O documento discute o coaching executivo, delimitando os papéis dos envolvidos no processo, seus limites e a questão ética. Apresenta a origem e história do coaching, destacando sua importância no desenvolvimento de profissionais e capital intelectual das organizações. Discute a formação do coach e a necessidade de entendimento crítico do processo para que seja realizado de forma ética.

1. COACHING EXECUTIVO: Entendendo os Limites dos Papéis dos Envolvidos e
a Questão Ética
Vanessa Almeida dos Reis
Complexo Educacional FMU
RESUMO
O presente artigo tem o objetivo apresentar a prática do coaching, que tem sido muito
utilizado no contexto organizacional como técnica de desenvolvimento de profissionais, uma vez que
as organizações estão cada vez mais conscientes da riqueza do capital intelectual de seus
colaboradores. Será abordado mais especificamente o processo de coaching com executivos,
delimitando os papéis dos envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta
prática, através da discussão sobre a importância da formação do Coach para o exercício de seu
papel, que tem grande influência no sucesso do processo e na ajuda ao coachee, pois dentre os
fatores importantes na formação e aprimoramento do processo, a ética também tem lugar de
destaque. Ainda será brevemente abordada a origem da palavra coaching, um pouco de sua história,
abordagens e tipos de coaching, limitações e desafios, contextualizando-o com o atual cenário
organizacional. A relevância de um estudo desta natureza é a de fortalecer a pratica do coaching
estimulando reflexões para a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo
seu estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e instrumentalizar os
profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes subsídios para que possam ter um
entendimento mais apurado e um olhar mais crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão
do assunto identifique lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo.
Palavras-chave: coaching executivo, papéis, ética, desenvolvimento do capital humano.
1 - INTRODUÇÃO
Decorrente das atuais necessidades das organizações modernas de
desenvolver cada vez mais seus colaboradores, principalmente os gerentes e
executivos,
como
meio
de
aumentar
o
diferencial
da
organização
e
a
competitividade, o coaching para executivos aparece como alternativa viável e muito
respeitada no contexto corporativo.
As organizações têm investido no capital humano, por entender que o capital
intelectual é o maior bem que elas têm e que pode de fato torná-las competitivas no
mercado, através da criatividade, competências e inovações trazidas por seus
colaboradores. Neste cenário o coaching tem ganhado força como ferramenta de
desenvolvimento contínuo.
O presente artigo tem como objetivo apresentar a prática do coaching e sua
importância no contexto organizacional como já fora citado, enfatizando mais
especificamente o processo de coaching com executivos, delimitando os papéis dos
envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta prática,
através da discussão sobre a importância da formação do coach para o exercício de

2. seu papel, que tem grande influencia no sucesso do processo e na ajuda ao
coachee, pois dentre os fatores importantes na formação e aprimoramento do
processo, a ética também tem lugar de destaque.
Neste artigo o leitor será brevemente contextualizado acerca da origem da
palavra e do processo de coaching, um pouco de sua história, abordagens e tipos de
coaching,
limitações
e
desafios,
contextualizando-o
com
o
atual
cenário
organizacional.
A escolha deste tema se deve a crescente importância que tem sido dada a
este processo nos mais diversos contextos, sendo que a relevância de um trabalho
desta natureza está em fortalecer a pratica do coaching estimulando reflexões para
a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo seu
estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e
instrumentalizar os profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes
subsídios para que possam ter um entendimento mais apurado e um olhar mais
crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão do assunto identifique
lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo.
Inúmeros autores reportam-se às origens e finalidades do Coaching, dentre
eles Ferreira (2008) pontua que a necessidade de contínuo desenvolvimento dos
profissionais, reforçada pelas constantes transformações do ambiente e do contexto
organizacional, desafiam as organizações a reavaliarem seus modelos de gestão de
pessoas, fazendo-as buscar abordagens que promovam uma análise reflexiva de
aspectos comportamentais, interpessoais e do próprio desenvolvimento de seus
colaboradores. As mudanças nos contextos internos e externos à organização
trazem aos executivos a necessidade serem cada vez mais flexíveis, sendo capazes
de se adequarem e perceberem situações novas, encontrando respostas
apropriadas a elas. Porém, este processo de mudança e desenvolvimento de novas
habilidades, na urgência imposta pelo mercado e pela concorrência, é difícil e
apresenta inúmeras complexidades, exigindo dos profissionais a busca de atividades
complementares à formação tradicional.
O executivo passa a ser reconhecido pelo valor agregado gerado para a
organização, não só sob o aspecto tangível, como maior produtividade, mas também
intangível como o capital intelectual (ALBUQUERQUE, 2002 apud FERREIRA, 2008;
UNDERHILL, 2010).

3. O coaching é uma proposta que nasce em tempos de quebra de paradigmas.
Dentre as principais funções do Coach (profissional que aplica a técnica), estão:
trabalhar com a totalidade do indivíduo e da organização a partir de valores
essenciais, buscando o equilíbrio do Coachee (cilente) nas diferentes dimensões de
sua vida (HUDSON, 1999 apud FERREIRA, 2008).
A origem da atividade parte de diferentes argumentos e abordagens quanto à
época, ao local, ou mesmo, às analogias atribuídas ao significado, à evolução do
sentido e as aplicações atuais do Coaching. As principais correntes sobre a origem
baseiam-se na simbologia de uma carruagem, do francês antigo Coche, que indica o
transporte de usuários de um local para o outro. Segundo Sztucinski (2001 apud
Ferreira, 2008) o termo foi introduzido por volta do ano de 1500.
Ainda sobre este assunto Lages e O’Connor (2010) relatam que a origem da
palavra Coaching se deu da seguinte maneira:
[...] na Hungria medieval, próximo à cidade murada de Kamárom, havia uma
cidade chamada Kocs, que ocupava uma posição estratégica na malha de
transportes e equivalia ao aeroporto de Heathrow dos dias atuais. Muitas
carruagens paravam em Kocs a caminho da Europa central e, devido à sua
posição, a cidade era um caminho movimentado entreposto comercial que,
como era de esperar, começou a fabricar carruagens. Lá, no século XV, os
fabricantes de veículos de rodas começaram a construir um veículo de
tração animal com suspensão de molas de aço. Esse “Kocsi szeker”, como
os húngaros o denominaram, logo ganhou popularidade em toda a Europa.
Era o estilo “classe executiva” de se viajar pela Europa central: confortável e
elegante. Não tardou para que essas carruagens passassem a ser
conhecidas pelo nome da cidade onde eram feias. Uma “Kocs” era uma
carruagem superior, uma elegante maneira de se deslocar rapidamente de
um ponto a outro. Essa é a origem da palavra “coach”, e palavras similares
surgiram na maioria das línguas européias. Assim teve origem a metáfora,
visto que coaching é não apenas um meio para se chegar a um destino,
mas também a maneira mais elegante de se viajar [...]. (LAGES E
O’CONNOR, 2010, p.3).
No que diz respeito ao conceito da palavra coaching, pode-se dizer que se
trata de uma forma de consultoria de auxílio ao cliente, podendo ser chamada de
“consultoria de processo”, onde é estabelecida uma relação com o cliente, na qual
este assume total responsabilidade pelo processo, sendo capaz de perceber,
compreender e agir em relação a eventos do processo ocorridos no seu ambiente
interno e externo, de modo a melhorar a situação definida no problema. Sendo que a
principal tarefa do coach consiste em ajudar o cliente a compreender sua maneira de
gerar problemas, não de solucioná-los (LAGES E O’CONNOR, 2010).
Em diversas definições estudas sobre o coaching, existe uma ideia comum,
uma arquitetura básica, contendo quatro importantes elementos: mudança –

