A study about production scheduling and programming techniques

ADRIANO MENNA ZEZZE
BRUNO CARVALHO NUNES
MATHEUS TUDELA DE SÁ
THIAGO PICCININO GANDINI
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
DE PRODUÇÃO EM UMA EXTRUSORA DE
ALUMÍNIO.
SÃO PAULO – SP
2005

II
ALUMÍNIO.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade
de Anhembi Morumbi no curso de Graduação em
Engenharia de Produção, para obtenção do Título de
Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Professor Mestre Francisco Damante.
SÃO PAULO– SP
2005

III
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não
é um feito, mas sim um hábito.”
Aristóteles

IV
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter permitido mais esta realização em nossas vidas.
Ao nosso orientador Professor Mestre Francisco Damante.
A todos os professores e colegas, que colaboraram com este trabalho,
diretamente e indiretamente.
A nossas famílias e namoradas, que compreenderam a nossa ausência em
momentos que nos dedicamos ao desenvolvimento deste trabalho.
Enfim, a todos aqueles, que por ventura não tenhamos citados e contribuíram
de alguma forma para a realização deste trabalho.

V
ALUMÍNIO.
BANCA EXAMINADORA
Professor Mestre Alfredo Davis Namias Lewin
Professor Mestre Francisco Damante.
Professor Mestre Hélio Pekelman.

SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO .........................................................................................................................................................12
1.1 - JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................................................................13
1.2 - OBJETIVOS DO TRABALHO................................................................................................................................14
1.3 - ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................................................................15
2 - METODOLOGIA .....................................................................................................................................................16
2.1 – DELIMITAÇÃO DA UNIDADE-CASO ............................................................................................................................16
2.2 – COLETA DE DADOS....................................................................................................................................................16
2.3 – ANALISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...................................................................................................................17
2.4 – REDAÇÃO DO RELATÓRIO .........................................................................................................................................17
3 - O ALUMINIO ...........................................................................................................................................................19
3.1 - PROCESSO DE EXTRUSÃO...........................................................................................................................................21
3.1.1 - Qualidade do tarugo .............................................................................................................................................23
3.1.2 - Composição química .............................................................................................................................................24
3.1.3 - Estrutura bruta de vazamento ...............................................................................................................................25
3.1.4 - Estrutura do tarugo homogeneizado.....................................................................................................................26
3.2 - TIPOS DE EXTRUSÃO ..................................................................................................................................................27
3.2.1 - Extrusão indireta ou inversa .................................................................................................................................27
3.2.2 - Extrusão Direta.....................................................................................................................................................28
3.3 - DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DE PRODUTOS EXTRUDADOS ...............................................................................28
3.3.1 - Transportes............................................................................................................................................................29
3.3.2 - Estruturas..............................................................................................................................................................30
3.3.3 - Esquadrias.............................................................................................................................................................31
4 - REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................................................................33
4.1 – O QUE É ESTRATÉGIA .........................................................................................................................................34
4.1.1 – Conteúdos da estratégia de produção ..................................................................................................................36
4.2 - COMPETITIVIDADE..............................................................................................................................................36
4.3 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL.................................................................................................37
4.4 – A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE INFORMAÇÕES ..........................................................................................38
4.5 – A INFLUÊNCIA DA REENGENHARIA................................................................................................................39
4.6 – O PLANEJAMENTO...............................................................................................................................................42
4.6.1 – Ferramentas para o planejamento........................................................................................................................43
4.6.2 – Definição de capacidade ......................................................................................................................................43
4.7 - TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO APLICÁVEIS AO PPCP ................................................................................................46
4.7.1 - Plano estratégico de negócios...............................................................................................................................46
4.7.2 - Plano de produção ................................................................................................................................................47
4.7.3 - Programa-mestre de produção (MPS) ..................................................................................................................48

7
4.8 - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) ......................................................................................48
4.9 – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA MANUFATURA (MRP II)....................................................................................50
4.10 – S&OP – PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES................................................................................52
4.11 – ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE VALORES (SUPLLY CHAIN MANAGEMENT)............................................................53
4.12 - PLANEJAMENTO AGREGADO ...................................................................................................................................55
4.13 - TEORIA DAS RESTRIÇÕES (OPT) .....................................................................................................................56
4.14 – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA (ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) .....................................59
4.15- SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)................................................................................................................62
4.15.1 - Vantagens do Sistema Toyota..............................................................................................................................63
4.15.2 - Desvantagens do Sistema Toyota ........................................................................................................................64
4.15.3 - Limitações do Sistema Toyota.............................................................................................................................64
4.16 - COMPARAÇÃO DAS FERRAMENTAS ESTUDADAS DE PLANEJAMENTO .......................................................................64
4.16.1 Sistema Toyota.......................................................................................................................................................64
4.16.2 - MRPII – Planejamento dos Recursos da Manufatura.........................................................................................65
4.16.3 - OPT - Teoria das Restrições ...............................................................................................................................66
5 - O ESTUDO DE CASO..............................................................................................................................................68
5.1 - INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................................69
5.2 - O DEPARTAMENTO – “EXTRUSÃO”..................................................................................................................72
5.3 - MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS..........................................................................................................................73
5.4 – FLUXOS ATUAIS DE PRODUÇÃO DO MINÉRIO À EXPEDIÇÃO...................................................................74
5.5 – DEPARTAMENTOS DE VENDAS........................................................................................................................76
5.6 - DESCRIÇÃO DO FLUXO ORDEM DE FABRICA (OF) .......................................................................................79
5.7 – MODELO ATUAL DE PPCP ..................................................................................................................................79
5.8 – PROGRAMAÇÃO...................................................................................................................................................83
5.9 – PRINCIPAIS DIFICULDADES ..............................................................................................................................85
5.10 - FOTOS....................................................................................................................................................................86
5.11 - AS MELHORIAS SUGERIDAS ....................................................................................................................................87
5.11.1 - O FUNCIONAMENTO DO SEQUENCIADOR ..................................................................................................89
5.11.2 - A LINGUAGEM DO SEQUENCIADOR...........................................................................................................109
5.11.3 - RESULTADOS...................................................................................................................................................109
6 - CONCLUSÕES .......................................................................................................................................................115
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................................116
GLOSSÁRIO DE SIGLAS ..........................................................................................................................................118

8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES E GRÁFICOS
ILUSTRAÇÃO A – EXTRUSÃO .FONTE: GUIA TÉCNICO DE EXTRUSÃO................................................................................28
ILUSTRAÇÃO 1 – CAPACIDADE PADRÃO ÚTIL. FONTE: AUTORES ......................................................................................45
ILUSTRAÇÃO 2 – CAPACIDADE PADRÃO. FONTE: AUTORES..............................................................................................46
GRÁFICO 1 – MODELOS DE PREVISÕES. FONTE: APOSTILA DE GBA..................................................................................53
ILUSTRAÇÃO 3 – FUNCIONALIDADES DE UM SISTEMA ERP...............................................................................................61
ILUSTRAÇÃO 4 – FLUXOGRAMA – RELACIONAMENTO COM OUTRAS ÁREAS. FONTE: AUTORES ........................................69
ILUSTRAÇÃO 5 – FLUXOGRAMA DO SISTEMA DE PROCESSO E O PPCP. FONTE: AUTORES ................................................71
ILUSTRAÇÃO 6 – ORGANOGRAMA ATUAL DA EMPRESA. FONTE: AUTORES ......................................................................72
ILUSTRAÇÃO 7 – FLUXO DA PRODUÇÃO DE ALUMÍNIO. FONTE: AUTORES ........................................................................75
ILUSTRAÇÃO 8 – FLUXO DO PROCESSO DE VENDAS – ATUAL. FONTE: AUTORES..............................................................77
ILUSTRAÇÃO 9 – FLUXO DO PROCESSO DE VENDAS – EM DESENVOLVIMENTO. FONTE: AUTORES ...................................78
ILUSTRAÇÃO 10 – FLUXO DO SISTEMA GERAL DO PROCESSO. ENTRADA DO PEDIDO ATÉ EXPEDIÇÃO. FONTE: AUTORES..80
ILUSTRAÇÃO 11 – FLUXO DA PROGRAMAÇÃO. FONTE: AUTORES .....................................................................................81
ILUSTRAÇÃO 12 – LEITO DA PRENSA. FONTE WWW.ALUMINIOCBA.COM.BR......................................................................86
ILUSTRAÇÃO 13 – PERFIS DE TANQUE DE ANODIZAÇÃO. FONTE WWW.ALUMINIOCBA.COM.BR .........................................86
ILUSTRAÇÃO 14 – PERFIS ACABADOS. FONTE WWW.ALUMINIOCBA.COM.BR ....................................................................86
ILUSTRAÇÃO 15 – ORGANOGRAMA SUGERIDO. FONTE: AUTORES ....................................................................................87
ILUSTRAÇÃO 16 – FLUXO DO SISTEMA GERAL DO PROCESSO – MELHORADO. FONTE: AUTORES......................................88
ILUSTRAÇÃO 17 – MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR. FONTE: AUTORES .....................................................................90
ILUSTRAÇÃO 18 – MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – PARÂMETROS. FONTE: AUTORES ...........................................90
ILUSTRAÇÃO 19 – MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – IMPORTAR CARTEIRA. FONTE: AUTORES ...............................91
ILUSTRAÇÃO 20 – SELECIONAR ARQUIVO PARA IMPORTAÇÃO. FONTE: AUTORES .............................................................91
ILUSTRAÇÃO 21 - GUIA CARTEIRA IMPORTADA. FONTE: AUTORES...................................................................................92
ILUSTRAÇÃO 22 - MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – GERAR PROGRAMAÇÃO. FONTE: AUTORES.............................92
ILUSTRAÇÃO 23 - FLUXOGRAMA – PROGRAMAÇÃO DE PRENSAS. FONTE: AUTORES.........................................................93
ILUSTRAÇÃO 24 - GUIA PRENSA-A. FONTE: AUTORES....................................................................................................94
ILUSTRAÇÃO 25 - GUIA PRENSA-B. FONTE: AUTORES....................................................................................................94
ILUSTRAÇÃO 26 - GUIA PRENSA-C. FONTE: AUTORES....................................................................................................95
ILUSTRAÇÃO 27 - GUIA PRENSA-D. FONTE: AUTORES....................................................................................................95
ILUSTRAÇÃO 28 - GUIA FERRAMENTARIA. FONTE: AUTORES .....................................................................................97
ILUSTRAÇÃO 29 - MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – GERAR FORNOS. FONTE: AUTORES.........................................98
ILUSTRAÇÃO 30 - FLUXOGRAMA – PROGRAMAÇÃO DE FORNOS. FONTE: AUTORES ..........................................................99
ILUSTRAÇÃO 31 - GUIA FORNO. FONTE: AUTORES..........................................................................................................99
ILUSTRAÇÃO 32 - MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – GERAR JATEAMENTO. FONTE: AUTORES ..............................100
ILUSTRAÇÃO 33 - FLUXOGRAMA – PROGRAMAÇÃO JATEMENTO. FONTE: AUTORES .......................................................101

