Resumos Análise de Projetos

1. I. Documentos-Base de Análise Financeira (Páginas 202 a 209)
a) Plano de Investimento – essencial à compreensão do investimento em si, e da tipologia de combinações produtivas
a adotar. Deve ser periódico. O cronograma com as despesas de investimento previsionais irá permitir
posteriormente a elaboração de um Plano de Tesouraria.
b) Plano de Exploração – comporta as contas previsionais para cada um dos anos da vida útil esperada para o PI. A
partir das receitas e das despesas previsionais apresenta-se possível determinar os resultados líquidos esperados,
bem como o “cash-flow” anual bruto para cada ano. Para análise de viabilidade de um PI, não devem ser
considerados como benefícios aas receitas resultantes de atividades que não constituam o objeto da atividade
económica do próprio PI.
c) Plano de Financiamento – permite saber quais as origens e quais as aplicações dos fundos necessários à
concretização de qualquer PI. Deve ser necessariamente articulado com o que se convencionou de Orçamento de
Tesouraria.
d) Plano de Tesouraria - Essencial para a gestão corrente dos cash-flows, permitindo programar necessidades de
financiamento e alternativas da aplicação de recursos.
e) Balanço Previsional - Permite avaliar a empresa (projeto associado) em função da sua situação líquida previsional
(critério patrimonial), bem como ensaiar alavancagens possíveis em função da expetativa de variação futura de
capitais próprios em evolução positiva contínua.
II. Análise de Rendibilidade (Páginas 194 a 199)
a) Métodos de Avaliação da Empresa
 Patrimonial – Situação Líquida, deverá em princípio corresponder ao seu efetivo valor contabilístico, o que se
considera essencial ao estudo do valor criado acumulado por cada investimento no seio de uma unidade
empresarial, por outras palavras, o Capital Próprio.
 Pelos Fluxos – Valor atualizado dos cash-flows previsionais
b) Viabilização do Projeto Empresarial
 Pelos Capitais Próprios
 Pela Reestruturação do Passivo
 Pela Reestruturação Organizativa
c) Alavancagem Financeira vs. Alavancagem Operacional
 Uma alavancagem é uma estratégia em que se toma capital emprestado de terceiros, ou outros instrumentos
financeiros, para aumentar o retorno potencial de um investimento.
 A alavancagem financeira é medida pela capacidade em aumentar o lucro da empresa, ao se aumentarem os
custos fixos por meio deste processo. Este meio de alavancagem está associado ao patamar de endividamento
que se envolve o negócio, em conjunto ao aumento percentual do lucro líquido que vai para os sócios ou acionistas.
Sendo assim, o conceito de alavancagem financeira relaciona o capital que a empresa toma de terceiros para
"alavancar" o lucro por ação, como o capital próprio do negócio, caso a operação seja bem sucedida.
 A alavancagem operacional ocorre quando o recurso utilizado não aumenta os custos fixos da empresa, e a
quantidade produzida pode ser cada vez maior para se "afastar" deste custo. Neste tipo de estratégia é comum,
por exemplo, a aquisição de maquinário ou outros ativos que possibilitem o aumento de produção e de vendas a
um nível que as receitas sejam superiores aos custos fixos e os variáveis.
d) Equilíbrio Financeiro (Páginas 194 a 195)
 Sintonia entre as maturidades do passivo e do ativo. Deve ser tido em conta o nível de liquidez dos ativos e o grau
de exigibilidade dos passivos, sendo indispensável que as disponibilidades de curto prazo sejam superiores às
responsabilidades de curto prazo, aplicando-se o mesmo princípio para o médio e longo prazo.
