Controller em Pequenas e Médias Empresas - Material Teórico

Controller em Pequenas e Médias Empresas
Edson Fernando de Souza
Matão / SP – Setembro de 2015.

PROJETO PESQUISA ORIGINAL - Controller em Pequenas e Médias Empresas – Souza – Página 2 de 34.
A Teoria da CONTROLADORIA EM PEQUENAS EMPRESAS
Função de Controller às PMEs – Pequenas e Médias Empresas –:
No Auxílio à Gestão.
De Autoria de SOUZA; E.F.* - Postado dia: 08 de Setembro de 2015.
PREFÁCIO A ESTA EDIÇÃO (Online):
As empresas existem por determinados motivos: oportunidade e necessidade
são os mais comuns; mas as pessoas também abrem empresas por questões familiares (de
deixar patrimônios aos filhos) e outras (como em casos de inovações, ou, paixão demasiada
por aquilo que se propõem a fazer, etc – outras, menos comuns, mas, também, releváveis).
Sobre a “Oportunidade” diz de empresas que iniciam suas atividades porque o
dono (ou sociedade proprietária) visualizou uma boa chance de negócio e assim, cada
moeda de Real investida, poderia retornar em uma boa taxa de lucros ou de resultados
positivos. Sobre a “Necessidade” se diz das empresas em que os negócios foram abertos
em virtude do proprietário da empresa (ou da sociedade proprietária) não ter outra melhor
opção de ter uma vida profissional (e econômica) ativa, e ou nem ter melhor circunstâncias
para serem contribuintes do sistema de previdência social, ambas, ou etc, sem a abertura
da empresa. Na necessidade, Planejamento e Controle são imprescindíveis ao correto
acompanhamento, análises e reparos (em tempo hábil – exigido) nos rumos que as
operações e (previas dos) resultados apurados indicam acerca da situação financeira da
empresa; na oportunidade, pressupõe que os donos do negócio irão desejar a melhor
consultoria (e suporte) gerencial que a sua empresa puder ter. Cada vez mais, empresas de
quaisquer tamanhos deverão contar com sistemas de Controladoria, por este e outros
motivos, inclusive a integração fiscal e previdenciária.
Este artigo foi reescrito para esta postagem (exclusiva neste canal/rede
profissional); e que foi baseado em um Projeto de Pesquisa que desenvolvi pensando em ser

submetido à apreciação de FAPESP; o Projeto ainda é original em muitos pontos. Talvez, o
primeiro ponto da originalidade deste artigo além do seu Tema (óbvio) foi a minha postura
como estudante de contábeis que me fez enviar este artigo a algumas das maiores
personalidades na área de controladoria, gestão e finanças do estado de São Paulo; cheguei
até mesmo em pensar em enviar o texto a filósofos e profissionais de psicologia
organizacional (na leitura do presente texto tal afirmação será explicada melhor;
especificamente, no capítulo 1, Entraves Psicológicos à Controladoria em PMEs). Não
citarei os nomes destes Acadêmicos e Profissionais por questão de sigilo científico e por
respeito à privacidade de cada um (uma) destes (destas) mestres e doutoras, mestras e
pós-doutorados nas áreas correlacionadas. Mas lhes agradeço profundamente. Esta postura
de enviar o Projeto de Pesquisa da parte do Aluno aos Mestres é muito incomum (gostaria
muito que algum leitor / alguma leitora comentasse sobre isto...), mas eu assim o fiz por
acreditar realmente nesta pesquisa. Era originalmente uma pesquisa de iniciação científica,
e, agora, se apresenta como um pequeno Manual de como aplicar Controller em EPPs que
estará disponível aqui neste canal.
O método de pesquisa também é original; ou menos usual (mais apropriado); ele
consiste em levantar dados confiáveis de metodologia de apuração e controle de resultados
e operações de empresas (geralmente a Controladoria é voltada a grandes empresas
nacionais e internacionais); fazer adaptações a estas teorias de controller; aplica-las, na
prática, em Pequenas e Médias Empresas; e depois, realizar os ajustes necessários; ou
seja: o método é Levantamento & Revisão de Literatura; aplicação prática destas teorias;
análise dos resultados (e adaptações); e conclusão das pesquisas e dos desenvolvimentos.
A linguagem optada para esta publicação foi uma mistura de argumentação
discursiva objetiva (a priori em primeira pessoa do plural – Nós – e em terceira pessoa
indefinida do singular ou plural – ele [matéria], eles, o famoso tempo verbal e de locução do
IT, em Inglês, que se referem às coisas, animais, etc); mas, também, além da linguagem
objetiva (formal), é utilizada uma linguagem subjetiva em alguns pontos (onde exponho
minha opinião, além de visão e análise pessoal, ou escrevo na primeira pessoa do singular,
como nesta frase – [Eu] exponho minha opinião [pessoal]).

Assim, o texto apresentado tem toda uma nova abordagem do tema; exceto a
estrutura do texto, o Resumo e o Abstract que são da versão original escrita à FAPESP;
no mais, com esta pesquisa / artigo, espera-se que o Brasil, e os países que se
interessarem por aplicar controller em muitas de suas empresas, tenham mais motivos para
comemorar o desempenho de suas entidades contábeis; deseja-se que através de índices de
lucratividade, produtividade, desperdícios, e etc, apontem-se melhores soluções para os
problemas encontrados, além de ressaltar optimizações que devem ser consideradas; isto a
fim de que os donos do capital possam ter melhores retornos de seus investimentos, além
de que assim as empresas crescem de tamanho, e o Brasil, como um todo, cresce mais
igual e sustentável, entre demais fatores; a saber, por exemplo, o fator econômico, pois a
pesquisa apresenta como conclusão o desenvolvimento de planilhas “inteligentes” que
facilitem o sistema de controle, além de demais programas gerenciais (alternativos, e de
baixo custo); onde, a começar pela sustentabilidade dos recursos das pequenas empresas e
pela melhora nos índices de inovação e desempenho da nação, se conseguirá que, por fim,
que o desenvolvimento e o sistema de controle e gestão possam chegar a mais e mais
empresas.
RESUMO
O projeto-pesquisa “A
Controladoria Para Pequenas e Médias
Empresas, Auxiliadora da Gestão
Empresarial”, pretende, analisar do ponto
de vista contábil/gerencial, quais são os
resultados de aplicações de técnicas de
controller nas empresas objetos da
pesquisa.
O projeto é dividido por etapas:
Poderíamos dizer que ele começa no
levantamento de dados da situação da
ABSTRACT
“The Controller For Small and
Middle Companies, Supporting The
Management Manage” research project,
claim to analyses, by accountancy manage
view, which are the results of techniques
application from controller, in companies,
supported by the research.
The project is separated by phases:
We could say what it's begin in a data
survey of a financial situation of companies
(it's a respectable action, by the way,

