Ma már mind többen megértik, hogy a válságból nincs kiút ugyanazokkal a régi, jólstrukturált üzleti folyamatokkal, amelyekkel a válságba belekerültek. Kiutat jelenthet viszont az olyan hozzáállás, amelynek fókuszában a „láthatatlan jövőkép” van. A vezetés egyre inkább ugyanolyan kreatív, jelen idejű és merész, akár a művészet. A stratégiai partnerek ebben segítik a vállalatvezetőt. Ezek az új szakemberek ki mernek lépni a hagyományos és elfogadott gondolkodási keretből. A jövő stratégiai partnereiben tudatosul a láthatatlan jövőkép látásának művészete.

1. Jönnek a stratégiai partnerek!
Dr. Velencei Jolán
jolan@doctus.hu
Kulcsszavak: stratégiai gondolkodás, stratégiai partner, történetmondás
Tömörítvény
Ma már mind többen megértik, hogy a válságból nincs kiút ugyanazokkal a régi, jól-
strukturált üzleti folyamatokkal, amelyekkel a válságba belekerültek. Kiutat jelenthet viszont
az olyan hozzáállás, amelynek fókuszában a „láthatatlan jövőkép” van. A vezetés egyre in-
kább ugyanolyan kreatív, jelen idejű és merész, akár a művészet. A stratégiai partnerek ebben
segítik a vállalatvezetőt. Ezek az új szakemberek ki mernek lépni a hagyományos és elfoga-
dott gondolkodási keretből. A jövő stratégiai partnereiben tudatosul a láthatatlan jövőkép látá-
sának művészete.
A láthatatlan jövőkép alkotása
A kilencvenes évek közepén hazánkban is egyre ismertebbé váltak a vállalatok menedzselését
leíró üzleti modellek. Ebben az időben több vállalatvezető úgy gondolta, hogy könnyebb
megalkotni a stratégiát, mint megvalósítani. 2008 után azonban már a hazai gyakorló mene-
dzserek számára is világossá vált, hogy a modellek alapján menedzselt vállalatok elhanyagol-
ják a stratégiai gondolkodást. Ma már mind többen megértik, hogy a válságból a kiút megva-
lósíthatatlan ugyanazokkal a jól strukturált üzleti folyamatokkal, és egyre fontosabbá válik a
stratégiai gondolkodás. Előtérbe kerül egy olyan hozzáállás, melynek fókuszában az elképze-
lések kontextusba helyezése és a kapcsolatteremtés kerül. A „Melyik modellt használjam?”
kérdés helyett a „Miként lehet történetekbe ágyazva megérinteni a menedzsereket?” kérdés
vár megválaszolásra.
A kérdés így is feltehető: hajlandóak vagyunk-e lecserélni a jól bevált modelleket a láthatatlan
jövőképről való gondolkodásra. „A technikai felkészültség, a csúcstechnológia (high-tech) ma
már önmagában nem elég. Tökélyre fejlesztett csúcstechnológiát olyan emberi tulajdonságok-
kal kell kiegészítenünk, amelyek fejlett alkotó (high-concept) és kapcsolatteremtő (high-
touch) képességekhez vezetnek.” (Pink 2009, 54) A láthatatlan jövőkép meglátásához a fejlett
alkotóképesség fog hozzásegíteni. Az új ötletek alkotása olyan, mint a szobrászat. A szobrász
a kifaragatlan kőben is képes meglátni a szobrát. A vállalatvezető a jövőkép szavakba öntésé-
hez hihető narratívákat alkot, mint ahogy azt a drámaírók is teszik. A high-concept képesség a
művészet tanulmányozásával érhető el. A fejlett high-touch képesség azt jelenti, hogy hajla-
mosak vagyunk az empátiára, a másokkal való együttgondolkodásra, együtt dolgozásra. A
stratégiai partnerek olyan rátermett emberek a vállalatban, akikben megvan az adottság arra,
hogy megértsék az emberi kapcsolatok sokszínűségét, felismerjék az interakciók finomságát.
