melhorias
Falta de consenso entre os fins e os meios
Guerra por territórios

20. PRINCIPAIS DOENÇAS
DO DESALINHAMENTO

21. Silos desconectados:
Ocorre nas organizações que o empregado
não sabe a contribuição que ele pode dar
para o cliente. Ocorre quando os indivíduos
e os departamentos falham na comunicação
através da organização e na conexão com o
cliente. Embora o departamento possa estar
fazendo um bom trabalho individualmente,
o resultado desse trabalho tem pouco
impacto na satisfação do cliente.
Estratégia interrompida:
Ocorre em organizações que desenvolvem
boas estratégias, mas falham na
implementação. Normalmente ocorre
quando a estratégia é desenvolvida sem o
envolvimento daqueles que deverão
implementá-la ou não é efetivamente
comunicada.

22. Síndrome da Viseira:
Quando a organização falha em reconhecer as mudanças nos
requerimentos dos clientes e os novos concorrentes. Não existe uma
efetiva gestão da interface da organização com seus clientes externos
Síndrome da Tagarela:
Quando a organização fala uma coisa e age
de maneira contraditória. Normalmente
ocorre quando há uma mudança na
estratégia e não se leva em conta as
mudanças necessárias nos processos, que
por suas vezes, não suportam a nova
estratégia nem mesmo as pessoas que
estão tentando executar a nova estratégia.
Miopia do Marketing:
Ocorrem em organizações com sucesso e
que falham em não adequar sua estratégia
para se adaptar às mudanças do mercado.
A miopia de marketing ocorre quando os
altos executivos falham na preparação da
organização e dos empregados para as
mudanças no mercado devido às mudanças
tecnológicas ou nova regulamentação.

23. CURA PARA AS
PRINCIPAIS DOENÇAS
DAS ORGANIZAÇÕES
DESALINHADAS

24. B6
A E
C
B
B12
O diagnóstico nos leva além dos sintomas visíveis
das organizações desalinhadas até às raízes das
causas.
MAS TENDO ACHADO A CAUSA, QUAL SERÁ A CURA?
A cura se dá quando se alcança o
alinhamento vertical e horizontal.
Que passa por responder à três questões
fundamentais:

25. Como poderão os processos serem melhor alinhados com as reais
requisitos dos clientes?
Como os gestores poderão criar indicadores precisos e úteis para
manter a organização alinhada?
Como poderemos implantar rapidamente a estratégia na organização e
simultaneamente criar altos níveis de desempenho?

26. RESPOSTAS PARA
AS TRÊS QUESTÕES
FUNDAMENTAIS:

27. AS TRÊS RESPOSTAS SÃO ENCONTRADAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DO PASSO A PASSO DO
SUPERFOCO.
Com a implementação dos subsistemas: identidade, estratégia e gestões, teremos trabalhado as causas fundamentais
do desalinhamento. Com a adoção dos subsistemas processos, rituais e gestão será reforçado o alinhamento.
No passo a passo para a implementação do Superfoco, as pessoas ficam supermotivadas (motivadas e alinhadas com o
propósito da organização), os gestores presentes de forma ritualística nos pontos chaves (acompanhando os FCS e as
TC), bem como através dos rituais de acompanhamento e controle, criam-se hábitos que promovem mudanças no
comportamento da organização, onde se privilegia o senso de urgência, de melhoria contínua e de criação de valor para
o cliente.
Na medida que vai se alinhando e a mudança de cultura acontecendo, a organização vai se tornando mais e mais efetiva
e observamos uma melhora significativa nos indicadores da sua saúde

28. OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO DE
TODOS!
Aponte o leitor de QR Code
do seu smartphone e salve
meu contato.

29. BIBLIOGRAFIA
Labovitz, George and Rosansky, Victor. The Power of Alignment. Edição.
Editora e data da publicação
Fonseca, Mário A. Porto. SuperFoco. Superfoco. 1ª Edição. Editora Do, 2017.
Khadem. Riaz e Khadem, Linda. Alinhamento Total. 1ª Edição. Editora
Elsevier/alta Books, 2013