empresa (uma ação considerável, uma vez
que muitas EPPs optam pelo Supersimples,
lucro presumido, dispensando manter uma
fonte confiável de dados contábeis,
principalmente ao se tratar de imobilizado,
manutenção, etc); mas, de fato o que pode
ocorrer, é haver antes uma etapa de
adequações a real situação da empresa.
Assim o Passo Zero, é quando a
empresa consente em pôr em prática a
Controladoria, e está disposta a fazer as
regularizações necessárias ao projeto.
O Passo Um é o levantamento dos
fatos contábeis / administrativos da
empresa.
O Passo Dois é o Processamento
destes dados em forma de Relatórios
Gerenciais.
O Passo Três é Informar a Situação
da Empresa aos sócios-proprietários da
mesma. O Passo Quatro é traçar a
melhor estratégia de negócio, através das
técnicas do Planejamento Empresarial.
A partir deste ponto, é executar e
manter a linha de ação, de forma clara e
transparente entre o pesquisador e a alta
administração da empresa e realizar,
periodicamente, o passo um, dois e três.
Brazilian companies of little carriage, choice
the Super-Simples system of tributes. In a
method of apportions of the accountancy is
presumed, become spread truly
accountancy dates, like as accrued
liabilities, other expenses, and more); but,
in fact, can occur a preview phase, to make
some fit for the real situation of company.
At last, The Zero Step is when the
company approves to put in order the
controller accountancy, and agrees to do all
necessary to realize the project.
The One Step is the spread of the
accountancy facts of society.
The Two Step is the processing this
dates in a Relator Manage manner.
The Three Step is show the situation
of the entity to the boss or joint owner.
The Four Step is tracing the better
strategy of business, by the Plan
Corporation techniques.
At this stage, have to execute the
planning and keeping the strategy-tie
action line, with a transparency and clarify
attitude, from the researcher and the being
high administration, and, to accomplish, in
continuous lapse of time, the step's one,
step's two and the step is three.

O Passo Cinco, em si, é a
Controladoria, pois o Passo Cinco é
justamente o controller para analisar se
tudo aquilo que foi planejado está sendo
cumprido, a fim de se obter o melhor
desempenho produtivo / tecnológico da
empresa.
Five Step is the own Controller, with
those analyses to know if what was planned
is what's have been doing in the company,
to reach the expected innovation and
production results.
Introdução: Contabilidade Gerencial e Tributária: Escrita Fiscal VS
Controladoria. De suas Misturas e Incompatibilidades.
Há um limite muito tênue nas áreas da Contabilidade, e duas delas,
particularmente, são semelhantes, mas não rigorosamente iguais; diz-se do Sistema Público
de Escrituração Digital, da Escrituração Contábil Digital e Escrituração Fiscal Digital (ou,
simplesmente, SPED; ECD; e EFD Social ou E-Social), contabilidade Bookkeeping (Fiscal);
e, dos sistemas de gestão e controller, fala-se de Controladoria e sistemas gerenciais
(Accountancy). Uma se volta ao futuro (controller / gerencial), outra ao passado (fiscal).
A Controladoria, para as autoras SILVA (Lucileni Pereira), NARDI, (Paula
C.C.) ( 2013), exige um profissional multissensorial; tal como segue:
“Um profissional de controladoria deve ter uma visão do conjunto da
empresa e do ambiente em que ela está inserida. Nesse sentido,
“entender o negócio” a partir de uma visão de sistema é um ponto-
chave. A visão sistêmica é voltada para compreensão de um
problema de uma forma ampla, ou seja, da empresa como um todo,
ao invés de analisar suas partes de forma separada” (SILVA;
NARDI, 2013, p. 339).
Um controller deve entender o negócio da empresa como absolutamente
ninguém mais saiba assim compreender, desejavelmente. Ainda, neste sentido, Nakagawa

(1995) apud SILVA e NARDI (2013; p. 339) afirmam que é importante ter uma visão
global do mercado onde a empresa está inserida:
“Nakagawa (1995) afirma que é importante ter-se a visão de
conjunto da empresa e do ambiente em que ela opera para análise
das partes e no que refere-se à visão com os termos “abordagem
holística ou sistêmica” para observar e resolver problemas
complexos de forma ampla e completa sobre determinado objetivo.
Destaca que essa visão da totalidade deve ser mantida, mesmo que
o problema seja identificado em alguma parte do sistema, porque é
característica dos sistemas a interação entre todas as partes que o
compõem. Em outras palavras, na abordagem da visão sistêmica, o
foco é o desempenho do todo, mesmo que o problema esteja em
alguma das partes” (SILVA; NARDI, 2013, p. 339).
A maior distinção entre a Controladoria e a Contabilidade Regular (fiscal,
previdenciária, e etc), segundo é possível notar, está no foco de sua atuação; a
controladoria (gerência) preocupa-se com o todo da empresa; e claro, os lançamentos
fiscais preocupam-se nos impactos destes lançamentos nas contas contábeis da empresa
(separadamente, a priori); e a distinção está, também, na visão principal (foco) do negócio
sobre as áreas contábeis: a controladoria se volta para o futuro, dizendo acerca dos rumos
que as regularidades operacionais e financeiras da empresa irão levar a entidade contábil,
enquanto a outra contabilidade referida tem relação direta com o que foi apurado (ou
presumido, ou decidido judicialmente). Os Autores Sanvicente e Santos (2008) afirmam que
deve haver um equilíbrio entre o planejamento e controle & o ciclo operacional das
empresas, exceções de Ativos Não Circulantes (tal como Investimentos ou benefícios no
Maquinário, na Linha de Produção, nos processos, etc, por exemplo).
“Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da
utilização de orçamentos diz respeito ao período que será coberto
pelos planos orçamentários que devem ser elaborados. O ciclo de
operações de uma empresa [...] é reconhecido como a unidade
básica de atividade, e, portanto, seria a base lógica para os períodos
de planejamento e controle. Contudo, isto não seria mais apropriado
para empresas, como as produtoras de equipamento pesado, em que
a produção de unidades industriais, ou usinas, é feita no período de
vários meses ou anos; mas, neste caso, é melhor planejar através de