9
ILUSTRAÇÃO 34 - GUIA JATEAMENTO. FONTE: AUTORES...........................................................................................101
ILUSTRAÇÃO 35 - MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – GERAR ANODIZAÇÃO. FONTE: AUTORES ..............................103
ILUSTRAÇÃO 36 - FLUXOGRAMA – PROGRAMAÇÃO ANODIZAÇÃO. FONTE: AUTORES ....................................................103
ILUSTRAÇÃO 37 - GUIA ANODIZAÇÃO. FONTE: AUTORES...........................................................................................104
ILUSTRAÇÃO 38 - MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – GERAR EMB & EXP. FONTE: AUTORES .................................105
ILUSTRAÇÃO 39 - FLUXOGRAMA – PROGRAMAÇÃO EMBALAGEM E EXPEDIÇÃO. FONTE: AUTORES ...............................106
ILUSTRAÇÃO 40 - GUIA EMBALAGEM_EXPEDIÇÃO. FONTE: AUTORES............................................................................106
ILUSTRAÇÃO 41 - MENU PRINCIPAL DO SEQÜENCIADOR – LIMPAR TUDO. FONTE: AUTORES .........................................107
ILUSTRAÇÃO 42 – GUIA DE RESULTADOS. FONTE: AUTORES ..........................................................................................108
GRÁFICO 2 – OCUPAÇÃO POR PRENSA – CARTEIRA GERAL. FONTE: AUTORES ...............................................................110
GRÁFICO 3 – SEQUENCIAMENTO REALIZADO - PRENSA FONTE: AUTORES......................................................................111
GRÁFICO 4 – VOLUME DA CARTEIRA – FERRAMENTARIA. FONTE: AUTORES..................................................................112
GRÁFICO 5 – VOLUME POR PRENSA – SEM FERRAMENTARIA. FONTE: AUTORES ............................................................113
GRÁFICO 6 – VOLUME DE ENTREGA. FONTE: AUTORES ..................................................................................................114

10
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo sobre as técnicas de programação de produção
e gerenciamento, visando com isso, maior flexibilidade, maior agilidade, redução de
custos e acima de tudo competitividade. Para isso, foi desenvolvida uma ferramenta
informatizada baseada nestas técnicas com o propósito de sugerir aos supervisores de
cada centro de trabalho melhores seqüências de fabricação às suas ordens de produção.

11
ABSTRACT
This work presents a study about production scheduling and programming
techniques, aiming larger flexibility, larger agility, costs reduction and over all
competitiveness. Therefore a software tool was developed based on this techniques with
the intention of suggest to the work centers supervisors better manufacturing sequences to
their production orders.

12
1 - INTRODUÇÃO
“O antecessor do Planejamento das Necessidades de Materiais (conhecido como
MRP) foi uma técnica chamada de sistema de solicitação trimestral, que foi detalhada por
George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o período do final da segunda guerra
mundial e meados de 1950, muitas indústrias manufatureiras estavam capacitadas de
desenvolver planos de produção baseados somente na carteira de pedidos firmes de
clientes. Nesta época a economia americana explodia devido à escassez deixada pela
guerra. O estouro da demanda produzia uma grande quantidade de pedidos pendentes, e
às vezes era comum 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta situação cômoda fez
com as indústrias trabalhassem em base há trimestres, por isto o sistema foi assim
denominado.
Os pedidos pendentes serviam como previsão da demanda que por serem muitos
não precisavam ser previstos apenas estudados trimestralmente e serem colocados na
produção. No final da década de 1950 e início de 1960. Esta situação cômoda chega ao
seu fim, e a previsão da demanda se torna cada vez mais importante, já que os pedidos
começavam a escassear e as empresas precisavam antecipar a demanda futura, ou seja,
a empresas iniciam a produção para estoques. Em 1958 Magee lista três elementos
básicos necessários para um sistema de controle da produção efetivo:
• A previsão da demanda expressa em unidades de capacidade de produção;
• Um plano de produção ou orçamento preliminar e;
• Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os
estoques nos níveis orçados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando
excessos ou falta dos mesmos”.
Fonte: http://www.plus.org/+business/mm/prop/mrp/mrp.htm
A partir desta data apareceram muitas técnicas entre estas, o CPM (Método de
Caminho Crítico), PERT (Técnica de análise e revisão de projetos), PLC (Controladores
Lógicos Programáveis), ROP (Plano de Reposição e Abastecimento), etc. No início de
1960 o campo do planejamento da produção e controle dos estoques está pronto para o
MRP. As técnicas e a documentação eram conhecidas e os computadores avançavam

13
permitindo o acesso randômico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu um
sistema de MRP em lotes (batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 –
1962 o primeiro sistema de re-planejamento seletivo foi desenhado na empresa J. I. Case
sob a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A. Orlicky.
Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro
deveriam ser:
• Usar da melhor forma possível para minimizar o tempo perdido;
• Obter uma ótima liberação de pedidos aos clientes e honrar as promessas,
e;
• Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mínimo
consistentes com os objetivos dos dois itens anteriores.
Nas décadas posteriores, surgem evoluções até uma cruzada chamada cruzada do
MRP. O sistema foi discutido em reuniões locais, regionais e até nacionais nos Estados
Unidos, e os artigos se tornam freqüentes a partir de 1970. Até que surge o MRP II
(Planejamento das Necessidades de Manufatura) e atualmente o ERP (Planejamento dos
Recursos da Empresa), porém todos têm dentro de si, os módulos MRP e CRP
(Planejamento Continuo de Reposição).
1.1 - JUSTIFICATIVA
Produzir é algo complexo. Algumas empresas possuem números determinado de
produtos diferentes, enquanto outras fabricam ilimitadas linhas de produtos. Entretanto,
cada uma pode utilizar diversos processos, maquinários, equipamentos, habilidades de
trabalho e materiais. Atualmente as empresas enfrentam um mercado altamente
competitivo e globalizado, onde cada vez mais a oferta é de produtos de melhor qualidade
e menor custo. O desenvolvimento de fornecedores ágeis em relação às expectativas
produtivas, a organização de estoques e outros fatores da produção tornou-se
imprescindíveis para que a organização atinja suas metas. Assim, os objetivos de
aumento na participação no mercado, à intenção de construir novas unidades fabris em

14
regiões nacionais ou não, somente podem ser alcançadas com êxito mediante um
sistema de produção adaptado à estratégia corporativa da empresa em questão.
Para ser lucrativa, uma empresa deve organizar todos esses fatores para fabricar
os produtos certos no tempo certo com o mais alto nível de qualidade e fazê-lo tão
economicamente quanto possível. O setor de produção da empresa quando bem
equilibrado é capaz de suportar a concorrência e proporcionar a versatilidade operacional
capaz de responder aos mercados voláteis. Já um setor de manufatura com baixa
eficiência, por outro lado, prejudicará a empresa, não importando quanto seja aprimorada
sua estratégia.
O setor de produção deve ser estruturado de maneira a proporcionar produtos de
qualidade, entregas dentro do prazo previamente estipulado, menor custo, variedade de
produtos, etc., mesclando as características anteriormente citadas conforme a estratégia
corporativa. Desta maneira, o sistema de produção, integrado aos demais setores da
corporação, busca servir aos interesses da empresa e dele depende em grande parte o
sucesso ou não das estratégias corporativas adotadas.
Por estes motivos, iremos abordar neste trabalho, métodos de planejamento,
programação e controle da produção para maximizar os resultados dentro de uma
produção, que no nosso caso irá se tratar de uma linha de extrusão de alumínio.
1.2 - OBJETIVOS DO TRABALHO
O objetivo principal deste trabalho é estudar os vários métodos de planejamento,
programação e controle da produção mais utilizada por empresas brasileiras, que fazem a
grande diferença na competitividade, utilizando estes conceitos para definir um método
aplicável ao nosso estudo de caso.
Os objetivos específicos que o projeto se propôs a atingir são:
• Otimizar o trabalho do setor de Planejamento Programação e Controle da
Produção (PPCP) no momento da programação da produção;

15
• Aumentar a produtividade e a eficiência na produção, conseguindo o
máximo de aproveitamento dos recursos disponíveis na empresa;
• Prever os prazos de entrega dos produtos finais aos clientes;
• Orientar o setor de PPCP em relação à ociosidade ou gargalos de
máquinas.
1.3 - ESTRUTURA DO TRABALHO
Considerando os objetivos descritos neste capítulo, o trabalho foi dividido em seis
capítulos, a seguir.
O segundo capítulo descreve a metodologia realizada.
No terceiro capítulo, aborda o mercado que a empresa esta inserida e explica o
seu processo.
No quarto capitulo, são abordados embasamentos teóricos de sistemas já
existentes utilizados pelo mercado em relação a planejamento programação e controle da
produção.
O quinto capítulo relata o estudo de caso, a proposta de melhoria elaborada para o
nosso estudo de caso e os fluxogramas dos departamentos e processos.
O sexto capítulo completa o relatório, apresentando as conclusões e sugestões
para serem implementadas na empresa.

