Pdca Masp

3.089 visualizações

Publicada em

MASP - PDCA

1 comentário
4 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Ei, Marco, bela apresentação, obrigado por compartilhar conosco.
    Permita-me apenas comentar que no slide 68 o termo que vc chamou de 'Foll Proff', se não foi uma brincadeira proposital durante a apresentação, a forma correta de escrever é 'Fool Proof'.
       Responder 
    Tem certeza que deseja  Sim  Não
    Insira sua mensagem aqui
Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
3.089
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
9
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
302
Comentários
1
Gostaram
4
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Pdca Masp

  1. 1. Abril 2006 Marco Gandragandraribeiro@gmail.com
  2. 2. Metodologia Análise e Solução de Problemas“Se não se conhecer o inimigo nem a si próprio, sucumbir-se-á em todas as batalhas.” Sun Tzu, A Arte da Guerra
  3. 3. GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA A P Definir as IDENTIFICAÇÃO DO metas PROBLEMA Atuar corretivamente Definir os métodos que Reconhecer a importância permitirão atingir do Problema as metas - Apresentação do propostas histórico perdas e - Mostrar ganhos BRAISTORMING - Usar - Educar e E DIAGRAMA DE Verificar os treinar PARETO resultados da tarefa executada Executar a tarefa (coletar dados) D C OBSERVAÇÃO - Descobrir fatores que causam o problema, investigar sob vários ângulos (tempo, local, CONCLUSÃO tipo, efeito) - Ir ao local e anotar - Refletir sobre o que foi pistas - Usar: 5W1H, DIAG. feito. PARETO, FLUXOGRAMA - Registrar todos os fatos acontecidos - Partir para novo problema. ANÁLISE - Buscar causas 1 principais - Estabelecer 8 hipóteses - Verificar 2 hipóteses - Usar: BRAINSTORMING, DIAG. PARETO, GUT, PADRONIZAÇÃO 3 DIAG. CAUSA E EFEITO 7 - Elaborar procedimentos -Treinar os A P 4 -envolvidos Comunicar mudanças- Definir 1responsabilidades - Usar: CDP C D PLANO DE AÇÃO - Traçar estatégias -Planejar diferentes 5 propostas 6 Certificar que não ocorrerão efeitos colateraisCDP - Usar: VERIFICAÇÃO AÇÃO - Comparar dados (antes e depois do plano) - Anotar efeitos (bons ou - Divulgar o Plano ruins) - Treinar - Se a ação de bloqueio envolvidos o - Executar nãofor efetiva, voltar a 2 Plano (observação) e recomeçar - Usar: DIAG. PARETO, GUT
  4. 4. Dicas de como fazer as reuniões de MASPSelecione o com o qual irá trabalhar. Certifique-se de que não estejam ausentes as pessoas diretamente ligadas ao problema.Defina claramente os objetivos , o horário e a duração de cada reunião.Na véspera de cada reunião faça contato com cada participante do grupo, salientando a importância da sua participação. Esse contato prévio valorizará o evento.
  5. 5. Dicas de como fazer as reuniões de MASPElabore uma pauta destacando os objetivos, o horário, a duração e a relação dos participantes da reunião. Relacione a ordem dos assuntos de modo que aquele que necessitarem esforços maiores sejam tratados primeiro. Tópico que une o grupo, como a relação de progressos alcançados, deverão ser tratados no final.Reuniões que duram mais de duas horas costumam apresentar queda de produtividade.Procure tratar somente da matéria em pauta se desviar-se do assunto. Se necessário, marque outra reunião para assuntos importantes que surgirem.
  6. 6. Dicas de como fazer as reuniões de MASPNo início da reunião procure estimular os participantes:-Relembre os objetivos-Ressalte a importância de cada um.-Fale sobre a importância desse trabalho para a organização e seus membros.-Diga-lhes em linhas gerais, o que será feito.Procure evitar debates paralelos.Não deprecie qualquer opinião. Tenha em mente que todas elas são valiosas. Tenha consideração para com os menos experientes do grupo.