tempo de projeto e não pelos períodos fixos operacionais”
(SANVICENTE; SANTOS, 2008, p. 34 – revisão do autor).
Esta talvez seja a maior originalidade da presente pesquisa, onde a distinção (o
limite) entre Controladoria, Contabilidade Gerencial e contabilidade fiscal é mantida; mas
como isto se refere a Pequenas e Médias Empresas, cada conta contábil tem um impacto
muito alto no desempenho da empresa, assim, um planejamento de adquirir uma máquina
nova (e acelerar a depreciação de um bem, se permitido por Lei); pode estar relacionado à
política de valorização dos ativos da empresa, por exemplo; onde a contabilidade Fiscal (e
Financeira) tem pontos em comum com a Contabilidade Gerencial (e a Controladoria),
inclusive. A saber, definem-se, assim, os seguintes termos:
Contabilidade Financeira: Segundo Atkinson et al (2008), audiência da
contabilidade financeira é externa (acionistas, credores, autoridades), a posição no tempo é
histórica, atrasada, e as informações contábeis são apenas mensurações financeiras.
Contabilidade Gerencial: 1 - Definição segundo Atkinson et al (2008), audiência
da contabilidade gerencial é interna (funcionários, gerentes), a posição no tempo é atual,
voltada para o futuro, e as informações contábeis são mensurações financeiras, operacionais
e processos. 2 - A contabilização que serve à ação da tomada de decisão interna.
Controladoria: Também tratado como Controle Organizacional, tem a finalidade
de, segundo Atkinson et al (2008, p. 581) “ajudar uma empresa a ficar sobre controle;
identificar quando o processo está fora de controle; dar suporte à aprendizagem da
empresa”. Os mesmos autores citados (2008) dizem haver cinco tipos de controle: reativo
ou por retroalimentação, concomitante, preventivo, por auditoria e controle por resultado.
Assim é a controladoria que diz se o que foi planejado está em rumo de se tornar resultado
ou não.
Controle Orçamentário: Pelo controle, de vendas, por exemplo, sabe-se quanto
vai (se pretende) vender, quanto custará de Matéria Prima, de Insumos, quanto serão os
impostos, e mais. Ou seja, é uma simulação condizente com aquilo que a empresa
enfrentará.

Controller: Aquele quem controla. O controle aqui é um dos quatro aspectos
administrativos: Planejamento, Execução (Organização), Controle e Direção. Onde se
planeja o que será executado, e onde se controla para melhor se apontar a direção para
alcançar o planejado.
Planejamento: Agir de modo premeditado, ter um plano, uma meta, uma
programação de atuação específica. Geralmente se diz Planejamento estratégico, mas ele
pode ser observado em qualquer nível organizacional: operacional, técnico, ou o já citado,
nível estratégico.
De modo que; distinções feitas entre Contabilidade Gerencial, Controladoria e
Contabilidade Fiscal (ou Financeira); é interessante perceber-se que em médias e pequenas
empresas (PMEs) existem momentos em que tais áreas podem se misturar.
CAPÍTULO I. Enunciado do Problema: É possível a Atuação da Controladoria
em EPPs / PMEs?
Muitas são as micros, pequenas e médias empresas que encerram suas
atividades nos primeiros cinco anos de vida, segundo dados do SEBRAE/SP (2008),
coletados aqui no Brasil, interpretando uma planilha de nascimento VS mortandade de
empresas, em um comparativo entre as empresas registradas na JUCESP com 6 anos de
atividade, 38% delas encerraram suas atividades, mesmo com acompanhamento do SEBRAE
e 64% desta mesma categoria empresarial encerram suas atividades junto a JUCESP (sem o
acompanhamento).
Mas por que isto ocorre? Segundo os levantamentos (recorrentes) de dados,
feito pelas associações dos empresários, praticamente, há uma unanimidade nas pesquisas
em apontar que a alta carga tributária é o motivo para isto; e também “circunstâncias não
previstas” tendem a ser apontadas – tais circunstâncias se referem a reservas de provisões

de funcionários, gastos não previstos, quebras, manutenções, etc; porém, há uma
dissonância aqui, uma vez que reservas, manutenções, perdas, etc, devem ser previstas
pelo planejamento e todos estes itens devem ser contabilizados de modo que a conta seja
mantida, e as atividades da empresa, já cubram, em suas margens de lucros, estes valores
“imprevistos”. Ou seja, tudo isto deveria estar planejado nas empresas, pois este é a
aplicação prática (comum) que tais atividades demandarão no dia a dia empresarial.
Todavia, há suspeitas que estas não sejam realmente as razões mais indicadas
ao fato de as empresas fecharem suas portas; parece que há graves equívocos de gestão;
mais graves do que a não previsibilidade do imprevisto; tais como severos erros de
formação de preço, erros de controle de estoques e produtos, erros de compras e vendas,
etc; enfim, há uma tendência ao empreendedorismo no Brasil, mas que esta atitude não
está acompanhada com as corretas práticas e estratégias empresariais. E pior, a
administração brasileira; seja a privada, objeto deste material, ou a pública, não abrangida
por este artigo; está vivendo eras muito arcaicas, desde os anos 80, aliás, muitas empresas
situaram e pararam seus departamentos administrativos nos anos 80; além do que há muitas
empresas de economia familiar e, por vezes, os donos da empresa não fazem uma formação
profissional adequada justamente por não precisarem comprovar nada para administrarem
os negócios da própria família dele. E assim, se apresenta o problema:
As pessoas responsáveis por resultados laborais dentro das empresas tratam de
seus assuntos gerenciais do mesmo modo que se preocupam com a qualidade do trabalho e
dos produtos ofertados? Ou a contabilidade só serve ao FISCO? Os sócios sabem da saúde
financeira da empresa e o quanto de retorno financeiro, de fato, tem em suas atividades?
As opções contábeis e práticas empresariais são de fato as mais indicadas às atividades da
empresa? E a pergunta chave: O controle serve às EPPs?
Onde tem se o problema. Mas, se é tão imprescindível assim à ação da
controladoria (junto às empresas), e mais, se é tão fundamental os relatórios da
controladoria e os indicadores e as análises apresentadas pelas, assim chamadas, por este
projeto-pesquisa, FAADEs – Ferramentas de Apoio a Ação da Decisão Estratégica /
Empresarial –; além de serem importantes às demais ferramentas que tendem a ajudar, que

venham a auxiliar os donos e sócios-proprietários da empresa a tomarem a melhor opção;
além de auxiliar ao escolherem entre n variáveis a mais apropriada acerca de investimento,
das tendências de mercados e das aplicações de novas tecnologias; então, se tudo isto é
tão importante às empesas e ao capital da mesma, por que o empresariado não aceita,
sempre, de bom grado as ações da Controladoria em suas empresas individuais, além das de
micro, pequeno e médio porte? Por que esta não aceitação a algo, comprovadamente,
salutar?
As Barreiras são diversas, o saber, aquilo que se referem aos termos (e
motivos) de teores psicológicos e culturais; tais práticas adversas do empresariado
brasileiro à controladoria são compreendidas, em duas grandes resistências: As Culturais e
Psicológicas. E elas devem ser vencidas, antes desta implantação.
Barreiras Culturais Contra a Controladoria:
1. Pouca Influência dos Mercados de Capital: Onde não há um mercado de capital
forte, geralmente, não há a presença da controladoria, que é também, neste
aspecto, um termômetro de segurança na empresa - serve ao interesse do
investidor externo, mostra que há preocupação com controle financeiro operacional.
2. Muita Influência das Economias Informais: Infelizmente, muitas empresas brasileiras,
vivem informais - nestes casos, apenas, não existe, uma controladoria “under-
ground”. Algumas economias familiares enquadram-se nesta categoria.
3. Forte Influência do Governo na Economia: Muitos acreditam que a controladoria
nada pode fazer em economias que o Governo sempre “manda e desmanda”. Eles
estão certos sobre a administração pública, mas errados se pensam que controller
nada pode fazer.
Entraves (Barreiras) Psicológicos contra a Controladoria:
1. O Instinto de Conservação → O Instinto de Poder: Falso medo de não estar no
controle da empresa (engano ao pensar que o controller é contra a atual
administração da entidade).