16
2 - METODOLOGIA
A metodologia adotada neste estudo de caso, será feita com base no livro de Gil,
António Carlos, “Como Elaborar Projetos de Pesquisa”, 3ª Edição Atlas, São Paulo,
1996.
O estudo de caso caracteriza-se por grande flexibilidade. Isto significa que é
impossível estabelecer um roteiro rígido que determine com precisão como devera ser
desenvolvida a pesquisa. Todavia, na maioria dos estudos de casos é possível distinguir
quatro fases:
• Delimitação da unidade-caso;
• Coleta de dados;
• Análise e interpretação dos dados;
• Redação do relatório.
2.1 – DELIMITAÇÃO DA UNIDADE-CASO
O primeiro procedimento consiste em delimitar a unidade que constitui o caso em
estudo. A uma fase exploratória objetiva que determina o campo de investigação, as
expectativas dos interessados, bem como o tipo de auxilio que estes poderão oferecer ao
longo do processo de pesquisa. Isto implica o reconhecimento visual do local, consulta a
documentos diversos e sobretudo a discussão com representantes das categorias sociais
envolvidas na pesquisa.
2.2 – COLETA DE DADOS
A coleta de dados no estudo de caso, é feita mediante o concurso dos mais
diversos procedimentos. Os mais usuais são: a observação, a análise de documentos ou

17
procedimentos utilizados, a entrevista e o histórico do processo. Geralmente utiliza-se
mais de um procedimento.
É comum proceder-se a um estudo de caso partindo da leitura de documentos,
passando para a observação e a realização de entrevistas e culminando com a obtenção
de históricos dos processos.
2.3 – ANALISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Ao contrário do que ocorre com os levantamentos e os estudos experimentais ou
quase experimentais, para o estudo de caso não se pode falar em etapas que devem ser
observadas no processo de análise e interpretação dos dados. Isto tende a provocar duas
situações distintas, mas igualmente desfavoráveis para a pesquisa.
Para evitar esses problemas, convém que o pesquisador defina antecipadamente o
seu plano de análise. Este plano, deve considerar as limitações dos dados obtidos,
sobretudo no referente à qualidade da amostra.
2.4 – REDAÇÃO DO RELATÓRIO
Também ao contrário de outros tipos de delineamento, nos estudos de caso é difícil
determinar com precisão os elementos que deverão constar do relatório.
Embora não se possam determinar regras a serem observadas na redação do
relatório de um estudo de caso, algumas recomendações de ordem geral podem ser
feitas. Assim, convém que no relatório fique claramente indicado como foram coletados os
dados.
No que se refere à construção de hipóteses, entretanto, a maioria dos autores
acentua que devem ser expressas com termos claros, concisos, sem ambigüidade
gramatical e que possibilitem sua verificação empírica.

18
Apesar dessas peculiaridades, convém, entretanto, atentar para os requisitos de
um básico relatório, que foram considerados ao tratar-se da pesquisa bibliográfica.

19
3 - O ALUMINIO
O Guia Técnico de Extrusão apresenta a seguinte abordagem para o que será
reproduzido a seguir.
A facilidade pela qual o alumínio pode ser fabricado em várias formas é uma de
suas mais importantes vantagens. Freqüentemente, pode competir com grande sucesso
com materiais mais utilizado com sucesso com matérias mais baratas. Atualmente,
depois do ferro, é o material mais utilizado na fabricação de peças em geral. O alumínio
pode ser fundido por qualquer método conhecido pode ser laminado em qualquer
espessura até as folhas mais finas que as que as de papel, chapas de alumínio podem
ser estampadas, cunhadas, repuxadas e corrugadas. Pode ser extrudado numa infinidade
de perfis de seção transversal constante e de grande cumprimento e, também, forjado ou
impactado.
No forjamento, um bloco, tarugo ou perfil é aquecido a aproximadamente 500˚C e
pressionado contra uma matriz bipartida, na qual foi escavada a forma da peça em
negativo. O metal escoa, preenchendo a cavidade formada pelo ferramental, tomando a
forma de uma peça. Arames de alumínios trefilados, a partir de vergalhões redondos, dão
origem aos fios de alumínio que, após serem encordoados, transformam-se em cabos
condutores, podem ser trefilados até minúsculas dimensões. Praticamente, não há
limitações para as diversas formas em que o metal pode ser extrudados.
A facilidade e a velocidade com que o alumínio pode ser usinado é um dos
importantes fatores que contribuem para o baixo custo das peças acabadas em alumínio.
O metal pode ser curvado, fresado, perfurado ou trabalhado de varias maneiras, nas
máximas velocidades que a maioria das máquinas pode atingir. Uma outra vantagem de
sua flexibilidade em usinagem é permitir que as barras e os vergalhões de alumínio sejam
utilizados na manufatura de peças em tornos automáticos de alta velocidade.
Praticamente, todos os métodos de união são aplicáveis ao alumínio – rebitagem,
soldagem, brasagem e colagem – é uma grande variedade de junções mecânicas do
alumínio simplifica a montagem de muitos produtos. Adesivos para colar peças de

20
alumínio são largamente empregados, particularmente em uniões de componentes
aeronáuticos e quadros de bicicleta.
Para as maiorias das aplicações, o alumínio não necessita de revestimentos de
proteção. Acabamentos mecânicos, tais como polimentos, jateamento com areia
satisfazem a maioria das necessidades. Em muitos casos a superfície acabada fornecida
é totalmente adequada, dispensando tratamentos posteriores. Onde a superfície pura do
alumínio não é suficiente ou onde a proteção adicional é requerida, qualquer acabamento
superficial da grande variedade existente poderá ser aplicado. Acabamentos químicos,
eletroquímicos ou pintados são utilizados. Muitas cores são disponíveis para ambos os
acabamentos, químicos e eletroquímicos. Os acabamentos pintados, branqueados ou
esmaltados podem ser efetuados em quaisquer cores. Esmaltes vítreos foram
desenvolvidos para alumínio, o qual também poderá sofrer disposição eletrolítica de outro
metal.
Extrudados e laminados de alumínio, devido à grande capacidade à corrosão e
superfícies regulares contínuas, são excelentes bases para pintura de alta qualidade. O
pré-tratamento químico, além da aplicação de cura térmica na pintura, assegura um
acabamento sem trincas, bolhas ou de desfolhamentos. Danos acidentais aos produtos
de alumínio pintados não ocasionarão áreas de oxidação, se houver um pré-tratamento
adequado. Em áreas altamente industrializadas pode ocorrer alguma mudança de cor aos
contaminantes atmosféricos, escolhendo-se então alternativas de cores aparências
originais.
A sucata do alumínio que foi utilizada numa longa vida útil ou retalhos da sobra de
processos industriais é totalmente reciclada, com um consumo de energia insignificante
comparado a do metal primário proporcionado um enorme mercado de trabalho, a maioria
informal, que se destine ao lixo. Cerca de 20% do alumínio utilizado no mundo provém da
reciclagem.

21
3.1 - PROCESSO DE EXTRUSÃO
Extrusão é um processo de transformação termomecânica no qual um tarugo de
metal é reduzido em sua seção transversal quando forçado a fluir através do orifício de
uma matriz (ferramenta), sob o efeito de altas pressões e temperatura. É similar a uma
pasta de dente sendo expelida para fora de seu tubo.
Em vista das grandes forças envolvidas, a maior parte do metal é extrudado a
quente, isto é, quando a resistência à deformação é baixa e a temperatura é superior à de
recristalização do metal.
O processo de extrusão é utilizado comercialmente desde o final do século XIX. O
primeiro grande incremento de utilização de perfis extrudados ocorreu durante a Segunda
Guerra Mundial, quando perfis extrudados de alumínio foram produzidos em grande
quantidade para utilização em componentes aeronáuticos.
A introdução de ligas de alumínio intermediárias, tratáveis termicamente na própria
prensa de extrusão e de muito boa extrudabilidade, permitiu uma rápida expansão dessa
indústria no pós-guerra.
Hoje, sistemas de fachada cortina, componentes de carrocerias de ônibus e
caminhões, portas e janelas, estruturas aeroespaciais e centenas de outros itens são
fabricados a partir de perfis extrudados de alumínio.
Prensas hidráulicas horizontais com capacidade de força entre 1200-2400 t são
usadas para produzir a maior parte dos extrudados de alumínio utilizados no mundo.
Prensas com capacidades de até 15000 t são utilizadas para empurrar perfis de grande
dimensão ou complexidade geométrica, bem como perfis produzidos com ligas de alta
resistência mecânica. No outro extremo, prensas de 500 t, por exemplo, são utilizadas
para pequenas extrusões, podendo produzir, economicamente, perfis bem mais leves.
A pressão específica da prensa de extrusão é obtida através da divisão da Força
que incide no pistão empurrado pela área do seu recipiente. Assim, tanto uma prensa de
2000 t com recipiente de 8 polegadas, como uma prensa de 500 t com recipiente de 4

22
polegadas, têm a mesma pressão específica de 87700 PSI ou 62 kgf/mm2
, suficiente para
extrudar a maioria dos produtos comercializados.
A designação de uma prensa pode ser dada por sua força em toneladas ou pelo
diâmetro em polegadas do tarugo utilizado ou por ambos.
Dessa forma, tem-se uma prensa de 2000 t e outra de 500 t ou uma de 8
polegadas e outra de 5 polegadas ou, ainda, uma de 2000 t/8 pol. e outra de 500 t/4 pol.
Como a capacidade de extrusão é dada pela pressão específica, ela será a mesma em
ambos os exemplos citados. As prensas em geral são projetadas com pressão específica
de 60000 a 120000 PSI (42 a 84 kgf/mm2
), dependendo do que se pretende produzir.
Já a pressão hidráulica é aquela que incide no pistão principal da prensa, em seu
sistema hidráulico, sendo da ordem de 2500 a 5000 PSI (175 a 350 bar ou kg/cm2
),
dependendo do projeto.
O processo de extrusão necessita de equipamentos auxiliares, tais como fornos
para aquecimento de tarugos e fornos de tratamento térmico de perfis, além de
equipamentos para esticamento, transporte e corte dos produtos extrudados.
A especificação de uma prensa tem que ser coerente com o "mix" de produtos e a
quantidade que se deseja produzir, bem como com a disponibilidade de matéria-prima
(tarugos), de forma tal que se aproxime do conceito de "prensa ideal", para a maioria dos
produtos fabricados. Deve-se ter cuidado para não especificar uma prensa muito
pequena, que utilize na maioria das vezes menos da metade do comprimento da sua
mesa, nem uma prensa muito grande que precise de matrizes com um elevado número
de furos e/ou tarugos muito mais curtos do que a sua possibilidade. Caso isto ocorra,
teremos fatores de baixas eficiência e produtividade e, conseqüentemente, alto custo de
fabricação.

