Gestao de produto em Portugal

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Desde que surgiu na Procter & Gamble em 1931, pela mão de Neil McElroy, a função de Gestão de Produto tem servido de rampa de lançamento para uma carreira de sucesso. McElroy foi disso paradigma, tornando-se presidente da multinacional e, mais tarde, foi capa da “Time” como secretário de estado da Defesa dos Estados Unidos, em plena Guerra Fria.

Isto deve-se à visão global que a Gestão de Produto permite, uma vez que exige uma grande interação com as diferentes áreas da empresa, criar e gerir relações humanas sem poder formal, proporcionando maiores capacidades de liderança. Estes fatores justificam o facto da Gestão de Produto ser uma das profissões de marketing e comercial mais procuradas, tal como comprovam os estudos “Barómetro de Profissões”, realizados pelo IPAM.

No entanto, verifica-se que a Gestão de Produto é ainda difusa nas responsabilidades que lhe são atribuídas e na forma como as empresas e profissionais a encaram. Para a maioria dos jovens licenciados é também pouco clara a forma como poderão assumir este cargo e em que matéria ou bibliografia se poderão basear para a poder desempenhar com elevada performance.

Com “Gestão de Produto em Portugal” – estudo exploratório que realizei com os alunos de Gestão de Marketing do IPAM Lisboa – essas conclusões tornam-se claras. A investigação quantitativa envolveu 35 entrevistas pessoais a diferentes Gestores de Produto e vem complementar uma abordagem mais qualitativa que realizámos desde 2008 junto de 70 gestores. O estudo abarca profissionais e empresas de diferentes sectores de atividade, diferente dimensão, nacionais e multinacionais.

Globalmente constato que há ainda um longo caminho a percorrer até que a maioria das empresas considere as vantagens decorrentes da atribuição de responsabilidades integrais sobre um produto a um único gestor: ter alguém com uma visão dedicada e transversal, garantindo maior coerência e maximização do potencial de cada produto, em desfavor de uma descentralização de responsabilidades noutras áreas, realizada por especialistas em cada atividade, mas que não têm uma abordagem dedicada ao produto. Há também um percurso a seguir, não menos importante, para que os profissionais estejam suficientemente preparados para receber essas responsabilidades.

Em conclusão, embora possam existir diferentes formas de encarar a Gestão de Produto, com este estudo constata-se que, de forma geral, se trata de uma função que exige e atribui elevadas competências, justificando o crescimento na procura por parte das empresas. No entanto, é também agora mais clara a necessidade de haver ainda um processo de aprendizagem e enriquecimento de ferramentas para profissionais e empresas, sem os quais considero que a gestão de produtos e serviços dificilmente maximizará os seus resultados.

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Gestao de produto em Portugal