2. Tendência Pessoal→ Tendência Social: Não querer ouvir a opinião de um, às vezes,
“desconhecido”, sobre a empresa, quando o controller não é parente dos sócios.
3. Medo → Cólera e Reflexos: Medo do Novo, desconfiança dos métodos científicos,
preconceitos acerca das novas práticas administrativas e gerenciais.
Justamente por estes motivos, acerca da apuração teórica (da Revisão de
Literatura), deste assunto (Controller em PMEs), de barreiras e obstáculos (além dos altos
encargos tributários nacionais), à oposição da plena continuidade das atividades regulares
da entidade em questão; justamente por haver tantos motivos contra a técnica apresentada
neste artigo é que se considera que alguma política (seja do terceiro setor; seja de agências
governamentais, agências privadas ou mistas) deva ser pensada e implantada para que se
melhor oriente os donos das empresas médias e pequenas (e seus respectivos contadores)
sobre esta importante questão de optimização dos negócios da empresa.
CAPÍTULO II. Resultados Esperados: de Aplicações e de Obstáculos às
Técnicas de Controller – PMEs / EPPs.
Espera-se que as técnicas apresentadas (sugeridas) sejam exatamente aquilo de
que as pequenas empresas necessitam para melhor se protegerem (e se prepararem) para as
diversas fases de seus ciclos operacionais ou econômicos (seja interna ou externamente).
Os obstáculos devem ser vencidos com políticas, ações e pensamentos que
visem a romper este paradigma de acreditar que a controladoria não cabe à empresa; e este
é outro problema: como um gestor (um mito – um cientista contábil, um contabilista
gerencial), ou um controller (um profissional extremamente qualificado) vai assuntar com o
dono da empresa (EPPs: nosso foco, objeto de estudo) e dizer que as coisas devem ser
feitas de um modo e não de outro, sendo que o próprio dono da empresa, o é, geralmente,
para não seguir ordem de outrem? E onde basta uma simples pesquisa web (tema: gerência)
para este mesmo dono, crer que é capaz de cuidar de tudo, inclusive gerir de modo
magistral sua própria empresa? O debate é muito complexo no sentido controller às EPPs.

Da parte desta pesquisa, a contribuição é divulgar e afirmar que sim, técnicas
mistas, nas medidas das necessidades das PMEs existem (ou podem existir) de modo a
auxiliar as empesas em questão a delongar suas expectativas de rendimentos, e aumentar
suas produtividades e lucratividades.
A ferramenta auxiliadora da tomada de decisão apresenta-se em dois formatos:
manual e automatizada. A Manual é aquela que pode ser feita através da análise de um
profissional da área de contábeis, ou de outro profissional administrativo/contábil, com um
breve treinamento específico; e a Automatizada é a FAADE (Ferramenta Auxiliadora da
Ação da Decisão Empresarial), e, também, é a isto que essa pesquisa preocupa-se em longo
prazo, inclusive: à elaboração de um código de computador (provavelmente um formato em
“.PHP”, ou arquivos em flash, aplicações em Java ou uma macro – métodos em análises),
que será a versão final (comercial) da FAADE. De todo modo, a ferramenta auxiliadora da
tomada de decisão, deve conter (todas) as nuances sobre a saúde financeira da empresa;
fazer alertas de valores “in-condizentes” com os planos administrativos; fornecer
sugestões e apresentar “simulações” acerca da empresa que trata (e, algumas situações
prováveis), financeiramente falando, em curto e médio prazo, de acordo com os reais
resultados, processados pelos dados – fornecidos às planilhas –; além de, gerar demais
relatórios: de desempenho, produtividade e outros assuntos pertinentes à grande área da
Controladoria. Por isto, a importância do contador → controlador, nas empresas.
A contabilidade que só serve ao FISCO é um problema, porque ela não indica
dados relevantes em relação à saúde financeira da empresa; e pior, com o advento do
Supersimples, e do lucro presumido, agora à disposição de empresas que faturem até R$
3.600.000,00 anuais, muitos contadores e contabilistas, irão apenas fazer a “contabilidade
básica”, de cunho fiscal, e isto pode inclusive, fazer com que a empresa pague mais
tributos do que, de fato, lhe cabe. É importante ponderar as funções controller e contador
nas PMEs. Como a natureza da controladoria é de averiguar todos os processos e
procedimentos da empresa, manter padrões operacionais, estruturar planos de negócios e
dar pleno e total suporte às ações da cúpula administrativa; nada mais comum que a
controladoria avaliar sobre as práticas e os dispostos em lei, sobre estas mesmas posturas
e atitudes – mais um ponto de muita utilidade da controladoria nas pequenas empresas.

Ademais a isto, ressalta-se: repensar a absorção de custos e tratar, também,
deste equilíbrio financeiro sobre as novas contas contábeis da empresa, além de mensurar
impactos iniciais e traçar outros procedimentos para minimizar os custos da controladoria
em micros, pequenas e médias empresas, é também objeto deste projeto-pesquisa.
Os resultados desejados são o de otimizar o faturamento da empresa e dar
maiores providências sobre o melhor desempenho possível da entidade; e, com o tempo,
contribuir para a melhora da imagem da controladoria, e, de um modo ou de outro, auxiliar
na divulgação das corretas práticas de controller e mensuração de resultados. E assim,
espera-se que controladoria consiga vencer a resistência do empresariado (e da sociedade)
ao pôr em práticas as suas novíssimas (e importantes) ações e resoluções.
CAPÍTULO III. Resoluções e Desafios Científicos e Tecnológicos: Os Meios e
Métodos das Análises e das Possíveis Resoluções dos Problemas.
O desafio mais importante, provavelmente, é o de romper a mentalidade
empresarial atual – que crê que controller seja apenas para grandes empresas – atrelada à
cultura do “fazer a qualquer custo” e não do “instruir-se para fazer depois”; existe outra
barreira, no que se refere ao trabalho do profissional de contábeis, uma vez que muitos
empresários acreditam que o contador está ligado aos livros fiscais, as guias da previdência
social, etc; e há certo bloqueio para quem se decide por partir à contabilidade gerencial →
controladoria. Os próprios cursos de pós graduação no Brasil, dispõe de raros cursos de
mestrado apenas em controladoria, e o que se vê são os “cursos de áreas” (cursos que
“dialogam” com mais do que uma área do conhecimento especifico), como, no caso,
Controladoria e Finanças. Todavia, a controladoria está mais associada à estrutura laboral,
aos processos e sistemas de controle de empresa; ao passo que as finanças estão mais
ligadas aos desempenhos econômicos que os sócios-proprietários da empresa desejam
obter no ano-exercício seguinte, e com a destinação dos resultados apurados (isto é, de
acordo com as distribuições do lucro, com as linhas de investimento ou o reinvestimento).

