Avaliação PLP Brasil

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
CENTRO DE ESTUDOS AVANÇADOS MULTIDISCIPLINARES
AVALIAÇÃO DO DESENHO INSTITUCIONAL, RECURSOS
E CAPACIDADES PARA CONCRETIZAÇÃO DO
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO NO BRASIL
BRUNO EUSTÁQUIO FERREIRA CASTRO DE
CARVALHO
BRASÍLIA-DF, 30 DE MARÇO DE 2015.

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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
CENTRO DE ESTUDOS AVANÇADOS MULTIDISCIPLINARES
BRUNO EUSTÁQUIO FERREIRA CASTRO DE CARVALHO
AVALIAÇÃO DO DESENHO INSTITUCIONAL, RECURSOS E
CAPACIDADES PARA CONCRETIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
DE LONGO PRAZO NO BRASIL
MONOGRAFIA APRESENTADA PARA
OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
ESPECIALISTA EM INTELIGÊNCIA DE
FUTURO PELA UNIVERSIDADE DE
BRASÍLIA.
ORIENTADOR: WAGNER DE JESUS
MARTINS
BRASÍLIA/DF, 30 DE MARÇO 2015

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AVALIAÇÃO DO DESENHO INSTITUCIONAL, RECURSOS E
CAPACIDADES PARA CONCRETIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
DE LONGO PRAZO NO BRASIL
O planejamento de longo prazo (PLP), importante instrumento norteador do
desenvolvimento, é o elemento de avaliação desta monografia sobre o prisma da
capacidade, dos recursos e da institucionalidade atual e a ideal para concretizar esse
desafio. Para subsidiar esta avaliação três etapas foram necessárias, sendo elas: (i) revisão
bibliográfica; (ii) análise documental e (iii) entrevistas semiestruturadas online e
presenciais com experts na área de planejamento e políticas públicas. A abordagem desta
proposta metodológica utilizou-se de quadro teórico as referências clássicas de Matus e de
Godet, bem como de métodos de consulta semi-estruturado. O questionário contou com
três blocos de modo a explorar cada uma das dimensões propostas pelos autores
mencionados (projeto, governabilidade e capacidade) sendo a Secretaria de Assuntos
Estratégicas da Presidência da República (SAE-PR) o caso de estudo em análise. O painel
de consultados decorreu dos participantes da Rede Brasileira de Prospectiva. Como
resultado da proposta metodológica foi obtido um portfólio de percepções e argumentos
referentes ao planejamento consensuada na direção de uma existente fragmentação do
planejamento nacional, da necessidade de se rever a institucionalidade competente para
concretizar o planejamento de longo prazo e a baixa e descontínua capacidade em termos
de recursos humanos para dar conta deste desafio. Por fim, o trabalho convida a reflexão
para uma necessidade de se rever o atual Planejamento de Longo Prazo a partir do aumento
a partir da teoria básica utilizada.
Palavras-chave: Planejamento. Brasil. Prospectiva. Estratégias. Governo Federal.
Sociedade Civil. Participação. Mobilidade. Apropriação. Projeto. Governança.
Governabilidade. Secretaria de Assuntos Estratégicos. Matus. Godet.

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2
2 OBJETIVOS.............................................................................................................. 4
2.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................... 4
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 4
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................... 5
3.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO – CONCEITOS........................................ 5
3.2 HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO NO BRASIL ............. 10
3.3 ORGANIZAÇÃO COMPETENTE PELO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
NO BRASIL .................................................................................................................... 13
3.3.1 Histórico e competências da Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência
da República (SAE-PR) ............................................................................................... 14
2.3.2 Percepções internas sobre a SAE-PR.................................................................. 15
3.3.3 Percepções externas sobre a SAE-PR ................................................................. 17
3.4 MÉTODOS DE CONSULTA PARA APOIO À DECISÃO .................................... 18
3.4.1 Técnica do Grupo Nominal................................................................................. 18
3.4.2 Metodologia Delphi............................................................................................. 19
4 METODOLOGIA........................................................................................................ 22
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................................ 24
5.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E ANÁLISE DOCUMENTAL.............................. 24
5.2 CONSULTA SEMI-ESTRUTURADA..................................................................... 27
5.2.1 Questionário e Participação dos consultados ...................................................... 27
5.2.2 Tabulação e análise dos dados ............................................................................ 27
5.2.2.1 A importância do Planejamento Nacional de Longo Prazo ............................. 27
5.2.2.2 A existência ou não de PLP centralizado no setor público .............................. 29
5.2.2.3 O planejamento setorial de longo prazo........................................................... 31
5.2.2.4 Vontade, Legalidade, Alicerce e Institucionalidade (VLAI) para o PLP......... 33
5.2.2.5 Sobre a institucionalidade que deveria formular o PLP................................... 36
5.2.2.5 Elementos importantes ao processo de PLP..................................................... 39
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES .............................................. 48
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 51
8. APÊNCICES .............................................................................................................. 54
A: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO INTRODUTÓRIO............................. 55
B: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO IDENTIFICAÇÃO ............................ 56
C: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO I.......................................................... 57
D: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO II ........................................................ 58
E: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO III........................................................ 59
F: DEMAIS RESPOSTAS SOBRE O PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ....... 60
G: DEMAIS RESPOSTAS SOBRE O PLANEJAMENTO SETORIAL...................... 61
H: DEMAIS RESPOSTAS SOBRE VLAI .................................................................... 63
I: DEMAIS RESPOSTAS SOBRE OS ELEMENTOS IMPORTANTES AO PLP...... 71
J: DEMAIS RESPOSTAS SOBRE A SAE-PR ............................................................. 73

v
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 - Periodização para estudo governamental e da gestão pública no Brasil entre
1889 e 2010. (Cardoso, 2014) ............................................................................................. 12
Tabela 3.2 - Tipos de planos econômicos e principais características no Brasil. (Cardoso,
2014).................................................................................................................................... 13
Tabela 3.3 - Entraves a SAE-PR no cumprimento de sua missão institucional.................. 16
Tabela 5.1 - Entraves (percepções internas e externas) a SAE-PR no cumprimento de sua
missão institucional e a correspodente dimensão teórica de Matus (1993)......................... 25
Tabela 5.2. – Argumentações e institucionalidade representada......................................... 28
Tabela 5.6 - Resumo das respostas sobre qual (is) organização (ções) deveria (m) formular
o planejamento..................................................................................................................... 37
Tabela 5.7 – Argumentações e considerações sobre cada um dos elementos importantes ao
PLP. ..................................................................................................................................... 41
Tabela 5.8 – Argumentações e considerações sobre cada um dos elementos importantes ao
PLP relativamente ã SAE-PR.............................................................................................. 45

vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 - O Triângulo de Governo de Matus. (Altadir, 2000) .......................................... 8
Figura 3.2 - O Triângulo Grego da prospectiva estratégica de Godet. (Godet, 1993) .......... 9
Figura 3.3 - Fases de Implementação da TGN. ................................................................... 18
Figura 3.4 - Etapas para implementação da Técnica Delphi. (Wright e Giovinazzo, 2000,
Modificado) ......................................................................................................................... 21
Figura 4.1 – Proposta Metodológica.................................................................................... 22
Figura 4.2 – Proposta de execução semi-estruturada da consulta. ...................................... 23
Figura 5.1 - Distribuição percentual acerca das percepções sobre a existência ou não do
planejamento de longo prazo centralizado. ......................................................................... 29
Figura 5.2 - Distribuição percentual acerca das percepções sobre a existência ou não de
planejamentos setoriais no país. .......................................................................................... 31
Figura 5.3 - Percepção dos consultados acerca dos recursos importantes ao processo de
planejamento........................................................................................................................ 40
Figura 5.4 - Percepção dos consultados acerca dos recursos da SAE.5 .............................. 44

1
LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIATURAS
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CBN: Central Brasileira de Notícias
CDES: Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social
CEPAL: Comissão Econômica para América Latina e Caribe
CGEE: Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
CNPD: Comissão Nacional de População e Desenvolvimento
CNPq: Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
ELETROBRAS: Centrais Elétricas Brasileiras
EMBRAPA: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
ENAP: Escola Nacional de Administração Pública
EP: Entrevista Presencial
EPE: Empresa de Pesquisa Energética
EV: Entrevista Virtual
FDC: Fundação Dom Cabral
FIOCRUZ: Fundação Osvaldo Cruz
GSI-PR: Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República
IBMEC: Instituto Brasileiro de Mercados e Capitais (Educação)
ICMBIO: Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade
IMBEL: Indústria de Material Bélico do Brasil
IPEA: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPHAN: Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional
MAPA: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
MCTI: Ministério da Ciência e Tecnologia
MEC: Ministério da Educação
MMA: Ministério do Meio Ambiente
MME: Ministério de Minas e Energia
MP: Medida Provisória
MPOG: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
MS: Ministério da Saúde
NAE-PR: Núcleo de Assuntos Estratégicos
PETROBRAS: Petróleo Brasileiro S.A.
PLP: Planejamento de Longo Prazo
PND: Plano Nacional de Desenvolvimento
PPA: Plano Plurianual
RBP: Rede Brasileira de Prospectiva
RH: Recursos Humanos
SAE-PR: Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
SEALOPRA: Secretaria de Longo Prazo
SENAI: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI: Serviço Social da Indústria
TRF: Tribunal Regional Federal
UNB: Universidade de Brasília
UNICEF: Fundo das Nações Unidas para a Infância
VLAI: Vontade, Legalidade, Alicerce e Institucionalidade