  1. 1. Gestão de Produto em Portugal Estudo Exploratório Resultados© Alexandre Teixeira Lourenço, Junho de 2011
  2. 2. • Estudo Realizado em Novembro e Dezembro de 2010 pelos alunos de Gestão de Produto do IPAM Lisboa, junto de 35 gestores de produto a trabalhar em Portugal.• O estudo foi realizado por alunos do 2º e 3º anos da licenciatura do IPAM Lisboa, utilizando para efeito questionário previamente definido pelo coordenador, dividido numa parte quantitativa e noutra parte qualitativa. Em algumas situações foi possível efectuar também entrevista de profundidade. Origem da Empresa Dimensão da Empresa (nº Colab.) 11% Portugal 8% Alemanha 1a5 6% 34% EUA 23% 6% 10 a 20 6% 6% Suiça 20 a 50 3% Inglaterra 50 a 100 8% 9% Itália 100 a 250 Japão 250 a 500 8% 11% 23% sem informação 29% + de 1000 sem informação 9% Sector de Actividade Média = 820 colaboradores 3%3% 14% 6% 3% 8% Sede da Empresa 3% Computadores Livros 6% 8% Comunicações Impressão sem Porto Bebidas Medicamentos Lisboa informaç ão 6% Higiene e Beleza Leite 17% Cafés Material Escritório 0% 20% 40% 60% 80% 100% 6% Electrónica Banca 8% Automóveis Produtos Quimicos Página 2 2 3% 6% sem informação © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  3. 3. • As empresas em análise detêm em média 21 marcas e 12 gestores de produto cada, a que corresponde um média de quase duas marcas por gestor.• Há no entanto, algumas empresas que fogem significativamente a esta média, como é o caso do sector farmacêutico, onde é possível encontrar situações de 18 marcas para um gestor. Ao invés, há empresas de marca única, onde o rácio é totalmente inverso, com cerca de 20 gestores para uma única marca (ex: Caixa Geral de Depósitos).• De acordo com as empresas em análise, a função surgiu em Portugal durante os anos 80. Há no entanto casos, como as multinacionais, em que função surgiu bastante mais cedo, como é o caso da Nestlé, cuja data de surgimento da função indicada foi de 1940, ou da Xerox -1965.• Olhando na perspectiva do gestor e não da empresa, a média é de 5 marcas por gestor. Nas empresas em análise a média é de 20 produtos por marca, o que significa uma média de 100 produtos por gestor. Note-se porém que esta média elevada é bastante suportada por empresas de electrónica e material de escritório, como a Staples e a Pioneer.Página 3 3© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  4. 4. 1000 Nº Marcas por Gestor Nº Produtos por Gestor 250 91 100 47 51 34 18 10 6 2 3 2 2 1 1 Alemanha EUA Itália Portugal Suiça Japão Medicamentos 17 4 Impressão 50 1 Higiene e Beleza 97 2 Electrónica 170 2 Banca 39 1 Alimentares 49 2 1 10 100 1000 Nº Produtos por Gestor Nº Marcas por GestorPágina 4 4© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  5. 5. • Os gestores de produto analisados são em geral profissionais já com alguma experiência (em média 11 anos de actividade profissional), que já estão na empresa há algum tempo (média de 7 anos) e que só assumiram a função depois de adquir conhecimentos práticos noutras funções.• Complementando o referido acima, a sua idade é em média de 34 anos e só assumiram a função há cerca de 4 anos.• A maioria (47%) tem formação prévia em economia e gestão, mas é relevante o nº de gestores formados em engenharia ou noutras áreas, representando estas últimas 23% do total.• A experiência prévia é na área de marketing (43%), mas são muitos também os gestores que vieram da área comercial (39%).• Actualmente cerca de 2 terços dos Gestores estão inseridos na área de Marketing e auferem um rendimento anual médio de €34.460.Página 5 5© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  6. 6. Antiguidade na Empresa 5 7 Antiguidade na Função 4 4 4 5 5 3 4 2 2 31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Anos Anos 5 Anos de Carreira 46 1 41 40 1 3 Idade 4 39 1 38 3 3 3 3 36 2 34 1 2 2 2 33 2 32 51 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31 1 30 1 0 0 0 0 0 0 29 1 28 11 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 27 1 26 1 Anos Página 6 6 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  7. 7. Formação de Base Direcção Anterior 3% 12% 18% 47% 39% 43% Economia/Gestão Comercial Outra Nenhuma 23% Engenharia Marketing 15% Marketing / Publicidade Outra Direcção Actual 20% 17% Comercial Marketing 63% OutraPágina 7 7© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  8. 8. • O gestor de produto é em geral o responsável pelo planeamento estratégico do produto.