Assim, os desafios tecnológicos desta pesquisa, além dos demais desafios já
expostos, encontram-se na elaboração de um sistema de planilhas (operacionais e
gerenciais), que possam ser utilizadas em qualquer sistema operacional, em qualquer
configuração de um computador atual (pós 2010), além de serem de fácil manuseio e
possuírem funções bem definidas; de modo que qualquer pessoa com o mínimo de
conhecimento administrativo (não necessariamente, conhecimento Contábil ou
conhecimento de controller) possa alimentar as planilhas (feed); e, quando o Gerente, ao
executar uma função, receba relatórios e planilhas gerenciais. De tal modo, as planilhas
deverão estar subsidiadas às atividades da empresa, ao sistema SPED adotado (SPED –
Sistema Público de Escrituração Digital), às opções de tributação e apuração de lucro, e
demais aspectos legalistas das atividades empresariais brasileiras, aos rigores da Lei. E um
aspecto conceitual: planilhas são feeds, relatórios são feedbacks.
Uma vez com estes feedbacks, o gestor (ou controller ou contabilista), impõe
sua visão pessoal acerca de quais caminhos e opções a empresa deveria considera mais do
que outros – e o próprio FAADE pode fornecer algumas diretrizes, a priori e ou gerais –
acerca do melhor modo de alcançar os objetivos corporativos.
Mas além de avaliar o desempenho da Empresa, a presente pesquisa deve se
auto-avaliar para configurar (e definir) acerca de suas melhores possibilidades técnicas.
A avaliação é bem objetiva: ela segue o critério financeiro e critério da
controladoria. O critério financeiro diz se compensa “economicamente” falando à empresa,
realizar todas as regularizações necessárias, implantar e mantiver um sistema de controle,
seguir com o planejamento estratégico e ainda, por em prática o plano de negócios e os
orçamentos empresarias da entidade. A contabilidade deve mensurar e reconhecer
atividades empresariais. O outro critério é o da controladoria (que é mestra em analisar
sistemas e processos), que se realiza ao se responder, corretamente e de modo
empenhado, o seguinte questionário:

Ação Ação
Contrária
Ação
Opcional
Sucesso
(Sim / Não)
Se Não.
Por quê?
Solução
Ideal
Solução
Opcional
Implantação
Conferência
Dados
Lançamentos
Supervisão
Analisar
processos
Divulgar
Relatório
Apresentar
Opções
Controlar
Verificar
Sistemas
Manter-se
Excluir-se
Tabela 1: Análise do êxito da Controladoria I. Fonte: Elaborado pelo autor.
Se a tabela contiver mais nãos do que sins – em sucessos – ou não demonstrar
que a controladoria, de fato, está a exercer a sua função dentro da empresa, sugerimos que
ela seja “desfeita” ao final da pesquisa, ou “repensada”, se possível. Tal questionário deve
ser aplicado ao final do 1° mês, e da metade do tempo da pesquisa. As respostas devem
ser objetivas e metodológicas, e condizer com a real situação observada na empresa.
CAPÍTULO IV. Cronograma de Implantação: Elaboração de Plano de
Pesquisas; e Execuções (Desenvolvimentos) -- P-P&D.
Supõe-se, que neste cronograma, a empresa já tenha previamente aceito o
início das atividades de pesquisa da controladoria, e assim, tal cronograma tratará apenas

do efetivo início das atividades a serem desenvolvidas. O cronograma é tal como segue
(para o ciclo de um ano):
 Primeira Semana: levantamento de dados sobre a empresa (conferência da legalidade
– licenças, pendências – e conferência das atividades estoque, contas a pagar,
métodos, além de Inventários, Mensurações, etc e etc);
 Segunda Semana: nos três primeiros dias (desta semana), deve-se acabar a
alimentação (feed) das planilhas e elaborar os relatórios gerenciais (feedback) – o
projeto é que a própria planilha forneça vários tipos de relatórios e indicadores;
 Segunda Semana: nos três últimos dias, da semana, devem-se apresentar os
relatórios a administração da empresa e haver o debate sobre as ações que devem
ser tomadas (inclusive de teor financeiro e fiscal, se aplicável);
 Na Terceira Semana: efetivamente começam os trabalhos de se “manter” os
sistemas de informações implantados na (ou adaptados às necessidades da) empresa;
Isto a fim de fornecer planilhas periódicas (semanais, mensais), sobre a empresa,
além de checar todas as atividades da mesma, a fim de evitar falhar, atrasos,
quebras, interrupções e outros transtornos, que vierem a complicar o andamento
das atividades normais da entidade;
 Na Quarta Semana: No final da quarta semana (no final de um mês de trabalho)
devem-se elaborar outros relatórios, os mensais, e observar se já houve
modificações nas tendências dos mesmos → se estiver dentro do traçado pelos
interesses dos administradores da empresa, tudo estará certo e o trabalho deve ser
mantido; todavia, se algo tiver dado errado, correções serão necessárias, exceto se
o tempo de resposta da empresa ao ambiente social da atividade empresarial da
mesma, seja outro – assim, será necessário ter de aguardar mais;
 A partir da quinta semana até a 45ª semana: acontecem os trabalhos normais da
controladoria, coletando dados, realizando lançamentos de verificação, alimentando

as planilhas gerenciais – se for necessário, ou seja, não estar à disposição da
empresa um sistema automatizado de entradas e saídas. Relatórios periódicos se
fazem necessários, tal como comunicá-los aos administradores e realizar
adequações, se isto for apropriado;
 Da Quadragésima sexta Semana até a 54ª Semana: a controladoria deve elaborar e
depois apresentar seus relatórios finais, mostrar os resultados, dizer dos problemas
e apresentar soluções, além (é claro) de manter a ordem normal de todos os
trabalhos de que trata. Avaliar as próprias técnicas e pesquisa, etc.
Como se percebe, é possível adaptar os prazos para seis meses, uma vez que
depois do primeiro mês de trabalhos, os afazeres profissionais se repetem, exceto pelas
adequações, que sempre quando necessárias, podem apesentar-se de modos diferentes; e é
a controladoria, em tese, que deveria apresentar as soluções para estes “obstáculos”.
Para todos os casos, o primeiro mês do projeto-pesquisa, em si, é fundamental
– uma vez que não devemos esquecer que há o risco da controladoria dar errado, não o
controller em si, mas dizemos que é possível (mas, não provável) que as técnicas de
controller não acabem por se adequarem a forma como a empresa trabalha – risco de não
adaptação → não-aceitação. Do mesmo modo quando é possível prosseguir com o projeto-
pesquisa Controladoria, o primeiro mês dá uma ótima impressão daquilo que a empresa
pode investir, pode atuar ou não fazer nenhuma destas coisas e entre muitos outros tipos
de orientações.
Ao final de 3 (três) meses de trabalho (primeiro quartil, ou metade, do projeto),
uma clara imagem da sociedade empresarial já deve ter sido formada. Se a empresa tiver
que arcar com os custos da controladoria (altos, se pagos por uma sociedade, apenas) e
não tiver aumentado as suas vendas, um problema terá se formado, três meses a mais de
salários e nenhuma outra entrada adicional. Por isto defende-se assim que as empresas
devem ser incentivadas, com bolsas, benefícios fiscais, isenções ou bônus; isto para quando
optarem por além de informatizarem suas sedes ou filiais, optem, também, por assessoria ou
pesquisa de controladoria.