2
1 INTRODUÇÃO
Há planejamento público de longo prazo centralizado no país? É importante que haja
planejamento ou este serve apenas para engessar ainda mais a máquina pública? Quem
cumpre esse papel de planejar o longo prazo no governo federal? E os planejamentos
setoriais, eles são capazes de garantir governabilidade, mobilização de atores e apropriação
em torno de um plano? Será que alguns dos problemas que o Brasil enfrenta são
decorrentes da falta de planejamento ou são de outra natureza?
Neste sentido, autores defendem a existência de diversos problemas – de infraestrutura,
logística, território, etc. – decorrentes da ausência de planejamento e coordenação de
atores. Ainda, Cardoso (2015) adiciona alguns exemplos em torno desta questão como, por
exemplo: os fatos sociais, ambientais e politicamente dramáticos ocorridos em Porto Velho
e em Altamira decorrentes da construção das grandes hidrelétricas no rio Madeira e no rio
Xingu e o drama e os desafios sociais enfrentados no entorno do Complexo de Suape, em
Pernambuco além das desordens socioeconômicas e ambientais causadas pelos
investimentos privados no setor minerometalúrgico na região do Alto Paraopeba em Minas
Gerais.
Adicionalmente, Garcia (2010) expõe os impactos socioeconômicos e ambientais que
normalmente atingem regiões pobres quando estas recebem grandes investimentos e não
são preparadas para tal (ausência de planejamento estratégico situacional). Esses impactos
vão da explosão demográfica à desestruturação das economias rural e urbana, passando
pelo aumento da criminalidade, pela prostituição infanto-juvenil, pelas doenças
transmissíveis, pela degradação ambiental, pela especulação imobiliária, pela sobrecarga
sobre os serviços sociais básicos, pelo aumento do tráfico e do consumo de drogas e pelo
aumento do custo de vida.
Em suma, os exemplos citados possuem em sua natureza uma complexa diversidade de
interesses políticos, sociais, econômicos e culturais numa arena de atores sociais em com
interesses conflitantes. Nesse contexto, as perguntas inicialmente colocadas se apresentam
como motivadoras para avaliação do desenho institucional, dos recursos e capacidades para
concretização do planejamento de longo prazo no Brasil.

3
Para dar conta do desafio de avaliar as dimensões para o Planejamento de Longo Prazo no
Brasil este trabalho foi organizado em cinco capítulos, sendo o primeiro esta introdução.
O segundo capítulo apresenta os objetivos gerais e específicos que delineiam o escopo
deste trabalho e o procedimento de desenvolvimento da proposta.
No terceiro capítulo é apresentado o quadro teórico utilizado como referência neste
trabalho a partir de Matus e Godet. Ambos os autores refutam a ideia de um planejamento
tradicional normativo e preconizam planejamentos participativos. Para Matus (1993), os
vértices são compostos de projetos de governo, governabilidade do sistema e capacidade
de governo. Para Godet, as nomenclaturas desse triângulo são logos (o pensamento, a
racionalidade, o discurso), epithumia (o desejo, a vontade) e erga (as ações, as
realizações). Ainda, um levantamento sobre o estado da arte do planejamento no Brasil, as
distintas dimensões e seus respectivos contextos – político, econômico e institucional –, da
Primeira República até os dias de hoje são disponibilizados. Finalmente, ainda neste
capítulo, apresenta-se a Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
(SAE-PR) a percepção sobre a entidade a partir da pesquisa em documentos institucionais
e notícias de jornais.
No quarto capítulo é apresentada a metodologia do trabalho dividida em três etapas: (i)
revisão bibliográfica; (ii) análise documental e (iii) entrevistas semiestruturadas online e
presenciais com experts na área de planejamento e políticas públicas.
Os resultados e discussões da consulta são apresentados no quinto capítulo.
O capítulo seis contém as considerações finais e recomendações concernentes ao discutido
nesse trabalho. Em seguida são apresentadas as referências e os Apêndices.

4
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar o planejamento de longo prazo no Brasil com o olhar para as capacidades, os
recursos e a institucionalidade necessários para concretizar esse desafio.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analisar, com base em revisão bibliográfica, a importância dada ao
planejamento de longo prazo no Brasil e a percepção sobre o desenho
institucional competente para isso.
 Apurar, com base em consulta a especialistas, as percepções sobre o desenho
institucional competente para concretizar o planejamento de longo prazo no
país e suas respectivas capacidades.
 Contribuir com ideias e sugestões ao fortalecimento do processo de formulação
e concretização do planejamento de longo prazo no país.

5
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
No presente capítulo, apresentam-se os conceitos sobre Planejamento de Longo Prazo
(PLP), o estado da arte no Brasil e as características da atual instituição rsponsável pelo
PLP no Brasil, a Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República SAE-PR.
Ainda, é apresentado o marco teórico em termos de métodos de consulta para apoio à
decisão com vistas a subsidiar ao abordagem metodológica sugerida.
3.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO – CONCEITOS
O contexto em que o país se insere descortina na urgente necessidade de um planejamento
de longo prazo. Não é necessário ir tão longe ou adentrar o mundo da ficção científica –
como o fez Cristopher Nolan em seu filme Interestelar – para enxergar as ameaças que se
colocam ao futuro. Fora do campo da ficção científica, no mundo real, as ameaças e as
tendências que se colocam para as próximas décadas não deixam de ser tão assustadoras
quanto a remoção do homem para outros planetas.
Lazlo (2011) sintetiza de forma brilhante, e triste, o “ponto do caos”, visitando futuros
indesejáveis tanto do ponto de vista da insustentabilidade das estruturas sociais quanto da
insustentabilidade da carga humana sobre a natureza. O autor demonstra detalhadamente
que há uma tendência crescente em muitas partes do mundo de recorrer ao terrorismo e a
outras formas de violência com o intuito de corrigir as injustiças sociais. Este mesmo autor
vislumbra prospectivas assustadoras relacionadas aos recursos naturais essenciais à
sobrevivência humana: água, solo e ar, além de alertar que sem uma mudança de direção a
sociedade caminha para:
[...] um mundo no qual a pressão populacional e a pobreza serão cada
vez maiores; de expansão do pensamento independente e da guerra
organizada; de aceleração da mudança climática; de escassez de
alimentos, de água e de energia; de agravamento da poluição industrial,
urbana e agrícola; da aceleração da redução da biodiversidade; dos
riscos de megadesastres causados por acidentes nucleares, por
inundações devastadoras [...]
Apesar de toda essa narrativa catastrófica, Lazlo (2011) sinaliza que tendências não são
destino: elas podem ser mudadas. O colapso é apenas um dos futuros possíveis à frente.

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Nesta mesma linha, outras referências vêm sinalizando para a importância e a urgência de
se repensar e planejar o desenvolvimento que se deseja.
Sachs (2014) ressalta que o mundo não vai parar em determinado momento para passar a
funcionar de outro modo. Segundo este autor, “cabe a nós introduzir, ou reforçar, as
tendências de mudança”. Nesse contexto, Sachs (2014) coloca como indispensável o
resgate da visão sistêmica, da visão de longo prazo e dos mecanismos de planejamento.
Realmente, o planejamento de longo prazo é elemento essencial ao Estado como norteador
do processo de desenvolvimento ou ainda “farol” que ilumina a obscuridade e a incerteza
acerca do futuro. Em termos conceituais, o planejamento pode ser entendido como a opção
consciente de ações que aumentam as chances de alcançar no futuro algo desejado no
presente. É uma atividade que orienta possibilidades, arranjos institucionais e políticos
(Brasil, 2015). Carlos Matus (1993), um dos grandes pensadores e inovadores do
planejamento estratégico, definiu o processo de planejamento como:
[...] um conjunto de princípios teóricos, procedimentos metodológicos e
técnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de
organização social que demanda um objetivo, que persegue uma
mudança situacional futura. O planejamento visto estrategicamente, não
é outra coisa senão a ciência e a arte de construir maior governabilidade
aos nossos destinos, enquanto pessoas, organizações ou países.
Para Toni (2009), o planejamento é um método para governar que atua sempre numa
situação de poder compartilhado. Essas definições e conceitos inseridos aqui vão ao
encontro do modelo de planejamento estratégico e situacional, o qual preconiza que o
planejamento é uma capacidade comum a vários atores sociais que perseguem objetivos
conflituosos na arena social. Essa abordagem destoa da apregoada pelo planejamento
tradicional e normativo, que considera o Estado um ator social com monopólio do
planejamento e que não considera plenamente as incertezas no processo de planejar.
Em um esforço de síntese, Cardoso (2014) definiu planejamento como “antes de tudo a
arte da boa política”. Mas o que é exatamente essa arte da boa política? Matus sinaliza
caminhos nessa direção e afirma que o ato de governar implica articular três variáveis: (a)
um projeto de governo; (b) a governabilidade do sistema e (c) a capacidade do governo.

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Essas variáveis são inter-relacionadas podem ser entendidas conforme sistematização da
Fundação Altadir (2006), apresentada a seguir:
(a) Projeto de governo refere-se à proposta de meios e objetivos para alcançar a
situação de futuro esperada: o tipo de sociedade, reformas políticas,
desenvolvimento, qualidade de vida, etc. que se deseja alcançar. Definição de quais
problemas precisam ser enfrentados.
(b) A governabilidade do sistema refere-se à dificuldade (ou não) que uma proposta
enfrenta em termos de aceitação. Se o ator social que estiver à frente da proposta
conseguir motivar vários outros atores e controlar uma série de variáveis
pertinentes ao seu projeto durante sua gestão, conclui-se que ele possui alta
governabilidade, do contrário ele não terá poder para concretizar sua proposta. Em
síntese, a governabilidade expressa o poder de um ator para realizar seu projeto.
Uma das relativizações importantes ressaltadas pelo autor referente a esse conceito
é de que quanto mais alta a capacidade de governo maior será a governabilidade do
sistema. Para compreender a coerência da relação entre governabilidade e
capacidade, basta imaginar uma instituição com baixa governabilidade, mas com
altíssima capacidade (competências, experiências, lideranças, recursos financeiros e
tecnológicos, etc.). Obviamente essas capacidades vão ajudar a instituição a
potencializar sua governabilidade, uma vez que atrairão outros atores, parcerias e
cooperações.
(c) A capacidade de governo refere-se às habilidades/aptidões/competências para
conduzir, manobrar e superar as dificuldades enfrentadas pela proposta, tanto as
capacidades pessoais dos dirigentes e da equipe quanto às capacidades
institucionais (qualidade dos sistemas de trabalho e estrutura do desenho
organizativo).
Esses três elementos – projeto (o querer), governabilidade (o poder) e capacidade (o saber)
– devem ser vistos numa inter-relação dinâmica, que Matus representa graficamente por
meio de um triângulo, conforme exposto na Figura 3.1.