23
3.1.1 - Qualidade do tarugo
O que normalmente se define como um tarugo para extrusão de boa qualidade é
sua capacidade de propiciar extrusão de alta velocidade, gerando perfis com bom
acabamento superficial, sem afetar negativamente o índice de paradas de ferramenta.
Após a anodização fosca, os perfis devem apresentar acabamento com acetinado
e tonalidade uniformes, sem linhas de óxido ou granulação grosseira aparentes. O
processo de solubilização em prensa deve garantir, após envelhecimento, que os perfis
venham a atingir as propriedades mecânicas especificadas.
A inspeção visual mostra os primeiros indicadores da qualidade do tarugo, como
desvios dimensionais de retidão e de ovalização, e defeitos superficiais, tais como,
sangramentos, agarramentos, juntas frias e amassamentos. Trincas no centro dos tarugos
e vazios de solidificação só podem ser detectadas visualmente se aflorarem à superfície;
de outra forma, é necessário lançar mão de inspeção não-destrutiva, por ultra-som.
Durante a inspeção visual deve-se também prestar atenção quanto ao estado de
limpeza da superfície dos tarugos, principalmente se tiverem sido transferidos de outra
localidade. Poeira, terra, graxa e óxido de ferro podem degradar o acabamento superficial
dos perfis e causar parada de ferramentas; lavar os tarugos antes do seu uso pode ser
um recurso viável em casos mais graves.
Desvios de dimensional, defeitos superficiais ou descontinuidades internas nos
tarugos tendem a gerar problemas operacionais ou de qualidade localizados, por
exemplo, uma parada de máquina não programada, causada pelo bloqueio de um tarugo
com desvio de retidão dentro do forno de pré-aquecimento.
As características metalúrgicas do tarugo, por outro lado, afetarão o desempenho
da operação como um todo, já que o desempenho da Extrusão depende diretamente da
qualidade da matéria-prima. A consistência da qualidade é particularmente importante
porque, se for percebida uma perda de performance durante a produção de um lote, a
tendência dos operadores de trabalhar em prol da segurança, baixando a velocidade de
extrusão para os outros lotes e, às vezes, durante todo o turno. A Refusão cabe "traduzir"
os requisitos operacionais da Extrusão em termos das características metalúrgicas dos

24
tarugos e definir os parâmetros de fabricação que venham a atingir esses requisitos. Isso
normalmente se expressa sob três aspectos: composição química, estrutura bruta de
fundição e estrutura do tarugo homogeneizado.
3.1.2 - Composição química
Para a fabricação de tarugos é necessário definir limites internos de composição
das ligas, balanceando os elementos de liga, que conferem características especiais às
ligas, compatibilizando os requisitos de qualidade da extrusão final com as características
da matéria prima disponível (metal primário/sucata/ante ligas) e com as limitações dos
equipamentos.
O ferro é a impureza mais comum nas ligas de alumínio, já que sua solubilidade
sólida no alumínio em temperatura ambiente é muito baixa, e combinando com o alumínio
e com o silício forma partículas do composto Intermetálico AI-Fe-Si.
O silício presente na liga combina preferencialmente com o ferro e somente o saldo
ficará disponível para formar o precipitado endurecedor M92Si, nas ligas 6XXX. Isso deve
ser levado em conta quando calculadas as correções do banho metálico.
Dependendo da liga, um elemento pode ser necessária como adição ou como
impureza controlada no seu teor máximo. Isso precisa ser levado em conta na reciclagem
de sucata mista para composição do banho metálico. Num exemplo extremo, se numa
fusão da liga 6060 for adicionado Inadvertidamente um perfil de liga 7075, a
contaminação de zinco e cobre resultante dessa adição pode causar a rejeição do banho.
O chumbo, adicionado em ligas para usinagem, é outro contaminante com, o qual
se deve tomar muito cuidado, pois esse metal não só degrada as propriedades finais de
outras ligas como também é tóxico, constituindo ameaça à saúde, mesmo em baixos
teores.

25
3.1.3 - Estrutura bruta de vazamento
As características do tarugo vazado que favorecem a extrusão, além do
balanceamento da composição química, são os níveis de limpeza do metal, tamanhos
finos e uniformes dos grãos, a quantidade, distribuição e tamanho das fases insolúveis e
eutéticos de baixo ponto de fusão.
Filmes de óxido, aglomerados grosseiros de TiAI3, TiS2, AIC3, inclusões não
metálicas (cerâmica), presentes ou incorporadas ao metal líquido podem deteriorar o
acabamento dos perfis extrudados e provocar paradas de ferramenta por riscos e
arrancamentos.
Essas partículas só podem ser removidas durante a preparação do banho, por
sedimentação, flotação, arraste mecânico ou filtragem durante o vazamento dos tarugos.
A estrutura do metal na condição bruta de fundição constitui-se de dendritas de
fase a AI com elementos de liga em solução sólida, rodeadas de partículas de
intermetálicos, precipitados de elementos de liga (como M2Si) e compostos de baixo
ponto de fusão.
Algumas dessas fases podem ser eliminadas ou refinadas na Homogeneização,
mas outras não se modificam, devendo-se buscar o seu controle durante o vazamento do
tarugo, através das técnicas de fundição.
A formação dos intermetálicos AI-Fe-Si merece um comentário à parte, porque esta
é a fase insolúvel que aparece em maior quantidade na estrutura do tarugo vazado e
pode prejudicar a extrudabilidade, se não for bem controlada. A forma estável deste
composto é a AI-Fe-Si primária, que precipita em forma de plaquetas ou no que se
denomina "escrita chinesa". Essa fase é muito prejudicial à extrudabilidade e ao
acabamento dos perfis extrudados, não se dissolvendo na homogeneização. A
precipitação da fase AI-Fe-Si deve ser evitada ou minimizada através do resfriamento
rápido durante a solidificação, que favorece a formação de AI-Fe-Si agulhada, que é
instável.

26
O processo de vazamento semi contínuo forma uma camada no tarugo que fica em
contato com a parede do molde, que é uma região de grãos mais grosseiros e com maior
concentração de fases insolúveis (segregação inversa). Pelo projeto dos moldes e das
técnicas de vazamento, é possível controlar a espessura da camada de refusão e a
segregação inversa, porém o processo de extrusão deve ser ajustado para impedir a
entrada dessa região do tarugo no perfil extrudado (cálculo do talão) ou até a sua
eliminação por usinagem, atendendo aos severos requisitos do controle da qualidade,
como os da indústria aeronáutica.
O tamanho de 'grão do tarugo deve ser tão fino e uniforme quanto possível. Um
valor típico para a liga 6060 se situa entre 80-120 11m. Para atingir esses valores com a
tecnologia atual de vazamento é necessária a adição de refinadores de grão, baseados
nos compostos AI-Ti-S, que atuam como núcleos de solidificação. Com grãos mais finos,
a área de contorno de grão aumenta e facilita a dispersão dos intermetálicos e fases de
baixo ponto de fusão.
3.1.4 - Estrutura do tarugo homogeneizado
As alterações que ocorrem durante a homogeneização têm maior ou menor
importância, conforme o grupo de ligas a ser tratado, mas em geral cumprem três
objetivos principais:
1. Remoção das variações localizadas de composição química: durante o
aquecimento que ocorre na homogeneização existem condições cinéticas e
termodinâmicas para a dissolução dos precipitados de baixo ponto de fusão nos
espaços interdendríticos e para a uniformização da composição química dentro dos
grãos;
2. Transformação do intermetálico AI-Fe-SI: a morfologia AI-Fe-Si, frágil,
também gera problemas de processamento do material na condição bruta de
fundição. A vantagem dessa morfologia é que, durante a homogeneização, ela se
transforma na fase AI-Fe-Si secundária, que, por ser menor e mais arredondada que

27
a morfologia AI-Fe-Si (e que a AI-Fe-Si "escrita chinesa"), se torna menos prejudicial
à extrudabilidade das ligas;
3. Controle do tamanho e distribuição dos precipitados endurecedores: o
tamanho e a morfologia dos precipitados endurecedores presentes na estrutura bruta
de fundição não são os mais adequados ao processamento subseqüente do material.
Durante a extrusão, por exemplo, esses precipitados grosseiros podem gerar defeitos
(pick-up e arrancamentos) e diminuir a quantidade de elemento de liga disponível
para o endurecimento por tratamento térmico.
Na homogeneização, esses precipitados grosseiros são dissolvidos e, durante o
resfriamento que se segue, são re-precipitados, em tamanho e distribuição mais
adequados ao processamento posterior do material (solubilização em prensa).
3.2 - TIPOS DE EXTRUSÃO
Dois tipos de processo de extrusão são os mais usuais, indireta e direta.
3.2.1 - Extrusão indireta ou inversa
No processo de extrusão indireta, o êmbolo é furado e ligado à matriz, enquanto a
outra extremidade do recipiente é fechada. Freqüentemente, com o tarugo. Na extrusão
indireta, por haver movimento entre o recipiente para extrusão são bem menores do que
na extrusão direta. Existe, contudo, uma limitação pelo fato da extrusão indireta utilizar um
êmbolo furado que restringe as cargas possíveis de serem aplicadas.

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3.2.2 - Extrusão Direta
No processo de extrusão direta, o tarugo é colocado em recipiente e impelido
através da matriz por ação de um êmbolo. Um “disco de pressão” é colocado no fim do
embolo em contato com o tarugo. Esse processo pode ser visualizado na ilustração A.
Ilustração A – Extrusão Fonte: Guia Técnico de Extrusão
3.3 - DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DE PRODUTOS EXTRUDADOS
O processo de extrusão é o que oferece maior versatilidade no desenvolvimento de
produtos, quando se trata de projetar peças que tenham uma seção transversal
constante. A fabricação que por outros processos requer o encaixe de várias peças pode
ser simplificada utilizando um único perfil extrudado.

29
Os perfis extrudados de grande comprimento relativamente às suas seções
transversais são, geralmente, cortados em comprimentos menores compondo assim,
máquinas operatrizes, carcaças de bombas e motores, dissipadores de calor,
equipamentos elétricos etc., competindo com vantagem sobre peças fundidas, forjadas e
usinadas, e podendo também ser forjados e usinados, se necessário, partindo de um
produto extrudado cuja forma seja a mais próxima possível do produto final.
A variedade de perfis que pode ser extrudado em alumínio é praticamente Ilimitada.
As vantagens dessa característica incluem a redução de custos, através da eliminação de
operações posteriores de usinagem ou junção, bem como a possibilidade de obtenção de
seções mais resistentes através da adequada eliminação de juntas frágeis e de uma
melhor distribuição de metal.
3.3.1 - Transportes
No mercado de transportes os perfis de alumínio são utilizados para estruturas
laterais e coberturas de ônibus e caminhões, substituindo com vantagem as antigas
carrocerias de madeira e chaparias de aço, com peso muito menor, propiciando economia
de combustível e maior capacidade de carga. Para os engenheiros e técnicos
automotivos, o uso do alumínio é sinônimo de versatilidade. Além de apresentar
propriedades físicas extremamente particulares, como leveza, capacidade de absorção de
impacto e reciclabilidade, o metal é responsável por oferecer uma série de benefícios
Indiretos, como economia de combustível, redução na emissão de poluentes, resistência
à corrosão e diminuição da demanda por matérias-primas e energia em função do
benefício da reciclagem. A segurança e o conforto também são privilegiados.
Nos veículos modernos, o alumínio está presente em quase todos os seus
componentes: sistemas de ar condicionado, arrefecimento, freios, motor, rodas,
suspensão, transmissão, eixos, carroceria, chassis, portas, "air bags", pára-choques,
direção, bagageiro, etc. Uma das razões para a aplicação tão diferenciada do metal é que
os engenheiros automotivos identificam no alumínio a possibilidade de produzir carros