4. buscada pelo cliente, preocupação – que o move a buscar ajuda, relacionamento –
entre o cliente e o coach e aprendizado – resultado do processo (LAGES E O’CONNOR
2010).
O coaching envolve basicamente duas pessoas que se reúnem com o intuito
de crescer e aprender, portanto, sempre existiram coaches. O coach não deve dizer
ao cliente o que fazer, apresentando soluções. Coaches perguntam, em vez de
responder, pois as perguntas levam ao aprendizado, já as respostas, nem sempre.
O filósofo grego Sócrates (469 a 399 a.C.) pode ter sido o primeiro coach da história,
pois o mesmo não discutia com as pessoas, apenas fazia-lhes perguntas que as
levavam a examinar suas posições e pressupostos, chegando a mudar seus
pensamentos. Sendo assim Sócrates foi um dos precursores, pois seu método de
fazer perguntas com a finalidade de ajudar as pessoas até hoje conserva o seu
nome (o método socrático). Através dos tempos, muitas pessoas passaram a
exercer o papel de coaches: párocos e filósofos, artistas e professores, e,
naturalmente, os pais (LAGES E O’CONNOR, 2010).
A história do surgimento e evolução do coaching é muito rica e com detalhes
muito importantes para o seu entendimento, porém para mergulharmos nesta
história, seria necessário outro artigo, dada a riqueza de detalhes e passagens
importantes nela contida. A seguir será apresentado um quadro que cita as
principais datas e acontecimentos da história do coaching.
A Cronologia do Coaching
Fundação do Instituto Esalen, por Michael Murphy e Dick Price. O instituto era
1962
(e ainda é) considerado o lar espiritual do movimento pelo potencial humano,
Antes de 1971
Aplicação do coaching ao treinamento de atletas individuais ou de equipes.
Criação do EST por Werner Erhard no Instituto Esalen. Erhard foi considerado o
1971
segundo maior influenciador do coaching de todos os tempos
Publicação do livro The Inner Game of Tennis de Timothy Gallwey (ideia de que
1974
o tenista enfrenta dois adversários, um é o adversário externo do outro lado da
rede, já o outro, é o adversário interior).
1976
Fundação da PNL
1977
Fernando Flores lança o coaching ontológico
1978 – 1980
Substituição do treinamento EST pelo The Landmark Forum
Thomas Leonard é diretor de orçamento da Landmark Education. Ele passou a
trabalhar com clientes individuais, onde começou a se formar uma metodologia

5. 1981 – 1982
do coaching. Leonard foi considerado o maior colaborador para a fundação da
disciplina do coaching.
Thomas Leonard lança o curso Design Your Life. Laura Whitworth é uma das
1983 – 1987
primeiras participantes
Julio Ollala desenvolveu o coaching ontológico
1988
Julio Ollala fundou o Instituto Newfield
Thomas Leonard criou a CoachU
1989 – 1990
Laura Whitworth inaugura a CTI
Publicação do livro Coaching for Performance
Disseminação do jogo interior e do coaching para o Reino Unido e a Europa
1991
Thomas Leonard fundou a ICF
1992 – 1993
Aceitação do coaching no mundo dos negócios
1994
Thomas Leonard vende a CoachU para Sandy Vilas
1997
Fusão da ICF com a Personal and Professional Coaches Association – PPCA
O coaching se estabelece na Europa e se expande para a Austrália
1998 – 2001
O coaching ontológico se estabelece na América do Sul e na Espanha
Fundação da ICC
2001
Proliferação dos cursos de coaching em nível de graduação e pós-graduação
Morre Thomas Leonard
2003
Aplicação dos modelos integrais na área de coaching. Tem início o coaching
integral
O coaching comportamental se estabelece no mundo dos negócios
Início do coaching da psicologia positiva com Martin Seligman
2004 - 2007
Crescente aceitação do coaching em universidades dos Estados Unidos, na
Europa e na Austrália
Crescente ascensão do coaching como técnica comprovada
Quadro 1: A Cronologia do Coaching. Fonte: LAGES E O’CONNOR (2010, p. 22 – 23)
O contexto em que se desenvolveu o coaching foi muito importante para sua
rápida ascensão. O coaching não tem gurus, nenhuma pessoa carismática que o
divulgue, sendo mais difundida através da propagando boca a boca. Muito
importante foi também foi a aceitação do coaching pelo mundo acadêmico e pelas
instituições de educação profissional. O coaching possui uma base teórica comum e
um conjunto de normas e padrões éticos, dois importantes critérios para uma
profissão. Atualmente, vários cursos de coaching são oferecidos por importantes
universidades na América, na Europa e na Austrália, e o que começou como uma
iniciativa empírica e experimental está amadurecendo como técnica comprovada
(LAGES E O’CONNOR, 2010).