8
Figura 3.1 - O Triângulo de Governo de Matus. (Altadir, 2000)
Godet (2000) em sintonia com as ideias de Matus e contrário aos pressupostos do
planejamento tradicional e normativo, prega que no ambiente atual – de incertezas e
complexidades – é necessário se ter um plano prospectivo – antecipar o futuro –, e este
plano deve envolver toda a coletividade. A essência desse processo prospectivo, segundo o
autor, é sintetizada num conjunto de três elementos que compõe o “Triângulo Grego”
conforme Figura 3.2. Este triângulo é composto pelo logos (o pensamento, a racionalidade,
o discurso, a antecipação), pela epithumia (o desejo, a apropriação) e pelo erga (as ações,
as realizações).

9
Figura 3.2 - O Triângulo Grego da prospectiva estratégica de Godet. (Godet, 1993)
A antecipação é provocada pela reflexão prospectiva e refere-se à construção de um plano,
de um projeto, por meio de cenários prospectivos. A apropriação refere-se ao processo de
interlocução com os atores sociais a fim de compartilhar os cenários prospectivos com
esses atores e que estes se apropriem deste plano a fim de motiva-los para a ação. A ação é
entendida como o resultado da vontade estratégica, ou seja, o plano traduz-se em ações
reais.
Para Godet (1993, p. 22), “não é apenas o passado que explica o futuro, mas também a
imagem do futuro que se imprime no presente”. Os principais conceitos utilizados por esse
autor na prospectiva são:
(a) Invariante – fenômeno que não deverá ser alterado durante o horizonte temporal
delimitado e que será objeto da prospectiva.
(b) Tendência pesada – movimento que poderá afetar o fenômeno no longo prazo.
(c) Germes – são “fatos portadores de futuro”, fatores de mudança quase
imperceptíveis hoje, mas que constituirão as tendências fortes de amanhã.
(d) Atores – agentes (pessoas, organizações, governos) que desempenham um
papel importante no sistema.

10
(e) Estratégia, tática – onde os atores querem chegar considerando-se suas ações e
seus comportamentos.
(f) Conflito – resultante de forças antagônicas, de interesses dos atores ou da
tensão entre duas tendências.
(g) Acontecimento – é uma variável que só poderá ter dois valores: “1” se o
acontecimento se produz e “0” se o acontecimento não se produz.
Ainda, na esteira de conceitos, os cenários prospectivos podem ser: possíveis, realizáveis e
desejáveis; quanto a sua natureza ou probabilidade de referência: cenário tendencial (ou de
referência) e contrastado (ou normativo). Para que os cenários possam ser utilizados com
credibilidade como uma ferramenta de gestão e seus resultados sejam devidamente
apropriados pelos atores envolvidos, devem ainda atender às seguintes condições:
pertinência, coerência, verossimilhança e transparência (Godet, 1993).
Finalmente, os estudos prospectivos constituem parte importante no processo de
planejamento, na medida em que oferecem uma orientação para as tomadas de decisões
sobre iniciativas e ações para a construção do futuro almejado pela sociedade e pelas
empresas (Godet, 2000).
3.2 HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO NO BRASIL
Como está o planejamento de longo prazo no país? Alguns pesquisadores têm buscado
responder a essa pergunta, e há quase um consenso entre estes na direção de que o
planejamento de longo prazo no país tem sofrido um declínio quando comparado ao das
décadas de 1940 a 1970. O texto a seguir buscará indicar elementos que explicitam a
trajetória do planejamento e os contextos econômico-estrutural e político-institucional que
vêm moldando esse processo.
Para Cardoso (2014), a função do planejamento no país tem sofrido um processo de
esgotamento e desmonte, especialmente após a década de 1990. Nesta mesma linha,
Candeias (2014) defende que com a hegemonia dos postulados liberais do Consenso de
Washington houve forte regressão, desprestígio e desmobilização das instituições de
planejamento criadas nas décadas anteriores. Para o autor, esse quadro é decorrente da

11
ideia de que o mercado apontaria os caminhos mais apropriados e o planejamento seria
desnecessário, supostamente por ser voluntarista.
Cardoso (2014) faz uma “viagem panorâmica” pelo século XX brasileiro discutindo
Estado, planejamento governamental e gestão pública no desenvolvimento nacional. O
mesmo autor começa sua análise pela Primeira República, momento em que o diagnóstico
aponta para a ausência de planejamento. Sua narrativa avança cronologicamente, passando
pela Era Getúlio Vargas, período em que os requisitos da industrialização influenciaram a
necessidade de planejamento governamental e propiciaram a criação das primeiras
empresas estatais brasileiras, tais como a Companhia Vale do Rio Doce, a Petróleo
Brasileiro S.A. (PETROBRÁS), as Centrais Elétricas Brasileiras (ELETROBRÁS) e o
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES).
Ainda, para Cardoso (2014) a Era Juscelino Kubitscheck, momento que ele enaltece como
áureo no que diz respeito ao planejamento de longo prazo no país, fenômeno materializado
com o Plano de Metas do governo JK. Posteriormente, com o golpe militar de 1964, o
autor reconhece naquele momento a orientação ao planejamento de longo prazo, ainda que
nos moldes autoritário-tecnocrático. Exemplifica a partir dos Planos Nacionais de
Desenvolvimento (PNDs) nesse contexto.
No fechamento da viagem panorâmica ao planejamento governamental no século XX – fim
dos anos 1980 e anos 1990 –, Cardoso expõe as contradições daquele período,
demonstrando que se por um lado houve a inclusão de temas e atores antes alijados dos
processos decisórios, houve também redução do ímpeto desenvolvimentista. Esclarece que
a persistente estagnação da inflação naquele período foi crucial para o esfacelamento dos
marcos do planejamento. Em síntese, e se tratando de todo o século XX, o que o autor
pretende mostrar é que houve uma primazia do planejamento ante a gestão, e que a partir
da década de 1990 essa primazia se inverte. Em complemento a narrativa histórica
apresentada, disponibiliza-se nas Tabelas 3.1 e 3.2.

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Tabela 3.1 - Periodização para estudo governamental e da gestão pública no Brasil entre 1889 e 2010. (Cardoso, 2014)
Ciclos econômicos Padrão de
Estado
Contexto econômico-estrutural Dimensões do planejamento
governamental
Contexto político-institucional Dimensões da gestão
pública
1889-1930: Primeira
República – desenvolvimento
para fora
Dominância
liberal-
oligárquica
Economia cafeeira voltada para o
exterior
Ausência de planejamento exc1:
Convênio de Taubaté exc2: crise de
1929
Montagem do aparato estatal-
burocrático
Patrimonialista
1933-1955: Era Getúlio
Vargas – nacional-
desenvolvimentismo
Dominância
nacional-
populista
Indust. substit. Importações bens
de consumo não duráveis.
Dependência financeiro-
tecnológica
Planejamento não sistêmico exc1:
primeiras estatais exc2: Plano Salte
Montagem do sistema
corporativista
Patrimonial-
burocrática – Dasp
(1938)
1956-1964: Era Juscelino
Kubitschek –
internacionalização econômica
Dominância
estatal-
democrática
Industrialização pesada I: bens de
consumo duráveis. Montagem
tripé do desenvolvimento
Planejamento discricionário Cepal:
ideologia desenvolvi. Plano de Metas
JK (1956-1961)
Acomodação e crise do modelo Patrimonial-
burocrática
1964-1979: Regime militar –
estatização econômica
Dominância
estatal-
autoritária
Industrialização pesada II: milagre
econômico (1968-1973).
Endividamento externo (1974-
1989)
Planejamento burocrático-autoritário
ESG: ideologia Brasil-potência Paeg
(1964-1967) e II PND (1974-1979)
Consolidação institucional-
autoritária
Patrimonial-
burocrática – Paeg
(1967)
1980-1989: Redemocratização
– crise do desenvolvimentismo
Dominância
liberal-
democrática
Estagnação Inflação.
Endividamento externo (1974-
1989)
Planos de estabilização, Plano
Cruzado (1986), Plano Bresser
(1987), Plano Verão (1988) e Plano
Maílson (1989)
Redemocratização e
reconstitucionalização
Patrimonial-
burocrática –
CF/1988
1990-2010: Consolidação da
democracia – reformas
estruturais
Dominância
liberal-
democrática
Estagnação Estabilização.
Endividamento interno (1995-
2005)
Planos de estabilização, Plano Collor
(1990), Plano Real (1994) e Planos
Plurianuais (PPAs) (2000-2011)
Consolidação democrática,
reforma gerencialista e
experimentalismo societal
Patrimonial-
burocrática,
gerencialista e
societal

13
Tabela 3.2 - Tipos de planos econômicos e principais características no Brasil. (Cardoso,
2014)
Tipos de planos Principais características
Planos setoriais e de metas: Plano Salte
(saúde, alimentação, transportes e
energia), Plano de Metas JK e Plano
Trienal (CF)
Planejamento burocrático, discricionário, vertical e de médio a
longo prazo
Planos Nacionais de Desenvolvimento
(PNDs): Paeg e PNDs ao longo dos anos
1970
Planejamento burocrático, autoritário, impositivo, vertical e de
médio a longo prazo
Planos de estabilização monetária: Plano
Cruzado (1986), Planejamento burocrático, de curto prazo, focalizado/conjuntural e
verticalPlano Bresser (1987), Plano Verão
(1988), Plano Maílson (1989), Plano
Collor (1990) e Plano Real (1994)
Planos plurianuais (PPAs): PPA 1991-
1995, 1996-1999, 2000-2003; 2004-2007,
2008-2011 e 2012-2015
Planejamento burocrático, de médio prazo, amplo/abrangente e de
transição vertical-horizontal
Esses vários momentos do planejamento no Brasil, conforme sistematizados nas Tabelas
3.1 e 3.2, não correspondem ao planejamento nos moldes teóricos de Matus e Godet, e não
correspondem ao molde de planejamento desejado ao país –uma vez que possuem uma
abordagem de planejamento tradicional e normativo. Nessa linha, Garcia (2015) afirma
que o planejamento normativo foi eficaz em lidar com uma sociedade menos complexa,
social e politicamente contida pelo autoritarismo do governo militar, e conduziu um
projeto de modernização conservadora que não destruiu os elementos da antiga sociedade
pré-industrial.
3.3 ORGANIZAÇÃO COMPETENTE PELO PLANEJAMENTO DE LONGO
PRAZO NO BRASIL
Neste subitem são apresentados: (i) histórico, (ii) características da instituição competente
pelo PLP e (iii) percepções (internas e externas), após consulta documental, sobre o
engajamento na condução deste desafios de planejar o Brasil.