Muitas empresas não suportam o aumento de gastos (despesas, custos) com
pessoal sem a contraparte do aumento de ganho; nesse aspecto, uma alternativa para
empresas que não queiram pagar por uma controladoria exclusiva, uma das opções, quando
da época de se tornarem grandes empresas, devem ter recolhido uma vasta reserva de
capital para investir neste passo importante, à entidade contábil em questão. E
alternativas, aos custos da controladoria, seriam as cooperativas comerciais e associações
de contadores de controladoria, opções recentes, mas que se mostram eficientes e
competentes.
Ainda sobre a implantação, pesquisa e desenvolvimento: a presente pesquisa
foca-se na questão de planilhas eletrônico-gerenciais e de controle, que podem ou não
serem programas gerenciais pagos (softwares de gestão); sobre esta questão, devemos
lembrar que o ECD e o SPED têm sistemas (e parâmetros) próprios de arquitetura,
inserção de dados, transmissão e demais aspectos operativos da entrega destes arquivos.
Todas estas questões abrem mais ainda o campo de atuação da pesquisa, de
modo que ela pode explorar da forma mais precisa possível; inclusive, explorar as
potencialidades de se usar o modo mais apropriado às estruturas de leiaute do Anexo ao
Ato Declaratório Executivo ° 12/2013 (BRASIL; RFB; Manual de Elaboração Leiaute
ECD, 2013 pag. 23):
BLOCO Descrição
0 Abertura, Identificação e Referências;
I Lançamentos Contábeis;
J Demonstrativos Contábeis;
9 Controle e Encerramento do Arquivo Digital.
Como é vista pela (e aqui, apenas na) estrutura dos blocos dos arquivos a
serem entregues (e salvos em computador, servidor) deve ser mantida uma sequência
código-numérica lógica (e apropriada); isto ainda tem a ver com a padronização dos planos
de contas e dos sub-níveis das contas contábeis, além do mostrado, sobre operações,
trabalhos e documentos contábeis.

Assim, além do cronograma exposto, de pesquisa e desenvolvimento (da
mesma); pode ainda ser optada por aplicar uma implantação mais integralizada, ainda,
porém mais compacta e sem muitos sub-níveis; onde, por exemplo, presuma-se que em um
final de semana (prolongado, preferencialmente), seja implantado todo um sistema
(principalmente os sistemas mais simples, compostos por planilhas e banco de dados, por
exemplo) de controle e gerência na empresa. E depois, segue-se com aquilo que tinha sido
previamente planejado, além e alimentar as planilhas e produzir feedback (e análises) de
dados financeiros e operacionais.
CAPÍTULO V. Disseminação: Público de Destinação deste Material e
Metodologia de Avaliação da Pesquisa e do Desenvolvimento.
Uma pesquisa como esta, que tem toda uma fundamentação teórica, mas que se
exige uma contraparte prática a fim de se verificar necessidades de ajustes e toda a
abrangência (e erros, e comprometimentos) que envolvem este material, não pode ficar
restrita apenas a projetos e divulgações do autor, por exemplo; a aplicação desta pesquisa
é evidente, tal como é de se esperar que algumas adaptações - apenas (e aplicações) -
tanto do material referencial dos autores citados, quanto ao que se refere às Leis e suas
regulamentações; em ambos os casos, ajustes podem ser necessários, mas estes se
observarão apenas na prática in loco da pesquisa. Por isto resolvi publicar na web este
material, mesmo sabendo que alguns cientistas mais herméticos e afeiçoados à rigidez
metodológica não apreciam tal prática; enfim, por estes e outros motivos, mesmo assim
resolvi publicar o texto por analisar suficientemente o material e ter percebido em minhas
pesquisas pontos (aspectos) que antes ainda não havia lido em lugar algum, sobre esta
questão (certamente); além de que, se a pesquisa tem que se desenvolver na prática, não
foi porque a pesquisa não retornou nenhum OK da parte da Aprovação de Orçamentos e
Projetos de Pesquisas; não é por isto que eu deveria relega-la ao esquecimento arquivado,
em algum pen-drive empoeirado de alguma prateleira abarrotada de livros de filosofia,

gestão e economia... E de leis, e apostilha. Abstrações a parte, a presente pesquisa deveria
ser exposta, e se na prática não foi posta, à prática potencialmente ela pode ser exposta;
Nem por isto devemos deixar de avisar dos riscos desta pesquisa:
 Risco de Controladoria: já mencionado, consiste em quando não é viável
aplicar todas as regulamentações necessárias;
 Risco Financeiro: quando a relação custo VS benefício é muito injusta ou
inconstante;
 Risco Fiscal: existem muitas diferenças entre a legislação fiscal,
previdenciária e trabalhista e as práticas e análises gerenciais, um bom
contador deve saber diferenciá-las; todavia, este mesmo contador, deve
também saber quando misturar ou adaptar técnicas (mesmo as que
aparentemente antagonizem-se, ou, sejam tidas como incompatíveis);
 Risco de Interesses: A controladoria ocupa-se com a entidade contábil e
todos os seus processos e assuntos; qualquer pessoa (ou interesse) que
queira outra coisa senão esta mencionada será um potencial adversário
das práticas corretas da controladoria;
 Risco de Prejuízos: A controladoria pode custar caro, por exemplo, a
empresa tem uma pendência ambiental e irá resolvê-la juntamente com a
implantação de um sistema de controle nas atividades rurais da entidade,
isto terá um alto custo, principalmente levando em conta a política de
controladoria da empresa; assim, se por algum motivo tiver que ser
fechada a unidade de atividade rural, este pode ter sido um investimento
que não dará um retorno à empresa (apenas hipotético).
Por isto é imprescindível que esta pesquisa seja praticada por graduados com
facilidade de compreensão das práticas de controller, além de conhecimento sobre o ECD,
o SPED (etc); Computação; Sistemas e Arquiteturas de Computador; Segurança Online,
etc; a exposição da pesquisa não indica, invariavelmente, irresponsabilidade.