30
melhores, pois o metal oferece resistência semelhante à do aço com menor peso e, como
conseqüência, melhora a frenagem, a dirigibilidade e a aceleração de qualquer veículo.
O automóvel Volvo é um exemplo de porque engenheiros e projetistas optaram
pelo metal.
A montadora desejava que seu primeiro sedan esportivo de alta performance, o
1999 S80, oferecesse dirigibilidade diferenciada e mínima incidência de ruído. Um eixo
traseiro feito inteiramente de alumínio foi projetado. De acordo com os testes realizados, a
maior resistência do novo eixo melhorou a dirigibilidade do veículo em comparação à
estrutura produzida em aço.
Além disso, concluiu-se que o eixo transmitia menos o barulho das rodas e da
estrada ao compartimento de passageiros devido à densidade do alumínio.
Quanto à manutenção e reparo de peças, uma análise sobre as similaridades e
diferenças encontradas nos painéis de alumínio em comparação com os de materiais
convencionais indicou que trabalhar com alumínio não é difícil. É apenas diferente. Alguns
procedimentos para trabalhar com o metal são mais fáceis que com materiais
convencionais. Além disso, a maioria das ferramentas é similar às usadas com materiais
convencionais e os custos de manutenção são equivalentes. Mas a presença do alumínio
não se restringe a automóvel e utilitário. As indústrias navais, marítimas, ferroviárias e
aeronáuticas fazem uso do metal há décadas. São as especialidades técnicas e as
vantagens correlatas inerentes ao alumínio que o transformaram no material mais usado
na construção de navios, aviões, vagões e espaçonaves.
3.3.2 - Estruturas
A utilização de perfis extrudados de alumínio em aplicações estruturais mecânicas
e na construção civil encontra vantagens além daquelas intrínsecas ao metal, destacadas
pelo baixo peso específico, altas propriedades mecânicas e elevada resistência à
corrosão. A facilidade de desenvolver perfis extrudados específicos, para um melhor
momento de inércia do produto e do conjunto da estrutura, permite a construção de
estruturas leves e resistentes com custos competitivos, sendo que tubos de alumínio são

31
utilizados em estruturas espaciais permitindo a cobertura de grandes vãos com o mínimo
de apoios.
Em acréscimo às propriedades acima mencionadas, há a possibilidade de
adicionar funções aos perfis, modulação de sistemas construtivos, facilidade de usinagem
e de montagem. Para maiores detalhes consultar o Guia Técnico do Alumínio - Estruturas.
3.3.3 - Esquadrias
Um dos maiores mercados de produtos extrudados em todo o mundo é o da
fabricação de esquadrias para a construção civil, merecendo uma análise especial. O
mercado brasileiro de esquadrias é composto de três segmentos, onde o primeiro, que é
gigantesco, é também o mais carente de investimentos públicos e privados.
Os segmentos são os seguintes:
1Q. Prédios e moradias populares - predominância absoluta do ferro, mas
iniciando-se a utilização de esquadrias de alumínio em edifícios populares acima de
quatro pavimentos;
2Q. Edifícios de médio e alto padrão - predominância do alumínio (o marketing das
grandes empresas de alumínio no Brasil atuou com afinco apenas neste segmento nos
últimos 50 anos, praticamente ignorando os demais);
3Q. Residências de médio e alto padrão - mercado dividido entre alumínio e
madeira, começando a aparecer o PVC.
Neste começo de século, o marketing do alumínio tem dois grandes desafios:
• Desenvolver produtos funcionais e mais competitivos no segmento popular,
concorrendo com o ferro;
• Desenvolver produtos mais sofisticados para as residências de médio e alto
padrão.
De 1994 a 2002, o índice de construção civil no Brasil caiu de 114 para 54 (base
1991=100, fonte IBGE).

32
Como o consumo de perfis extrudados para construção civil neste período se
manteve constante, em torno de 80000 t anuais, conclui-se que o alumínio mais que
dobrou a sua participação nesse mercado.

33
4 - REFERENCIAL TEÓRICO
O Planejamento Programação e o Controle da Produção (PPCP) são responsáveis
pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento
das solicitações de vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as
mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidos. Supondo a existência de
facilidades industriais adequadas em relação aos programas de venda e conhecida à
maneira de produzir o produto acabado, o PPCP encarrega-se de emitir as várias ordens,
programar e movimentar as ordens de fabricação e acompanhar a produção de um modo
geral. As providências por ele solicitadas destinam-se a produção e também a compras,
ambos funcionando, portanto segundo instruções do PPCP. Esse relacionamento,
entretanto, não significa uma relação de dependência, isto é, não é necessário que
aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instruções. Essa
alternativa eliminaria, sem dúvidas, o provável atrito que caracteriza as relações do PPCP
com Produção e Compras, porém, aumentaria sem necessidade esse departamento,
transformando-o numa verdadeira subgerência, o que, pelo menos no caso da pequena e
média empresa, não parece recomendável
Nos últimos anos, poucas áreas da Administração de Empresas mudaram tanto
como a Administração da Produção. As razões por trás deste renovado interesse podem
ser classificadas em três categorias principais. A primeira é a crescente pressão por
competitividade que o mercado mundial tem exigido das empresas, com a queda de
importantes barreiras alfandegárias protecionistas e o surgimento de novos concorrentes
bastante capacitados. A segunda razão é o potencial competitivo que representa o
recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura. A
terceira razão está relacionada ao recente desenvolvimento de um melhor entendimento
do papel estratégico que a produção pode e deve ter no alcance dos objetivos globais da
organização.

34
Desta forma, a empresa busca unificar sob uma mesma orientação, a sustentação
necessária ao gerenciamento global, bem como, a estrutura de apoio das técnicas
auxiliares para a organização industrial.
Estas técnicas orientam e apóiam a organização industrial em seu gerenciamento
global na execução e solução de problemas de planejamento, estratégias, projetos de
produtos, mercados, fluxo integrado do processo industrial, sistemas logísticos, sistemas
de informação e dados, pessoas, qualidade, produtividade, lucratividade, etc., com a
finalidade de alcançar vantagens competitivas em seu ambiente organizacional.
Existem várias técnicas de gerenciamento aplicáveis ao PPCP, tais como MRP,
MRPII, OPT, JUST IN TIME (JIT), JUST IN CASE (JIC), KANBAM, etc. Todas estas
técnicas se propõem a auxiliar às empresas no seu gerenciamento global (ex: tomada de
decisão que deve basear-se em fatos concretos), e cada uma delas utilizando abordagens
diferentes entre si, tendo todos os pontos fortes e fracos.
Ao antigo MRP (Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades
de Material) foram sendo agregados novos módulos, os módulos de MPS (Master
Production Schedule - Programação Mestre de Produção), RCCP (Rough Cut Capacity
Planning - Cálculo Grosseiro de Necessidade de Capacidade), CRP (Capacity
Requirements Planning - Cálculo Detalhado de Necessidade de Capacidade), SFC (Shop
Floor Control - Controle de Fábrica), PUR (Controle de Compras) e, mais recentemente,
S&OP (Sales & Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações).
4.1 – O QUE É ESTRATÉGIA
Antes de definirmos o que é estratégia de produção, devemos entender o conceito
de estratégia, Michael E. Porter define estratégia como:

35
“Visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam à concorrência na indústria”. (PORTER, 1985, p.1).
“Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de
desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam”. (CORRÊA, 2001, p. 26)
Também devemos lembrar que estratégias geralmente são flexíveis, ou seja,
durante o percurso de sua aplicação podem surgir problemas que não viabilizem tal
direcionamento ou idéias que diminuam e aperfeiçoem o caminho percorrido até
determinado objetivo, esses objetivos também podem ser alterados.
Porter (1985), descreve as principais características da estratégia de produção.
Algumas destas características estão descritas abaixo:
• […] têm efeito abrangente e por isso não são significativas na parte da
organização à qual a estratégia se refere; “Ser tudo para todos” é uma receita para
a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois
normalmente significa que a empresa não tem absolutamente qualquer vantagem
competitiva”. (PORTER, 1985, p.10)
• […] definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; “A
terceira estratégia genérica é o enfoque”. (PORTER, 1985, p.13)
• “Aproxima a organização de seus objetivos de longo prazo”. A base
fundamental do desempenho acima da média em longo prazo é a vantagem
competitiva sustentável”. (PORTER, 1985, p.09).
Assim podemos concluir também que estratégia de produção é a forma como um
sistema produtivo de uma empresa está organizado, buscando atender às necessidades
de seu mercado consumidor e também de maneira a possibilitar um melhor
gerenciamento de estoques, dos fornecedores, recursos humanos, produtividade, etc.
Além de atender as necessidades, as estratégias também visam manter ou ampliar o
mercado.

