1. Brazil Pharma Day
17 de setembro de 2012

2. Brazil Pharma Day – Agenda do dia
09:00 - 09:30 BRPH - Estratégia & Integração
• André Sá / Sara Rezende
09:45 - 10:45 Comercial
• Carlos Dutra e time
11:00 - 11:30 Centro de Serviços Compartilhados - CSC
• Flávio Sanchez
11:45 - 12:15 Gente e Gestão
• Gabriel Guioto e time
12:30 - 13:00 Operações
• Rodrigo Silveira e time de operações
13:15 - 14:30 Almoço – FARMAIS
• Renato Lobo
2

3. Estratégia & Integração
Setor e Companhia
Desempenho desde o IPO
Foco em Integração

4. Performance da Indústria
Uma história de crescimento acelerado…
Desempenho de vendas do setor de varejo farmacêutico brasileiro entre 1996 a 2011 (R$ Bilhões)
43,00
36,00
30,20
26,40
23,60
21,50
19,20
17,20
14,80
13,10
11,20 11,60
9,40 10,30
8,30
7,00
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Drivers Macro Drivers Micro Timing
Crescimento da Envelhecimento da Medicamentos Mercado
Marcas Regionais Formalização
Renda População Genéricos Fragmentado
Fonte: IMS Health. 4

5. Concentração Geográfica
… forte concentração no Sudeste
Concentração ainda baixa nas regiões fora do sudeste
Farmácias por região (2011) Brazil Pharma vs Competidores (2011)
Alta densidade
Baixa densidade
Foco dos competidores
Crescimento do Mercado - CAGR (2007- 2011)
18,0%
16,2%
14,0%
SP Brasil BRPH - Regiões presentes
Fonte: IMS Health 5

6. Presença Geográfica
A maior rede fermacêutica fora do sudeste…
Presença da Brazil Pharma e polos de atuação
1
86
232 lojas próprias
103 20 1 10
114 lojas próprias
15 75
7 118 lojas próprias
114
10
89 201 lojas próprias
REGIÕES 19
Lojas próprias Presença
352 lojas franqueadas
Norte 104
Nordeste 242 1.017 lojas
Centro-oeste 118
8
Sudeste
193
Sul 201
05 centros de distribuição
Fonte: Brazil Pharma
6

7. Forte reconhecimento Regional
… com liderança em quatro das cinco regiões do País…
Ranking por região e rede de Drogarias
1
Número de Lojas
Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste Sul
1o
2o
(2)
3o n/a
(2) (2) (2) (2) (2)
4o n/a n/a n/a n/a n/a
Fonte: Brazil Pharma, Abrafarma 7
Nota: (1) Ranking pelo número de lojas em 31 de dezembro de 2011 considerando as quatro maiores empresas do setor no Brasil; (2) n/a: outras redes não tem operações na região

8. Brazil Pharma: Penetração de Mercado
Grande crescimento já contratado
Grande Capacidade de Crescimento Maturação das Lojas próprias
Crescimento Orgânico (# de Lojas) Maturação das Lojas próprias (2T12)
38 665
109
95 Lojas com menos de 12
17,7%
90 meses
Lojas entre 12 e 24 meses
333
52,5% 14,6% Lojas entre 24 e 36 meses
15,2% Lojas acima de 36 meses
(maduras)
2009 Aberturas Aberturas Aberturas Aberturas 2T12
2009 2010 2011 1S12
Crescimento do Mercado Mix de Faturamento Diferenciado
(CAGR07’-11’) (2T12)
Brazil Pharma Abrafarma
18,02%
16,18% 11,2%
14,03% 17,1%
36,5%
26,3%
62,4%
46,4%
SP Brasil Regiões BRPH HPC Remédios de Marca Genéricos
Fonte: Brazil Pharma 8

9. Desempenho
desde o IPO

10. Consolidação do Mercado
Estratégia de crescimento baseado em aquisições e crescimento orgânico
Plataforma @ IPO Plataforma Atual
(1T11) (2T12)
663 pontos de venda 1.017 pontos de venda
302 lojas próprias 665 lojas próprias
361 franquias 352 franquias
60 lojas próprias
232 lojas próprias
1
114 lojas próprias
118 lojas próprias
89 lojas próprias
361 franquias
352 franquias
201 lojas próprias
153 lojas próprias
Lojas próprias
Franquias
Centro de distribuição
(1) O Centro de Distribuição da Sant’Ana sofreu um incêndio em dezembro de 2011. Um novo Centro de Distribuição deverá ser inaugurado no segundo semestre de 2012. Base de lojas da
10
Sant’Ana Contempla 11 lojas adquiridas da Estrela Galdino em abril de 2012, adicionadas à rede de lojas da Sant’Ana. As lojas foram adquiridas, mas ainda não transferidas e,

11. Performance Operacional desde IPO
… não só em crescimento, mas também em performance
Aumento da eficiência operacional e produtividade de lojas
Performance de Vendas BRPH @ IPO (1T11) BRPH 2T12
-10%
# de funcionários por loja 22,6 20,4
Vendas por funcionários de loja
34,4 54,9
(R$ mil) +60%
EBITDA (ex-G&A) por funcionário1
(R$ mil)
3,7 6,4 +74%
Performance Administrativa
# de funcionários administrativos + -8%
funcionários dos centros de 3,8 3,5
distribuição por loja
EBITDA por funcionário2
1,5 3,0
(R$ mil) +98%
(1) EBITDA calculado considerando apenas despesas com vendas. Considera os funcionários de todas as lojas e centros de distribuição. 11
(2) Considera o total de funcionários (loja, centro de distribuição e administrativos).