• Entre as diversas actividades de gestão de produto, aquela que é menos frequente ser atribuída ao Gestor de Produto é a de Gestão Logística e de Canais de Distribuição. Responsabilidade do Gestor de Produto Gestão Financeira do Produto Gestão Logistica e de Canais de Distribuição Acções de Comunicação e Publicidade Preços e Condições Comerciais Inovação / Desenvolvimento de Produtos Planeamento Estratégico de ProdutoRelatórios de análise de consumidor / estudos de mercado Relatórios de análise de concorrência Relatórios de análise de meio envolvente - 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3. É o responsável 2. É o responsável, mas solicita a outra àrea 1. Partilha a responsabilidade com outra áreaPágina 8 8 0. Não é o responsável e aguarda que outra àrea decida/actue© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  9. 9. • Para além do plano de produto, que em geral é feito uma vez por ano, o gestor de produto tem na comunicação e publicidade uma actividade de que é em geral também responsável e onde a maioria dos gestores dedica mais tempo.• De destacar também o peso dado por alguns gestores às actividades de inovação/desenvolvimento de produtos e à definição de preços e condições comerciais.Plano de Produto Actividade a que dedica mais tempo Semestral 27% Gestão Logistica e de Canais de Distribuição Relatórios de análise de consumidor / estudos de… Anual 73% Relatórios de análise de concorrência Inovação / Desenvolvimento de Produtos Relatórios de análise de meio envolvente Plano do Produto Acções de Comunicação e Publicidade Preços e Condições Comerciais Planeamento Estratégico de Produto 0 5 10 15Página 9 9 Nº de Gestores Entrevistados© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  10. 10. • O gestores entrevistados recebem em média 65 e-mails por dia e enviam cerca de 50. Estão diariamente duas horas em reunião e viajam 3 vezes por mês. emails diários18 Horas Semanais em Reunião161412 10% 1a510 33% 17% 6 a 10 8 11 a 15 6 17% 16 a 20 4 2 21 a 25 23% 0 0-25 26-50 51-75 76-100 + de 100 Recebidos Enviados 8 7 Nº de Viagens por mês 6 Nº de Gestores 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 8 10 15Página 10© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011 Nº de Viagens
  11. 11. • A área Comercial é sem duvida aquela com quem os gestores de produto mais interagem (66% dos entrevistados dizem ser a área com quem mais se relaciona).• A falta de tempo/disponibilidade e as diferentes formas de pensar são as principais dificuldades no relacionamento com outras áreas. Principal Dificuldade no Área com que mais se Relacionamento com outras áreas relaciona Logistica 3% 1. Diferentes formas de pensar Outra 12 17% 10 8 6 Marketing 2. Pessoas com muitos anos de 5. Outra dificuldade 4 14% casa, pouco abertas a mudança Comercia 2 l 0 66% 3. Não ter “poder” formal sobre 4. Falta de tempo/disponibilidade as diferentes áreasPágina 11© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  12. 12. • O principal “segredo” é a partilha de objectivos a nível transversal. Mas envolver as outras pessoas na gestão de produto e ter um elevado nível de empatia é também muito importante.• Claro que vários gestores não revelam o seu “segredo”, talvez porque também aqui seja “a alma do negócio”. Ser afável sem perder o foco no objectivo 9 Todas as areas deverao 8 Transformar as iniciativas partilhar os objectivos 7 de Gestão de Produto em transversais da empresa 6 iniciativas da empresa. 5 4 3 Proactividade e 2 Perceber e respeitar as empreendorismo 1 prioridades dos outros 0 Envolver as pessoas na Outros "segredos" gestão de produto Empatia (olhar na Ouvir e respeitar perspectiva do outro)Página 12© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  13. 13. • A maioria dos Gestores de Produto entrevistados considera ter um grau de autonomia elevado, na medida em que podem tomar “per si” a maioria das decisões.• No entanto, boa parte deles não têm autonomia relativa a aprovação de valores e, em média, o valor máximo para aprovação é relativamente baixo (€4.548 não considerando os que responderam budget ou total). Valor Máximo que pode autorizar Grau de Autonomia Nula. Não 12 posso tomar Total. Posso Nº de Gestroes de Produto decisões 10 tomar todas sobre o Baixa. Posso as decisões. produto tomar 3% 8 3% algumas decisões. 26% 6 4 2 Elevada. Posso tomar a 0 maioria das decisões. 68%Página 13© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  14. 14. • Os 35 gestores entrevistados são todos avaliados. Na grande maioria são avaliados por factores qualitativos (91%), mas é também significativo o número de gestores avaliado pelo cumprimento do volume de vendas previsto (89%), sucesso das acções (86%), resultados (83%), cumprimento de orçamento (83%) e prazos (83%).