A termék-gyártásban sok sikert hozott a high-tech, vagyis az összetett folyamatok olyan pre-
cíz leírása és szakaszokra bontása, amiben a betanított munkás sem hibázhat. Ha ezt a hozzá-
1

2. állást átviszik az üzletelés folyamataira, akkor a stratégiai gondolkodást is megpróbálják beta-
nított munkásokkal elvégeztetni. Ez nem megy, hiszen a gyártás egy elemekre szedhető össze-
tett folyamat, a stratégiai gondolkodás viszont egy bonyolult, elemeire szétszedhetetlen komp-
lex folyamat. A részek nem ismerik az egészet, és az egész sem ismeri minden részét. „A
rendszergondolkodás alapelvének lényege a gondolkodásmód-váltás, vagyis: ne lineáris ok-
okozat láncolatokra, hanem szövevényes kölcsönhatásokra, illetve ne kimerevített különálló
filmkockákra, hanem változási folyamatokra figyeljünk.” (Senge 1998, 83) A komplexitás
ellentéte az egyszerűségnek. A komplex a plex kifejezésből ered, amelynek magyar megfele-
lője a szőni, fonni. A komplex rendszereket az teszi érdekessé, hogy a részei közötti kölcsön-
hatás miatt a részek viselkedése úgy változik meg, hogy az egész rendszer új lesz, és a részek
tulajdonságaitól eltérően fog viselkedni. Kicsit másképpen: pusztán a részek vizsgálatából
nem jósolható meg az egész rendszer viselkedése. A jövőkép alkotásának folyamata sem
szedhető szét elemi részekre. „A komplex rendszer nem zavaros, mivel minden eleme, bárm-
ennyire is eltér a többitől, szervesen kapcsolódik egymáshoz.” (Csíkszentmihályi 2007, 199)
Az élő és élettelen rendszerek is lehetnek komplexek. A komplexitást nem a méret határozza
meg, egy elefánt nem komplexebb élő organizmus, mint pl. az egér, és ugyanígy egy felhő-
karcoló sem komplexebb élettelen rendszer, mint egy erdei lak. A komplexitást a rendszer
elemeinek differenciáltsága és integráltsága határozza meg. Azok a vállalatok, ahol erős köz-
ponti vezetés van, és semmilyen egyéni kezdeményezést nem engednek meg, azaz nem elég
differenciáltak, nem lehetnek sokáig életképesek. És azok a vállalatok sem, amelyek elfogad-
ják a különbözőséget, de nem képesek az összetartozást, mint értéket elfogadtatni, azaz nem
elég integráltak.
A jövőkép kialakulása egy komplex gondolkodási folyamat, azaz elemeire szétszedhetetlen,
és csak utólag tudhatjuk meg, melyik az életképes elképzelés. „A komplex rendszerek általá-
ban nemlineárisan viselkednek. Más szavakkal az ok-okozat nem áll arányban egymással. Egy
nagy erejű okozati hatás esetleg minimális eredményű, vagy épp ellenkezőleg, egy kis hatású
oknak hatalmas következményei lehetnek.” (Prahalad 2009, 73) Az összkép felismerése nem
dedukció vagy indukció, hanem abdukció, hallgatólagos következtetés. Amit látok, az kép.
Nem biztos, hogy a kép azonnal értelmes mondattá, azaz egy jellé formálódik. A képet akkor
is tudom észlelni, ha nem tudom kemény jelekkel, szavakkal és/vagy számokkal leírni. A pu-
ha jelentés feldolgozása nem más, mint a következtetés a képekről. A jövőkép meglátása az
abdukción alapszik, melynek segítségével a formális logikától függetlenülve, és szabályait
figyelmen kívül hagyva képesek vagyunk helyes következtetésre jutni. „A száznegyvenezer
üzleti diplomást azonban valószínűleg egész képzésük alatt csak induktív és deduktív logikai
műveletekre tanították meg. Sok közgazdász egyetemen nem egyszerűen elhanyagolják az
abduktív logikát, de kifejezetten úgy mutatják be a hallgatóknak, mint elitélendő dolgot. Az
analitikus gondolkodást nem csupán logikailag, de erkölcsileg is az abdukció fölött állónak
tekintik.” (Martin 2010, 117) A stratégiai partnerek ki mernek lépni a „pozícionáló iskola”
gondolkodási keretéből, és felvállalják az „abduktív iskola”-ban tanult új gondolkodási és
fogalmi keretet.
2

3. 1. ábra: A vállalatvezető és a stratégiai partnerek kapcsolata
Történetek mesélése
A hihető jövőképek csábítóak. Az írni nem tudók is történetekben fejezik ki magukat, és tör-
téneteikkel kapcsolódnak egymáshoz. Úgy tűnik, mintha ez feledésbe merült volna, és a té-
nyekkel szemben a történetek által megelevenedett képeket kevésbé tartjuk megbízhatónak.
Az utóbbi években Stephen Denning a vállalati történetmondás gurujává vált. Több könyvé-
ben is ír arról (Denning 2005), miként használhatók fel a történetek a lelkesedés felizzítására,
az új értékek és elképzelések elfogadására. Nehéz elfogadni, hogy a narráció erősebb a 21.
századi szofisztikált üzleti elemzéseknél. Az emberek döntési folyamata sem más, mint narrá-
ció. Mindazokat a történeteket megőrzi számunkra, amelyek szándékok és konfliktusok, sike-
rek és kudarcok megjelenítőiként segítenek bennünket világunk értelmezésében. „Valószínű,
hogy a beindult változási folyamat, viszonylag homályos, meghatározatlan és általános lesz.