  7. 7. Dicas de como fazer as reuniões de MASPDefina uma periodicidade para as reuniões de acordo com as necessidades e disponibilidade do setor. A freqüência às reuniões está diretamente ligada ao grau de união do grupo.Alguns pontos poderão indicar que a discussão deva ser encerrada:- faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisão- O tempo previsto para discussão é insuficiente- São previstas mudanças que alterarão uma decisão imediata.
  8. 8. Dicas de como fazer as reuniões de MASPReserve alguns minutos para destacar os progressos alcançados e para marcar a data, a hora e o local da próxima reunião.Atribua as responsabilidades durante a reunião pois isso possibilitará que os membros se comprometam perante o grupo, resultando em um melhor entrosamento, apoio mútua e facilitando o acompanhamento das tarefas delegadas.
  9. 9. Dicas de como fazer as reuniões de MASPDepois da reunião a ata deverá conter-Dia, hora e local da reunião-Nome do coordenador-Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa)-Pauta prevista e modificações, se for o caso-Descrição do que foi feito (resultados)-Horário de encerramento-Data, Hora e local da próxima reunião.
  10. 10. Busque a Raiz do ProblemaPergunte as pessoas envolvidas, por queO problema não é resolvido. Elas: Não Quer
  11. 11. Busque a Raiz do ProblemaNão sabem? Treinamento, pesquisa,análise de problema!Não podem? Quem Pode? PergunteA pessoa indicada se: Não Sabe,Não Pode ou se ela Não Quer resolver oProblema em questão!Não quer? Medidas administrativas!
  12. 12. 1. Identificação do Problema2. Observação Planejar,3. Análise Objetivos, Meios e Coletar Dados4. Plano de Ação5. Ação Executar plano6. Verificação Controlar,7. Padronização Medir e Comparar8. Conclusão Avaliar, Corrigir, Melhorar e Padronizar
  13. 13. Escolha do Problema Diretrizes gerais da área de trabalho (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança)
  14. 14. Seqüência Básica para Análise de Problema• Levante todas as informações que você puder sobre o problema.• Convoque todas as pessoas envolvidas.• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual ocorre o problema, tome nota de tudo.• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos “meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado Final).
  15. 15. FluxogramaConheça o processo no qual há problema, o fluxo grama é a representação gráfica de um processo.Existe vários símbolos e formas de se fazer um fluxograma, usaremos neste curso um formato simplificado, porém não menos eficiente.
  16. 16. Fluxograma Símbolo Significado Instruções Início, fim Início , fim, entradas ou saídas para outro fluxo Ação, tarefa Descrever sucintamente a ação no interior do símbolo Decisão Inscrever a pergunta sobre a qual será tomada a decisão Conector Inscrever o número da conexão
  17. 17. Fluxograma (Um Exemplo) Início N Obtenção de Aprovação do É Gerente chefe imediato ? S S N É de avião Aprovad ? o S S Solicitar autorização do Obter aprovação do Gerente de diretor executivo unidade ou Gerente Geral N Aprovad S N Aprovad o S o Solicitar marcação da viagem com antecedência de sete dias, obtendo assim Cancelar Viagem melhor condição de1 negociação. Carro , Ônibus 1
  18. 18. Um problema é o resultado indesejado de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados).Por Exemplo:• Perda de produção por parada de equipamento• Custo elevado da Administração• Acidentes recorrentes• Baixa lucratividade nos contratos
  19. 19. Histórico do Problema• Gráficos• Fotografias• Planilhas• Banco de Dados• Análise de Falha
  20. 20. Histórico do Problema• Qual é a Freqüência do problema?• Como ocorre o problema?• Onde ocorre o problema?• Quando ocorre o problema?• Equipe/pessoas envolvidas no problemas?
  21. 21. Relato de Perdas e possíveis ganhos• O que está perdendo? Tempo Dinheiro Material• O que é possível ganhar?
  22. 22. Estratificação do ProblemaAnálise de Pareto, permite priorizartemas e estabelecer metas numéricasviáveis. Subtemas também podem serestabelecidos se necessários.NOTA:Não se preocupe com as Causas.Só resultados indesejáveis.