• A quota de mercado é, em termos comparativos, menos utilizada (69%) como elemento de avaliação do trabalho de um gestor de produto. 91% 89% 86% 83% 83% 83% 69% Por cumprimento Volume de Vendas Quota de Mercado Resultados Cumprimento do Taxas de sucesso Factores dos prazos Financeiros / Orçamento das acções qualitativos previstos. Margem realizadasPágina 14© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  15. 15. • A maioria dos gestores considera essencial para o sucesso na função conhecer bem o mercado e o produto. Na sua actuação, a proactividade e o dinamismo são factores essenciais para o sucesso. Conhecer bem o mercado 10 Saber ouvir os outros 8 20 6 Conhecer bem o Ser proactivo e Outra competência 15 Ser organizado produto dinâmico 4 10 2 5 0 Ser aberto à 0 Outra mudança / fléxivel Bom conhecimento Ter bastante da história da conhecimento Ter boa gestão de empresa analítico financeiro Ser Trabalhador stress Ser Pragmático Bons conhecimentos de gestão e de…Página 15© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  16. 16. • Para a boa prática da função, os gestores entrevistados recomendam aos mais novos três aspectos essenciais: • Enfoque no Cliente; • Ser ousado e inovar no trabalho; • Ir para a rua / sair do gabinete. Ser ousado e inovar no Ir para a rua / sair do Enfoque no cliente seu trabalho gabinete 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Página 16© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  17. 17. É fundamental saber a história do produto e da marca e tudo o que a envolveu e a envolve. É É fundamental saber o comportamento importante até saber que da marca no passado, como reagiu a A nível da evolução do produto e acções e iniciativas foram determinadas acções, a das tecnologias é essencial saber feitas no passado com esse tendências, a ambientes as diferenças em relação aos produto/marca. Algumas delas concorrenciais, etc. "isto já fizemos modelos anteriores de forma a podem ser úteis para os dias de e funcionou/não funcionou", por posicionar os novos produtos face hoje. ( exemplo, faz parte da história da aos antigos e face à concorrência. marca e influencia sua gestão. Gestor Unilever, Grande Consumo) (Gestor Pioneer, Electrónica) (Gestor Novartis, Farmacêutica) Devemos conhecer a história do Conhecendo a história do produto e o produto para entendê-lo ainda background permite-nos identificar melhor, e conseguir situá-lo. Por mais rapidamente as oportunidades exemplo, para saber porque pois conhecemos os territórios de razôes surgiu um determinado cada produto e as suas vantagens produto. Foi para rivalizar com a competitivas "naturais". Exemplo: empresa X que já nos tinha ligação da marca BUONDI ao Surf há ultrapassada na pesquisa? Ou foi mais de 20 anos. para responder à determinadas expectativas dos clientes que até (Gestor Nestlé, Grande Consumo) aí, não eram respondidas? (Gestor Wella, Higiene e Beleza)Página 17© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  18. 18. • Mais de um terço dos gestores de produto entrevistados não têm qualquer livro de referência para a função. Os restantes indicam em geral um livro não especifico e não suficientemente abrangente sobre a Função de Gestão de Produto. Estratégia e O Futuro da Os 10 pecados Strategic Brand Competividade de Gestão de Gary mortais do Management, Kevi Luis Cardoso Hamel marketing de Philip n Keller 3% 3% Kotler 3% 3% Mavericks no trabalho. "Winning at 3% New Products" 3% Quem mexeu no meu Queijo 3% e-Commerce Não tem 3% Consumer 34% Behavior (Solomon) 3% Buyology 3% Blue Ocean Strategy 3% The five temptations of a CEO: A leadership fable Mercator 3% Marketing 11% Management Retail (Kotler e Keller) Management: Manual da CCI 11% A Strategic - Câmara de Approach Comércio 3% Internacional 6%Página 18© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  19. 19. • A maior parte dos Gestores entrevistados têm uma referência pessoal para o exercício da função (embora a maior fatia diga que não tenha). É em geral um colega ou ex- colega de trabalho ou uma chefia (actual ou do passado). Note-se porém a menção a Steve Jobs, como a grande referência a nível internacional para o exercício da função. Steve Jobs CEO e Fundador Seth Godin Ingvar Kamprad Apple “Guru” de Gestão Fundador IKEA Colega ou Ex-Colega Não tem Steve Jobs (n.i.) Chefe ou Ex-Chefe (n.i.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Página 19© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  20. 