A szervezet tagjai tudni fogják, hogy változások zajlanak, de valószínűleg nem fogják tisztán
látni, hogy azok hova is vezetnek, vagy mit jeleznek. Ugyanakkor előfordulhat, hogy ez a
változási folyamat a specifikus stratégák bevezetésének nélkülözhetetlen előfutára.”
(Mintzberg 2005, 350)
A jövőképet a stratégiai partner történeteken keresztül helyezi kontextusba, melynek lényege,
hogy hihetők legyenek, és nem az, hogy igazak. Vajon miért járnak a Yale Egyetem mediku-
sai és medikái múzeumokba, kiállítótermekbe? A festmények apró részleteinek tanulmányo-
zásával csiszolják megfigyelésüket. Megtanulják, miként lehet egymáshoz illeszteni a látszó-
lag össze nem illő elemeket, megérezni az arányokat. De azt is mondhatnánk, elfelejtetik ve-
lük a tények nélkülözhetetlenségébe vetett hitüket. „A tényeket felidézzük, a történetekre el-
lenben emlékezünk, hiszen a narratív képzelet a gondolkodásunk alapja.” (Pink 2009, 86) A
történetek a hős utazásáról szólnak. A történetmondók nem törekednek a megnyugvásra,
meghagyják a sokféle olvasat és gondolkodás lehetőségét. Egy-egy esemény átfordítja, izgal-
massá teszi az olvasást és a szerzőt is. A vadnyugati filmeket is az teszi izgalmassá, hogy a
feszültség tetőfokán eldördül a colt, és utána minden másként lesz, mint előtte. A történetek-
ből akár mémek is alakulhatnak, melyek egy szervezet értékeiről sokkal többet árulnak el,
mint az elemzők által összeállított dokumentumok. A pozitív történetekről elhisszük, hogy
talán velünk is megtörténhetnek, de azokban a pozitív történetekben, melyeknek annyira töké-
letesek a szereplői, hogy már émelygünk tőlük, kételkedünk. Annyira, hogy akár velünk meg-
3

4. történt negatív történeteket is felidézhetnek fel bennünk. A valóság elkerülhetetlenül külön-
bözni fog, így azok a stratégák, akik részletesen írják le a jövőt, el fogják veszíteni hitelessé-
güket, míg azokat a stratégákat, akik homályos képet festenek, követni fogjuk. Gondoljunk
Churchill „A tengerparton fogunk harcolni” buzdító szavaira, vagy Martin Luther King „Van
egy álmom”-beszédére, vagy akár a GE küldetésére, melyet Jack Welch, a cég legendás hírű
elnök-vezérigazgatója fogalmazott meg. Azt mondta, hogy a GE vagy az első, vagy a második
lesz a szektorában, vagy ki fog lépni onnan. A stratégiai partnerek a történetek forgatókönyve-
inek írásában segítséget adhatnak a vállalatvezetőknek.
A film világának hátterében tevékenykedő forgatókönyvírók guruja Robert McKee, az utóbbi
években vállalatvezetőket is tanít. Egy interjújában (Fryer, 2003) elmesélte, hogy a vállalat-
vezetők gyanakvóak a történetekkel kapcsolatban, de ugyanakkor elismerik, hogy a pénzügyi
beszámolók gyakran kozmetikázottak. Előadásain arra hívja fel a figyelmet, hogy ha saját
elménk természetes igénye a tények történetekbe foglalása, akkor ennek ne álljanak ellen a
vállalatvezetők sem. A szervezeti történetmondás kezd gyökeret ereszteni néhány nagyobb
vállalatban, mint a Xerox, vagy a 3M. A művészet és az üzletelés talán nem is állnak olyan
távol egymástól.
Irodalom:
Csíkszentmihályi M.: A fejlődés útjai. Nyitott Könyvműhely, Budapest, 2007.
Denning, S.: The Leader's Guide to Storytelling. Mastering the Art & Discipline of Business
Narrative. Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2005.
Fryer, B.: Storytelling That Moves People: A Conversation with Screenwriting Coach Robert
McKee by Bronwyn Fryer. In: Harvard Business Review, Vol. 81, No. 6, June 2003.
Martin, R.: Designgondolkodás Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest, 2010.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Stratégiai Szafari. HVG Kiadói Zrt., Budapest,
2005.
Pink, D. H.: A megújult elme. HVG Kiadói Zrt., Budapest, 2009.
Prahalad, C. K.: Új menedzsment paradigmák felé. Alinea Kiadó, Budapest, 2009.
Senge, P.: Az 5. alapelv. HVG Könyvek, Budapest, 1998.
4