6. O estudo do tema demonstra que existem diversas definições sobre o
coaching e suas aplicações, e que há também uma confusão sobre a prática do
coaching e outras técnicas como a psicoterapia, o mentoring, consultoria etc.
O coaching, é uma intervenção mais breve, tem duração em geral mais curta,
e trabalha com metas específicas, enquanto o Mentoring tem tópicos mais abertos,
com metas de longo prazo. O profissional que trabalha como Coach tende a não dar
conselhos, bem como o que atua como Mentor, porém este último coloca-se mais
disponível para dar apoio quando necessário. O processo de mentoring é mais
abrangente que o do coaching, mas tanto o coaching como o mentoring, são
técnicas utilizadas para realizar mudanças (CLUTTERBUCK, 2008).
Coaching e Psicoterapia são frequentemente confundidos na medida em que
ambos visam auxiliar na superação de dificuldades e desenvolver capacidades. O
Coach pode às vezes, usar técnicas semelhantes às dos terapeutas, porém ele
precisa ter cuidado com os limites que não deve ultrapassar na abordagem das
situações. O Coaching lida com pessoas, tendo em vista suas metas funcionais, já a
terapia lida com pessoas que em alguma medida se encontram em papéis ou
relações disfuncionais, ou que estejam enfrentando situações de sofrimento
psicológico com amplas implicações afetivas e de relacionamento humano. Em
ambos os processos, as mudanças só ocorrem se houver a participação ativa do
sujeito/cliente (CLUTTERBUCK, 2008).
A seguir serão citadas o que Lages e O’Connor (2010) denominam
“modalidades de coaching”, porém na minha opinião, acredito ser mais adequado
chamar “abordagens do coaching”, ou seja, linhas teóricas que dão sustentação as
práticas do coaching. As principais abordagens do coaching são: Coaching para o
desenvolvimento: treinamento mental integrado e psicologia positiva; O coaching na
Europa e nos Estados Unidos: o jogo interior, o modelo grow e o coaching coativo;
Coaching Integral; Coaching de PNL; Coaching da Psicologia Positiva; Coaching
Comportamental; Coaching Ontológico e o Modelo Integrado de Coaching. Sendo
que este último é um modelo que os autores consideram essencial, originado a partir
de outros modelos que acreditam se constituir no coração do coaching e que
utilizam em seus treinamentos.
Os mesmos autores pontuam que o coaching é uma metodologia de
mudanças. Existem três etapas básicas presentes em todos os modelos:

7. Processos essenciais de coaching
1 – Oferecer suporte ao cliente e direcionar sua atenção.
2 – Dar sentido ao material do cliente e retroalimentá-lo de maneira que vá além do
pensamento do cliente.
3 – Ajudar o cliente a agir.
Quadro 2: Os processo essenciais do coaching. Fonte: LAGES E O’CONNOR (2010, p. 159)
Alguns dos principais tipos de coaching são: Coaching executivo, Coaching de
carreira, Coaching de equipe, Coaching esportivo, Coaching de vida e Coaching de
alta performance etc, porém embora existam vários maneiras de se utilizar o
processo de coaching, com as mais distintas finalidades, neste artigo será
destacado o processo de coaching com executivos (LAGES E O’CONNOR, 2004; ).
2 – O COACHING COM EXECUTIVOS
Em uma época em que os altos executivos são negociados entre as
empresas como jogadores de futebol disputados por seus clubes, existe um
reconhecimento cada vez maior de que eles fazem uma enorme diferença para o
sucesso da empresa. O custo financeiro de um executivo de baixo desempenho é
enorme e os altos executivos precisam tomar decisões importantes com pouca
orientação e, normalmente, envolvendo muito dinheiro. Há poucas pessoas em que
eles possam confiar, e eles devem saber o que fazer, em vez de discutir quaisquer
questões. O alto escalão é solitário (LAGES
E
O’CONNOR, 2010; REIS, 2011;
CLUTTERBUCK, 2008), e um coach executivo pode ser uma caixa de ressonância
objetiva e fundamental para o pensamento dos executivos. Os coaches executivos
externos estão sendo cada vez mais requisitados para ajudar os executivos a tomar
suas decisões. O coaching se desenvolveu e veio preencher um nicho criado pelas
amplas mudanças na prática empresarial e no estilo de trabalho (LAGES E O’CONNOR,
2010).
Sobre o início do coaching empresarial, Ferreira (2008) relata que alguns
estudos indicam que somente a partir da década de 1990 é que teria surgido a
possibilidade de uma relação entre o funcionário da empresa - Coachee – e um
profissional externo à organização – Coach. Gradativamente o sentido atual de
Coaching foi introduzido no meio corporativo, e a contratação de um Coach externo

8. é muito defendida, tendo em vista aspectos como confiança, confidencialidade,
transparência, segurança e devido uma preocupação com possíveis conflitos de
interesse entre a organização, o Coach e o Coachee.
Whitmore (2006 apud Milaré & Yoshida, 2009) afirma que a essência do
Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para maximizar seu desempenho e
ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la. A evolução do conceito levou à utilização
do Coaching como forma de desenvolvimento dos executivos. Em função da
necessidade de definir “termos” neste campo, pode-se entender o Coaching com
executivos, segundo Kilburg (2000, apud Milaré; Yoshida, 2009) como:
Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e
responsabilidade em uma organização e um profissional que usa grande
variedade de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o cliente a
atingir o conjunto mutuamente identificado de metas para melhorar seu
desempenho profissional e pessoal e, consequentemente, melhorar a
efetividade da organização do cliente dentro de um acordo de Coaching
formalmente definido (pg. 67).
Sobre o Coaching Executivo, Underhill et al (2010) no livro Coaching
Executivo para Resultados, afirmam que somente nos últimos dez anos, a atividade
de coaching conheceu um crescimento explosivo. Estes relatam que no ano de 2010
existiam
aproximadamente
40
mil
coaches
ao
redor
do
mundo,
com
aproximadamente 1 a 2 bilhões de dólares de rendimento anual. Muitas
organizações passaram a fazer do coaching externo uma alta prioridade em suas
estratégias de desenvolvimento de líderes. Algumas se encontravam num processo
de cinco a dez anos de implementação de coaching em profundidade, servindo a
centenas – se não milhares – de seus executivos. O coaching alcançou seu lugar
como um negócio profissional e rentável.
Um dos motivos para o incrível crescimento do coaching com executivos é o
ritmo acelerado das mudanças que requer que os líderes organizacionais se
desenvolvam com rapidez, dentro do contexto de suas funções atuais (UNDERHILL et
al, 2010; REIS, 2011). Programas de treinamento tradicionais são muitas vezes
concebidos para treinar ou educar um grande número de pessoas, mas não para
enfocar as necessidades de desenvolvimento específicas de um indivíduo. O
coaching oferece uma opção de desenvolvimento individualizada, sem afastar os