12. Foco em Integração
Unindo lideranças nacionais

13. Brazil Pharma: Nossa História
Excelentes companhias regionais em uma única excelente Companhia nacional
186 anos de
História IPO
1945 1965 1975 1994 1994 1995 2009 2011 2012 2013E 2014E 2015E 2016E
Fonte: Brazil Pharma 13

14. Brazil Pharma: Sua Primeira Opção!
Empresas Distintas
Holding
Corporativo
Empresa Única
Administrativo
Comercial Operações
(CSC)
#1 para os fornecedores #1 para os clientes #1 para os talentos
Fonte: Brazil Pharma 14

15. Nossa Estrutura – Fases de Aprimoramento
Corporativo
Comercial Operações Administrativo (CSC)
NEGOCIAÇÃO EQUIPE DE MAPEAMENTO
CONJUNTA GESTÃO
1 1 1
CENTRALIZAÇÃO TREINAMENTO E
LIDERANÇAS TOMBAMENTO
DA EQUIPE
2 2 REGIONAIS 2
MELHORIA MELHORIA MELHORIA
CONTÍNUA CONTÍNUA CONTÍNUA
3 3 3
1. Plataformas atuam separadamente, 1. Time de Gestão para acompanhamento 1. Entendimento das necessidades,
porém com diretriz conjunta Brazil Pharma; da equipe de Operações de cada regional: desenho do escopo e dos processos;
disseminação de cultura e
2. Centralização do dep. Comercial: união 2. Plugar as plataformas no CSC;
acompanhamento de metas;
dos talentos regionais em time único;
3. Por meio de ferramentas de qualidade,
3. Inteligência comercial: relacionamento 2. Treinamento e formação de lideranças busca por constante melhorias nos
com a indústria, melhora do mix, escala em regionais; processos e ganhos de produtividade.
campanhas, padronização dos CDs e
3. Gestão centralizada de Operações.
logística.
15

16. Comercial
Construindo parcerias de longo prazo

17. Estrutura
Diretor Comercial
Carlos Dutra
Gerente de Logística Gerente de Compras Gerente de Trade
Jadir Tavares Renato Stefanoni Rovilson Apolinário
17

18. Área Comercial
Compras:
 Centralizar operações / negociações para ganho de competitividade
 Fortalecer relacionamento com fornecedores
 Ser reconhecido como companhia única e nacional
18

19. Área Comercial
Trade:
 Racionalização e otimização do mix de produtos do grupo Brazil Pharma
 Adequar o lay-out das lojas para proporcionar uma melhor experiência de consumo
 Utilização de ferramentas para otimizar o espaço de loja (rentabilidade e venda)
19

20. Área Comercial
Logística:
 Espaço físico adequado à vocação de crescimento da Cia
 Padronização de processos operacionais nos Centros de Distribuição (sistemas, indicadores, etc.)
 Excelência Operacional (armazenagem, transporte, segurança, produtividade)
20

21. Compras
Compras /
Trade
Corporativo
21

22. Compras Corporativo
Compras / Trade Corporativo
• Pedidos;
• Negociações;
• Atendimento à Fornecedores;
• Controles;
Compras /
Trade
Corporativo
Sell In
22

23. Comercial e Trade Local
Compras /
Trade
Corporativo
Sell In
Equipe de Sell Out / Execução
• Trade;
• Visitação às Lojas;
• Geração de demandas locais;
• Campanhas;
23

24. Estrutura Comercial
Compras / Trade Corporativo
• Pedidos;
• Negociações;
• Atendimento à Fornecedores;
• Controles;
Compras /
Trade
Corporativo
Equipe de Sell Out / Execução
• Trade;
• Visitação às Lojas;
• Geração de demandas locais;
• Campanhas;
24

25. Estrutura Comercial
Compras / Trade Corporativo
• Pedidos;
• Negociações;
• Atendimento à Fornecedores; Sell Out
• Controles;
Compras /
Trade
Corporativo
Sell Out Sell In Sell Out
Equipe de Sell Out / Execução
• Trade;
Sell Out • Visitação às Lojas;
• Geração de demandas locais;
• Campanhas;
25

26. Compras: Inteligência Comercial
Análises:
 Vendas (crescimento do mercado vs. vendas)
 Rentabilidade por categorias, fabricantes, produtos (questões tributárias, revisão de condições
comerciais)
 Rentabilidade de lojas
 Estoque otimizado (CD + Lojas)
26

27. Cronograma: Centralização de Compras
Mai/12 Jun/12 Jul/12 Ago/12 Set/12 Out/12 Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13
Rosário
Sant’Ana
Mais Econômica
Big Ben
Guararapes
Melhorias de Processos e Obtenção de Sinergias
Melhoria de Sistemas e Cadastros
Concluído Planejado GoLive
27

28. Trade Marketing
Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...
 Lay-out de Lojas
 Revisão de mix de produtos
 Categorização
28

29. Trade Marketing
Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...
Loja não reformada
29

30. Trade Marketing
Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...
Loja reformada
30

31. Trade Marketing
Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...
31

32. Trade Marketing
Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...
32

33. Trade Marketing
Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...
33

34. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
Novo CD – Distrito Federal
Localizado no SIA em Brasília
 Abastecimento de todo o Centro Oeste;
 Área fabril de 5.000 m²;
 Pé direito de 8mts;
 3,6 mil posições pallets;
 Capacidade produtiva de 200.000 unidades dia;
 Preparado para armazenar 13.000Sku´s;
 Operando com WMS.
34

35. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
35

36. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
36

37. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
37

38. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
38

39. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
Novo CD – Bahia
Localizado em Camaçari
 Atendimento ao estado da Bahia e possibilidade de atender Sergipe;
 Área fabril de 9.000 m²;
 Pé direito de 12 mts;
 6mil posições pallets (podendo chegar a 8,6 mil);
 Capacidade produtiva de 400.000 unidades dia;
 Preparado para armazenar 15.000 Sku´s;
 Operando com WMS.
39

40. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
40

41. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
41

42. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
42

43. Logística
...Excelência operacional para suportar venda e crescimento
43

44. Centro de Serviços
Compartilhados - CSC
Integrando talentos e serviços, compartilhando excelência

45. Fases do Projeto
 Entendimento “as is”
 Desenho do “to be”
Preparação Kit Brazil Pharma de Processos
 Espaço Físico
 Dimensionamento
 Modus Operandi do CSC
 Trabalhar na escalabilidade do CSC
Transações Contas a Pagar por HC (ao dia) E
X
Produtividade E
M
P
L
O
Largada Momento 2
 Plugar demais operações no CSC
 Com o trabalho de Produtividade em andamento,
Tombamentos
conseguimos trazer as operações com ganhos de
escala em HC
 Por meio de ferramentas de qualidade criamos os grupos
para realizar melhorias nos processos
Melhoria Contínua
(ESTABILIZAÇÃO)
45

46. Kit de Processos Brazil Pharma
MATRIZ SIPOC CATÁLOGO DE SERVIÇOS ANS VS ANO
SIPOC
Cadastro de pessoas físicas
Início Fim
Receber solicitação de cadastro Arquivar fichas
Suppliers Inputs Process Output Customers
S I P O C
1
1) Aceita cartão mais vantagens
Receber solicitação de (CMV) 1)Cliente
Cliente Solicitação de cadastro
cadastro 2)Não aceita cartão mais 2)Lojas
vantagens (CMV)
2
Cliente Ficha Prencher ficha CMV Ficha preenchida Loja
3
Ficha preenchida
Cliente Ficha CMV preenchida e
com todos os dados - Conferir e protocolar ficha Call center
Lojas protocolada
verificação do gerente
4
Lojas Receber fichas de
Fichas Fichas recebidas Call center
Call center solicitação de cadastro
FLUXOGRAMA MATRIZ DE RISCO OPERACIONAL CONTRATO CSC
46

47. Modelo de atuação do CSC
O Centro de Serviços Compartilhados será uma nova área responsável por prestar serviços administrativos para o
Grupo Brazil Pharma.
Projetos Desempenho
Clientes 2 3
Admissão ao Desligamento
Postos Avançados
Áreas Acordo de Nível
de Serviços
Administrativas Operacional
Central de Atendimento
Grupos Operacionais
Administrativo Financeiro
Melhoria Contínua
Lojas/CD/Call
Center
Suporte Administrativo
Colaboradores
Apuração e Recolhimento
Fornecedores Apuração de Resultados
Órgãos Públicos Suporte de TI 4
Acordo de Nível de
Serviço
Grupo Operacionais 1
5
RECURSOS HUMANOS E SERVIÇOS GERAIS
47

48. Macro Processos
CSC: Processos Tombados para Excelência em Serviços
No CSC, o tombamento permite uma visão integrada dos processos, colocando sob uma mesma gestão
atividades inicialmente segregadas, mas que são seqüenciais e correlacionadas, aumentando o controle sobre a
sua qualidade.
Estrutura Típica (Silos) Estrutura Orientada a Processo
• Processos cruzam os departamentos • Departamentos perdem sentido.
Características
• Estrutura organizacional é baseada nos • Estrutura organizacional decorre dos processos.
departamentos • Medições gerenciais são por processo
• Medições gerenciais são departamentais
• Fragmentação dos processos com vários donos • Dono único por macro processo
Impactos
• Dificuldade para gerenciamento de produtos • Medição integrada e ponta-a-ponta na geração dos
produtos
Contas a Pagar
Contas a Receber
Back-office Tesouraria
Compras de Indiretos
Folha de Pagamento
1. Do Pedido ao Fornecimento
Contabilidade
Tributos Diretos e Indiretos
Microrinformática e HelpDesk
2. Da Requisição ao Pagamento
Exemplos
3. Da Admissão ao Desligamento
4. Do Fechamento ao Reporte
48

49. Operação CSC
Objetivo: Canal para tratativa de dúvidas e fornecimento
de informações, visando uma resposta imediata ao  URA
colaborador.
1 TI
2 Recursos
CSC Humanos
3 Cheques Devolvidos
Admissão ao Desligamento
Postos Avançados
4 Serviços Financeiros e
de Serviços
Administrativos
Administrativo Financeiro
Central de Atendimento
Grupos Operacionais
Melhoria Contínua
 Gestão e Tratativa Nível 1
Suporte Administrativo
 Pesquisa de Satisfação
Apuração e Recolhimento
• Muito satisfeito
• Satisfeito
Apuração de Resultados
• Indiferente
Suporte de TI • Insatisfeito
Chamados • Muito insatisfeito
Finalizados:
100% Pesquisados
RECURSOS HUMANOS E SERVIÇOS GERAIS por telefone
Ligação do Gestor CSC para
Área Cliente, visando aprimorar
atendimento
49

50. Níveis de Atendimento
Central de Atendimento
O volume de resolução em cada nível influencia a qualidade e os custos dos atendimentos.
Ex: Status On line Ex: Dúvidas de
de Pagamento pagamentos
Ex: Nota Fiscal não Ex: Pagamento fora
encontrada da política
Resolução
Auto Serviço* Atendimento de Casos Tomada de Casos de
Atendimento a (Self-Service) Especializado Decisão
Especiais Exceção
Clientes do CSC
EXECUTIVO
RECURSOS GRUPOS COORDENADOR
CENTRAL
DE ALTA OPERACIONAIS
ATENDIMENTO
TECNOLOGIA
Escopo de
Atuação da
Central de
Atendimento
• Menor Custo Operacional • Maior Custo Operacional
• Maior tempo de • Menor tempo de
implantação implantação
• Maior Investimento • Menor Investimento
50