O público a que se destina a pesquisa são as empresas médias e pequenas, os
consultores, os gestores, os controllers, contabilistas, agentes de agências de pesquisa e
desenvolvimento, outras entidades, e etc; agora, a pesquisa se encontra alojada em site de
acesso irrestrito a este material.
A Metodologia de Avaliação da pesquisa é o bom êxito da atividade da empresa
(principalmente) e demais metodologias de avaliação e risco exibidas nesta pesquisa, neste
capítulo (V), e, no seu ante anterior (III) – especialmente.
A finalidade da disseminação da pesquisa é contribuir para o avanço do
empreendedorismo brasileiro, além de auxiliar na diminuição da taxa de mortalidade das
empresas. Pretende-se que esta pesquisa seja posta em prática, mas como, o autor, (eu)
terminei meu curso superior; acreditei que um projeto de pesquisa de iniciação científica
seria inapropriado, a meu ver; e que como agora a pesquisa deverá alterar-se para um
padrão de mestrado ou MBA (especialização); onde foi assim que supôs que seria correto
realizar a divulgação (online) deste material; assim, dissemina-se a pesquisa a uma
abrangência maior de pessoa, em significância de expor e, com sorte, contribuir (para as),
melhores técnicas de gerir empresas.
CAPÍTULO VI. Outros Apoios: O Setor Empresariado e as Empresas
Desenvolvedoras de Softwares.
Esta pesquisa será inteiramente viável (e pode se tornar mais abrangente ainda)
com os seguintes outros apoios:
 Campo de pesquisa: Entidades Contábeis. Empresas Abrangidas → Individuais,
Micros, Pequenas e Médias.
Não será possível realizar esta pesquisa, sem a parceria com as empresas. Pois
a controladoria deve funcionar a serviço de uma entidade, ou uma série de entidades, como

defende o autor deste artigo. As empresas devem saber que a implantação da controladoria
em si mesma terá um custo, e que, muitas vezes, a controladoria não tem a
responsabilidade de acrescentar nenhum valor entradas à empresa, exceto eliminar
desperdícios e rupturas, assim, o controller, apenas, mensura e analisa as atividades da
empresa – por isto, um auxílio ou bolsa a empresa que aceitar fazer parte deste projeto-
pesquisa seria de muito apropriado.
 Parcerias Estratégicas: Empresas de softwares → (longo prazo) para, futuramente,
desenvolver um programa fechado, para ser comercializado, ou fornecido às
empresas participantes do projeto. É possível realizar a pesquisa sem esta parceria,
a própria formação técnica do autor deste artigo permite que o próprio desenvolva
as planilhas e as funcionalidades destas. Porém, com a parceria de uma empresa
específica de desenvolvimento de softwares, as planilhas, a pesquisa, em arquivos
de tabelas, tipos “.xls”,”.fods”, etc, ganharia outro significado, que em momento
algum deixaria de condizer com o significa original, a controladoria para EPP,
simplesmente, o que ocorreria com a presença de empresa de software junto a esta
pesquisa, seria que a aparência e o acesso dos usuários deste sistemas contábeis-
gerenciais, sofreria consideráveis mudanças. Uma vez que formatos abertos, como
planilhas, mesmo que com funcionalidades que restringem suas utilizações, podem
ser facilmente modificados, diferentemente de arquivos fechados, como programas
(“php”, “java”, etc), também podem ser modificados, mas é preciso uma
equipamento de hardware e um conhecimento de software mais avançado para tal;
 Pesquisas: Esta pesquisa almeja por executar aquilo que está planejado, e isto
inclui, por exemplos, pesquisas autônomas, desvinculadas a agências de fomentos,
por exemplos, além de incluir pesquisas de empresas, de discentes, etc;
 Financiamentos (Incentivos, Bolsas, etc): Outra opção é a parceria (e ou realização
do projeto através – ou -) com o apoio de agências regulares de fomentos a
pesquisas; com orientação de um mestre, por exemplo (e etc).

CONCLUSÃO:
Há muito que explorar e investigar sobre a aplicação da controladoria em
empresas de médios e pequenos portes; com as recentes atualizações do sistema de
escrituração Brasileiro, cada vez mais, sistemas integrados e que forneçam ágeis
ferramentas aos profissionais de contabilidade são exigidos, a fim de que eles possam
melhor assessorar os seus clientes / empresas.
A controladoria há muito tempo fornece informações para grandes empresas, e
em virtude dos benefícios destas técnicas de controller, há que se pensarem modos de
trazer estes sistemas mais próximos das realidades das micro e pequenas empresas, entre
demais fatores expostos.
O esforço de gerar um Brasil mais competitivo para pelas mãos de todos
aqueles que se referem como público alvo deste artigo. E por isto, estas ponderações se
fizeram necessárias, inclusive na originalidade ao qual se foi necessárias recorrer.
E, por fim, a resposta para a pergunta de que se o Controller serve às EPPs é
que sim, ele funciona para, serve a estas empresas; todavia, ajustes podem ser necessários
(e serão, sim, necessários), para melhor refletirem as realidades operacionais e financeiras,
em análises precisas sobre os indicadores (financeiros e operacionais) da empresa.
Por isto é que realmente existe uma grande importância em se especializar, a
fim de que a sociedade possa contar com controller (e outros profissionais especializados)
que possam ofertar o melhor serviço e oferecerem as melhores (e mais rentáveis, e
sustentáveis) técnicas produtivas e de investimentos.
BIBLIOGRAFIA:
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark.
Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. 2ª Ed.
São Paulo: Atlas, 2008.

BRASIL; RFB. Anexo ao Ato Declaratório Executivo Cofins º 103/2013. Manual de
Orientações e Leiaute da ECD. Atualização: Dezembro 2013.
SANVICENTE, Antônio Z.; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de
Empresas: Planejamento e Controle. São Paulo: Atlas, 2008. São Paulo (Estado).
SEBRAE SP Serviço de Apoio a Micro e Pequena empresa. 10 Anos de Monitoramento da
Sobrevivência e Mortalidade das Empresas / SEBRAE/SP. São Paulo: Editora SEBRAE SP,
2008. Disponível em <http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/
biblioteca/EstudosPesquisas/mortalidade/10_anos_mortalidade_relatorio_completo.pdf >
Acesso dia 31 mar. 2015.
SILVA, Lucileni Pereira; NARDI, Paula C. C. Gestão Avançada da Contabilidade. Ribeirão
Preto: Uniseb Interativo, 2013.
APÊNDICES (Planilhas e Demais Informações): Planilhas Gerenciais, que não
podem ser divulgadas externamente, à empresa; recomenda-se apenas o uso
indicado na pesquisa: produzir análises e indicativos.

PLANILHA 1: BALANÇO PATRIMONIAL COM PLANO DE CONTAS
Contas Contábeis Valor (R$) Contas Contábeis
Valor
(R$)
1 ATIVO 2 PASSIVO
1.1 ATIVO CIRCULANTE 2.1 PASSIVO CIRCULANTE
1.1.1 Caixa
2.1.1 Impostos e Contribuições
a Recolher
1.1.1.01 Caixa Geral 2.1.1.01 Simples a Recolher
1.1.2 Bancos C/ Movimento 2.1.1.02 INSS
1.1.2.01 Banco A 2.1.1.03 FGTS
1.1.3 Contas a Receber 2.1.1.04 ISS
1.1.3.01 Clientes 2.1.1.05 IR
1.1.3.02 Outras Contas a Receber 2.1.2 Contas a Pagar
1.1.4 Estoques 2.1.2.01 Fornecedores