20. • A multiplicidade de respostas sobre este tema demonstra que não existe ainda nas empresas a actuar em Portugal um padrão claro de qual a forma e conteúdos que as empresas deverão fornecer aos Gestores de Produto (actuais ou potenciais).• Destaque-se o facto de algumas situações privilegiarem uma passagem pelas vendas, e ser evidente a necessidade de auto-aprendizagem. “Tenho auto- formação, diversos meios “O percurso normal é começar na para realizar (serviço de e- área de vendas como comercial e “Acabei por lançar-me no mundo do trabalho como comercial, e learning), formação ao longo do tempo e conforme penso que foi aí que tudo começou. Diria que foi sobretudo aí que presencial (cursos de vai adquirindo mais comecei a desenvolver as minhas competências para a função de formação) e troca de conhecimentos sobre a empresa gestão de produto, porque ao fim ao cabo, foi aí que comecei a experiências entre e os produtos passar a ser relacionar-me com clientes e com os produtos. Tinha que profissionais.” responsável por um tipo de conhecer os produtos que vendia, compreender as suas Gestor de Produto Caixa produto.” vantagens e desvantagens. Transmitir esta mesma sabedoria aos Geral de Depósitos Gestor de Produto Linde meus clientes, para levá-los a optar pelo que vendia, etc... Basicamente, pode se dizer que foi assim que comecei a desenvolver as minhas capacidades. E claro que os conhecimentos que tinha adquirido nos meus estudos “Não existe uma formação Plano de estágio inicial. contribuíram, mas o saber fazer que tenho actualmente deve-se especifica para o Formação contínua. sobretudo à uma aprendizagem feita aos poucos e poucos no desempenho da função Workshops internacionais mundo do trabalho.” dentro da empresa” específicos de cada marca. Gestor de Produto Wella Gestor de Produto Zimmer Gestor de Produto Beiesdorf Cabe-nos a nós, no Plano anual Pouco apoio a nível de de formação, orientar os formação, mas penso que a nossos pedidos de formação A Empresa dá formação em companhia está a fazer um para cursos que têm como modelos direccionados, como esforço para alterar essa objectivo a melhoria dos nossos Gestão de Marcas, Gestão do situação. skills. Tempo, Liderança, Técnicas de Gestor Jaba Recordati Gestor de Produto Unilever Vendas. Gestor de Produto SogenavePágina 20© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  21. 21. • As respostas a esta questão aberta foram muito pouco estruturadas. Nota-se porém uma tendência para a existência de uma carreira tipo para a Função de Gestão de Produto, embora tal só seja viável para empresas com alguma dimensão e/ou multinacionais. Carreira Internacional Área Director Geral Comercial Director Marketing Business Unit Manager / Group Brand Manager Gestor de Produto Sénior Gestor de Produto / Brand Manager Gestor de Produto Júnior / Assistant Brand ManagerPágina 21 Trainee / Estagiário© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  22. 22. • A maioria dos respondentes efectuou uma lista de funções para responder a esta questão. No entanto, alguns objectivos merecem destaque: Acompanhar a vida do produto desde entrada em gama até á saída. Dar a conhecer o produto Definir a estratégia do produto e saber como Ser o Pai/Mãe dos produtos comunicar o mesmo. Ser o owner/responsável da É acompanhar o marca/produtos produto a 200 %. É trazer valor acrescentado Exceder as expectativas para o Grupo, contribuir para dos clientes internos e os bons resultados e mais externos valias Ajudar as vendas a fluirPágina 22© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  23. 23. Componente técnica do produto 2% Pressão para Os imprevistos descida de preços A Concorrência 5% 2% 7% Ausencia de Dados de Mercado Budget 2% Passar pouco tempo reduzido no terreno 9% 5% Constantes mudanças no mercado Gestão de Tempo / 9% Prioridades 25% Atrasos nos projectos 2% Falta de poder de decisão / dependencia de outros 9% Relação com outras àreas da empresa 23%Página 23© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  24. 24. Não é monótono, cada "Venham mais dia é um dia novo, é produtos"! absorver intensamente, experim entar, paixões e criatividade.Capacidadede adaptação É um trabalhoa qualquer muitomomento gratificante, onde sentimos que podemos fazer a diferença e mudar o rumo dosPágina 24 acontecimentos.© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
  25. 25. Gestão de Produto em Portugal Estudo Exploratório ResultadosAlexandre Teixeira Lourençoalexlour@sapo.pt

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