e) Rácios de Solvabilidade (Páginas 195 a 198)
 Rendibilidade Bruta das Vendas – rácio entre a margem bruta e as Vendas
 Rendibilidade Operativa das Vendas – cociente entre o RAJIAR e as Vendas
 Rendibilidade Líquida das Vendas – cociente entre Resultados Líquidos de Exploração e Vendas
 Rendibilidade Bruta do Ativo – cociente entre RAJI e Ativo
 Rendibilidade Líquida do Ativo – rácio entre Resultado Líquido de Exploração e Ativo
 Rendibilidade do Capital Próprio – rácio entre Resultado Líquido de Exploração e CP
 Rotação do Ativo – cociente entre Vendas e Ativo
 Prazo Médio de “Stockagem” – cociente entre Saldo Médio de Existências e Custo das Existências Vendidas,
multiplicado por 360 (Rácio de Rendibilidade)
 Prazo Médio de Recebimentos – cociente entre Saldo Médio de Clientes e as Vendas, multiplicado por 360 (Rácio
de Rendibilidade)
 Coeficiente de Eficiência das Cobranças – rácio entre Prazo Concedido e PMR (Rácio de Rendibilidade)
 Rácio de Endividamento – cociente entre Passivo e Ativo (relativo a condições de financiamento)
 Rácio de Solvabilidade – cociente entre CP e Passivo (relativo a condições de financiamento)

2.  Estrutura de Endividamento a Curto Prazo – cociente entre Passivo de Curto Prazo e Passivo (relativo a condições
de financiamento)
 Estrutura de Endividamento a MLP – cociente entre Passivo de MLP e Passivo (relativo a condições de
financiamento)
 Cobertura de Encargos Financeiros – cociente entre somatório RAJI, Amortizações e Provisões e os Encargos
Financeiros (relativo a condições de financiamento)
f) Rácios de Liquidez (Página 198)
 Liquidez Geral – cociente entre Ativo Circulante e Passivo de Curto Prazo
 Liquidez Reduzida – cociente entre diferença do Ativo Circulante e as Existências e o Passivo de Curto Prazo
 Liquidez Imediata – cociente entre Disponibilidades e Passivo de Curto Prazo
g) Análise Dupont – A Rendibilidade dos Capitais Próprios é obtida através do cociente entre Resultados Líquidos e
Capitais Próprios. Esta expressão é obita através da multiplicação dos 3 efeitos. (Página 197)
 Efeito Investimento
 O cociente entre os Resultados antes de Encargos Financeiros e Impostos (RAEFI) e as Vendas. Reflete a
rendibilidade das vendas.
 Rotação do Ativo (V/A)
 Efeito Financiamento
 O cociente entre Ativo e Capital Próprio reflete a estrutura de financiamento da empresa.
 O cociente entre RAI e RAEFI reflete o peso dos encargos financeiros
 Efeito Fiscal
 O cociente entre Resultados Líquidos e RAI reflete a carga fiscal
h) Modalidade de Financiamento das Empresas (Página 199 ou 249)
 Capitais Próprios – articula-se geralmente com estratégias de crescimento endógeno, com menor risco.
 Auto-financiamento
 Segmento Accionário – Mercado de Capitais
 Capitais Alheios – esta opção articular-se à melhor com estratégias de crescimento exógeno (alavancagem), que
suportam maior risco.
 Empréstimos convencionais
 Segmento obrigacionista
 Futuros
 Novos instrumentos financeiros
 Titularização/Securitização (créditos contratualizados)
i) Balance Scorecard (Página 199), podem ser integrados os seguintes instrumentos como parte da análise de
rendibilidade:
 Índices de Liquidez
 Rotação de Stocks
 Índices de Rendibilidade
 Quota de Mercado atingida
 Coeficiente de Eficiência das Cobranças
 Rendibilidade Operativa das Vendas
 Rácio Output / Quantidade de Fator Produtivo utilizada (horas p/ ex.º)
Nota -» o Balance Scorecard dependerá sempre das características particularizantes da empresa e do
mercado em que opera, constituindo um instrumento fundamental do controlo de implementação de uma
estratégia empresarial.
III. Os 3 Diamantes do Bem-Estar (Páginas 507 a 515)
a) Teoria da Relatividade Económica
 Conduz-nos a uma Função de Bem-Estar Social sujeita a um conjunto de restrições, em que variáveis explicativas
do nível de Bem-Estar correspondem a rácios entre os valores obtidos para indicadores de desenvolvimento
selecionados e os valores médios observados numa amostra representativa do universo.
Max F.B.E.S = F(X1 /R1 , X2 /R2 , ..., Xn /Rn )
s.a.