51. Solicitações via Central de Atendimento
Exemplo Real
TELEFONE
NASCIMENTO
DO FILHO !! E-MAIL Central de Atendimento
PORTAL
1 2
Necessidade de registro de dependente
para IR, plano de saúde e plano Abertura de Chamado.
odontológico do colaborador.
Centro de Serviços
Posto Avançado de
Compartilhados
Serviço
4 3
Atualização nos planos de benefícios e Entrega da certidão de nascimento do
cadastro do colaborador. filho pelo colaborador.
51

52. Central de Atendimento
Volumetria
Indicadores Volumetria Jun/12 Jul/12 Ago/12
# ligações recebidas 8.030 9.856 10.055
Indicador (ANS) Meta Jun/12 Jul/12 Ago/12 # ligações abandonadas 408 371 255
Índice de chamados ATENDIDOS em 1º NÍVEL 40% 40,4% 47,2% 43,1% # total chamados abertos 14.336 18.877 18.413
Índice de chamados ENCERRADOS no prazo 90% 89,9% 94,3% 93.7%
Taxa de ABANDONO de ligações 8% 5,1% 3,8% 2,5%
Principais Acontecimentos
Tempo Médio de ESPERA (TME) 15 seg. 15 seg. 11 seg. 07 seg.
Tempo Médio de ATENDIMENTO (TMA) 5min 4:19 min 4:23 min 04:06 min • Acréscimo de HC para e-mail
• Treinamento novos atendentes
Índice de Satisfação de atendimento 85% 77,4% 77,7% 85,3% • Atendimento do Fale com o CSC através de
chamado
• Caixa de e-mail exclusiva para Convênio
Empresa
Status de Projetos/Ações
Anteriores
Ação Prazo
Revisão de scripts junto a N2 Set/2012
Revisão de processos junto a N2 Set/2012
Treinamento Pesquisa de Satisfação Set/2012
Reformulação da Pesquisa de Satisfação Set/2012
Reformulação do lay out das TVs Set/2012
No prazo Concluído Atrasado
52

53. Operação CSC
Objetivo: Apoiar o aprimoramento e otimização dos
processos visando a perpetuidade da excelência  Bolsa da Excelência:
operacional.
 Cotação das áreas operacionais depende
do atendimento ao ANS/ANO
 Melhor desempenho operacional no ano
CSC recebe um prêmio de reconhecimento
 Estímulo a “competição saudável” entre
os grupos operacionais
Admissão ao Desligamento
Postos Avançados
de Serviços
Administrativo Financeiro
Central de Atendimento
Grupos Operacionais
Melhoria Contínua
Suporte Administrativo
Apuração e Recolhimento
Apuração de Resultados
Suporte de TI
RECURSOS HUMANOS E SERVIÇOS GERAIS
53

54. Bolsa da Excelência
54

55. CSC Agregando Valor
...Mais com menos
Tombar mais atividades no CSC
aproveitando o trabalho de produtividade
Aumento de headcount mais eficiente,
gerando mais valor agregado nas novas
demandas do CSC
55

56. CSC Agregando Valor
NOVAS DEMANDAS CORPORATIVAS
Área de Gestão de Compras de
Informações Materiais Quick Wins
Alugueis SG&A
Gerenciais Indiretos
(sinergias)
CSC BRPH
 BI de Gente (mapa do
headcount de toda Cia)  Controle dos Contratos  Centralização das
 Grupos de Trabalho
de Locação compras de itens e
 EBITDA por loja dedicados a buscar
serviços não
 Follow-up dos oportunidades de
 Diário de Vendas comercializáveis
pagamentos economia por meio da
 Despesas (ex.: viagens, telefonia, melhoria de processos
 Controle da despesa de
e ou controles
 Preço de compras locação etc..)
(CMV)
56

57. CSC Agregando Valor
Quick Wins SG&A...
Após o tombamento no CSC, a melhoria contínua dos processos já proporcionou alguns savings...
Economia Economia
Descrição (R$/mês) (12 meses – R$)
Dedução das faltas (injustificadas ,
Vale Transporte abonadas e afastamentos) para R$ 7.200 R$ 86.400,00
as compras de Vale Transportes
Dedução das faltas (injustificadas ,
Vale
abonadas e afastamentos) para R$ 9.600 R$ 115.200,00
Alimentação/Refeição as compras de Vale Transportes
Parametrização dos eventos, no
Triênio e Quinquênio sistema para correção de R$ 5.000 R$ 60.000,00
pagamento indevido
Eliminação de Férias Parametrização e Programação de R$ 10.000 R$ 120.000,00
Duplicadas férias (preventiva)
Parametrização errada (pagando
Médias para férias
médias sobre quebra de caixa R$ 11.000,00 R$ 132.000,00
( quebra de caixa) para cargos indevidos)
Total R$ 42.800 R$513.600
57

58. CSC Agregando Valor
Quick Wins SG&A...
Economia Economia
Descrição (R$/mês) (12 meses – R$)
Eliminação do pagamento indevido
Jornada de Trabalho da jornada de trabalho 220h para R$ 2.200 R$ 26.400,00
110h.
Parametrização do sistema
Quebra de Caixa R$ 3.000 R$ 36.000,00
corrigindo a regra de negocio
Conciliação dos empréstimos
Consignado R$ 700,00 R$ 8.400,00
consignados
Parametrização no Sistema para o
Premio Assiduidade pagamento de premio de acordo R$ 10.000 R$ 120.000,00
com a CCT
Total R$ 15.900 R$ 190.800
Total de Ganhos Contabilizados R$ 58.700 R$ 704.400
58