1.1.4.01 Mercadorias Venda 2.1.2.02 Aluguéis
1.1.4.02 Mercadorias Serviços 2.1.2.03 Outras Contas
1.1.4.03 Insumos 2.1.3 Empréstimos Bancários
1.1.4.04 Outros 2.1.3.01 Banco A
1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE
2.2 PASSIVO NÃO
CIRCULANTE
1.3.1 INVESTIMENTOS
2.2.1 Financiamentos
Bancários
1.3.1.01 Participação em empresas 2.2.1.01 Banco A
1.3.2 IMOBILIZADO 2.2.1.02 Banco B
1.3.2.01 Terrenos
2.3 PATRIMÔNIO
LÍQUIDO
1.3.2.02 Construções e
Benfeitorias
2.3.1 Capital Social
1.3.3.03 Máquinas e Ferramentas
2.3.2.01 Capital Social
Subscrito

1.3.3.04 Veículos
2.3.2.02 Capital Social a
Realizar
1.3.3.05 Móveis 2.3.2. Reservas
1.3.3.98 (–) Depreciação
Acumulada
2.3.2.01 Reservas de Capital
1.3.3.99 (–) Amortização
Acumulada
2.3.2.02 Reservas de Lucros
1.3.3 INTANGÍVEL 2.3.3 Resultado Acumulados
1.3.3.01 Marcas
2.3.3.01 Resultado Acumulados
de Exercícios anteriores
1.3.3.02 Softwares
1.3.3.99 (–) Amortização
Acumulada
2.3.3.02 Resultado do
Exercício Atual
TOTAL TOTAL

PLANILHA 2: DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA
3 RECEITAS Valor Monetário
3.1. Receita de Vendas
3.1.1 Receita Bruta de Vendas
3.1.1.01 De Mercadorias
3.1.1.02 De Produtos
3.1.1.03 De Serviços Prestados
3.1.2 Deduções da Receita Bruta
3.1.2.01 Devoluções
3.1.2.02 Serviços Cancelados
TOTAL
4 CUSTOS E DESPESAS Valor Monetário

4.1 Custos dos Produtos Vendidos
4.1.1 Custos dos Materiais
4.1.1.01 Custos dos Materiais Aplicados
4.1.2 Custos da Mão de Obra
4.1.2.01 Salários
4.1.2.02 Encargos Sociais
4.2 Custos dos Serviços
4.2.1 Custos dos Serviços
4.2.1.01 Materiais Aplicados
4.2.1.02 Mão de Obra
4.3 Despesas Operacionais
4.3.1 Despesas Gerais

4.3.1.01 Mão de Obra
4.3.1.03 Alugueis
TOTAL
PLANILHA 3: VERIFICAÇÕES DÉBITOS E CRÉDITOS
Balancete “Geral” de Verificação
Contas Contábeis
Saldos
Devedores
Saldos
Credores
Caixa [Disponível]
Bancos [Curto Prazo]
Duplicatas a Receber [Clientes]
(Provisão p/Contas Liquidação Incerta)
Estoque de Produto Pronto Venda
Estoque de Produto Inacabado
(venda não concluída)
(perdas)
Aplicações Financeiras
Móveis e Utensílios
Imobilizado [maquinário, terreno]
(depreciação)
Investimentos
Participação em Outras Sociedades
Fornecedores
Outras Contas a pagar
Impostos a Pagar [INSS, FGTS, ICMS, IPI, ISS, IR, COFINS,
CSSL, etc]
Empréstimos a Pagar [Curto Prazo]
Provisões [Salários + Férias + 13° + Aviso Prévio + Dividendos
+ Bônus rec. Em lei]
Comissões de Venda
Honorários Advocatícios, Contábeis, Administrativos, de
auditoria, e outros

Capital Social
Reservas de Capital
Lucros/Dividendos de Outras Socied.
Resultado Líquido Ativ. Do Período
Pro-labore
Lucro/Prejuízo do Período
TOTAL DO ATIVO
PLANILHA 4: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
Receita Operacional Bruta
Serviços Prestados
(-) Deduções e Abatimentos
Serviços Cancelados
Incondicionais Concedidos
ICMS sobre Vendas
Desconto PIS sem faturamento
COFINS
Receita Operacional Líquida
(-)Custos Operacionais
Custo dos Serviços Prestados
Lucro Operacional Bruto
(-) Despesas Operacionais
Despesas com Vendas
Despesas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
Despesas Administrativa
Outras Despesas operacionais
(+) Outras Receitas Operacionais
Lucro/Prejuízo Operacional
(+) Receitas não operacionais
(-) Despesas não operacionais
Resultado do Exercício antes das
Provisões
(-) provisão para Contribuição Social
(-) provisão para o IR
RESULTADO DO EXERCÍCIO

PLANILHA 5: DEMONSTRATIVO DE VALOR ADICIONADO
TABELA 4 - DVA
Demonstrativo de Valor Adicionado
Valores
Apurados
(R$)
Valores
Estimados
(R$)
Diferença
em %
1. Receita Total
2. (-) Insumos
3. (=) Valor adicionado Bruto
4. (-) Retenções + Depreciações
5. (=) Valor Adic. Líquido.
6. (-) Resultado MEP receita financeira
7. (=) Valor adicionado a distribuir
8. Distribuição do valor Adicionado
pessoal, encargos, impostos, taxas, juros,
aluguéis, juro sobre capital próprio, lucros e
prejuízos
APLICAÇÕES:
Do Plano de Contas, e do Balanço Patrimonial (Planilha 1 do Anexo) - além
dos lançamentos normais da empresa - tem-se uma visão geral das
movimentações causadas pelas atividades da empresa;
A DFC (Planilha 2 do Anexo) diz da estrutura do caixa, e de onde vem o
dinheiro vivo da empresa;
As verificações de débito e crédito (Planilha 3 do Anexo) é outra importante
ferramenta de verificação das destinações dos recursos de entrada e saída;

O DRE (Planilha 4 do Anexo)diz do resultado (das receitas – as despesas) da
empresa;
E, finalmente, o DVA (Planilha 5 do Anexo) diz de onde vai cada dinheiro
agregado (conquistado, ganho) na empresa, onde, se as maiores fatias do
dinheiro estão com investidores, sócios, são em tributos etc;
Deve ser notado, ainda, que estas planilhas são apenas algumas sugestões
(“imagens ilustrativas”), por exemplo, O Balanço Social pode trazer
indicações tal como a DVA, e de acordo com as atividades da empresa, outras
ferramentas de gestão (e planilhas e demonstrativos e etc) podem ser
requisitadas e necessárias.
(*) = Edson Fernando de Souza é Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade
Estácio Uniseb; O autor é escritor e revisor de textos, incluindo textos Científicos
(Acadêmicos) e textos literais (Artísticos); é também escritor de linguagem HTML, e tem
vasto conhecimento sobre Computação (Excel, Office, Word, Power Point, etc e etc).
Atualmente, Edson deseja cursar uma pós-graduação de Controladoria (e finanças), ou
Empreendedorismo, ou mesmo Controles voltados à optimização do desempenho de
maquinas empresarias (áreas em análise), e está em fase de captação de recursos para
poder dar continuidade em seus estudos; se quiser, entre em contato por e-mail em
efsouzza@gmail.com e edsonnando@live.com.

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