36
4.1.1 – Conteúdos da estratégia de produção
A estratégia de produção deve levar em consideração três fatores fundamentais em
seu planejamento e implementação:
• Características e necessidades do mercado consumidor: este fator
relaciona-se as formas de melhor atender ao mercado consumidor através de uma
estratégia de produção que priorize a qualidade, o custo, a confiabilidade, a rapidez, etc.
• Ambiente de concorrência nos nichos de mercado em que atua: neste caso
temos a definição da estratégia de produção da empresa, de com o movimento das
empresas concorrentes.
• Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida: a
adoção de diferentes estratégias de produção por uma empresa ocorre durante as
diferentes etapas do ciclo de vida de um determinado produto.
Esses são elementos básicos para garantir a competitividade da empresa, qualquer
sistema de produção tem que buscar atendê-los, todo administrador de produção deve
considerar esses elementos como os mais importantes em sua administração.
4.2 - COMPETITIVIDADE
A função de produção dentro da empresa representa a maior parte do pessoal
envolvido e a maior parte dos investimentos realizados, um setor de produção eficiente
pode suportar as pressões dos concorrentes e responder aos mercados crescentes e
voláteis.
Daí a necessidade da estratégia de produção ser traduzida em ações para não
prejudicar o desempenho da empresa, às vezes as empresas conhecem o fracasso por
não ver suas estratégias traduzidas em ações.
A maior parte das decisões de uma empresa dentro do setor de manufatura esta
centrado em três áreas, a partir dessas áreas nasce outra decisão, são elas:

37
• Gerenciamento da tecnologia define a tecnologia utilizada pela empresa.
• Desenvolvimento e Organização definem as habilidades necessárias ao
atendimento dos níveis de desempenho exigidos pela organização.
• Gerenciamento da Rede de Suprimentos abrange toda a integração de
fornecedores, programação, armazenamento de materiais e produtos acabados.
PORTER (1989) aborda cinco vantagens em um sistema de produção que com
certeza leva a empresa a atingir o sucesso:
1. Fazer certo, vantagem em qualidade;
2. Fazer rápido, vantagem em velocidade;
3. Fazer pontualmente, vantagem em confiabilidade;
4. Fazer barato, vantagem em custo e;
5. Mudar o que está sendo feito vantagem em flexibilidade.
Fonte: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva
4.3 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL
Eficácia é a relação entre os resultados pretendidos e os resultados obtidos, uma
empresa eficaz coloca no mercado o produto certo, na quantidade certa, na hora certa.
Eficiência é definida pela relação volumes produzidos/recursos consumidos, uma
empresa eficiente é aquela que consegue o volume de produção com a menor quantidade
de recursos.
O entendimento da empresa como um sistema leva o administrador a ter uma
postura de mudança, a partir das mudanças do meio onde a empresa está inserida todas
as ameaças e oportunidades estratégicas devem ser observadas. Há necessidade

38
também de realinhamentos dos processos internos de produção, da estrutura
organizacional, dos recursos humanos, e dos sistemas de informação.
Os níveis de eficiência e eficácia exigem aperfeiçoamentos contínuos para a
empresa sobreviver à competição, ou para se criarem melhores condições competitivas.
Quando escolhemos a introdução de um sistema informatizado em algum setor ou
em toda a empresa, temos que considerar que essa mudança não pode ser vista apenas
como uma simples introdução de um computador num sistema, os reflexos positivos,
negativos, e as repercussões dessa medida no sistema organizacional devem ser
avaliados.
No entanto, a necessidade de se atender as pressões do meio externo conflita com
a tendência de perpetuação das estruturas organizacionais, dos métodos produtivos, dos
sistemas de informação e dos critérios administrativos. A habilidade de obter resultados
positivos com as mudanças é cada vez mais um fator crítico e precisa ser desenvolvida
por toda e qualquer empresa que pretenda sobreviver.
4.4 – A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE INFORMAÇÕES
Qualquer organização comercial, mercantil, governamental, filantrópica ou qualquer
que seja, onde exista uma associação de máquinas e de pessoas unidas por um interesse
comum, existe um fluxo de informações que transitam de um ponto a outro.
Esse sistema complexo de informações é proporcional ao tamanho da organização
e normalmente há necessidade de se adaptar às circunstâncias impostas pela
necessidade de se atender as políticas da organização e as pressões impostas pelo
mercado.
É de importância vital para a organização que seu sistema de informações seja
eficiente e capaz de oferecer respostas rápidas a todos os fatores relevantes ao meio que
está inserido. Um sistema de informações eficiente dará a diretoria da organização à
oportunidade de tomar as decisões mais corretas possíveis.

39
Provavelmente as primeiras preocupações das empresas foram com a
documentação de seus processos administrativos, passando tudo por escrito para ter seu
histórico para eventuais necessidades.
Com o crescimento desta documentação passou a existir uma preocupação com a
racionalização destes documentos e do volume de arquivos. Além de se documentar o
que era feito era necessário analisar o trabalho se estava sendo feito de maneira mais
racional.
Tivemos com a crescente utilização dos computadores a redução da quantidade de
mão de obra e da conseqüente redução de custos com o aumento da produtividade das
empresas, porém com o tempo observou-se que não bastava apenas mecanizar os
processos e sim criar sistemas integrados com aproveitamento total dos recursos de
processamento, tendo o aspecto racionalização como o ponto forte das ações.
É com essa forma de tratamento que se espera com um sistema informatizado e
integrado de PPCP, obter uma melhor eficiência tanto nos recursos aplicados, como na
melhoria da eficiência das informações, tanto para nossos clientes internos, como para
nossos clientes externos.
4.5 – A INFLUÊNCIA DA REENGENHARIA
A Reengenharia teve sua cota de contribuição através do criador Michael Hammer,
onde focou o estudo das tarefas em um processo que é possível analisar se a tarefa
agrega valor ao processo.
Pressionados pela concorrência internacional (sobretudo a japonesa),
repetidamente forte, e por clientes cada vez mais exigentes, as empresas empreenderam
cruzadas para diminuir os custos, melhorar a produtividade, aumentar a flexibilidade,
diminuir o tempo de ciclo e melhorar a qualidade e os serviços, as empresas foram
obrigadas a reavaliar seus processos produtivos e a forma que eram executadas as suas
atividades. Sendo assim o estudo das tarefas e processos.

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A diferença entre tarefa e processo é a diferença entre a parte e o todo. Uma tarefa
é uma parte do trabalho, uma atividade normalmente realizada por uma única pessoa. Um
processo, por outro lado, é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um
resultado que tem valor para o cliente.
O atendimento de pedidos, por exemplo, é um processo que produz valor sobre a
forma de bens entregues aos clientes. Compreende diversas tarefas.
Os problemas que afligem as organizações modernas não são problemas de
tarefas, são problemas de processo.
Os processos dizem desrespeito aos resultados, não ao que é necessário para
produzi-los. As essências de seus processos são seus inputs (entradas) e output (saídas),
com o que começa e a qual termina. Os restos são detalhes.
“Outro processo encontrado comumente reforça esse ponto: a aquisição de
pedidos. Em uma análise inicial, “aquisição de pedidos” parece outro modismo gerencial.
Deveria haver, pensaríamos uma palavra clara, simples e nítida para o processo -
“venda”. Na verdade, a palavra “vendas” não resolve muito. “Venda” é, em primeiro lugar,
uma palavra que a maioria das organizações usa para um departamento repleto de
representantes de vendas; denota uma unidade organizacional, um departamento. Porém,
mais sério ainda, identifica apenas uma das muitas atividades envolvidas no processo de
aquisição de um pedido de um cliente. A “aquisição de pedidos”, por outro lado, indica o
resultado desejado, propósito do processo – qual seja obter um pedido. A diferença entre
os dois termos é a diferença de mecanismo e resultado, entre meios e fim”.
Fonte: HAMMER, Michael. Além da Engenharia.
A palavra mais importante na definição do processo é “cliente”.
Agora podemos ver realmente que a essência do gerenciamento de um negócio é
o gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho esteja de acordo
com o seu potencial, procurando oportunidades de aperfeiçoá-las e traduzindo tais
oportunidades em realidade. Essa não é uma oportunidade temporária nem ocasional.
Atentar para os processos é a principal responsabilidade da gerência. O foco nos
processos não é um projeto, é um estilo de vida.

41
De acordo com Michael HAMMER (1997, p.30), “todas as atividades profissionais
podem ser classificadas em três tipos”:
• O trabalho que agrega valor, ou trabalho pelo qual o cliente está disposto a
pagar.
• O trabalho que não agrega valor, que não cria valor para o cliente, mas que
é necessário para a realização do trabalho que agrega valor.
• O desperdício ou o trabalho que não agrega valor, nem permite sua criação.
É fácil identificar o trabalho que agrega valor. Consiste em todas as atividades que
criam as mercadorias e serviços que os clientes desejam. Se um cliente deseja um pedido
atendido, dentre as atividades que agregam valor estarão: alocação de estoque, seleção
da mercadoria embalagem, planejamento da rota de expedição. O trabalho que agrega
valor raramente pode ser eliminado de um processo, embora possa ser melhorado
continuamente.
O trabalho que gera desperdício é o trabalho inútil cuja ausência não será notada.
Por definição, não seria notada pelos clientes. A geração de relatórios que ninguém lê o
trabalho feito de forma errada que preciso ser refeito as atividades de verificação
redundantes - tudo isso gera desperdício. Esse tipo de trabalho precisa ser eliminado
radicalmente.
Segundo HAMMER (1997), existe o questionamento da forma de remuneração
utilizada pela maioria das empresas, onde o conceito por ele apontado em resultados não
é revolucionário e nem novo.
“Nos sistemas salariais tradicionais, as pessoas são remuneradas segundo seu
tempo de casa, pela assiduidade ao trabalho, pelas obediências as regras, por
agradarem o chefe ou talvez por realizarem e concluírem as tarefas que lhes
foram atribuídas. Mas não são pagas para produzirem resultados, que, no fim, é a
única coisa que realmente importa. ” HAMMER, ( 1997, p 50)
“Os sistemas de remuneração de uma organização orientada para processos que
se concentram no reforço do comportamento desejado pagarão pelos resultados.
Se o processo for o atendimento de pedidos, pagará pelos pedidos fornecidos com
precisão, dentro do prazo e a baixo custo. Se a meta for o desenvolvimento de
produtos, as pessoas serão pagas pelo desenvolvimento rápido dos produtos que
os clientes desejam. E, no serviço ao cliente, a empresa recompensará a
resolução rápida dos problemas dos clientes.” HAMMER, ( 1997, p 50)

42
4.6 – O PLANEJAMENTO
O planejamento tem papel importantíssimo nos processos decisórios da
organização, onde de acordo com o nível de planejamento, existe um momento de
inércia, onde, em outras palavras, o tempo necessário para sentir os efeitos da decisão
passa a fazer-se sentir e como objetivo, enxergar as necessidades futuras com um longo
horizonte de antecedência, prevendo as novas necessidades ou tendências que as
situações irão criar. De acordo com CORRÊA (2004, p. 37):
“Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da
visão de futuro influencia as decisões no futuro”.
“Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre as
quais se tem controle.”
Um bom exemplo é atualmente a necessidade de planejamento de materiais, onde
os custos de manutenção de estoques, o custo de obsolescência, entre outros, tem fator
predominante no resultado da empresa.
Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito dos recursos, instalados,
de materiais, das ordens de compras e produção atual e futura é vital.
“Disponibilidade de informação é, na verdade, um pré-requisito para se ter um
controle dos processos” (CORRÊA, 2004, p.25).
Através de um planejamento elaborado, é possível prever:
• Custo percebido pelo cliente;
• Velocidade de entrega;
• Confiabilidade de entrega;
• Flexibilidade das saídas;
• Qualidade dos produtos;
• Serviços prestados ao cliente.