14
3.3.1 Histórico e competências da Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência
da República (SAE-PR)
A despeito do histórico apresentado e de qualquer juízo de valor que se faça sobre o PLP
no Brasil, há institucionalizado na estrutura do governo federal brasileiro uma secretaria
com a competência para o planejamento nacional de longo prazo: a Secretaria de Assuntos
Estratégicos da Presidência da República (SAE-PR). Seu status é de ministério e é
vinculada à Presidência da República.
Essa Secretaria, como instituída atualmente, foi criada em 23 de julho de 2008 pela Lei n.
11.754. Mas seu “embrião legal” foi gerado anos antes com a Secretaria de Comunicação
de Governo e Gestão Estratégica da Presidência da República, pela Lei n. 10.683, de 28 de
maio de 2003.
Em 2005 é criado o Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência (NAE/PR), e parte das
competências da Secretaria de Comunicação de Governo e Gestão Estratégica passa para
esse Núcleo. Este foi responsável por várias publicações entre 2004 e 2006. A primeira
destas foi o Projeto Brasil Três Tempos (2007, 2015 e 2022), criado para estabelecer as
bases de um trabalho conjunto do Estado e da sociedade. Esse projeto desenvolveu um
processo de cooperação acerca de valores, caminhos e soluções para a conquista de
objetivos estratégicos de longo prazo organizados como um “projeto nacional” (SAE,
2015).
Em 2007 é criada, por medida provisória (MP), a Secretaria de Planejamento de Longo
Prazo (SEALOPRA). Todavia, esta MP foi posteriormente rejeitada pelo Senado Federal
sob a alegação de que a criação de mais uma secretaria com status de ministério oneraria
ainda mais a administração pública.
Em 2008 é criada, por lei, a Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência. As
competências legais desta secretaria estão definidas no Decreto n. 6.517, de 28 de julho de
2008:
I - o planejamento nacional de longo prazo;
II - a discussão das opções estratégicas do país, considerando a situação presente e as
possibilidades do futuro;

15
III - a articulação com o governo e a sociedade para formular a estratégia nacional de
desenvolvimento de longo prazo; e
IV - a elaboração de subsídios para a preparação de ações de governo.
A estrutura organizacional montada para atender aos desafios listados corresponde a
estrutura do Gabinete do Ministro e da Subchefia Executiva, duas subsecretarias, sendo
uma delas a de Ações Estratégicas e a outra a de Desenvolvimento Sustentável. Além
disso, a SAE possui uma entidade vinculada – a Fundação Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (Ipea) – e um órgão colegiado – a Comissão Nacional de População e
Desenvolvimento (CNPD) – incluído pelo Decreto n. 8.009/2013.
Ademais, também constava na estrutura organizacional da Secretaria desde 2011 a
Secretaria do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES). Este conselho é
órgão de assessoramento da Presidência da República na formulação de políticas e
diretrizes específicas e na apreciação de propostas de políticas públicas de reformas
estruturais e de desenvolvimento econômico e social que lhe sejam submetidas, em
articulação com representantes da sociedade. Todavia, por reivindicação dos próprios
conselheiros (SAE-PR, 2013), que queriam estar mais próximos da Presidência da
República, por não acreditarem que a SAE-PR conseguiria ter “força” para levar as
demandas emanadas dos conselheiros à Presidência, a CDES desvinculou-se da SAE-PR
para compor a estrutura da Casa Civil.
Finalmente, oportuno ressaltar que a Secretaria não tem um quadro de servidores próprios,
sendo seus recursos humanos geralmente cedidos por outros órgãos da administração
pública ou servidores sem vínculo administrativo e em cargos de comissão o que torna
ainda mais desafiador a missão de construção de um PLP para o Brasil.
2.3.2 Percepções internas sobre a SAE-PR
Análises internas e externas já foram realizadas sobre a SAE-PR a fim de melhor
compreender sua situação estratégica. Segundo ENAP (2012), em oficina de planejamento
com servidores da SAE-PR, os seguintes entraves foram identificados, conforme
apresentado na Tabela 3.3.

16
Tabela 3.3 - Entraves a SAE-PR no cumprimento de sua missão institucional.
Entraves Entraves (Continuação)
grande rotatividade voluntária; inexistência de gestão de recursos humanos
(RH).
ausência de identidade institucional; incapacidade de execução orçamentária;
dificuldade de conquistar espaço próprio
nas suas áreas de atuação;
baixa capacidade técnica em planejamento
estratégico e elaboração de cenários;
sobreposição de função com outros órgãos; ausência de memória institucional;
indefinição das atribuições das áreas; estrutura regimental inexistente;
as pessoas não têm identidade com a SAE; limitações de métodos e ferramentas de
trabalho aplicadas;
indefinição dos produtos; fraca comunicação interna e externa;
indefinição de quais são os assuntos
estratégicos de atuação;
ausência de processos e rotinas formais;
fraco diálogo entre a SAE-PR e a
Presidência;
inexistência da gestão do conhecimento;
baixa capacidade de influenciar a
formulação de políticas públicas;
processo de tomada de decisões mal
definido;
baixo interesse do público-alvo
(ministérios e Presidência) na SAE-PR;
fragilidade da gestão de documentos e
informações;
baixa visibilidade da SAE-PR e de suas
ações e produtos;
baixa capacidade de gestão de projetos;
baixa representatividade nos ministérios; dificuldade em converter convênios e estudos
em resultados;
perda de relevância estratégica e política
no governo;
baixa integração da SAE-PR com o Ipea e
o Conselho;
inexistência de alinhamento entre as
lideranças;
baixa coordenação e interação entre as
secretarias;
desmotivação de parte dos servidores;
Conforme se observa na Tabela 3.3, grande parte das dificuldades elencadas em dar conta
do desafio de conduzir um processo de PLP, conforme observado.

17
3.3.3 Percepções externas sobre a SAE-PR
Apesar dos benefícios que o planejamento de longo prazo pode conceder ao
desenvolvimento do país, a SAE –PR e suas competências legais – tem sido rotineiramente
questionada pela mídia.
Basta verificar nas manchetes com os apelidos pejorativos que esta Secretaria já recebeu
desde sua criação. Estes vão de “patinho feio” (Valor Econômico, 2011) a “jilozinho da
esplanada” (Estado de São Paulo, 2013). O cargo de ministro já foi chamado de
“decorativo” e denominado de “praticamente coisa nenhuma” (Central Brasileira de
Notícias, 2011). O ministro da pasta já foi chamado de ministro do “nada” (VEJA,
03/06/2012).
Para além dessas interpretações da mídia, até mesmo os próprios dirigentes do alto escalão
da Secretaria, como o antigo ministro Moreira Franco, já disseram abertamente que “ações
da Secretaria não elegem nem um vereador” (Estado de São Paulo, 2013). Alguns dão
indícios de não compreender bem seu mandato institucional. Exemplo disso é a entrevista
concedida por Moreira Franco ao Estado de S. Paulo. Ao ser indagado acerca do por que
teria inicialmente resistido a aceitar a SAE-PR, respondeu: “Não entendia bem o que era.
Depois vi que precisamos ter no Brasil essa experiência” (Estado de São Paulo, 2013).
Recentemente a SAE-PR voltou às manchetes indicando seu desprestígio ao ser tratada
como aquela “que nenhum partido quer” (Estado de São Paulo, 2015), em referência à
transição governamental de 2014 para 2015. A Revista Veja (2015) afirma que a Secretaria
“nunca teve um papel importante no governo” e que atualmente não tem orçamento para
investir e é “escanteada pela presidente”.
No jornal O Globo foi estampada em matéria essa indicação de “rejeição” da SAE-PR com
a notícia de que dirigentes do Partido dos Trabalhadores (PT) estiveram com dirigentes do
PCdoB a fim de propor “uma troca aos comunistas na reforma ministerial: eles assumiriam
o Ministério da Cultura e a Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) e em troca
repassariam ao PT o Esporte”. Contudo, os dirigentes do PCdoB não concordaram com a
ideia e disseram que preferiam manter o Ministério do Esporte a ter a SAE e o Ministério
da Cultura (O GLOBO, 2014). Por todas essas razões, há quem afirme que a Secretaria