59. Central de Compras de Indiretos
Focos na Implementação
Política Controle Preço
 Identificar políticas existentes  Definir processos de controle  Validar baselines já
e revisar padrão, se para a frentes já finalizadas e negociados pela consultoria;
necessário; a iniciar;
 Acelerar o fechamento das
 Definir as políticas de uso e  Definir mecanismo para frentes já negociadas pela
consumo para todas as captura do ganho (por consultoria (realizar ganhos o
frentes trabalhadas; exemplo, retirada do valor do quanto antes);
orçamento);
 Mensurar ganhos  Focos iniciais: viagens e
provenientes da aplicação da  Definir mecanismo para conectividade (telefonia
Política. acompanhamento e reporte móvel, fixa, dados...);
dos ganhos realizados.
 Priorizar negociações das
frentes que apresentem
maior potencial de ganho;
 Levantar baselines para
frentes ainda não iniciadas,
para negociação no
mercado.
59

60. Importância na Definição de Políticas e Processos
Ganhos..
Apenas Negociação Política + Processos +Negociação
Aplicação
Política
Custo Anterior
Controle dos
Custo Pós Negociação Processos
Retorno do saving ao caixa
Negociação da empresa
Saving absorvido em
outras operações 60

61. Controle de Viagens - Exemplo
Solicitar a viagem
Política de Viagem (Cliente)
- Solicitação com 5 dias de antecedência
- Menor valor aéreo para o horário
- Quarto duplo (sempre que possível)
- Reembolso de R$ 35,00/dia
Verificar a solicitação de viagem
x orçamento da área
(Analista - Sup. Adm)
- Conforme Política Não Justificar a viagem
(Cliente)
Sim Está de acordo ?
Cotar o trecho
(Analista - Sup. Adm)
(Analista - Sup. Adm)
Pegar a aprovação
com o Diretor
Enviar para
aprovação - Aprovação do Gerente/Diretor da
(Analista - Sup. Adm) área solicitante
Emitir o bilhete
(Analista - Sup. Adm)
Controle
Enviar o bilhete para Acompanhar Real x Enviar Farol Justificativas/ Plano
o solicitante Orçado Diretorias de Ação
(Analista - Sup. Adm) (Inf. Gerenciais) (Inf. Gerenciais) (Diretorias)
61

62. Sinergias – Frentes em Negociação
Frotas
Combustível
 Frentes lideradas por equipe
Viagens
interna + consultoria;
Seguros
 Levantamento do potencial de
Telefonia Móvel ganhos para priorização das
frentes a serem implementadas;
Uniformes
Telefonia Fixa  Definição e políticas e processos
de controle em paralelo à
Sacolas
negociação com fornecedores;
Material de
Informática  Levantamento de novas
Bobinas oportunidades de sinergia.
Material de
Escritório
Relógio de Ponto
Material de
Limpeza
62

63. Roadmap CSC e Projetos
2011 2012 2013
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Preparação Implantação Estabilização
GO
LIVE
Farmais, Corporativo Melhoria Contínua
e Centro Oeste
Fechamento GO
Societário LIVE
GO
Mais Econômica
LIVE
(DP)
Bahia GO
(DP e Financeiro) LIVE Tombar no
Projeto “CSC Agregando Valor”
“as is”
Kick off em SUL GO
24/09 (Todas as Áreas) LIVE
Big Bem GO
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Todas Operações
Central de Compras de Indiretos (Sinergias) No CSC GO
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SAP Back Office
Não iniciado Concluído No Prazo Atrasado 63

64. Gente & Gestão
Cultura & Integração
Nossa Gente
Gestão

65. Cultura e Integração
Orgulho de ser Brazil Pharma

66. Cultura
• Ser a melhor rede de drogarias
Sonho
do país, ajudando a construir
um mundo mais saudável.
• Levar saúde e bem-estar a
nossos clientes
• Criar parcerias duradouras
com nossos fornecedores
Missão
• Ser o melhor ambiente de
trabalho para o
desenvolvimento de nossos
colaboradores
• Ser rentável para nossos
acionistas
• Atitude para fazer mais.
• Ética em tudo que fazemos.
Gente •
•
•
Orgulho por pertencer.
Foco em resultados.
Meritocracia para reconhecer
nossos talentos.
66

67. Identidade Visual
67

68. Roadshow de Cultura
Disseminando nossos valores Brasil a fora...
• Visita às lojas com o Presidente André Sá e o Diretor de Gente e Gestão Gabriel Guioto.
• Dimensão da estrutura Brazil Pharma, orgulho por pertencer e integração ao grupo.
• Entrega placa Cultura: Símbolo da presença da Brazil Pharma em cada loja e diretriz para a conduta de
cada funcionário.
• Aproximação entre liderança e base – todo colaborador pode chegar à alta liderança da empresa.
68

69. Evento de Integração anual
• Planejamento Estratégico 2013 – 2015
• Atividade de integração – montagem de uma
Escola de Samba, reforçando o sentimento de
orgulho por pertencer e unidade do grupo
• Atividade de lançamento do processo de
padronização da empresa - Sistema Integrado
de Gestão
• Palestra Principal: Bernardinho – Vôlei.
“Transformando Suor em Ouro”.
69

70. Integração
Melhores Práticas
• Workshops mensais entre Plataformas, transformando práticas regionais em nacionais.
Programa Vendo Mais
• Processo de Capacitação e Desenvolvimento Profissional Brazil Pharma, que
proporciona a todos os colaboradores a oportunidade de ampliar conhecimentos e
aumentar sua produtividade individual e coletiva por meio de diversos programas de
formação.
Intranet
• Criação de um ambiente interativo com os documentos das áreas, informações da
companhia , espaço para a comunicação e conteúdos de treinamento. Abrangência
nacional e oportunidade de integração em tempo real entre áreas e regionais. Previsto
para 2013
70