43
É importante frisar que a qualidade dos produtos e serviços tende a ser
considerada necessária, mas não suficiente para uma empresa ser competitiva.
De acordo com o nicho de mercado que a organização irá atuar o cliente não veja o
custo como uma prioridade em sua escolha de fornecedor.
“O objetivo de rastrear, antes de “caçar bruxas”, é identificar as causas mais
básicas da geração do defeito para disparar ações sobre o processo de forma que
ele não mais gere o defeito identificado.” (CORRÊA, 2001, P. 34).
Como em qualquer atividade produtiva, nem sempre, todas as atividades são
executadas, gerando a necessidade do replanejamento, atividade que não pode
“desgarrar” muito em relação ao último plano, desviando o foco. Portando teremos que
calcular “prever” incertezas.
“A agregação da visão, que faz reduzir o nível de incerteza das previsões
compensa, até certo ponto, o aumento de incerteza causado pelo necessário
aumento do horizonte de previsão”. (CORRÊA, 2001, p.44)
4.6.1 – Ferramentas para o planejamento
Para disseminarmos os assuntos referentes às ferramentas de planejamentos
precisamos esclarecer alguns conceitos, como Capacidade.
4.6.2 – Definição de capacidade
Capacidade é a possibilidade de executar uma tarefa específica.
A distinção entre as diversas capacidades em um centro de trabalho, como mão-
de-obra ou máquinas, é feita por meio do tipo de capacidade.

44
Para planejar capacidades de maneira mais detalhada, o usuário deve definir
capacidades individuais para cada capacidade como, por exemplo, no tipo de capacidade
Mão de obra, 3 empregados, ou no tipo de capacidade Máquina, 5 tornos mecânicos.
4.6.2.1 - TIPOS DE CAPACIDADE
As capacidades nos centros de trabalho são diferenciadas através de tipos de
capacidade. São tipos de capacidade:
• Capacidade de máquina;
• Capacidade em pessoal;
• Entre outros.
Cada tipo de capacidade pode ser usado uma vez em cada centro de trabalho.
Para cada tipo de capacidade, é possível atualizar diversas capacidades úteis.
4.6.2.1.1 - CAPACIDADE PADRÃO ÚTIL
A capacidade útil que, se ativada, é usada em lugar da capacidade útil padrão para
a programação e o planejamento de capacidades.
As versões de capacidade útil são utilizadas quando o usuário deseja descrever
capacidades diferentes da capacidade útil padrão. Por exemplo, se a capacidade útil se
modifica dia após dia, ou se é distribuída em diversos turnos, é necessário utilizar versões
de capacidade útil.
A princípio, uma versão de capacidade útil é idêntica a uma capacidade útil padrão.
No entanto, ao criar um intervalo de capacidade útil, o usuário substitui a
capacidade útil padrão pela versão de capacidade útil, onde o nosso trabalho de melhoria
estará focando no seu desenvolvimento.

45
Ilustração 1 – Capacidade Padrão útil Fonte: Autores
4.6.2.1.2 - CAPACIDADE PADRÃO
O sistema utiliza a capacidade útil Padrão, por exemplo, para calcular o tempo de
execução em um roteiro sem referência a uma ordem. A capacidade útil padrão é utilizada
quando o usuário não deseja descrever a capacidade útil em todos os detalhes.
Entretanto, se o usuário deseja que a programação e o planejamento de capacidades
façam o cálculo com base em capacidades úteis que correspondam exatamente a turnos
individuais, deve utilizar versões de capacidade útil.
Uma capacidade útil padrão possui validade indefinida, e está disponível em todos
os dias úteis do calendário de fábrica (vide gráfico, os dias úteis estão marcados em preto
na base da tabela).

46
Ilustração 2 – Capacidade Padrão Fonte: Autores
4.7 - TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO APLICÁVEIS AO PPCP
Segundo J. R. Tony Arnold (professor emérito do Fleming College Peterborough –
Ontário-EUA), há três níveis principais no sistema de planejamento programação e
controle da produção (PPCP):
• Plano estratégico de negócios;
• Plano de Produção;
• Plano Mestre de Produção (MPS);
4.7.1 - Plano estratégico de negócios
O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas
que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração
do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negócio, as linhas de produtos,
mercados e assim por diante, em que a empresa pretende atuar no futuro. O plano indica
como a empresa espera atingir esses objetivos. É baseado em previsões em longo prazo
e inclui a participação de marketing, finanças, produção e engenharia. Por sua vez, o

47
plano estratégico de negócios fornece o direcionamento e a coordenação entre os planos
de marketing, de produção, financeiro e de engenharia.
4.7.2 - Plano de produção
Dado que os objetivos são estabelecidos pelo plano estratégico de negócios, a
administração da produção envolve-se com:
• Quantidades de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada
período.
• Níveis de estoque desejados.
• Recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários a
cada período.
• Disponibilidade de recursos necessários.
Os responsáveis pelo planejamento da produção devem elaborar um plano para
satisfazer à demanda de mercado dentro dos limites dos recursos disponíveis pela
empresa. Isso envolve a determinação de recursos necessários que atendam à demanda
de mercado, à comparação dos resultados com os recursos disponíveis e à elaboração de
um plano que balanceie necessidades e disponibilidades. Esse processo de determinação
de recursos necessários e de comparação aos recursos disponíveis tem lugar em cada
um dos níveis de planejamento e é um problema de administração da capacidade.
Juntamente com os planos de marketing e financeiro, o plano de produção envolve-se
com a implementação do plano estratégico de negócios. O horizonte de planejamento é
geralmente de seis até 18 meses e é revisado mensal ou trimestralmente.

48
4.7.3 - Programa-mestre de produção (MPS)
O programa-mestre de produção (master production schedule - MPS) é um plano
para a fabricação de itens individuais finais. Divide o plano de produção, visando a
mostrar, em cada período, qual é a quantidade de cada item a ser fabricada. Os insumos
do MPS são os planos de produção, a previsão de itens individuais finais, os pedidos de
vendas, os estoques e a capacidade existente. O nível de detalhamento do MPS é maior
do que o do plano de produção.
Esta ferramenta de planejamento é extremamente importante, que forma a base
para a comunicação entre a área de vendas e a de produção. O MPS forma o elo entre o
planejamento da produção e o que a produção realmente realizará e também forma a
base para o cálculo da capacidade e dos recursos necessários.
O MPS orienta o planejamento de necessidade de materiais Planejamento das
necessidades de materiais (MRP). Como uma programação de itens a ser formulada, o
MPS e as listas de materiais determinam que componentes sejam necessários desde a
produção até a compra.
“O MPS é um plano para a produção. Reflete as necessidades do mercado e a
capacidade produtiva, formando um plano de prioridades para ser seguido pela
produção.” (Administração de Materiais, J. R. Tony Arnold, 1998, P. 66)
4.8 - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP)
O planejamento de necessidade de materiais (MRP) é um plano para a fabricação
e compra de componentes utilizados para a feitura de itens no MPS. Mostra as
quantidades necessárias e quando a produção pretende utiliza-las. O controle da
atividade de compras e de produção utiliza o MRP para decidir pela compra ou fabricação
de itens específicos.
O nível de detalhamento do MRP é alto e estabelece quando os componentes e
peças serão necessários para fabricar cada item final.

49
O MRP é o sistema utilizado para se evitar as peças ausentes. Estabelece um
agendamento (plano de prioridades) que mostra os componentes exigidos em cada nível
de montagem e, com base nos lead times, calcula quando esses componentes serão
necessários.
Seu objetivo é determinar quais componentes são necessários para atender ao
MPS e, com base no lead time, calcular os períodos em que os componentes devem estar
disponíveis, ou seja, o que, quanto, quando e para quando agendara entrega .
Os parâmetros fundamentais do MRP são:
1. Política de lotes mínimos: indica a quantidade mínima da abertura de uma
ordem, permitindo qualquer quantidade deste nível mínimo para cima;
2. Política de lotes máximos: indica uma quantidade de lote máxima a ser
aberta, usada nos casos em que há restrição física de volume no processo, por
exemplo, que não permita produções de quantidades acima do máximo definido;
3. Política de períodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo
de período futuros, de duração definida, período a período, e concentra no início
desses períodos os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas.
Usado para situações em que desejamos ter libertação de ordens periódicas com
periodicidade pré-definida.
Regras de Estoques de segurança são definidas, quando há incertezas da
assiduidade de fornecimento.
A estrutura do código de produto pode reduzir substancialmente o número de
estrutura de produtos em sistema MRP II, com as evidentes vantagens de manutenção
facilitada, maior eficiência e rapidez nas “rodas” do sistema, entre outras. (CORRÊA,
2001, p.114)

50
4.9 – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA MANUFATURA (MRP II)
O MRP II diferencia-se do MRP, pelo tipo de decisão de planejamento que orienta;
enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quando produzir e comprar, o MRP II
engloba também as decisões referentes à como produzir, ou seja, com que recursos.
Na verdade, o MRP II é mais do que apenas o MRP com cálculo de capacidade.
Há uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma
seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de
produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de matérias como de
capacidade produtiva.
Garantir a eficácia do MRP II é a existência de uma base de dados única, não
redundante e acurada que integre toda a empresa por meio da informação.
Para isso se faz necessário:
• Cadastro mestre de item: contendo informações, como código, descrição,
unidade de medida, data de efetividade, política de ordem, lead time, estoque de
segurança, entre outros;
• Cadastro de estrutura de produto: contendo as ligações entre itens “pais” e
itens “filhos” quantidades necessárias dos itens “filhos” por unidade do item “pai”
unidades de medida, código de mudanças de engenharia, datas de inicio e termino de
validade, entre outros;
• Cadastros de locais: onde são definidos os locais de armazenagem dos
itens, incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre outros;
• Cadastros de centros produtivos: incluindo código, descrição, horário de
trabalho, índices de aproveitamento de horas disponíveis, entre outros;
• Cadastros de calendários: que faz a conversão do calendário de fábrica no
calendário de datas do ano e armazena informações de feriados, férias, entre outros;
• Cadastros de roteiros: incluindo a seqüência de operações necessárias para
a fabricação de cada item, os tempos associados de emissão da ordem, fila,
preparação, processamento, movimentação, ferramental necessário, entre outros.