18
[...] não é o que deveria ser. Em vez de atuar como um centro de
planejamento de estratégias de longo prazo, algo que é comum em países
sérios e competitivos, a SAE, em seu atual formato, é um arranjo
meramente político (Estado de São Paulo,2015).
Para o jornal Tribuna (2015), a Secretaria é motivo de piada por sua irrelevância no
governo: “Um ministério que já havia se anunciado como tragédia” (Folha de São Paulo,
2015).
Diante do exposto neste subitem em termos de (percepções internas e externas) fica
evidente que as três dimensões do marco teórico de Matus (1993) se apresentam frágeis na
atual conjuntura o que vem a refletir e tornar tal instituição tão vulnerável frente a uma
desafiadora e nobre missão de conduzir o PLP.
3.4 MÉTODOS DE CONSULTA PARA APOIO À DECISÃO
3.4.1 Técnica do Grupo Nominal
A Técnica do Grupo Nominal (TGN) ou método de Delbecq é um processo que recorrendo
a um grupo de peritos permite selecionar, fazer julgamentos e fomentar a criatividade de
sugestões para a resolução de um problema complexo, conforme Cassiani (1996). A Figura
3.3 caracteriza as fases de implementação da Técnica do Grupo Nominal.
Figura 3.3 - Fases de Implementação da TGN.
Geração de idéias silenciosamente por cada participante
Registro das idéias comuns e apresentação ao grupo
Discussão em série para esclarecimentos
Votação preliminar para definição da importância de cada
item
Discussão do resultado da votação preliminar
Votação Final

19
Segundo Cassiani (1996), a TGN é recomendada para pequenos grupos (5 a 9 pessoas) em
que a decisão é complexa e se pretende que a deliberação do grupo seja decorrente da
agregação das preferências individuais dos participantes.
A vantagem dessa técnica é o tempo necessário para se desenvolver o processo, entre 60 e
90 minutos. Contudo, para que o processo transcorra nesse tempo é necessário o
envolvimento e a participação do grupo, o que se torna uma desvantagem devido à
dificuldade de se reunir todos os envolvidos na decisão.
3.4.2 Metodologia Delphi
A metodologia Delphi tem como premissa básica o desenvolvimento de uma técnica para
aprimorar o uso da opinião de especialistas, conforme o que se deseja, na previsão.
Segundo Gordon (1994), na metodologia desenvolvida, isto era feito estabelecendo três
condições básicas:
• o anonimato dos especialistas, a fim de evitar influências e potenciais desacordos caso
haja alteração de opinião;
• a representação estatística dos resultados; e
• o feedback de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subsequentes.
Com isso, na sua formulação original, o Delphi é uma técnica para a busca de um consenso
de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros. Segundo Gordon
(1994), o método Delphi não procura produzir resultados com significância estatística. Em
outras palavras, os resultados produzidos por um determinado painel de especialistas não
representam a visão da população como um todo ou até mesmo de um painel distinto. Eles
representam basicamente a visão sintética de um grupo particular.
Segundo Monfort (1999), as características fundamentais dessa metodologia são as
seguintes:
- Técnica de grupo que substitui a interação por um questionário que é enviado aos
especialistas, que o interpretam e trabalham particularmente, participando à distância na
discussão e formulação de opiniões;
- Seleção prévia dos especialistas, de acordo com o seu conhecimento, prestígio e
capacidade de formulação de opiniões;

20
- Realimentação controlada através do envio dos resultados obtidos aos membros do
painel, de modo a obter convergência, isto é, partindo dos dados transmitidos e
considerados proceder a reconsiderações ou revisões; e
- Tratamento quantitativo das informações, que permita gerar respostas representativas e
reveladores de homogeneidade ou dispersão de opiniões.
Segundo Moura (2007), inicialmente, a fim de se aplicar o método, deve-se escolher um
grupo multidisciplinar de especialistas que possuam grande conhecimento sobre o
fenômeno tratado e, preferencialmente, esses especialistas devem conhecer a região onde
esse fenômeno está inserido. Em seguida, é apresentado a esses especialistas um conjunto
de variáveis (fatores ou camadas de informação), solicitando hierarquização ou atribuição
de notas de importância a essas variáveis, pensando sempre no fenômeno em questão como
fator norteador.
Ainda, segundo Moura (2007), após o recebimento das opiniões de grupo avaliam-se
estatisticamente as respostas, mostrando o predomínio destas. Sequencialmente, esses
dados estatísticos são enviados aos especialistas juntamente com a opinião inicial, sendo
então solicitado que, se julgado pertinente, revejam suas posições diante da opinião do
grupo até um nível de convergência satisfatório.
Quando do emprego da Técnica Delphi, é prevista a participação de 3 (três) grupos: os
decisores (utilizam os resultados da análise Delphi), o profissional responsável pela
implementação da técnica e os especialistas (grupo que responde aos questionários). A
figura 3.4 descreve as etapas da implementação da Técnica Delphi.

21
Figura 3.4 - Etapas para implementação da Técnica Delphi. (Wright e Giovinazzo, 2000,
Modificado)
Essa técnica é recomendável para situações semelhantes às sugeridas para a TGN, no
entanto, permite a participação de grupos grandes e pequenos. O método, conforme já
mencionado, baseia-se em respostas escritas, podendo se desenvolver por um prazo
extenso, o que representa uma desvantagem.
Diante do marco conceitual apresentado em termos de histórico, conceitos percepções e
métodos de consulta para apoio à decisão passa-se a metodologia que se apoia na revisão,
análise documental e consulta a interessados.

22
4 METODOLOGIA
Para Martins e Theophilo (2009), a palavra método vem do grego methodos e significa o
caminho a ser percorrido para se chegar a determinado fim ou objetivo. Nesta pesquisa,
exploratória e descritiva, o método utilizado compreendeu três etapas: (1) pesquisa
bibliográfica, (2) análise documental e (3) consulta a especialistas virtual e presencial,
conforme apresentado na Figura 4.1.
Figura 4.1 – Proposta Metodológica.
Na etapa de pesquisa bibliográfica foram consultados livros, revistas e artigos sobre o
referencial teórico da pesquisa e sobre o estado da arte do planejamento de longo prazo. Na
segunda etapa – análise documental – foram coletadas informações de documentos oficiais
e referências atuais sobre o planejamento estratégico no governo e em especial sobre a
Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência. Na etapa final, de consulta a
especialistas, foram utilizados métodos analíticos de consulta a especialistas semi-
estruturadas considerando as seguintes etapas conforme apresentado na Figura 4.2.

23
Figura 4.2 – Proposta de execução semi-estruturada da consulta.
O questionário elaborado contempla um bloco introdutório e quatro blocos de questões :
(a) informações do consultados, como por exemplo: nome e área de atuação, (b) perguntas
vinculadas à dimensão de planejamento, (c) governabilidade e (d) capacidade onde se
inseriu mais fortemente a avaliação sobre a Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República. Este questionário foi desenvolvido a partir do Google Docs®.
Ainda, oportuno ressaltar que nenhuma das perguntas do questionário foi obrigatória. A
literatura não fornece parâmetros para o estabelecimento de um número mínimo ou
máximo de consultados que pode variar de um pequeno grupo, por exemplo, 15, a 150,
dependendo do tipo de problema a ser investigado e da população e/ou da amostra
utilizada. Com vistas a aproveitar os dados da Rede Brasileira de Prospectiva (RBP) foi
utilizado o banco de dados da referida organização como referência para encaminhamento
do questionário que conta com 310 participantes. Adicionalmente, um banco de experts na
área de planejamento e políticas públicas foram consultados sobre a possibilidade de
participarem no processo de consulta no formato de entrevista exploratória presencial,
obedecendo as mesmas questões compartilhada no modo de consulta virtual.
Finalmente, os dados foram tabulados de modo a permitir uma avaliação quali-quantitativa
considerando as dimensões teóricas apresentadas no terceiro capítulo desta monografia.
Elaboração do Questionário
(e-mail e entrevistas), teste e
revisão
Seleção de Painelistas - (Rede Prospectiva)
Envio do questionário aos selecionados e
Entrevistas Exploratórias
Tabulação e Análise dos
dados
FIM

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5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Esta seção apresenta os resultados, a partir da estrutura metodológica apresentada.
5.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E ANÁLISE DOCUMENTAL
Uma análise simplificada é apresentada a partir do relação entre a pesquisa bibliográfica
apresentada e análise documental sobre impressões internas e externas sobre a
institucionalidade existente e responsável pela condução do PLP. A Tabela 5.1 apresenta a
associação das dimensões teóricas de Godet (1993) com entraves e leituras internas e
externas respectivamente.

25
Tabela 5.1 - Entraves (percepções internas e externas) a SAE-PR no cumprimento de sua missão institucional e a correspodente dimensão
teórica de Matus (1993).
Entraves
Percepção Interna
Correspondente na Teoria
de Matus (1993)
Entraves (Continuação)
Percepção Interna
de Matus (1993)
grande rotatividade voluntária; Projeto, Governabilidade e
Capacidade
inexistência de gestão de recursos
humanos (RH).
Capacidade
ausência de identidade institucional; Projeto, Governabilidade e
Capacidade
incapacidade de execução orçamentária; Capacidade
dificuldade de conquistar espaço
próprio nas suas áreas de atuação;
Projeto e Governabilidade baixa capacidade técnica em
planejamento estratégico e elaboração
de cenários;
Capacidade
sobreposição de função com outros
órgãos;
Projeto e Governabilidade ausência de memória institucional; Capacidade
indefinição das atribuições das áreas; Projeto e Capacidade estrutura regimental inexistente; Capacidade
as pessoas não têm identidade com a
SAE;
Governabilidade e
Capacidade
limitações de métodos e ferramentas de
trabalho aplicadas;
Capacidade
indefinição dos produtos; Projeto fraca comunicação interna e externa; Capacidade
indefinição de quais são os assuntos
estratégicos de atuação;
Projeto ausência de processos e rotinas formais; Capacidade
fraco diálogo entre a SAE-PR e a
Presidência;
Governabilidade inexistência da gestão do conhecimento; Capacidade
baixa capacidade de influenciar a
formulação de políticas públicas;
Governabilidade processo de tomada de decisões mal
definido;
Capacidade
baixo interesse do público-alvo
(ministérios e Presidência) na SAE-PR;
Governabilidade fragilidade da gestão de documentos e
informações;
Capacidade
baixa visibilidade da SAE-PR e de suas
ações e produtos;
Governabilidade baixa capacidade de gestão de projetos; Capacidade
baixa representatividade nos
ministérios;
Governabilidade dificuldade em converter convênios e
estudos em resultados;
Capacidade