71. Nossa Gente
A cara da Brazil Pharma

72. Equipe de Gente
DIRETORIA
GENTE
GABRIEL GUIOTO
GENTE TREINAMENTO
RAFAELLA ANDRADE BERENICE PUCCI
É objetivo da equipe de Gente
Disseminar a cultura Brazil Pharma por toda a Companhia e plataformas, e prover
treinamento adequado às operações das farmácias do Grupo, para viabilizar o objetivo
de ser a melhor e maior rede de drogaria do País.
72

73. BI de Gente
A família Brazil Pharma...
• 16.332 colaboradores
• 13.549 colaboradores em loja
• 60% trabalha conosco há mais de 1 ano
• 66% são mulheres
• 27% com idade entre 21 e 25 anos
• 42% ocupa cargos de balconista e
operador de caixa
• Conhecemos nossa gente
• Treinamos nossa gente
• Aumentamos a eficiência de nossa operação
• Proporcionamos melhores oportunidades à nossa gente
• Reduzimos o custo com Turn Over
• Reduzimos o custo operacional
73

74. Estruturação de Cargos e Salários
• Finalizados • Benefícios
ￚ Descrição de Cargos ￚ Mesma metodologia de remuneração em
ￚ Mapa de Competências todas as plataformas
• Em andamento
ￚ Validação descrição de cargos nas
plataformas regionais
ￚ Validação da tabela salarial respeitando os
pisos salariais de cada região
ￚ Adequação dos Salários
74

75. Programas de Treinamento
• Farmacêutico • Farmacêutico • Supervisor
Treinador Treinador Treinador
• Supervisor • Supervisor • Multiplicadores
Treinador Treinador
• Método de
• Multiplicadores • Multiplicadores Vendas
• Método de • Método de
Vendas Vendas
75

76. Avaliação de Desempenho
Avalia competências do colaborador (conhecimentos, habilidades e atitudes), de acordo
com cargo e área de atuação.
Operações Operações/ Vendas
(Todas as Plataformas) • Avaliação por performance de
• Avaliação por competências para vendas
Liderança até nível de supervisão
de loja
76

77. Programa de Aperfeiçoamento de Executivos
• Definição do Perfil dos Talentos com base na nossa cultura
Identificação dos Talentos da
• Acompanhamento do RH e Avaliação de Desempenho como principais
Empresa ferramentas
• Primeira Turma: 24/06 a 01/07 e 08 a 10/11
Treinamento de Executivos
• Segunda Turma: 2013
• Programa de Desenvolvimento Direcionado
Desenvolvimento e Retenção dos
• Incentivos e Benefícios para Retenção de Talentos (RETAIL: Retenção
Talentos de Talentos, Inteligência e Liderança)
77

78. Gestão
Suporte estratégico para cada regional

79. Equipe de Gestão
DIRETORIA
GESTÃO DESEMPENHO
GABRIEL GUIOTO
PLATAFORMA
PLATAFORMA SUL PLATAFORMA CENTRO OESTE PLATAFORMA BAHIA
NORTE/NORDESTE
FABIO COSTA GUILHERME FIORENZANO MAURÍCIO TISO
FABIO EIRADO
OPERAÇÃO RECIFE
NATHÁLIA RODRIGUES
É objetivo da equipe de gestão:
Acompanhar e controlar as operações de farmácias do Grupo Brazil Pharma para
viabilizar o objetivo de ser a melhor e maior rede de drogaria do País.
79

80. Melhorias e Projetos
Reduções de custo já implantadas
Redução de HC de lojas reduzindo a média de HC/Loja de 22,6/loja em 1T11 para 20,4/loja
em 2T12
Renegociação de contratos existentes e rescisão de contratos antigos
Cancelamento de cartões corporativos
Corte de despesas com transporte dos funcionários em lojas com operação pós 22h;
Implementação de Voip em todas as linhas fixas da empresa e revisão dos usuários de
linhas celular;
Controle de Despesas de Loja (alimentação, telefonia, etc.)
80

81. Melhorias e Projetos
Melhorias em gestão implantadas
Reuniões semanais com Regionais e Supervisores
Implementação do acompanhamento orçamentário
Controle focado em gastos variáveis como Telefonia, Viagens e Combustível
Implantação de controle e aprovação de pagamentos por alçada
Implementação de política de reembolso de despesas de funcionários
Controle e aprovação de vagas, transferências e aumentos
81

82. Melhorias e Projetos
Desafios e projetos em andamento
PLR para Gerentes/Supervisores de loja (implementar acompanhamento de despesas sob
controle da loja)
Auxílio na análise da eficiência do CD
Cobrança para a revisão das instalações elétricas da rede para redução de gastos
 Projeto para redução de consumo de água da rede
 Realização do estudo para redução de custos de entrega
 Auxílio na migração do BackOffice para o CSC
82

83. Operações
Foco em vendas e formação de lideranças

84. Formação e Desenvolvimento Profissional
Treinamento e Sucessão dos Sócios...
RODRIGO SILVEIRA Meta estratégica
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Responsável pelo treinamento e processo de transição de
sócios-fundadores
Iniciou sua experiência profissional na 1. Identificar, avaliar e promover o treinamento para os
Drogaria Rosário, aos 15 anos, como profissionais da plataforma desenvolvendo a visão de
Menor Aprendiz. Passou por todas as “donos do negócio”;
funções de loja – de vendedor a supervisor
de lojas. 2. Acompanhar os principais indicadores e promover ações
que garantam o alcance das metas dos mesmos;
Foi Diretor de Operações e Vendas no
GRD e atualmente atua como Diretor de 3. Realizar manutenção periódica conforme necessidade.
Operação do GRD.
Status:
Sul e Norte: primeira etapa em andamento
Bahia e Centro-Oeste: em fase de manutenção
84