9. líderes de seu trabalho. Outro motivo é a guerra por talentos de liderança contínua.
À medida que a caçada por encontrar e manter talentos se intensifica, muitas
empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado para atrair e
manter esses talentos. Vários líderes organizacionais disseram que não estariam
mais nas suas empresas, se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL et al,
2010).
O coaching em organizações cresceu também com a ascensão da disposição
do feedback de 360 graus, no começo da década de 1990, as empresas acharam
que o feedback parecia “funcionar” melhor, e os líderes gostaram da oportunidade
de trabalhar com um profissional externo imparcial (UNDERHILL et al, 2010).
A oferta de coaching foi aos poucos se expandindo para várias sessões,
vários meses e, finalmente, a encargos de 6 a 12 meses ou mais. Os coaches eram
uma mistura de consultores, treinadores, líderes. As organizações passaram
priorizar e destinar o coaching para líderes de alto potencial e alta performance, em
vez daqueles que estavam passando por problemas de desempenho (UNDERHILL et
al, 2010).
Atualmente, organizações renomadas como Dell, Johnson & Johnson, WalMart e Unilever têm programas de coaching largamente gerenciados, servindo a
incontáveis executivos e usando pools de coaches minuciosamente examinados, em
todas as partes do mundo (UNDERHILL et al, 2010).
O coaching está se movendo para dentro, com muitas organizações treinando
profissionais internos para dar coaching a líderes. Essa é uma idéia popular,
principalmente por razões de despesas e para empresas que valorizam sua cultura
organizacional. O coaching interno vem sendo implementado mais frequentemente
nos níveis de gerentes médios e supervisores de primeira linha. Coaches externos
continuam sendo a solução mais usada para executivos (UNDERHILL et al, 2010).
A crescente popularidade do coaching influencia também os métodos
tradicionais de desenvolvimento executivo. Treinamento interno, mentoria formal e
educação externa vêm sendo deslocados pelo coaching executivo. Como resultado,
muitos treinadores e consultores agora oferecem seu conteúdo especializado
incluindo coaching. Por exemplo, um curso de gestão do tempo pode agora incluir
sessões de coaching para seguimento. Cada vez mais organizações procuram criar
uma cultura de coaching. As empresas estão treinando seus líderes para oferecer
um trabalho melhor de coaching aos demais funcionários em situações relacionadas

10. ao trabalho (CLUTTERBUCK, 2008; REIS, 2011). À medida que mais organizações
entendem os resultados do coaching, passam a oferecer treinamentos utilizando um
líder como coach (UNDERHILL et al, 2010).
Os benefícios incluem desenvolvimento focado de um para um, aprendizagem
pessoal especializada, confidencialidade e responsabilidade pessoal pela melhoria.
Além disso, coaching oferece aos líderes a oportunidade de desenvolver
capacidades individuais mais rapidamente do que na maioria dos programas de
aprendizagem, e em áreas onde não existem programas de treinamento.
Uma análise do Hay Group, entre profissionais de RH, descobriu que mais de
50% tinham estabelecido um programa de coaching nos últimos 18 meses. O
crescimento do coaching foi estimado em cerca de 40% ao ano. Outra análise, feita
pelo Chartered Institute of Personel and Development, descobriu que 79% das
empresas participantes estavam usando coaching.
Sobre as requisitos para que um processo de coaching empresarial seja bem
sucedido, Underhill et al (2010) frisam que é de extrema importância contar com o
apoio da liderança, dos profissionais de RH e uma cultura favorável ao seu
desenvolvimento, bem como é necessário que seja feito o marketing interno sobre o
programa a ser realizado. Nenhum desses fatores pode ser desconsiderado,
portanto, é preciso conhecer a visão cultural da empresa, ter clareza quanto ao
propósito do programa de coaching na organização, ser discreto se necessário,
ingressando de maneira calma na empresa, conhecendo melhor os líderes,
começando o trabalho com os mais favoráveis ao programa, estimular a imagem do
coaching na organização, posicionando-o como um benefício exclusivo para clientes
seletos, não permitindo que o coaching seja usado para problemas de desempenho
e realizar um robusto plano de marketing ajuda.
3 - DELIMITANDO OS PAPÉIS DOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE
COACHING E REFLETINDO SOBRE AS QUESTÕES ÉTICAS.
Com relação aos limites do coaching, Lages e O’Connor (2010) relatam que
este processo pressupõe que o cliente seja capaz de refletir sobre seu próprio
pensamento e subentende responsabilidade social, portanto, não é indicado para
crianças, nem pessoas portadoras de sérios problemas de saúde física ou mental,
visto não constituir uma forma de psicoterapia ou uma alternativa destinada a

11. substituí-la. O cliente (coachee) precisa estar atuante em sua vida pessoal e
profissional antes de recorrer a um coach. O cliente deve ter preocupações e não
surtos, pois o coaching está relacionado ao desenvolvimento e não a saúde mental.
O coaching pode ajudar a tomar decisões em relação a um problema físico ou
mental, mas não tem a finalidade de tratar os sintomas. Um coach nunca deve lidar
com clientes que apresentem problemas emocionais ou psicológicos sérios, pois
estes necessitam de um terapeuta.
O coach é o cocriador do relacionamento de coaching com o seu cliente e,
por essa razão, não pode ser totalmente objetivo (LAGES
E
O’CONNOR, 2010; REIS,
2011). Ele está dentro do sistema, mas tem suas próprias ideias sobre o coaching,
bem como sobre a natureza da questão do cliente. O coach não pode levar suas
ideias para esta relação. Ele não é um espelho perfeito que reflete apenas ideias do
cliente, pois isso não é possível nem desejável, é preciso que haja uma diferença
entre a perspectiva do coach e a do cliente em relação à situação em questão; do
contrário, o progresso não ocorrerá (LAGES E O’CONNOR, 2010).
O coach faz as perguntas e o cliente dá as respostas. Em nenhum modelo de
coaching o coach fornece as respostas ou tenta solucionar o problema. A qualidade
das perguntas influencia a qualidade das respostas, o relacionamento e os
resultados (LAGES
E
O’CONNOR, 2010). Neste sentido (REIS, 2011) contribui dizendo
que a escuta é de extrema importância para que as perguntas sejam feitas de
maneira a alcançar o objetivo desejado, ambos, escuta e perguntas são ações
complementares.
Saber perguntar, segundo estes mesmos autores, é a primeira habilidade
essencial do coaching, já que as perguntas servem de suporte para o cliente,
direcionam sua atenção e testam as hipóteses do coach sobre a situação. Sendo
que as perguntas constituem a principal intervenção do coach, quer o cliente
concorde ou discorde, ele tem que pensar. Uma pergunta é um farol que o coach
direciona para os pontos escuros da mente do cliente. Ao procurar um coach, o
cliente não tem a resposta, não faz sentido dizer que o cliente tenha todas as
respostas, mas pode-se dizer que tais respostas são geradas a partir do
relacionamento; nem o coach nem o cliente as tinham até então.
As perguntas oferecem novas perspectivas ao cliente e abrem possibilidades,
além de mudarem as emoções. O coach faz perguntas com base em uma atitude de
respeito, compromisso e de quem desconhece o que está acontecendo. A pergunta