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Entraves
Percepção Interna (continuação)
de Matus (1993)
Entraves- Percepção externa
(expressões)
de Matus (1993)
perda de relevância estratégica e
política no governo;
Governabildade
baixa integração da SAE-PR com o
Ipea e o Conselho;
Governabildade “praticamente coisa nenhuma” Projeto, Governabilidade e
Capacidade
inexistência de alinhamento entre as
lideranças;
Governabilidade “não elege um vereador” Projeto e Governabilidade
baixa coordenação e interação entre as
secretarias;
Capacidade “nunca teve um papel importante no
governo”
Projeto e Governabilidade
desmotivação de parte dos servidores; Capacidade “não é o que deveria ser” Projeto e Governabilidade
Conforme apresentado na Tabela 5.1 as percepções internas e externas encontram total aderência nas dimensões de Matus (1993) o que mostra
a atualidade do conceito e, ao mesmo tempo, a oportunidade colocada de se rever tais dimensões a luz destas reflexões de modo a tentar
recolocar a instituição no desafiador e complexo de construção de um PLP

27
5.2 CONSULTA SEMI-ESTRUTURADA
5.2.1 Questionário e Participação dos consultados
O questionário, conforme já mencionado, desenvolvido a partir das dimensões teóricas
referenciadas na literatura apresentada nesta monografia encontra-se no Apêndice A à I.
Adicionalmente aos 310 questionários, 17 experts na área de planejamento e políticas
públicas foram consultados sobre a participação. Essas entrevistas contaram com a
participação de técnicos e dirigentes da SAE-PR (5), do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (3), do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (3), do Ministério
do Meio Ambiente (2), do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade (1),
do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (1), do Centro de Gestão e
Estudos Estratégicos (1) e do Tribunal Regional Federal (1). Do total de enviados por
correio eletrônico, 98 foram respondidos – 31,6% do total que, apesar de Wright e
Giovinazzo (2000) e de Gordon (1994) considerarem taxas de abstenções da ordem de
60% a 30% suficientes para a análise, entende-se que os resultados apresentados permitem
a análise tendo em vista a dimensão da amostra em termos quantitativos. A participação
principal foi de servidores do setor público (67%), seguido da iniciativa privada, com 22%,
e ainda com 11% de representantes da sociedade civil.
5.2.2 Tabulação e análise dos dados
A apresentação dos resultados deste subitem, para efeitos de amostra, se divide em 5 etapas
vinculadas aos questionários e as dimensões teóricas abordadas neste trabalho. Os demais
resultados em termos de argumentações estão disponibilizados no Apêndice F à J.
5.2.2.1 A importância do Planejamento Nacional de Longo Prazo
A pergunta inicial do questionário indagava se era importante ou não o planejamento de
longo prazo como instrumento para o desenvolvimento do país. Das 98 respostas dos
questionários online, 97 afirmaram que o planejamento era importante e uma que não era.

28
Com relação às 16 entrevistas presenciais, 15 responderam positivamente acerca da
relevância do planejamento como instrumento para o desenvolvimento e uma respondeu
que o planejamento pode ser importante, desde que não se alongue para além de vinte
anos, tendo em vista que a incerteza inviabiliza qualquer planejamento. É importante
ressalvar que os consultados compõem a comunidade de planejadores do Brasil, portanto
este resultado bastante positivo poderia ser distinto caso o público entrevistado fosse outro.
Em complemento aos resultados apresentados, disponibiliza-se na Tabela 5.2 alguns dos
argumentos dos Consultados Virtuais (EV) e Presenciais (EP) sobre a questão colocada e
sua relevância. As demais argumentações estão disponibilizadas no Apêndice F.
Tabela 5.2. – Argumentações e institucionalidade representada.
Argumentações Modalidade de
participação e
Instituição
“Não há capitalismo sem Estado e Estado sem planejamento. O Estado
sem planejamento perde sua potência e passa a responder às forças de
mercado”.
(EP – Ipea)
“O estabelecimento de um planejamento nacional centralizado requer
um Estado forte, não no sentido tradicional, mas sim no sentido de um
Estado que consiga sobrepor os interesses nacionais aos interesses
setoriais. Um Estado que consiga definir metas coletivas e que estas
possam ter reconhecimento e força para se sobrepor aos interesses
fragmentados dos diversos setores. É necessário um ‘Estado ampliado’
na linha conceitual de Gramsci, com força revestida de consenso e
coerção acompanhada de hegemonia, hegemonia esta construída em
conjunto com as diversas instâncias e mediações da sociedade civil”.
(EP – CGEE)
“O planejamento de longo prazo é uma ferramenta imprescindível para
que instituições, públicas ou privadas, consigam se preparar para as
mudanças e ao mesmo tempo tenham uma orientação clara de qual
caminho seguir”.
(EV –
Observatório
Senai/Sesi)
“O planejamento de longo prazo possibilita a estruturação das ações
institucionais para atingir objetivos propostos”.
(EV – Fiocruz)
“O planejamento de curto prazo é importante para o momento atual do
Brasil, mas não pode estar descolado do planejamento estratégico de
(EV – SAE)

29
longo prazo” .
Conforme apresentado na Tabela 5.2 é possível o entendimento a partir dos resultados da
consulta de que o PLP é fundamental a construção de um modelo de desenvolvimento
sustentável e que exigem fortemente a integração das dimensões teóricas de Matus (1993)
e sua consolidação.
5.2.2.2 A existência ou não de PLP centralizado no setor público
Para a maioria dos consultados – 81% – não há planejamento de longo prazo centralizado
no governo federal. Por sua vez, 19% afirmam que há planejamento de longo prazo,
conforme ilustra a Figura 4.1.
Figura 5.1 - Distribuição percentual acerca das percepções sobre a existência ou não do
planejamento de longo prazo centralizado.
No grupo de consultados que argumentaram haver planejamento centralizado no país não
houve consenso sobre qual seria este planejamento. Foram citados diferentes planos para
referenciar a argumentação do planejamento, tais como o Brasil Três Tempos (EV –
Odebrecht Defesa e Tecnologia e Fiocruz), Brasil 2022 (EV – BND e EV – Embrapa),
Plano Brasil Maior (EV – SAE/PR), Zoneamento Agroecológico da Cana-de-Açúcar e
Cenários do Agronegócio em Horizonte de Dez anos (EV – Embrapa).

30
Os consultados que entendem não haver planejamento de longo prazo centralizado no
Brasil argumentam que as crises econômicas, ambientais, sociais e culturais falam por si
mesmas – desmascaram a falta de pensamento prospectivo.
Outros alegam que há falta de governança e coordenação capazes de gerir horizontes de
longo prazo ou ainda ausência de metas, objetivos e políticas amarradas num horizonte
mais em longo prazo. Complementarmente, são apresentadas argumentações, conforme
Tabela 5.3.
participação e
Instituição
“As atuais questões hídrica e elétrica falam por si. O governo
federal abandonou projetos importantes que fizeram a diferença na
atualidade” .
(EV – Instituto
Sagres)
“Há documentos de visão de futuro, contudo sua relação com
indicadores e metas de longo prazo, políticas e programas não é
muito bem estabelecida” .
(EV – Embrapa).
“Não há um planejamento centralizado, tampouco a centralização
das informações. Na verdade, já estou cansada de tanto responder
solicitações da imprensa dizendo: favor consultar órgão a órgão”.
(EP – MPOG)
“Não há planejamento de longo prazo capaz de sobreviver num
ambiente em que os governantes estão mais preocupados em
angariar votos e realizar feitos dentro do seu mandato de quatro
anos do que a pensar estruturalmente horizontes futuros, que não
dá visibilidade política”.
(EP – SAE)
“A falta de um planejamento estratégico de longo prazo
centralizado no governo federal dificulta o alinhamento dos
projetos às diretrizes normativas, pois elas não existem e/ou são
mal comunicadas”.
(EP – TRF 1a
Região)
“Acredito que existam apenas tentativas. O planejamento deve ser
feito para o país, independente da mudança de gestão”
(EP – TRF 1a
Região)
“O país perdeu, há muito tempo, seu olhar de longo prazo. Em
todas as esferas de governança”.
(EV – Senai).
Importante observar reflexos da conjuntura atual nas respostas apresentadas, o que reforça
a necessidade de se discutir a centralidade ou não do PLP e as responsabilidades
intrínsecas.

31
5.2.2.3 O planejamento setorial de longo prazo
Com relação aos planejamentos setoriais, 56% dos consultados responderam que eles
existem, conforme mostra a Figura 5.2 O setor energético destacou-se na percepção
daqueles que vislumbram a existência desses planejamentos setoriais (29% dos que
teceram comentários à pergunta ou citaram exemplos de planejamento setorial
mencionaram o setor energético). Outros planejamentos setoriais também foram citados,
como os que envolvem as áreas da educação, da defesa, da saúde, da cultura, do
agronegócio, os planos de habitação, mobilidade e saneamento, além do setor industrial.
Alguns consultados, em vez de citarem os planos, referiram-se às instituições que os
realizam, como o MCTI, as Forças Armadas, a Receita Federal, o CNPq e as agências.
Dois consultados citaram o Plano Plurianual (PPA) como PLP. Vários consultados
apontaram as limitações desses planejamentos e a necessidade de maior coordenação entre
eles.
Figura 5.2 - Distribuição percentual acerca das percepções sobre a existência ou não de
planejamentos setoriais no país.
A fim de qualificar colaborar com a reflexão disponibilizada neste subitem, disponibiliza-
se na Tabela 5.4 mostra da percepção dos consultados com relação a esses planejamentos
setoriais segue parte dos argumentos e dos comentários colhidos nas entrevistas. A parte
integrante desta amostra está disponibilizada no Apêndice G.