W = P1X1+P2X2+ ... + PnXn
X1 = f(A1 , A2 , ..., Am)
X2 = f(A1 , A2 , ..., Am) Xn = f(A1 , A2 , ..., Am)

3.  Para a seleção de indicadores adequados de BEM-ESTAR importa atender a três PATAMARES DISTINTOS DE
ANÁLISE, a saber:
 O da deteção do tipo de preocupações que mais afetam os indivíduos (grau de “Satisfação/insatisfação” geral
da comunidade
 O do aprofundamento do binómio eficiência/visão estratégica, ao nível de diversos segmentos sociais –
estratégias comportamentais e planeamento organizacional
 O da procura permanente de novos indicadores de qualidade de vida, a partir da teoria económica e da análise
da evolução da economia internacional
 O conhecimento Interdisciplinar, de que é conferida a Teoria da Relatividade Económica, conduz-nos a uma NOVA
TEORIA ECONÓMICA que assenta nos seguintes níveis de análise:
 Indispensabilidade de se relativizar a FBES, procurando-se, encontrar novos índices de desenvolvim ento
humano ou novos indicadores de qualidade de vida
 Indispensabilidade de se entrar em linha de conta com uma componente subjetiva na determinação dos
diversos índices de desenvolvimento humano
 Utilidade em privilegiar as análises previsionais assentes em variáveis explicativas que tenham, sobretudo, que
ver com a dinâmica de transformação das estruturas produtivas.
 O NOVO DIAMANTE (MACROECONÓMICO) explica as políticas económicas assente nos seguintes níveis de
intervenção:
 Execução da política económica e financeira consistente, atuando ao nível da componente psicológica do
investimento (fator confiança), o que, desde logo, se prende, também, com a ultrapassagem do “síndroma
despesista”, agravado pelo comportamento FTL e pelo “síndroma hipercompetitivo”
 Modernização de setores tradicionais, com obtenção de vantagens competitivas (fator modernização)
 Concretização de parcerias estratégicas (fator parcerias estratégicas)
 Transformação qualitativa das infraestruturas de enquadramento, ligada à obtenção de externalidades positivas
(fator investimento produtivo)
 Aposta na educação e formação profissional (fator formação)
 Concentração de boa parte dos recursos disponíveis na expansão de setores de ponta (fator investigação)
 O objetivo a atingir na implementação de uma estratégia de internacionalização de sucesso e o
lapidador do diamante é o Estado
 O NOVO DIAMANTE EMPRESARIAL (perspetiva microeconómica), considera os seguintes fatores estratégicos:
 Parcerias Estratégicas
 Adaptação às condições locais
 Forma de Implementação
 Políticas de Produto segmentadas
 R & D
 Organização Empresarial
 O objetivo é atingir a competitividade de sucesso e o lapidador é o Empresário
 Tanto a estratégia do ND, quer a estratégia do NDE, deverão estra orientadas para a obtenção de níveis de Bem-
Estar, o que, por sua vez, se prendem com o Diamante da Relatividade Económica. Os fatores que explicam o
DRE são:
 Padrão de Desenvolvimento
 Dinâmica de Desenvolvimento
 Good-governance
 Estruturas Participativas dominantes
 Grau de Mobilidade Social
 Infraestruturas sociais de Enquadramento

4.  O objetivo é o Bem-Estar e o lapidador é o Cidadão, através do voto
b) Aspetos relevantes a considerar nos Diamantes descritos:
 Relevância do Contexto
 Comparatividade e Proximidade
 Componente Psicológica
c) Abordagem CDF (Comprehensive Development Framework)
d) Estrela da Cooperação
IV. Estratégia Empresarial
a) Fase de Elaboração e Implementação de
uma Estratégia Empresarial (Páginas 85 a 87)
 1. Visão – “conjunto de aspirações”, razão de ser do negócio, a necessidade de definição do negócio e as
competências requeridas
 2. Missão – “as respostas a diversas questões”, tem a missão como “base”, depende do conhecimento dos
principais clientes potenciais e de quais os produtos/serviços que se pretendem comercializar
 3. Objetivos Gerais – a sua definição terá influência na futura implementação do Balance Scorecard. Os objetivos
gerais são:
 Posicionamento da empresa no mercado

5.  Aproveitamento dos recursos disponíveis
 Inovações a incorporar nos processos produtivos, comerciais e de gestão
 Análise de Rendibilidade do PI
 Noção de Responsabilidade Social
 4. Estratégia – consiste num conjunto de decisões respeitante a ações interventoras que visam a obtenção, de
forma consistente e duradoura, de objetivos pré-definidos.