12. deve ser imparcial, o coach não deve julgar o seu cliente; o cliente normalmente já
está se julgando. A capacidade do coach de silenciar o seu pensamento para fazer
calar conversas interiores e manter a atenção voltada para o cliente faz parte do
processo de autogestão no coaching cognitivo (LAGES E O’CONNOR, 2010).
O coach deve assumir um compromisso com o seu cliente, pois tal
compromisso tornará as perguntas mais sinceras e não manipulativas. O coach
nunca deve fazer uma pergunta cuja resposta ele já conheça e nunca deve fazer
perguntas formuladas de forma a induzir o cliente. O coach pode se sentir tentado a
fazer uma pergunta com a finalidade de direcionar o cliente para uma determinada
resposta que ele pense ser uma solução, iludindo o cliente a pensar ter encontrado a
solução sozinho, porém além disso não funcionar o cliente poderá se sentir
manipulado, o que põem em risco todo o processo. Quando o coach tem uma ideia
que ele pensa ser útil, é muito melhor que ele diga claramente ao seu cliente do que
tentar induzi-lo a dar tal resposta (LAGES E O’CONNOR, 2010).
Agindo com sinceridade, o coach evoca a sinceridade de seu cliente, pois em
geral o cliente quer agradar ao seu coach, fazer com que o coach tenha uma boa
impressão a seu respeito. Com isso, ele pode se sentir tentando torcer um pouco
suas respostas para torná-las interessantes. Quando o coach respeita e é sincero
com seu cliente, isso não chega a ser um problema para o cliente, pois o mesmo
tende a imitar as qualidades que percebe em seu coach. Qualquer qualidade que o
coach queira que o cliente demonstre, ele precisa demonstrar primeiro, já que o
cliente aprende através de exemplos (LAGES E O’CONNOR, 2010).
De acordo com Lages e O’Connor (2010) toda pergunta contém algum
pressuposto, e é importante que as perguntas do coach contenham pressupostos
em relação à motivação, aos recursos e ao sucesso do cliente.
O coach precisa demonstrar as seguintes crenças:
1 – Uma visão otimista da natureza humana.
2 – Construímos a nossa realidade – o que construímos também pode ser
desconstruído.
3 – A opção é melhor do que a falta de opção, e existem sempre opções.
4 – Sua habilidade e a metodologia de coaching funcionam.
Para que o processo de coaching seja bem sucedido é importante que haja
muito respeito, transparência, bem como acordos firmados de maneira clara e

13. objetiva. Aspectos como número de sessões, local, custo, ferramentas, método,
devem ficar bem combinados, pois são detalhes de extrema importância para o bom
andamento do processo. E se todos estes aspectos estiverem bem alinhados, o
coach conseguirá estabelecer um rapport de qualidade com seu cliente (LAGES
E
O’CONNOR, 2010).
O rapport se dá em uma relação na qual, ambas as partes estejam abertas à
influência uma da outra. Este relacionamento também é enriquecido pelas
qualidades do coach, como respeito, saber escutar e postura imparcial (Lages e
O’Connor, 2010; CLUTTERBUCK, 2008). Os bons coaches têm presença, eles adotam
uma postura de imparcialidade e receptividade diante do cliente e não lhe impõem
uma agenda a ser seguida, é isso que torna o relacionamento especial e eficaz.
O coaching funciona mediante o desenvolvimento de três habilidades cruciais
para o cliente, que o levam a mudança, são elas: “Capacidade para dotar novas
perspectivas; Capacidade para fazer novas distinções e Capacidade de deixar de se
identificar com algum aspecto limitado a seu respeito. O cliente pode ser objetivo em
relação a algo a que antes estivera sujeito” (LAGES E O’CONNOR, 2010, pg. 169).
O coach desenvolve esses elementos através de: “Perguntas; Afirmações e
interpretações e de Demonstração implícita e explícita (exemplificação) do elemento
para o cliente” (LAGES E O’CONNOR, 2010, pg. 170).
As mudanças almejadas no processo ocorrem a partir desta relação entre
coach e cliente. A palavra mudança abrange três áreas: o estado inicial, o estado
final e o processo entre os dois. Os dois tipos de mudança são: Aprendizado –
mudança no tempo (mudança horizontal) e Desenvolvimento – mudança através do
tempo (mudança vertical). O aprendizado se soma ao que você tem, o
desenvolvimento muda a pessoa que você é. O coachee é sempre responsável pela
meta em todos os modelos de coaching. O coach e o cliente são responsáveis pelo
relacionamento e pelo processo (LAGES E O’CONNOR, 2010).
4 – A ÉTICA NO PROCESSO DE COACHING
Segundo o dicionário Michaelis, ética pode ser definida como:
Parte da Filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da
conduta humana. É ciência normativa que serve de base à filosofia
prática. 2 Conjunto de princípios morais que se devem observar no
exercício de uma profissão. E social: parte prática da filosofia social, que