  23. 23. Gráfico de ParetoGrandes Gastos X Poucos Itens Despesas Administrativas 3000 2500 2000 1500 1300 1000 740 500 230 100 50 0
  24. 24. Um CasoFazer um gráfico de pareto para perda deprodutividade de escavadeirasDados – Horas perdidas:Chuva 30 horas / anoNão utilização do equipamento 144 horas / anoManutenção corretiva 90 horas / anoManutenção preventiva 60 horas / anoOutros 20 horas / ano
  25. 25. Perda de Produtividade350300250200150100 50 0
  26. 26. Nomeação de um Responsável•Nomear a pessoa responsável ounomear o grupo responsável e o líder.•Propor uma data-limite para ter oproblema solucionado
  27. 27. Descoberta das características doproblema através de coleta dedados.Recomendação:Quanto melhor for o levantamento,mais fácil será resolver o problema.
  28. 28. Ferramentas•Estratificação•Lista de verificação (Planilha de Dados)•Gráfico de Pareto•Priorize – Escolha dos temas maisimportantes
  29. 29. Observe o problema sob vários pontos de vista(estratificação)A-Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, àtarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etcB-Local: Os resultados são diferentes em partesdiferentes de uma peça (defeitos no topo, na base,periferia)? Em locais diferentes (Acidentes emesquinas, no meio da rua, calçadas), etc?C-Tipo: os resultados são diferentes dependendo doproduto, matéria-prima, dos materiais usados?
  30. 30. D-Sintoma: os resultados são diferentes se osdefeitos são cavidades ou porosidade, se oabsenteísmo é por falta ou licença médica, se aparada é por queima de um motor ou falhamecânica, etc?E-Indivíduo: que turma? Que operador?Deverá também ser necessário investigar aspectosespecíficos, como por exemplo: condições dosinstrumentos de medição, confiabilidade dospadrões, treinamentos, quem é o operador, qual aequipe que trabalhou, quais as condiçõesclimáticas, etc.?
  31. 31. Para coletar os Dados, faça asperguntas:O que?Quem?Quando?Onde?Por quê?Como?
  32. 32. EstratificaçãoTransformar um grande problema em Padronizaçãovários pequenos problemas Verificação Despesas Administrativas Ação 3000 2500 2000 1500 1300 5W2H 740 1000 230 100 500 50 0 Despesas Administrativas Causas 3000 2500 2000 1300 1500 740 1000 500 230 100 50 Despesas Administrativas Despesas Administrativas 0 3000 3000 2000 1300 2500 740 Despesas Administrativas 1000 230 5000 2000 100 50 1300 0 1300 1500 740 230 100 50 740 1000 0 230 100 500 50 0
  33. 33. Um CasoUsando os dados do exercício anterior, faça aestratificação do maior item.Não utilização do equipamento
  34. 34. Exercício Estratificação (Resolução)Deslocamento de Operador ao EquipamentoDeslocamento entre frentes de trabalhoEsperando caminhãoEsperando detonaçãoAbastecimento
  35. 35. Exercício Estratificação (Resolução) Não Utilização do Equipamento 160 140 120 100 80 60 40 20 0
  36. 36. Exercício Estratificação (Resolução) Turnos de Trabalho 100 80 60 40 20 0 Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno
  37. 37. Estratificação Não Utilização do Equipamento 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Perda de Produtividade Espera de Deslocameto Deslocamento detonação Abastecimento de Operador caminhão entre fretes Espera350300250200150100 50 0 Equipamento Manutenção Manutenção Outros Utilização de Turnos de Trabalho preventiva corretiva 100 80 60 40 20 0 Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno
  38. 38. Descoberta das CaracterísticasAnálise no local da ocorrência do problemapelas pessoas envolvidas na investigação.Deve ser feita não no escritório mas nopróprio local da ocorrência, para coleta deinformações suplementares que não podemser obtidas na forma de dados numéricos.Se necessário, utilize filmagens efotografias.