 Análise integrada e globalizante
 Cinco forças competitivas:
 Ameaça a entrada de novos concorrentes
 Ameaça de substituição (ou entrada) de produtos
 Poder negocial dos compradores
 Poder negocial dos fornecedores
 Rivalidade entre concorrentes
 Teoria da Relatividade Económica e a Teoria dos 3 Diamantes do Bem-Estar
 5. Objetivos Específicos – desenvolvimento dos Objetivos Gerais (Ex.ºs: Metodologia de departamentalização
da empresa, política salarial e parecerias concretas a negociar)
 Definir Calendarização (ter alternativas, sujeito a vários fatores exógenos)
 6. Controle/Fiscalização – surge como “necessidade”, como início da concretização do negócio
 “Primeiro” Balance Scorecard – metas devidamente calendarizadas
 Criação de Mecanismos de “duplo controle” (departamento interno e externo)
 A implementação do negócio leva a que se passe de uma fase de investimento a uma outra de exploração,
que, por conseguinte, se divide em:
 Fase de Arranque – até ao Break Even Point
 Fase de Cruzeiro – quando se atingem lucros positivos, e se inicia a recuperação do investimento
 7. Avaliação Ex-post – permitida pela existência dos mecanismos implementados na fase 6
b) Funções Objetivo dos Stakeholders (Páginas 88 a 90)
 Investidores
 Business Angels Risk Lovers – FO = Máx. Lucro a Curto Prazo (estratégia de crescimento exógeno, uso de
alavancagem)
 Investidores Convencionais – FO = Máx. Lucro ao longo da vida útil do PI (estratégia de crescimento
endógeno, mobilização de Capitais Próprios)
 Gestores
 Risk Lovers “Yuppies” – FO = Máx. Lucro a Curto Prazo (estratégia de crescimento exógeno, uso de
alavancagem)
 Gestores Convecionais / Risk Averters – FO = Máx. Lucro ao longo da vida útil do PI (estratégia de
crescimento endógeno, mobilização de Capitais Próprios)
 Trabalhadores – FO = Máx. do Salário, Valorização Profissional e obtenção de Know-how
 Clientes – FO = Máx. da Utilidade, sujeita a uma Restrição Orçamental
 A gestão empresarial tende a apostar no binómio qualidade/preço, como forma de satisfazer a pretensão dos
clientes
 Fornecedores – FO = Máx. da Vendas/Inputs e obtenção crescente de fidelização (mantendo graus de liberdade
em termos de “escolhas alternativas”)
 Consultores – FO = Máx. da Remuneração, Contactos Proporcionados e know-how obtido
 As empresas procuram maximizar a rendibilidade do investimento e minimizar o grau de dependência do
consultor
 Banca – FO = Máx. da Estratégia de Cerco, semelhante aos fornecedores na essência, diferente devido à
importância “económica”
 Estado – FO = Máx. das Receitas Fiscais (e em alguns casos, ao controle estratégico de setores tidos como de
“interesse nacional”)
 Na perspetiva das empresas importa minimizar os custos fiscais os custos da burocracia
c) Estratégias Genéricas Competitivas (Páginas 93 a 100)
 Follow the Leader – Comportamento de imitação. Riscos:
 Insuficiência de Informação
 Desfasagem Temporal
 Indução deliberada em erro por parte da empresa líder
 Hit and Run – Criação de falsos alvos para levar a concorrência à solução que lhe é mais favorável (Ex.º BMW e
Renault)

6.  Playing for the Conquest – estratégia orientada para a conquista de quotas de mercado, alavancada por um “stock”
de capital mínimo, utilizando as seguintes metodologias:
 Políticas de Preços Competitivos e Facilidades de Pagamento
 Políticas de Marketing Agressivas
 Criação de Parcerias
 Fusões e Aquisições
 Economias de Escala
 Aproveitamento de Eventuais Externalidades
 Playing for Survival – duas sub-estratégias:
 Empresa condenada a “desaparecer”, mas cujo tempo de vida se pretende prolongar - “Esforço Viabilizador”
 Empresa, que em determinadas circunstâncias, poderá ainda ser viabilizada
 Playing for Profit and Diversification – duas sub-estratégias:
 Playing for short run profit and diversification
 Playing for long run profit and diversification
 Conglomerate Strategy – Os conglomerados caracterizam-se pelo facto de apresentarem “núcleos principais” ou
“de referência” que não são estáveis, podendo registar-se uma mudança radical de setor de atividade. Existe uma
clara preferência na gestão empresarial dos custos variáveis face aos custos fixos.