14. indica as normas a que devem ajustar-se as relações entre os diversos
membros da sociedade.
No que diz respeito a ética no processo de coaching, Echeverría (2012)
afirma que a prática do coaching ontológico nasceu no âmbito da ética e a este
pertence. Sua razão de existência e os objetivos que persegue remetem à ética.
Sem ela, dificilmente se poderia compreender o caráter desta prática. O coaching
ontológico conduz necessariamente ao reconhecimento de que a crise mais
profunda que hoje encara a humanidade e de maneira particular, a cultura ocidental,
que se acha na base do atual processo de globalização, é uma crise no âmbito da
ética.
Segundo Echeverría (2012), esta crise se expressa em três níveis:
a. Nossa crescente dificuldade para sustentar o sentido da vida. Os seres
humanos, ao contrário das outras espécies, necessitam encontrar
sentido para a vida como condição de sobrevivência. Quando perdemos
a esperança de encontrar sentido para nossa existência, nós, seres
humanos, enfrentamos a possibilidade certa do suicídio. E há muitas
maneiras de nos suicidarmos. Nossas crises de sentido viraram
recorrentes, acontecem com crescente aceleração e alcançaram
progressivamente
uma
maior
profundidade.
São
muitas
as
oportunidades nas quais nos encontramos dizendo: minha vida não tem
sentido (pág.1).
b. Nossa crescente dificuldade para preservar e desenvolver relações
pessoais relevantes. Hoje em dia, são cada vez menos os seres
humanos que conseguem evitar crises profundas em suas relações
pessoais mais significativas. [...] muitas vezes não conseguimos
conservar vínculos de amizade ou alcançar relações adequadas no
trabalho (pág.2).
c.
Encaramos
também
dificuldades
para
consolidar
modalidades
harmônicas de convivência dentro de nossas comunidades. Em uma
sociedade que pressiona por lograr níveis crescentes de equidade,
observamos como se produzem a desigualdade e a exclusão. Em uma
sociedade onde se acentuam os valores democráticos, frequentemente
vemos como se impõem o exercício da violência, a separação e a
discriminação. Necessitamos com urgência avançar para uma nova
ética de convivência que nos permita retificar o caminho para assegurar
a preservação de nossa espécie e do planeta (pág.2).

15. Resolver esta crise traz à tona a necessidade de revisar os fundamentos de
nossa concepção sobre o ser humano. Grande parte de nossas cegueiras remete ao
fato de que estamos presos em uma interpretação sobre nós mesmos que, há muito
tempo, está dando mostras profundas de limitações. Perguntar pelo ser humano
implica, seguindo a Heidegger, levantar a pergunta que ele denomina “ontológica”.
Heidegger acusa a tradição ocidental de ter caído “no esquecimento do ser”, de ter
considerado já respondida a pergunta sobre o ser humano. Sua filosofia é um
convite para reformular esta questão e buscar respostas diferentes (ECHEVERRÍA,
2012).
Quando discorre sobre a prática do coaching ontológico, Echeverría (2012)
pontua que se trata de uma prática de aprendizagem, na qual o indivíduo em
questão sente que não pode encarar satisfatoriamente por si mesmo e, portanto,
pede ajuda. Não se trata de uma prática terapêutica, pois se entende que a pessoa
envolvida padece de alguma patologia. Nem toda terapia pressupõe um quadro
patológico e neste caso, esta diferença se dilui. O importante é afirmar que a pessoa
que solicita o coaching não é enferma, está perfeitamente sã. Recorre ao coach
porque sente que enfrenta uma situação que limita sua existência e não sabe como
resolvê-la. Trata-se de uma pessoa que se reconhece incompetente para encarar a
situação que a afeta e para superar suas limitações (ECHEVERRÍA, 2012).
O coaching também não se trata de uma prática instrutiva, pois esta
geralmente se realiza quando se predefine e se delimita o caminho da aprendizagem
a ser realizado, já existem determinados conteúdos pedagógicos e suas respectivas
formas de ensino que devem definir o que fará o instrutor. No coaching ontológico o
coachee estabelece a situação a abordar, não está predefinida a direção do caminho
a ser seguido e a interação se define a partir de uma ativa participação do próprio
coachee, sendo este, um elemento ativo de interação do coaching (ECHEVERRÍA,
2012).
Também não se trata de uma prática de assessoria na qual o coach se coloca
a serviço da pessoa que atende seus conhecimentos e experiências prévias e, de
alguma forma, se encarrega de resolver o problema que o coachee lhe apresenta.
Na prática do coaching o coach não dá conselhos, nem sugere como, segundo o
seu parecer, a situação deve ser interpretada ou como tem de intervir nela. Isso não
evita que o coach apresente opções, sugira possibilidades. Mas é sempre o coachee

16. quem tem a autoridade de aceitar ou descartar o que o coach lhe propõe
(ECHEVERRÍA, 2012).
O coaching ontológico é estritamente uma prática de aprendizagem que tem
uma característica particular: está aberta a possibilidade de uma transformação
profunda vivida pelo coachee – e muitas vezes, reconhecida pelos demais – como
uma mudança significativa do tipo de ser que era previamente. É neste sentido que
é identificada como uma “aprendizagem transformacional” envolve um deslocamento
“ontológico”, uma transformação do ser que era (ECHEVERRÍA, 2012; WOLK, 2008).
Ainda que a prática do coaching ontológico esteja situada totalmente no plano
da ética, trata-se simultaneamente de uma prática amoral. Entende-se por moral a
especificação de um contexto ético com respeito ao indivíduo particular, já a ética
guarda relação com princípios gerais sobre os quais todos podem debater. A moral
está referida aos princípios declarados válidos e utilizados para orientar nossa
existência e guiar nosso comportamento. Mas para servir esta mesma dimensão
ética, o coach ontológico deve deixar de lado seus valores pessoais, suas crenças
particulares, suas preferências individuais, do contrário, atentará contra o direito do
coachee em definir sua própria existência de maneira autônoma (ECHEVERRÍA, 2012).
O coaching exige, portanto, do coach um ato de “desprendimento” de si
mesmo, para entrar na interação, o coach deve de alguma maneira, deixar de ser
ele mesmo. Sua vida, seus valores, seus problemas, suas prioridades e preferências
não têm valia na interação do coaching. O coachee não está perguntando o que
faria ele (o coach) se estivesse em seu lugar. O que lhe pede é o que deveria fazer
ele (o coachee) dado quem é e o que busca na vida (ECHEVERRÍA, 2012).
Neste sentido, não significa que o coach desapareça da interação, este tem
uma presença ativa, porém o mais complicado é conciliar a necessidade desta
presença para o sucesso do processo com a importância de abster-se de si em
determinados sentidos. Evidentemente o coach não pode prescindir de ser quem é,
mas na sua disposição há um esforço explícito por impedir que suas opções
particulares passem a ocupar um lugar de protagonista, diz Echeverría (2012).
O coachee deve ser capaz de escutar quando o coach intervém na interação,
sendo que a voz ouvida pelo cliente não é, na verdade, a voz do coach que nasce
de suas experiências concretas e de suas preferências, mas uma voz que parece
provir do interior de si mesmo. Alcançar este feito, não é fácil e se aprende a partir
da própria prática do coaching. Quando o coachee olha para o coach que tem em