  39. 39. Cronograma, Orçamento e Metas•Estimar um cronograma parareferência. Este pode ser atualizadoem cada processo.•Estimar um orçamento•Definir uma meta a ser atingida
  40. 40. APOIO jan/06 fev/06OS TAG SUP. FABRIC. RESP. TESTE MECATRON 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 71148002 PC-3 460V Helder Argeu Daniel PC-3 460V Leonard71148003 DC LINK 1A Joaquim Joaquim DC LINK 1A Joaquim Joaquim DC LINK 1B Joaquim Edvaldo DC LINK 1B Joaquim Joaquim DC LINK 2 Joaquim Joaquim DC LINK 2 Joaquim Joaquim DC LINK 2A Joaquim Edvaldo DC LINK 2A Joaquim Edvaldo Kit Frenagem Joaquim Joaquim Kit Frenagem Joaquim Joaquim71148004 CCM BOF Helder CCM BOF CCM Inversores Helder Rubens Daniel CCM Inversores Leonard Leonard CCM Adic. Mats. Helder CCM Adic. Mats. CCM Helder CCM
  41. 41. Definição das Causas InfluentesTempestade cerebral - Brainstorming(torro de parpites)Formação do grupo de trabalho, envolvendo todas as pessoasque possam contribuir na identificação das causas.Pergunte: Por que ocorre o problema?Tempo para raciocínioApresentação das anotações / sugestões
  42. 42. Regras de um Brainstorming•Não criticar as idéia•Não interpretar as idéias do participante•Não deve haver discussões•Incentivar a liberdade•Vale “carona”na idéia de um colegaO tempo de duração de uma sessão está vinculado àcapacidade de geração de novas idéias. Em geral 15minutos são suficientes
  43. 43. Formação do grupo de trabalhoEnvolva todas as pessoas que possam contribuir naidentificação das causas.As reuniões devem ser participativasDiagrama de causa e efeitoAnote o maior número de causas. Estabeleça a relação decausa e efeito entre as causas levantadas. Construa odiagrama de causa e efeito colocando as causas mais geraisnas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nasramificações menores.
  44. 44. Escolha as causas mais prováveis(Hipóteses) EFEITOAs causas prováveis, são as assinaladas na tarefa anterior têmque ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveisbaseadas nos dados levantados no processo de observação.Deve-se aproveitar também as sugestões baseadas nasexperiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadonas informações colhidas na observação, priorize as causasprováveis.
  45. 45. Dando Prioridade GUT(Hipóteses) G - Gravidade U - Urgência T - Tendência Item a priorizar G U T GxUxT
  46. 46. GRAVIDADERepresenta o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelonível desse dano ou prejuízo em cinco casos: 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves 4 Muito Graves 3 Graves 2 Pouco Graves 1 Sem Gravidade
  47. 47. URGÊNCIA Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO. A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADE do momento conjuntural. A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões: 5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente 4 Muito Urgente 3 Urgente 2 Pouco Urgente 1 Sem Urgência
  48. 48. TENDÊNCIARepresenta o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito;responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação;caracteriza-se por cinco perguntas: 5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato 4 Vai Piorar a Curto Prazo 3 Vai Piorar a Médio Prazo 2 Vai Piorar a Longo Prazo 1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar
  49. 49. Escolha as causas mais prováveis(Hipóteses)Cuidado com os efeitos “cruzados”:problemas que resultam de 2 ou maisfatores simultâneos. Maior atenção nessescasos.
  50. 50. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Medida Mão de Obra MaterialCAUSAS 5 Por Quês? EFEITO Medida Mão de Obra Material Máquinas Método Meio-Ambiente CAUSAS EFEITO Máquinas Método Meio-Ambiente CAUSA PRIMÁRIA CAUSA PRIMÁRIA Causa Terciária CAUSA SECUNDÁRIA EFEITO
  51. 51. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOMétodo - quando as causas estiverem relacionadas a execução ou falta ouinadequação, de práticas operacionais, aplicação de procedimentos,instruções de trabalho ou métodos de análise.Medição - quando as causas estiverem relacionadas a equipamentos demedição e ensaio, medição através de indicadores, pesquisas, etc.Mão de obra - quando as causas estiverem relacionadas a treinamento,capacitação, disciplina de pessoal (própio ou de terceiros), escolha de mãode obra para a atividade desenvolvida, ou situações similares.