32
participação e
Instituição
“A Empresa de Pesquisa Energética (EPE), vinculada ao
Ministério de Minas e Energia (MME), realiza estudos de cenários
sobre o setor de energia no país e pode ser considerada um
exemplo desse planejamento de longo prazo setorial” .
(EV – Instituto
Nacional de
Metrologia,
Qualidade e
Tecnologia –
Inmetro)
“A Estratégia Geral de Tecnologia da Informação, que vale para
216 órgãos públicos e é alinhada com o PPA”.
(EV – MPOG)
“A Receita Federal Brasileira, os militares, o MCTI, entre outros
órgãos, têm-se dedicado à elaboração de planejamento estratégico
de longo prazo”.
(EV – Receita
Federal).
“Na área de defesa e segurança há planejamento de longo prazo,
porém em fase inicial e com recursos escassos” .
(EV – sociedade
civil).
“Em parte, há setores que conseguem fazer projetos que têm
algum sentido estratégico, mas sem um orçamento estável nenhum
planejamento de longo prazo consegue ser efetivo. Decisões
partidárias também jogam por terra planejamentos bem
estruturados”.
(EV – Ministério da
Defesa).
Para além dos problemas de gestão dos planejamentos setoriais, como os citados, foram
apontadas também dificuldades geradas pela falta de coordenação e alinhamento entre
esses planos setoriais e um plano nacional e os conflitos de interesse entre setores que
disputam entre si. A seguir, fragmentos das entrevistas que ilustram essas perspectivas,
conforme se observa no extrato das argumentações no Apêndice G.

33
5.2.2.4 Vontade, Legalidade, Alicerce e Institucionalidade (VLAI) para o PLP
A pergunta sobre como deveria ser a institucionalidade/modelo competente de
planejamento de longo prazo no Brasil buscou captar o conhecimento e as percepções dos
consultados ao respeito do desenho institucional adequado para conceber e/ou articular as
propostas de planejamento de longo prazo.
Vários consultados não responderam à pergunta em si, optando por fazer reflexões prévias
à pergunta, no sentido de que não é suficiente refletir sobre um modelo de organização sem
antes assinalar os alicerces que sustentarão essa institucionalidade. Foi ressaltada a
necessidade de se ter vontade política para a construção de um plano; mandato
institucional; Estado forte e capaz de se impor de forma legítima e coordenada e
desconcentração de renda. Ademais, foi enfatizado como pilar importante ao planejamento
o fato de este ser construído com base no território e com a perspectiva da sustentabilidade
ambiental.
Com relação à institucionalidade, as respostas foram bastante plurais. Vários caminhos
foram apontados, tanto convergentes como divergentes. Na Tabela 5.5 são apresentados
amostra das contribuições dos consultados em termos de (i) vontade política, (ii) norma/lei,
(iii) alicerces e (iv) institucionalidade (VLAI). Complementar as respostas aqui
apresentadas, disponibiliza-se no Apêndice H, a parte integrante das argumentações dos
consultados.

34
Argumentações Classificação de
análise
Modalidade de
participação e
Instituição
“Mais importante do que o tipo de organização que será competente pelo planejamento de
longo prazo é se ter presente a vontade política de se planejar nesse horizonte”.
Vontade política (EP – SAE)
“O contexto político brasileiro é muito imediatista. O formato dos mandatos eletivos no país
não permite ao governante o estabelecimento de metas de longo prazo. Sua prioridade é sempre
o que deve ser entregue nos próximos três ou quatros anos, o que dificulta o estabelecimento de
visões de longo prazo”.
Vontade política (EV – Controladoria-
Geral da União)
“O planejamento do longo prazo deveria ser constitucionalizado, obrigando e definindo prazos
de realização e revisão. Por exemplo, revisão a cada quatro anos e horizonte temporal de vinte
anos de planejamento”.
Legalidade (EV – SAE)
“Para que o planejamento se concretize, central e coordenado, é necessário conciliar dois
elementos – vontade política e mandato institucional. Os ministérios setoriais são muito fortes e
não estão dispostos a realmente debater de braços abertos e a submeter seus planos setoriais ao
casamento com outros planos. Se apenas um dos elementos da dobradinha – vontade política e
mandato institucional – estiver presente, a organização responsável pelo longo prazo não
conseguirá atingir seu objetivo”.
Legalidade (EV – MPOG)

35
Argumentações
(Continuação)
Classificação de
análise
Modalidade de
participação e
Instituição
“A concentração de poder e riqueza de grandes grupos transnacionais e a desigualdade social
fragilizam qualquer estratégia de planejamento e desenvolvimento por parte do setor público”.
Alicerçe (EP – MPOG).
“Há dificuldades de se planejar em um contexto em que o setor público não tem mais força para
planejar. O modelo de sociedade e de criatividade da sociedade está amarrado a um modelo em
que os mercados é que conduzem e ditam as regras”.
Alicerçe (EP – MMA).
“O planejamento de longo prazo não pode ser feito por decreto ou por uma ordem executiva. É
um processo de construção institucional que demora. São necessários processos de interação
social, diálogo de idas e vindas, avanços e recuos. É necessário um Estado mais forte” .
Institucionalidade (EP – CGEE).
“Um órgão específico ‘bicameral’ seria a melhor solução, com o nível superior (responsável
pela seleção e hierarquização de objetivos) tendo a participação tripartite igualitária entre
sociedade civil, Judiciário e Legislativo (incluindo entidades subnacionais com mandato
temporário), enquanto o nível inferior seria composto apenas por órgãos do Poder Executivo,
que traçariam os cenários e coordenariam os projetos de longo prazo visando a alcançar os
objetivos estabelecidos pelo órgão superior”.
Institucionalidade (EV – Ipea).

36
Com base nas respostas apresentadas é possível o entendimento de que grande parte dos
consultados previu uma governança participativa à institucionalidade responsável pelo
planejamento, com mais interação social e diálogos. Contudo, essa participação é
defendida sob diferentes perspectivas. Há quem endosse uma participação massiva de
todos os pares governamentais, dos diferentes poderes, e da sociedade civil como um todo.
Há um grupo intermediário que apoia a participação dos atores envolvidos, mas com
critérios. Há também aqueles que julgam haver momentos distintos para envolver a
participação social no planejamento.
5.2.2.5 Sobre a institucionalidade que deveria formular o PLP
O objetivo com a questão foi analisar, na perspectiva dos consultados, qual organização
(ou organizações ou mesmo qual a governança) seria competente para conduzir o desafio
do planejamento de longo prazo; 96% dos 96 consultados virtuais e 12 dos consultados
presenciais responderam à pergunta. As respostas foram sistematizadas na Tabela 5.6.

37
Tabela 5.6 - Resumo das respostas sobre qual (is) organização (ções) deveria (m) formular o planejamento.
Órgão No
de
consultados
Comentários
Presidência da
República (PR)
2 1) PR; 2) PR com MRE
Casa Civil 2
SAE 26 1) Necessário colocar a estrutura da SAE para funcionar integrada com os ministérios. 2) Desde que composta de um
quadro de técnicos, em várias áreas do conhecimento humano, sem indicações fora da meritocracia. 3) 3 X Pare de
disputar agenda com os ministérios setoriais. 4) Desde que se transforme num órgão de articulação e não de formulação.
5) Desde que dialogue com outros setores. 6) SAE precisa criar uma identidade institucional, focar em alguma coisa e
manter este foco sem descontinuidade. 7) Necessário que o ministro da SAE tenha mandato, que este aconselhe a
presidenta.
SAE em conjunto
com outras
organizações
17 1) 5 X SAE e MPOG. 2) 3 X SAE e Ipea. 3) SAE, MPOG e Casa Civil. 4) SAE e sociedade civil. 5) SAE, Fiocruz,
MPOG, Ipea, Casa Civil. 6) SAE e MRE. 7) MPOG, SAE, Ipea, IBGE, MCTI, CNPQ, BNDES, MS, Fiocruz. 8)
SAE/Ipea, MPOG, MMA, Ministério da Defesa. 9) SAE com o CDES e outros ministérios. 10) SAE como “guardiã” de
uma governança participativa com a inclusão dos três Poderes e da sociedade civil. 11) Sistema combinado que
articulasse consulta popular, o Parlamento e um conselho que integrasse as políticas intersetoriais.
MPOG 12
MPOG em conjunto
com outras
organizações
(excluídas aquelas já
citadas com a SAE)
4 1) MPOG e Casa Civil. 2) MPOG, Ipea, CGEE. 3) MPOG, Ipea, Embrapa, CGEE, IBGE, organizações da sociedade
civil, dentre outras.
4) MPOG, Ministério da Justiça e Conselho Nacional de Política Fazendária.
Agências e empresas
públicas
6 1) Agência, autarquia ou instância de regulação e qualificação do processo de planejamento. 2) Eletrobras, Petrobras,
tribunais e agências reguladoras. 3) EPL e EPE. 4) Petrobras, Embrapa e Fiocruz. 5)Petrobras, companhias de água, luz e
transporte. 6) CNPq devido a sua capilaridade e método.
Conjunto de
ministérios e/ou
vinculadas
4 1) 2 X todo o governo federal. 2) Os procedimentos de construção de futuros de longo prazo deveriam estar em todos os
ministérios.
3) Todos os ministérios deveriam institucionalizar essa questão, o MPOG ou a SAE ou o próprio MCTI poderiam ter um
papel de liderança.
Ministérios e
instituições setoriais
3 1) MEC, MS, Mapa e MF. 2) Fiocruz, MCTI, MS, ME. 3) ME, Previdência, MS.