d) Adequação da Estratégia Empresarial às Diversas Formas de Mercado (Páginas 90 a 93)
 Mercado de Concorrência Perfeita – sendo os graus de liberdade , em termos de estratégia empresarial, muito
limitados, resta a possibilidade de se procurar reduzir os custos marginais, vantagem essa que será temporária.
 Mercado Monopolista – o monopolista deverá prosseguir uma estratégia conducente a que o seu produto (pela
qualidade, características particularizantes e por uma gestão de imagem adequada) se torne dificilmente
substituível, reduzindo a elasticidade procura-preço. O monopolista pode ainda criar a ilusão da existência de
diferentes escolhas alternativas.
 Mercado Oligopolista – duas estratégias:
 Fighting for Leadership – políticas agressivas de marketing, inovação, economias de escala e diversificação de
produtos e mercados. Elevado recurso a endividamento.
 Follow the Leader – comportamento de imitação.
 Mercado de Concorrência Monopolística – mercados com 30/40 empresas com “zonas de autonomia decisória”,
com produção heterogénea (Ex.º Mercado da Moda). A estratégia empresarial deverá assentar numa boa imagem,
numa adequada relação qualidade-preço e na inovação (criatividade).
 Mercados Condestáveis – n.º reduzido de empresas (1 ou 2), mas existindo a possibilidade de o mercado ser
contestado a partir de fora se se apresentar muito atrativo. A estratégia empresarial deverá ser a de maximizar o
lucro, mas sem, todavia, ultrapassar um limiar a partir do qual o mercado passa a ser atrativo para concorrentes
potenciais vindos de fora.
e) Modalidades e Abordagens de Internacionalização Empresarial (Páginas 100 a 104)
 Soft Internationalization – envolve menos risco. Assente nas exportações. Reorientação das vendas para
mercados alternativos. Estratégia a adotar quando existe menor conhecimento do mercado, ou esse mercado se
considera de risco.
 Intermediate Internationalization – risco menos elevado. Modalidade mais utilizada é o franchising. Os riscos são
imagem e financeiros.
 Hard Internationalization – risco elevado. Bom conhecimento do mercado. Investimento Direto Externo.
 Nota – Estas estratégias têm de ser articuladas com uma avaliação que é função das características estruturais
da economia em que se pretende intervir, da “distância cultural e psicológica” e bem assim dos próprios métodos
diferenciados de atuação da empresa.
 Modelo de Uppsala, modelo de acordo com o qual, deveriam ser consideradas etapas na internacionalização:
 Exportações Esporádicas
 Exportações através de Agente
 Implementação de uma Subsidiária
 Estabelecimento de uma Filial de Produção
 Innovation Related Model, que se configura semelhante ao Modelo de Uppsala, porém acrescenta as seguintes
sub-fases pré exportações:
 Fase pré-exportação
 Envolvimento Exprimental, e uma quinta fase:
 IDE
f) Formas/Modelos de Organização Empresarial (Páginas 104 a 108)
 Departamentos constituintes da Organização Empresarial:
 Departamento de Produção

7.  Departamento Aprovisionamento
 Departamento Financeiro
 Departamento de RH
 Departamento Comercial
 Departamento de Assuntos Jurídico-Administrativos
 Departamento de Pesquisa & Investigação
 De acordo com o grau de descentralização, a organização empresarial pode ser:
 De centralização forte – decisões estratégicas/táticas tomadas a nível central
 De centralização temperada – decisões estratégicas centrais e táticas descentralizadas
 De centralização coordenada – grande autonomia na gestão corrente das empresas locais
 Organização Matricial – todos os classes profissionais/departamentos são chamados a participar nas decisões de
forma seletiva ou segmentada (imagem da página 107)