  52. 52. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOMáquinas / Equipamentos - quando as causas da NC estiverem relacionadasao uso / quantidade de equipamentos de produção ou veículos,manutenção, ou situações similares.Materiais - quando as causas estiverem relacionadas ao uso de materiais,dentro ou fora de especificação. Materiais de embalagem, materiais deidentificação, insumos de produção, etc..Meio ambiente - quando as causas estiverem relacionadas a condiçõesambientais de preservação / aplicação dos produtos, ou condiçõesambientais para realização de tarefas, processos e utilização deequipamentos, etc.
  53. 53. Análise das causas mais prováveis(Verificação das Hipóteses)•Coletar novos dados sobre as causas maisprováveis usando lista de verificação•Analisar dados coletados usando Pareto,Diagramas de Relação, Histogramas,Gráficos•Testar as causas
  54. 54. Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses)•Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações•Estratifique as hipóteses. Colete dados utilizando a lista deverificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar,o Diagrama de Relação para testar a correlação entre ahipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersãoe gráficos para verificar a evolução•Teste as hipóteses através de experiências
  55. 55. Análise das causas mais prováveis(Verificação das Hipóteses)Após a verificação, houve confirmação dealguma causa mais provável?Com base nos resultados das experiência seráconfirmada ou não a existência de relação entreo problema (efeito) e as causas mais prováveis(hipóteses).
  56. 56. Teste de consistência da causafundamentalExiste evidência técnica de que é possívelbloquear a causa?O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?Se o Bloqueio é tecnicamente impossível ou sepode provocar efeitos indesejáveis (Sucata, altocusto, retrabalho, complexidade, etc.) pode serque a causa determinada ainda não seja a causafundamental, mas um efeito dela. Transformeno novo problema e pergunte outro “POR QUE”voltando ao início do processo de análise.
  57. 57. Elaboração da estratégia de AçãoDiscuta com o grupo envolvido:Certifique-se de que as ações serão tomadassobre as causas fundamentais e não sobre osseus efeitos.Certifique-se de que as ações propostas nãoproduzam efeitos colaterais. Se ocorrem, adoteações contra eles.Proponha diferentes soluções, analise a eficáciae custo de cada uma, escolha a melhor.
  58. 58. Elaboração do plano de ação para obloqueio e revisão do cronograma eorçamento finalFerramentas:•Discussão com o grupo envolvido.•5W2H•Diagrama de barras•Custos
  59. 59. Elaboração do plano de açãoDiscuta:•Defina O QUÊ será feito•Defina QUANDO será feito•Defina QUEM fará•Defina ONDE será feito•Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($,toneladas, defeitos, etc.)•Determine indicadores para o acompanhamento dos diversosníveis envolvidos.
  60. 60. PLANEJAMENTOWhat Who Where Why How When (A s su n to ) Q u a l a o p e ra ç ã o ? W hat O que Q u a l o A ss u n to ? (R e sp o n s á v e l) Q u e m c o n d u z e sta W ho Q uem o p e ra ç ã o ? Q u a l d e p a rta m e n to re s p o n sá v e l?5W W h e re O nde O n d e a o p e ra ç ã o s e rá c o n d u z id a ? E m q u e lu g a r? W hen Q uando Q u a n d o a o p e ra ç ã o s e rá c o n d u z id a ? A q u e h o ra ? C o m q u e fre q ü ê n c ia ? W hy Por Q ue P o r q u e a o p e ra ç ã o é n e c e s sá ria ?1H H ow C om o (M é to d o ) C o m o c o n d u z ir e s ta o p e ra ç ã o ? D e q u e m a n e ira ?
  61. 61. TreinamentoDivulgar o plano de ação a todosCertifique quais ações necessitam da ativacooperação de todos. Dê especial atenção a estasações.Reuniões participativaApresente claramente as tarefas e a razão delasTécnicas e treinamentoCertifique que todos entenderam e concordam comas medidas propostas
  62. 62. Execução da AçãoPlanos e CronogramaDurante a execução verifique fisicamente e no localem que as ações estão sendo efetuadas.Todas as ações e os resultados bons ou ruins devemser registrados com a data em que foram tomados.