17. sua frente, se a interação está sendo bem-sucedida, na verdade não vê o coach, na
pessoa do coach deve ser capaz de ver a si mesmo. O coach ontológico deve
desejar se converter em um espelho para o coachee. Este é um dos segredos mais
importantes da prática do coaching ontológico (ECHEVERRÍA, 2012).
O poder maior da proposta ontológica, portanto, não está em suas distinções,
postulados, princípios, fundamentação teórica e desenvolvimento de competências.
O maior poder dessa proposta encontra-se na capacidade de construir com o outro
um espaço ético emocional baseado no respeito, na confiança e no compromisso
irrestrito de serviço. Por ser precisamente uma prática ética, o coaching ontológico é
amoral: o coach ontológico não está ali para julgar ou condenar o coachee segundo
seus critérios morais particulares. Está ali buscando dar sentido ao outro, tentando
compreendê-lo, apesar das diferenças individuais que existam entre ele e o
coachee. Está ali para ajudá-lo a alcançar suas frustradas e profundas aspirações,
com uma única exigência: os objetivos que o coachee pretende alcançar com sua
própria transformação devem, por sua vez, expandir o respeito como modalidade de
convivência (W OLK, 2008).
4.2 – MODELOS DE CÓDIGO DE ÉTICA DE INSTITUIÇÕES DE COACHING
A seguir serão citadas três instituições que oferecem cursos de formação para
coaches que desenvolveram seus próprios modelos de código de ética para a
prática de coaching. Os endereços eletrônicos para consultar na íntegra os códigos
constam na bibliografia.
a) ICF - International Coaching Federation.
b) SLAC - Sociedade Latino-Americana de Coaching.
c) SBC - Sociedade Brasileira de Coaching.
Ao estudar os códigos de ética das três instituições acima citadas, foi possível
contatar que existe uma preocupação pelo respeito ao cliente, a preocupação em
manter a transparência quanto às etapas do processo desde o início para que o
cliente esteja ciente de seus direitos e deveres. Também foi bastante enfatizada nos
três códigos, a necessidade de se manter o sigilo e confidencialidade dos dados
coletados e dos resultados obtidos pelo cliente, bem como a importância do coach

18. se manter sempre atualizado, buscando aprimoramento constante, é outro fator
pontuado nos códigos.
Apenas os códigos da ICF e da SLAC pontuam a necessidade de se firmar
um contrato claro no início do processo. Estes dois códigos também apontam a
importância de evitar todo e qualquer tipo de conflito de interesse, dados não
apresentados no código da SBC.
O código da ICF se apresenta de forma mais completa e abrangente,
apontado alguns dados não encontrados nos demais códigos como: a importância
do coach saber separar seus problemas pessoais, de forma a não intervir em
desempenho profissional; sempre que necessário saber identificar e encaminhar o
cliente a outros profissionais quando o problema apresentado por ele não estiver
dentro de suas competências de ajuda; este código ressalta também a necessidade
de manter as finanças claras, bem como a remuneração paga a terceiros, pontua
também que o coach não deve fazer falsas declarações sobre o cliente.
O código da SBC também apresenta alguns dados não citados nos demais
códigos como o fato de que as ações e resultados do processo de coaching devem
prezar também pelo bem coletivo e aponta a necessidade do coach ser honesto e
prezar sempre pela realização do cliente, reconhecendo e pontuando até mesmo
suas limitações como profissional.
O código da SLAC pontua também, diferente dos demais, a importância do
coach não fazer promessas que não possa garantir ao cliente.
De um modo geral o que fica evidente na explanação das características
destes códigos é que o coach deve ter uma atuação extremamente respeitosa para
com o seu cliente, preocupando-se com os mínimos detalhes e esclarecendo bem
as etapas e condições para o bom andamento do processo que ambos se propõem
a realizar juntos, sendo que as partes devem assumir e cumprir suas
responsabilidades.
5 – CONCLUSÕES
Com base no conteúdo pesquisado, pode-se concluir que ainda há muito que
refletir sobre o assunto. O coaching evoluiu, porém ainda existem dúvidas básicas
sobre sua definição, objetivos, eficácia, apuração dos resultados, conteúdo para os
cursos de formação, carga horária, metodologias e se há ou não a necessidade de

19. certificação para exercício desta prática, que visa se tornar, mas ainda caminha em
direção ao reconhecimento como profissão regulamentada.
Esta falta de padronização no que diz respeito a formação e atuação, faz com
que muitos profissionais sem preparo adequado, se aventurem, mergulhando em
arestas que não pertencem a abrangência da técnica utilizada, como por exemplo, o
profissional que se aprofunda, com o cliente, em questões que deveriam somente
serem abordadas em processos psicoterapêuticos.
Dois autores muito citados ao longo deste artigo (LAGES
E
O’CONNOR 2010),
realizaram pesquisas que apontaram que cerca de 25 % a 52% dos clientes de
coaching pessoal podem ser portadores de problemas de saúde mental significativos
do ponto de vista clínico, o que é sem dúvida motivo de grande preocupação, pois
que até o momento esta questão não foi objeto de um debate aberto nos círculos de
coaching. Muitos clientes que buscam o coaching, o fazem com a ideia de que é
uma técnica semelhante a terapia, porém, socialmente mais aceita. Por este e
outros motivos, é muito importante cuidar para que os treinamentos de coaching
abranjam os aspectos essenciais da saúde mental, de modo que os coaches sejam
capazes de reconhecer cada caso e fazer os encaminhamentos adequados. Sendo
necessário também que se evite que o setor de coaching caia na armadilha de fazer
afirmações amplas e não comprovadas de sua eficácia.
Ainda não existe um órgão que regulamente a profissão de Coaching no
Brasil, mas sim empresas que fazem parcerias com Instituições Internacionais.
Portanto, não existe somente uma certificação internacional válida no Brasil, pelo
contrário, existem empresas que seguem uma determinada metodologia e
abordagem do exterior. E cada uma destas instituições apresenta um código de
ética, por elas elaborados, a partir de atitudes e princípios que as mesmas julgam
importantes para o exercício da função.
Segundo Grant (s/d apud Lages e O’Connor 2010), o coaching evoluiu de um
simples modismo para ser aceito como metodologia de mudanças individuais e
sistêmicas, porém esta prática ainda está longe de ser uma profissão reconhecida,
embora administrada como tal em algumas entidades de classe, como a
International Coaching Community (ICC – Comunidade Internacional de Coaching).
Parece bastante provável que, pelo menos ao longo dos próximos cinco anos, o
coaching continue a ser um setor auto-regulável não reconhecido (LAGES
O’CONNOR 2010).
E