85. Formação e Desenvolvimento Profissional
...Formando lideranças futuras
Nova identidade do “Processo de
Formação e Desenvolvimento
Profissional Brazil Pharma”, que
proporciona a todos os colaboradores
a oportunidade de ampliar seus
conhecimentos e aumentar sua
produtividade individual e coletiva
por meio de diversos programas de
formação.
Destaque também para o lançamento
do Método de Atendimento e Vendas
BRPH, com todas as dicas e técnicas
para padronizar o atendimento e
maximizar os resultados.
85

86. MUBARACK - SIG/PDCA, INDG – GMR/GMD, LT/A PONTE e SETA –
SIX SIGMA
Busca por Melhoria
Contínua
86

87. Operações & Vendas - GRD
Planilha VOLLTA:
• Visita Oficial de Loja do Líder Treinador. É uma ferramenta que foi desenvolvida no
Centro-Oeste, tendo como base a utilização de técnicas das Consultorias: MUBARACK -
SIG/PDCA, INDG – GMR/GMD, LT/A PONTE e SETA – SIX SIGMA.
Objetivo:
• Formalização e controle da visita de cada Supervisor em loja. Identifica desvios ou
problemas de produtividade, técnicos, operacionais ou de postura profissional.
“Para cada balconista com desvio negativo no Centro-Oeste, é feito um Plano
de Ação mensal a fim de reverter o resultado”
87

88. Equipe de Operação
Nossos Gerentes Gerais de Operação:
EMILIO JOSE DE
WESLEY BARBOSA RICARDO KITAMURA FABIO COSTA
AZEVEDO
88

89. Plataforma Centro-Oeste
EMÍLIO JOSÉ DE AZEVEDO Fotografia da Plataforma
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Pontos Fortes
20 anos no setor  Programa de Formação e Desenvolvimento
Profissional totalmente implantado
Iniciou sua experiência profissional em  Maratona – maior campanha de vendas do varejo
1992 como operador de caixa, farmacêutico
Vendedor, gerente, farmacêutico,  Ticket Médio
supervisor e gerente regional.  Liderança no mercado Centro-Oeste
Atualmente Gerente de operação  Forte crescimento em GO e MT
Centro Oeste da Brazil Pharma.  Top of Mind por 2 anos consecutivos.
Histórico: Drogaria Santa Mônica e Pontos em Desenvolvimento
Drogaria Rosário (Brazil Pharma).
 Head Count por loja
 Inauguração do novo CD
 Redução de desconto
89

90. Plataforma Sul
FÁBIO COSTA Fotografia da Plataforma
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Pontos Fortes
2 anos no setor
 Mais de 1 milhão de Genéricos/mês
Experiência como analista, Coordenador e  Capilaridade no interior
Gerente de planejamento, controladoria,  204 lojas, 80 cidades, 2 estados
orçamento e gestão  Referência de atendimento classes C e D
Histórico: Brazil Pharma, Mais Econômica, Pontos em Desenvolvimento
Itaú, Credicard e PDG
 Head Count por loja
 Adequação de Mix
 Logística
 Expansão de Convênios
 Melhorar performance nos públicos A e B
 Implantação do Programa de Formação e
Desenvolvimento Profissional: Multiplicadores,
Supervisores e Regionais
90

91. Plataforma Norte/Nordeste
RICARDO KITAMURA Fotografia da Plataforma
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Pontos Fortes
12 anos no setor  Líder absoluta na região Norte e maior player.
 Em Belém, Líder por mais de 15 anos, com preferência
Experiência em rotinas administrativa, financeira, média de 70% da população.
comércio exterior, custos, planejamento , vendas  Atuação nos estados do PA, MA, PI, PE, PB, CE e AP.
e direção geral.
Pontos em Desenvolvimento
Histórico: diversos ramos de atuação, tais como
agrícola, metalurgia, comunicação, alimentos,  Foco em crescimento no interior;
cosméticos e varejo farmacêutico, ocupando  Expansão da venda de dermocosméticos e Big
cargos desde office-boy a supervisor, gerente e Serviços;
diretor.  Integração das Lojas Guararapes.
91

92. Plataforma Nordeste - Bahia
WESLEY DE PADUA BARBOSA Fotografia da Plataforma
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Pontos Fortes
12 anos no setor
 70% de share de mercado na cidade de Salvador
Experiência em rotinas Administrativas,
 Publico médio de 2 M de pessoas/mês nas 114
financeira , Vendas ,Trade Marketing e
Gerenciamento de Categorias
lojas
 15 anos como top of mind em Salvador
Histórico: AMBEV, Niasi e Colgate Palmolive  Ticket médio em crescimento
ocupando cargos desde vendedor, a supervisão,
gerencia e diretoria.
Pontos em Desenvolvimento
 Capacitação da equipe
 Layout de loja
 Novo CD
 Implantação do Programa de Formação e
Desenvolvimento Profissional: Multiplicadores,
Gerentes, Supervisores e Regionais
92

93. Farmais

94. Por que expandir área de atuação?
Categorias onde atuam as Categorias potenciais para
Plataformas Próprias BPRPH atuação da FARMAIS 41.052
11.172
# Lojas por 5.548
categoria de
Venda 2.887
1.627
660 1.023
312
Cat 1 Cat 2 Cat 3 Cat 4 Cat 5 Cat 6 Cat 7 Cat 8
Mercado endereçável
R$ 1.267
• 10.062 lojas
• Média de faturamento
Venda média
R$ 592 ~R$ 140 mil / mês
de cada loja R$ 377
R$ mil/mês R$ 237
R$ 134 • Faturamento total
R$ 70 R$ 35 R$ 10
~R$ 1,4 Bi / mês
Cat 1 Cat 2 Cat 3 Cat 4 Cat 5 Cat 6 Cat 7 Cat 8
~R$ 16,8 Bi / ano
Venda total de
cada R$ 4.743 R$ 4.689 R$ 4.630 R$ 4.626 R$ 4.631 R$ 4.683 R$ 4.714 R$ 4.721
categoria R$
MM/ano
Cat 1 Cat 2 Cat 3 Cat 4 Cat 5 Cat 6 Cat 7 Cat 8
Fonte: Bases internas IMS, via estudo de distribuição. Dados referentes a medicamentos 94