  63. 63. Comparação dos resultadosPareto, carta de controle, histograma•Deve-se utilizar os dados coletados antes e após aação de bloqueio para verificar a efetividade daação e o grau de redução dos resultadosindesejáveis.•Os formatos usados na comparação devem ser osmesmos antes e depois da ação.•Converta e compare os efeitos, também em termosmonetários.
  64. 64. Listagem dos efeitos secundáriosTodas as alterações do sistema podem provocarefeitos secundários positivos ou negativos
  65. 65. Verificação da continuidade ou não doproblemaGráfico seqüencial - GANTT•Quando o resultado da ação não é tão satisfatórioquanto o esperado, certifique-se de que todas asações planejadas foram implementadas conforme oplano.•Quando os efeitos indesejáveis continuam aocorrer , mesmo depois de executada a ação debloqueio, significa que a solução apresentada foifalha.
  66. 66. Efetividade do bloqueioPergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?Utilize as informações levantadas nas tarefasanteriores para a decisão.Se a solução foi falha, retornar ao processo 2Observação.
  67. 67. Elaboração ou Alteração do PadrãoEstabelecer novo procedimento operacional ourever o antigo pelo uso do 5W1HIncorpore sempre que possível um mecanismo“Foll Proff” (aprova de bobeira).
  68. 68. Elaboração ou Alteração do PadrãoEsclarecer no procedimento operacional “O que”,“Quem”, “Quando”, “Onde”, “Como” e principalmente“Por que”, para as atividades que efetivamente devemser incluídas ou alteradas nas normas já existentes.Verificar se as instruções e procedimentos implantadosno processo 4 devem sofrer alterações antes de seremnormalizados, baseados nos resultados obtidos noprocesso 5.Use a criatividade para garantir o não reaparecimento doproblema. Incorpore na norma , se possível, omecanismo “aprova de bobeira”, de modo que o trabalhopossa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
  69. 69. ComunicaçãoComunicado, circulares reuniões etc.Evite possíveis confusões: estabeleça a datade início da nova sistemática quais as áreasque serão afetadas para que a aplicação danorma ocorra em todos os locais necessáriosao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
  70. 70. Educação e Treinamento•Reuniões e palestras.•Manuais de treinamento.•Treinamento no trabalho.
  71. 71. Educação e TreinamentoGaranta que as novas normas ou as alterações nasexistentes sejam transmitidas a todos osenvolvidos.Não fique apenas na comunicação por meio dedocumento. É preciso expor a razão da mudança eapresentar com clareza os aspectos importantesque mudou.Certifique-se que os funcionários estão aptos aexecutar as normas. Proceda o treinamento notrabalho no próprio local.Providencie documentos no local e na forma queforem necessários.
  72. 72. Acompanhamento da Utilização doPadrãoSistema de verificação do cumprimento do padrão.• Evite que um problema resolvido reapareça devidoà degeneração no cumprimento dos padrões.• Estabeleça um sistema de verificações periódicas.• Delegue o gerenciamento por etapas.• O líder responsável pelo projeto, deve acompanharperiodicamente sua turma para verificar ocumprimento dos procedimentos operacionaispadrão.
  73. 73. Relação dos Problemas Remanescentes•Análise de resultados.•Demonstrações gráficas.•Gestão avista.Buscar a perfeição por um tempo muito longo podeser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe,portanto, delimite as atividades quando o limite detempo ideal for atingido.Relacione o quê e quando não foi realizado.Mostre também os resultados acima do esperado,pois são indicadores importantes para aumentar aeficiência nos futuros trabalhos.
  74. 74. Planejamento do Ataque aosProblemas Remanescentes•Aplicações do método de solução de problemas noque forem importante.Reavalie os itens pendentes, organizando-os parauma futura aplicação do método de solução deproblemas .Se houver problemas ligados à própria forma que asolução de problemas foi tratada, isso pode setransformar em temas para projetos futuros.
  75. 75. ReflexãoReflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas.Analise as etapas executadas do método de solução de problemas nos aspectos:1. Cronograma – houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi superficial? Isso dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa é a equipe.
  76. 76. Reflexão3. Houve Participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias?5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas?6. O grupo ganhou conhecimento?7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

×