20. É muito importante que as raízes e os antecedentes do coaching sejam objeto
de maior atenção, pois conhecendo as raízes do coaching, os coaches podem
descobrir as situações que o coaching lhes reserva e começar a ir além das
melhores práticas. Existem muitos treinamentos para coaches, mas não há
educação formal suficiente nessa área. O ideal é que os coaches sejam bem
treinados e qualificados a ponto de conhecerem seu próprio nível e seus limites de
atuação (LAGES E O’CONNOR, 2010).
A ética na prática do coaching está intimamente ligada a definição dos papéis
dos envolvidos no processo. Faz-se necessário que o coach saiba exercer seu papel
com muita cautela e segurança, a fim de assegurar o sucesso no processo. O coach
deve ter clareza dos limites de seu papel enquanto coach sendo capaz de identificar
problemas que não estejam ao alcance de suas qualificações e competências,
fazendo os encaminhamentos a outros profissionais, sempre que necessário. O
coach deve também saber abster-se de suas experiências, posicionamentos para
não impor ao cliente o que acha ser melhor para ele, fazendo o papel de espelho
para seu cliente, auxiliando-o a encontrar o caminho por si só.
Também cabe ao coach guardar o respeito ao cliente, o sigilo, a
confidencialidade e manter a transparência em todas as suas ações e etapas do
processo. Quando o coaching é realizado dentro do contexto empresarial, faz-se
necessário também, que além de todos os cuidados já citados, que o coach saiba
que no caso de uma organização, há mais de um interessado nos resultados do
processo, mas também neste caso o sigilo quanto aos conteúdos apresentados pelo
coachee devem ser guardamos uma vez que a exposição deste conteúdo, pode
comprometer o sucesso do programa de coaching, tendo em vista que os resultados
são almejados por toda a organização (cliente), porém o .sujeito do coaching no
momento é por vezes um único indivíduo.
A questão da ética no processo de coaching ainda é pouco discutida, sendo
que quase não existem publicações sobre o assunto. Cabe aqui ressaltar a
importância de estudos desta natureza, uma vez que o coaching ainda caminha em
busca do reconhecimento enquanto profissão e de regulamentação, sendo este
último de extrema importância para que haja maior padronização e coerência quanto
a formação e as práticas dos coaches.
No que diz respeito aos resultados do coaching, foi possível constatar que
poucos órgãos e organizações buscam mensurar e acompanhar os resultados desta

21. prática, principalmente devido a dificuldade em se quantificar os mesmo, tendo em
vista que a maior parte dos resultados de coaching se apresenta como benefícios
intangíveis e mesmo em relação ao ROI (Retorno sobre o Investimento) não é fácil
de ser medido. Cabe as organizações e instituições de coaching investir em
métodos e maneiras que possam mensurar as práticas de coaching da maneira mais
abrangente e eficaz possível.
Percebe-se que estudar o tema e contribuir para o desenvolvimento de seu
conhecimento e prática, sem dúvida representa destacada relevância na área do
desenvolvimento do capital humano nas organizações. Fica a expectativa de uma
urgente ampliação no campo com a emergência de novos estudos sobre programas
de Coaching com ênfase na definição operacional, na clarificação de seus limites,
bem como dos papéis dos envolvidos, aplicações, eficácia e na questão ética no
processo de coaching.
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz – como orientar sua equipe de trabalho
para potencializar resultados. 3ª edição. [Tradução: Maria Silvia Mourão Netto] São Paulo: Editora Gente, 2008.
DICIONÁRIO
MICHAELIS.
Definição
de
ética.
Disponível
em:
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=%E9tica&CP=71714&typeToSearchRadio=exactly&pagRadio50.
Acesso em: 22/10/2012.
ECHEVERRÍA, Rafael. Sobre o coaching ontológico – epílogo do livro: a arte de
soprar brasas, coaching, de Leonard Wolk. [Texto traduzido por Helena Oliveira].
Weston,
15
de
setembro
de
2003.
Disponível
em:
http://www.shantiananda.com.br/downloads/SobreCoachingOntologico.pdf. Acesso
em: 15/09/2012.
ECHEVERRÍA, Rafael. Ética e coaching ontológico. [Texto traduzido por Renata
Lima] - Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2012.
FERREIRA, Marcos Aurélio de Araújo. Coaching – um estudo exploratório sobre a
percepção dos envolvidos: organização, executivos e coach. Dissertação de
Mestrado (Departamento de administração da faculdade de administração,
contabilidade e economia da USP). São Paulo, 2008.

22. ICF (International Coaching Federation). Código de ética da ICF. Disponível em:
http://www.coachfederation.org/portuguese/index.cfm/p/sobre-a-icf-/codigo-de-eticada-icf. Acesso em: 20/09/2012.
LAGES, Andrea e O’CONNOR, Joseph. Coaching com PNL: o guia prático para
alcançar o melhor em você e em outros: como ser um coach master; [Tradução
de Celso Roberto Paschoa]. - 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004.
LAGES, Andrea e O’Connor, Joseph. Como o coaching funciona: o guia essencial
para a história e prática do coaching eficaz; [Tradução de Luiz Frazão Filho] - Rio
de Janeiro: Editora Qualitymark, 2010.
MILARE, Sueli Aparecida; YOSHIDA, Elisa Médici Pizão. Intervenção breve em
organizações: mudança em Coaching executivos. Estudos de Psicologia.
Maringá,
v.
14,
nº
4.
Dez.2009.
Disponível
em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141373722009000400012&lng=en&nrm=iso>. Acessado em 17/01/2012.
REIS, Homero. Coaching ontológico: a doutrina fundamental. Brasília: Thesaurus,
2011.
SBC - Sociedade Brasileira de Coaching. Ética em coaching. Disponível em:
http://www.sbcoaching.com.br/torne-se-coach/conduta-e-etica.
Acesso
em:
02/09/2012.
SLAC - Sociedade Latino-Americana de Coaching. Código de ética do coaching.
Disponível em: http://www.slacoaching.com.br/coaching/codigo-de-etica-sociedadelatino-americana-de-coaching-curso-de-coaching-em-saopaulo-sp-sao-paulo-cursosde-coaching. Acesso em: 02/09/2012.
UNDERHILL, Brian O., McAnally, Kimcee, Koriath, John J. Coaching executivo para
resultados: o guia definitivo para desenvolvimento de líderes organizacionais;
[Tradução de Marc Broeker] - Osasco, SP: Editora Novo Século, 2010.
WOLK, Leonardo. Coaching: a arte de soprar brasas; [Tradução de Maya Reyes]. –
Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2008.