95. Contexto Farmais
Evolução da quantidade de lojas ativas na Rede Farmais
635
597 603 602
571 573 562 542
489 498
429
396 396
358 359
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Principais alavancas para o Turn Around Farmais
• Sistema único de gestão com transparência em relação a todos os números das lojas
Gestão • Criação de área de trade e forte treinamento dos consultores de campo
• Sinergia com know how adquirido das plataformas próprias
• Criação de equipe focada em expansão com meta alavancada em resultados
Expansão • Flexibilização de taxas e condições para novas lojas
• Benefícios Farmais calculados de forma individualizada para incentivar conversão
• Ana Hickmann como garota propaganda e estratégia de marketing aperfeiçoada
Valor da Marca • Convenção de franqueados com apresentação motivacional e reconhecimento dos
maiores franqueados
95

96. Representatividade da Farmais na BRPH
• Representatividade da FARMAIS no # de lojas da BRPH
Brazil Pharma • Farmais representa cerca de
FARMAIS 34% do total de lojas da
58%
66% 65% 63% BRPH.
• No cenário atual, chegará a
representar 37% até 2014.
• Caso haja expansão para
35% 37% 42% áreas alternativas, a
34%
368 444 532 602 representatividade subiria
2012 2013 2014 padrão 2014 altern. para 42%
• Mix de faturamento – critério “Venda Diária”
Brazil Pharma • Farmais representa cerca de
18% da venda, mesmo % que
FARMAIS
tenderá a chegar em 2014 no
82% 82% 82% 79% cenário atual.
• Caso haja expansão para
áreas alternativas, a
representatividade subiria
21%
para 21%
18% 18% 18%
2012 2013 2014 padrão 2014 altern.
96

97. Macro benefícios de se tornar Farmais
Independente Farmais
• Compras realizadas para uma ou grupo pequeno • Compras realizadas com condições negociadas
de farmácias, submetendo-se a margens para mais de 1.000 lojas – Maior margem
Condições
menores • Taxas de produtos financeiras bem mais
comerciais • Taxas de produtos financeiros padrões de atrativas
mercado
• Equipe especializada na gestão da loja e com
• Sem qualquer supervisão de equipe profissional know how de trade para aumentar faturamento
focada na loja e técnicas de trade para alavancar da loja e visibilidade da marca
Gestão faturamento • Gerenciamento de estoque e otimização de
mix regionalizado
• Treinamentos recorrentes para as equipes de
lojas
• Ana Hickmann como garota propagando
• Marketing local com baixa eficiência e nenhum • Campanhas sazonais com sorteio de carros,
poder de mídia em larga escala motos, tablets etc
Marketing • Materiais amadores com alto custo e baixa • Mídia de massa nos maiores veículos do país
atratividade • Tabloides com inteligência de preço de acordo
com região de atuação
• Equipe técnica agilizando e barateando todos
• Pouco ou nenhum apoio de profissionais
Regulatório / os processos regulatórios, além de alertar todas
especializados nas questões regulatórias e
jurídico as renovações cabíveis
jurídicas
• Apoio nas decisões para se prevenir de
possíveis problemas jurídicos e contábeis
97

98. A nova cara da Farmais
Criando valor à marca
ANA HICKMANN
A nova integrante da Família
Farmais
98

99. Brazil Pharma Day
Obrigado pela presença
99

100. Nota Importante
Este documento pode conter projeções e estimativas futuras relacionadas à Companhia e suas controladas que refletem as visões atuais
e/ou expectativas da Companhia e de sua administração com respeito à sua performance, seus negócios e eventos futuros. Estas
projeções e estimativas estão sujeitas a riscos e incertezas relacionados a fatores que não podem ser controlados ou precisamente
estimados pela Companhia, tais como condições de mercado, ambiente competitivo, flutuações de moeda e da inflação, mudanças em
órgãos reguladores e governamentais e outros fatores relacionados às operações da Companhia, sendo que os resultados futuros da
Companhia poderão diferir materialmente daqueles projetados.
Os leitores são advertidos a não tomarem decisões exclusivamente com base nestas projeções e estimativas. As projeções e estimativas
não representam e não devem ser interpretadas como garantia de desempenho futuro. A Companhia não se obriga a publicar qualquer
revisão ou atualizar essas projeções e estimativas frente a eventos ou circunstâncias que venham a ocorrer após a data deste
documento.
Este documento contem informações operacionais e outras informações proforma gerenciais internas da Companhia, não derivadas
diretamente das demonstrações financeiras, as quais não foram objeto de revisão especial pelos auditores independentes da Companhia
e podem envolver premissas e estimativas adotadas pela administração. Tais informações não devem ser consideradas de forma isolada
como suficientes para qualquer decisão de investimento e devendo ser lidas em conjunto com as informações financeiras da Companhia
objeto de revisão limitada ou auditoria arquivadas junto à CVM.
A Companhia e suas controladas, bem como seus conselheiros, diretores, agentes, funcionários, consultores ou representantes, não se
responsabilizam por quaisquer perdas ou prejuízos decorrentes da informação apresentada ou contida neste documento, ou por
qualquer dano dela resultante, correspondente ou específico. Os dados incluídos neste documento foram obtidos por meio de pesquisas
internas, pesquisas de mercado, informações de domínio público e publicações empresariais, sendo que a Companhia não checou a
precisão destes dados com as respectivas fontes.
100