51
Desta forma o MRP II, irá possibilitar o calculo do CRP (Planejamento de
Capacidade Requerida), que pode ser:
1. Na forma regenerativa, o sistema parte de decisão de produção de produtos
acabados, explodindo as necessidades de produtos em necessidades de materiais. As
necessidades líquidas são completamente recalculadas e todas as ordens de
produção e compra (com exceção das ordens firmes e já abertas) são completamente
recalculadas. Normalmente, o processo regenerativo é processado em batch e com o
estado atual de tecnologia, ainda envolve volume (e correspondente tempo) de
processamento regenerativo é feito tipicamente a cada semana (para situações em
que as alterações no ambiente produtivo são muito freqüentes, como as indústrias
como produção altamente repetitiva) quinzena ou mesmo mês (para ambientes menos
dinâmicos).
2. A forma net-change é diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma
alteração com referencia a um item, este é “marcado” pelo sistema. Estas marcas vão
servir de base para que o processamento net-change recalcule necessidades e gere
novamente as ordens apenas dos itens marcados. Com isso o tempo de
processamento fica muito reduzido, já que apenas os itens que sofrem alterações no
período são recalculados.
3. Já na forma seletiva, o programador elege os itens (ou níveis da estrutura de
produtos) que deseja calcular. Esta forma é particular mente útil quando os problemas
de capacidade e/ou de materiais são razoavelmente complexos, requerendo o
processo iterativo com recálculos, como mencionado, já que o recalculo de um de um
ou poucos itens é feito quase instantaneamente. Infelizmente, nem todos os
SOFTWARE comercialmente disponíveis oferecem estas três possibilidades, sendo
que alguns permitem apenas o recálculo regenerativo, o que normalmente prejudica
bastante a agilidade e flexibilidade do processo de planejamento.
O MRP II possibilita utilizar o S&OP (Planejamento de Vendas e Operações), onde
em grande parte dos usuários negligenciam está ferramenta. É um processo de
planejamento que apresenta as características gerais: procura identificar como a visão de

52
determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual,
podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a
determinados objetos. È um processo de planejamento contínuo caracterizado por
revisões mensais e contínuos ajustes.
4.10 – S&OP – PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
O Planejamento de Vendas e Operação (S&OP) é uma ferramenta flexível de
planejamento e previsão com a qual é possível definir vendas, produção e outros
objetivos da cadeia de fornecimento de acordo com dados históricos, existentes e dados
futuros estimados. Também é possível realizar um planejamento global para determinar a
quantidade de capacidades e outros recursos necessários para atender a esses objetivos.
O usuário pode utilizar o S&OP para uniformizar e consolidar as operações de
vendas e produção da empresa.
O S&OP é especialmente adequado ao planejamento de médio e longo prazo.
Quando uma série de valores de consumo é analisada, geralmente revela um
padrão ou padrões. Esses padrões podem ser comparados com um dos modelos de
previsão listados a seguir:
• Constante - os valores de consumo variam muito pouco de um valor médio
estável.
• De tendência - os valores de consumo aumentam ou diminuem
constantemente por um longo período de tempo com desvios apenas ocasionais.
• Sazonal - os valores máximos periódicos ou valores mais baixos diferem
• Consideravelmente de um valor médio estável.
• De tendência sazonal - aumento ou diminuição contínua no valor médio.

53
Gráfico 1 – Modelos de previsões Fonte: Apostila de GVA
4.11 – ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE VALORES (SUPLLY CHAIN MANAGEMENT)
A Administração da Cadeia de Valores, uma metodologia baseada na visão
sistêmica da empresa e no conceito de cadeia de valores, que une a estas idéias o que
há de mais avançado em termos de ferramentas de racionalização e sincronização da
produção.
Com dois anos após o início do projeto, os impactos já são sentidos: drástica
redução de estoques, desativação de armazéns (agora desnecessários), mudanças na
organização do trabalho no chão de fábrica, unificação de atividades de apoio
(manutenção, ferramentarias, etc.) e melhor nível de atendimento ao cliente. Tudo isto
resultando em mais eficiência, mais eficácia e menores custos.
A Administração da Cadeia de Valores permitiu aperfeiçoar o todo, utilizando o
conceito de logística integrada.
Neste contexto, a administração logística ganha uma nova dimensão, envolvendo a
integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da geração de matérias-
primas ao serviço ao cliente final. Deixa de ter um enfoque operacional para adquirir um
caráter estratégico.

54
Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis, ao conceito de logística, se a
tendência de desfronteirização, com redução de incertezas e riscos, utilizando:
• Eliminação das barreiras verticais (redução de níveis hierárquicos), que
implica o achatamento das pirâmides organizacionais;
• Eliminação das barreiras horizontais, que leva ao enfraquecimento dos silos
departamentais e da especialização funcional;
• Eliminação das barreiras externas, através de parcerias e alianças com
fornecedores, clientes e concorrentes;
• Eliminação das barreiras geográficas, com a construção de alianças
estratégicas para a exploração de novos mercados.
Uma das definições mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, é a do
Council of Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logística é o
processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e
armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e
as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente”.
A organização deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional,
ganhando conteúdo estratégico. A metodologia desenvolvida para alinhar todas as
atividades de produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos
e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras
entre departamentos e áreas.
A implantação do conceito de logística integrada, envolvendo a adoção de práticas
de uma pesquisa global, considera a Administração da Cadeia de Valores um sistema que
envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do fornecedor de matéria-prima
até a entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista (ou pela empresa prestadora
de serviços) ao consumidor final, visando à otimização da cadeia de valores como um
todo, onde a cadeia de valores reduzirá os riscos individuais
Isso não seria grave se houvesse sistemas e processos integrando estas
atividades, o que infelizmente também não ocorre com freqüência, sendo o maior fator

55
para sua ineficiência.
Para garantir a sua utilização com eficiência será necessário:
• Adoção do conceito de logística integrada, pela integração via estrutura
organizacional ou via processos de trabalho;
• Adoção de uma perspectiva mais estratégica da função logística, resultando
em maior envolvimento com as grandes decisões da empresa (alianças estratégicas,
parcerias com clientes e fornecedores etc.).
4.12 - PLANEJAMENTO AGREGADO
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado
de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de
produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano
Agregado de produção pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial.
O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem
produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e
completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens
semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada
como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como
previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que
muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo
Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subseqüente e mais detalhada.
O Planejamento Agregado é considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma
decisão negociada de alto nível que coordena as atividades de marketing, finanças e
outras funções".
O Planejamento Agregado é o processo de planejamento das quantidades a
produzir em médio prazo, através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra

56
disponível, estoques e outros, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares,
empregando os recursos disponíveis na empresa.
Os administradores têm à sua disposição algumas estratégias para a tomada de
decisão no Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987):
• Variação de tamanho de equipe de trabalho;
• Tempo extra e tempo ocioso;
• Aceite de pedidos para atendimento futuro;
• Sub-contratação;
• Utilização da capacidade;
• Variação de níveis de estoque.
4.13 - TEORIA DAS RESTRIÇÕES (OPT)
Outros conceitos e sistemas têm sido desenvolvidos, os quais reconhecem também
a importância de se planejar levando em conta restrições de capacidade. Possivelmente,
o mais conhecido é a Teoria das Restrições, a qual foi desenvolvida para focalizar a
atenção nas restrições de capacidade ou gargalo de produção. A abordagem que utiliza
essa idéia é chamada de Optimized Production Technology (OPT – Teoria das
Restrições). Seu desenvolvimento e seu marketing como um pacote de software
proprietário foram iniciados por Eliyahu Goldratt.
É uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos,
ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos.
O OPT advoga que o objetivo básico das empresas é “ganhar dinheiro” e considera
também que a manufatura deve contribuir através da atuação sobre os 3 elementos:
• Fluxo (Throughput) – é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro
através da venda de seus produtos. Refere-se ao fluxo de produtos vendidos.
• Estoque (Inventory) – quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou

57
nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas das matérias-primas
envolvidas.
• Despesas Operacionais (Operating Expenses) – é o dinheiro que o sistema
gasta para transformar estoque em fluxo.
Os defensores do OPT argumentam que, se uma empresa atingir simultaneamente
os objetivos de aumentar o fluxo, reduzir o estoque e reduzir as despesas operacionais
estará também melhorando seu desempenho nos objetivos de aumentar o lucro líquido, o
retorno sobre investimentos e o fluxo de caixa.
Um conjunto de nove regras (princípios do OPT) foi definido por Goldratt para
ganhar a corrida pela vantagem competitiva a partir da verificação quanto a um recurso
produtivo ser ou não um gargalo e a forma de relacionamento entre os recursos, definindo
o fluxo, o inventario e até as despesas operacionais, num processo em que toda a
organização deve se envolver. Estas regras são descritas a seguir:
Regra 1
Balanceie o fluxo e não a capacidade: Dê ênfase ao fluxo de materiais e não na
capacidade dos recursos. Isto só pode ser feito identificando-se os gargalos no sistema,
que são os recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo.
Regra 2
O nível de utilização de um não-gargalo é determinado por alguma outra restrição
do sistema, não por sua por sua própria capacidade. Nada adianta programar um recuso
não-gargalo para produzir 100% de sua capacidade gerando apenas estoques
intermediários e despesas operacionais. Assim o fluxo produtivo sempre estará limitado
por um recurso gargalo.
Regra 3
Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos: Todos os recursos não-
gargalos do sistema de produção devem ser programados com base nas restrições do
sistema.
Regra 4

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Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para todo o sistema: uma
hora de preparação economizada num recurso-gargalo é uma hora de fluxo ganha em
todo o sistema produtivo já que é o recurso-gargalo que limita a capacidade de fluxo do
sistema global. Os componentes do tempo disponível de um recurso não-gargalo tem 3
componentes – tempo de preparação, tempo de processamento e a parcela do tempo em
que o recurso fica ocioso.
Regra 5
Uma hora ganha num recurso não-gargalo é uma miragem: Numa operação que
envolve recursos não-gargalos, não há benefícios tão evidentes da redução de tempos de
preparação. Seria conveniente usar parte do tempo ocioso para fazer maior número de
preparações, pois dessa forma, os tamanhos dos lotes seriam menores. Ajudando a
diminuir o estoque em processo e as despesas operacionais tornado o fluxo de produção
mais suave.
Regra 6
O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote
de processamento: lote de transferência é sempre uma fração do lote de processamento.
Os lotes não tem de ser iguais, quantidades de material processado podem ser
transferidas para uma operação subseqüente mesmo antes que todo o material do lote de
processamento seja processado.
Regra 7
O lote de processamento deve ser variável e não fixo: O tamanho dos lotes de
processamento é uma função da situação da fábrica e pode variar de operação para
operação. O tamanho dos lotes são estabelecidos pela sistemática do cálculo do OPT,
que leva em conta os custos de carregar estoques, os custos de preparação, as
necessidades de fluxo de determinados itens, os tipos de recursos (gargalo ou não-
gargalo), entre outros.
Regra 8
Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus
estoques: Os gargalos além de definirem o fluxo do sistema produtivo porque são o

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