38
Órgão
(Continuação)
No
de
consultados
Comentários
Forças Armadas,
Defesa e/ou Gabinete
de Segurança
Institucional (GSI)
3 1) Forças Armadas, por seu caráter exclusivo de Estado. 2) Defesa. 3) GSI.
Governança mista
citadas com a SAE e
com o MPOG)
3 1) Comissão com representantes de várias instituições, como FGV, Embrapa, IBGE, alguns ministérios, a
Brainstorming. 2) Conjugação de academia, órgãos do Ministério da Defesa, da Economia, da Indústria e Comércio, da
Educação e da Cultura coordenados por central estratégica isenta de política. 3) Há várias competências no país sobre o
assunto (Unicamp, CGEE, consultorias privadas, Observatórios Sesi/Senai/IEL).
Ipea e Ipea em
conjunto com outras
organizações
citadas com a SAE e
com o MPOG)
2 1) Ipea. 2) Ipea em conjunto com organizações de planejamento setoriais.
Fundações 2 1) Fiocruz. 2) Fundação Dom Cabral.
Centro de Gestão e
Estudos Estratégicos
(CGEE)
2
Universidades 2
1) Parcerias PP com universidades. 2) Universidades.
Autarquia autônoma 1
Comentário sem
sugestão
6 1) Não sei. Caso haja uma organização com esse objetivo, a Presidência e os ministérios se subordinarão ao que está
planejado? Como ficam os programas de governo versus os programas de Estado? 2) Será adequada a organização que o
Estado brasileiro decidir. 3) 2 X Essa é mais uma questão de vontade política do que de estrutura ou capacidade. 4)
Na situação em que o país se encontra não há vontade política para um planejamento de longo prazo, infelizmente. 5)
Nenhuma. Todas são formadas por políticos cujos interesses mudam em prazos muito antes do longo prazo.
Não responderam
e/ou não souberam
opinar
4
TOTAL 104 (Considerando questionário enviado e entrevistas)

39
A maioria (63%) dos consultados apontou organizações do setor público como
competentes pelo PLP (mesmo que sob a forma de colegiados e com participação de atores
da sociedade civil). Isso denota que a maioria dos consultados percebe o planejamento
como dever do Estado, assim como prevê o art. 174 da Constituição Federal: “Como
agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei,
as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor
público e indicativo para o setor privado”.
A SAE-PR, que já possui a competência pelo PLP, foi a mais citada como o órgão que
deveria ser competente pelo planejamento – 25% a citaram e outros 18% a citaram
conjuntamente com outras organizações, o que totaliza 43%. Alguns destes (conforme
expõe a Tabela 3) optaram por realizar observações sobre a inadequação da SAE-PR na
atualidade, que vão desde a falta de identidade institucional até a sobreposição de ações
nos ministérios setoriais.
O MPOG foi representativamente citado (18% no total), e o IPEA (que na época da
SEPLAN cumpria este papel) também (10% o citaram). O que ficou bastante nítido é que o
planejamento não deve ser elaborado apenas por uma instituição. Ao contrário, deve
envolver várias instituições e prever uma governança estruturada e participativa.
Outro resultado das consultas foi a sinalização de que alguns ministérios setoriais seriam
os órgãos competentes para formular o planejamento de longo prazo, tais como os
Ministérios de Ciência e Tecnologia, da Saúde, da Educação, da Previdência, da
Agricultura, de Minas e Energia.
5.2.2.5 Elementos importantes ao processo de PLP
Este item identifica as percepções dos consultados acerca do que é importante ao processo
de PLP. Foram elencados cinco itens para que os consultados os avaliassem numa escala
de 0 a 5, em que 0 significa irrelevante e 5 muito relevante. Estes itens foram: (1)
coordenar iniciativas de planejamento; (2) dispor de capacidade técnica; (3) dispor de
recursos financeiros; (4) mobilizar atores; (5) evitar descontinuidades do planejamento ao
longo do tempo. Ademais, foi aberto um campo para inclusão de outros itens considerados

40
pertinentes ao processo de planejamento pelos consultados. A Figura 5.3 esboça esses
resultados. Vale ressaltar que este item, assim como o item subsequente sobre os recursos
que a SAE possui, foram mais quantitativos do que qualitativos. Dessa forma, os
comentários qualitativos são limitados.
Figura 5.3 - Percepção dos consultados acerca dos recursos importantes ao processo de
planejamento
Para cada um dos itens apresentados na Figura 5.3 apresenta-se na Tabela 5.7 uma amostra
das argumentações, bem como respectivas considerações. As demais argumentações estão
disponibilizadas no Apêndice H.

41
Tabela 5.7 – Argumentações e considerações sobre cada um dos elementos importantes ao PLP.
Elementos Argumentações ConsideraçõesDescontinuidade
“A possibilidade de mudança recorrente de
agenda tem a ver com a ausência de um
plano mais geral e consolidado. Na falta de
um planejamento, de um norte, o trabalho
torna-se irrelevante e muito vulnerável” (EP
– SAE-PR).
A descontinuidade administrativa refere-se à interrupção de projetos e programas
quando ocorrem mudanças de gestão no setor público, não podendo ser confundida
com a ideia de flexibilidade do planejamento. A flexibilidade, também entendida
como a possibilidade de se reagir às incertezas inerentes ao processo de planejar, é
bem-vinda.
Esta variável, quando comparada com as outras variáveis elencadas como
importantes ao processo de PLP, foi considerada a mais relevante (a que teve
pontuação mais alta). Ou seja, 72% dos consultados deram nota 5 (muito relevante),
e 23% deram nota 4 (relevante) a este item.
“Há necessidade urgente de implementação
do PLP com foco no cidadão e no
desenvolvimento do país e não na agenda do
gestor ou de um grupo político” (EP – TRF
1a
Região).
Mobilização
“O processo de construção do planejamento
de longo prazo não deve ser decidido
somente no alto nível hierárquico, deve ser
participativo, deve ouvir todas as partes
interessadas e deve ser subsidiado por
pesquisas” (EV – Iphan).
A mobilização de atores, de acordo com Toro (1996, p. 5), significa “convocar
vontades para atuar na busca de um propósito compartilhado, sob uma interpretação
e um sentido também compartilhado”. Este item foi considerado por 71% dos
consultados como muito importante ao processo de planejamento.
Todavia, não há consenso sobre a ideia de que a mobilização tem de estar presente
em todos os momentos do planejamento. Para alguns consultados o importante é que
“Para garantir essa mobilização é

42
importante que haja um evento de grande
espectro para mobilizar e capturar a
inteligência coletiva. E mais importante do
que apenas mobilizar os atores é construir
um ambiente de credibilidade de que esses
eventos surtirão efeitos/resultados” (EP –
MMA).
haja um plano e que este seja bem elaborado, com propostas coerentes e alinhadas
com os problemas reais do Brasil.Capacidadetécnica
O Brasil está carente de estudos
prospectivos e PLP. Há necessidade de
capacitação contínua de pessoas para
desempenhar essa função (cursos,
seminários, conferências, workshops, etc.)”
(EP – SAE).
A capacidade técnica deve ser entendida aqui como a aptidão para o desempenho
das atividades de planejamento e políticas públicas. Dos consultados virtuais, 62%
julgaram esse recurso muito relevante ao processo de planejar. Somando esses 62%
aos que responderam “relevante”, esse percentual sobe para aproximadamente 90%.
“Há pouca gente se dedicando seriamente a
esses estudos. Muitas vezes o planejamento
estratégico é elaborado por equipes de
consultoria e os agentes públicos,
responsáveis pela operacionalização das
ações programadas, não possuem
conhecimento em planejamento” (EP – TRF
1a Região).

43
Capacidadefinanceira
A capacidade financeira, na percepção dos consultados, foi dentre os recursos apresentados aquele que menos se destacou como
muito relevante (23%).

44
Com a intenção proposital de avaliar a capacidade da SAE-PR a partir dos elementos
importantes ao PLP, disponibiliza-se na Figura 5.4 os resultados das percepções dos
consultados. Foram dadas como opção para análise as capacidades de comunicação, de
influenciar as políticas públicas, financeiras, de mobilização de atores, de acesso à
informação e técnica. De forma geral, as percepções indicam que as capacidades da SAE
são regulares, conforme se observa.
Figura 5.4 - Percepção dos consultados acerca dos recursos da SAE.5
Complementar a Figura 5.4, disponibiliza-se na Tabela 4.8 uma amostra das
argumentações e considerações sobre a SAE-PR. As argumentações complementares estão
disponibilizadas no Apêndice I.

45
Tabela 5.8 – Argumentações e considerações sobre cada um dos elementos importantes ao PLP relativamente ã SAE-PR.
Elementos Argumentações ConsideraçõesComunicação
“O papel de ministro é vocalizar politicamente.
Comunicar aos pares e a sociedade o que a instituição faz
e o que pretende fazer. Os ministros da SAE-PR não têm
conseguido desempenhar bem esse papel, a ponto de
haver servidores na Esplanada dos Ministérios que nem
sabem o que significa SAE-PR” (EP – Ipea).
Entende-se por capacidade de comunicação o processo de transmitir e
receber ideias e mensagens com vistas à troca de informações e
instruções. Os resultados da Figura 4.4 apontam que 61% dos
consultados percebem como baixa a capacidade da SAE-PR de se
comunicar.
“A comunicação da SAE tem sido falha. As notícias são
focadas nos dirigentes e nos eventos que estes participam
(caráter bastante personalista) ao invés de destacar o que a
SAE-PR vem produzindo” (EP – SAE-PR).
Influência
“A SAE-PR não sabe trabalhar, disputa agendas com
outros órgãos e gera sobreposição de ações” (EP – MMA).
Vinte e três por cento dos consultados consideraram muito baixa a
capacidade de a SAE-PR influenciar a formulação de políticas
públicas; 22% a avaliaram como baixa e 20% como regular; apenas
8% dos consultados percebem essa capacidade como muito alta.
“Influenciar políticas públicas requer legitimidade,
identidade e continuidade. A SAE não se tem mostrado
um ator legítimo dentro do governo, ao contrário, tem se

46
mostrado uma instituição sem identidade e sujeita às
vontades dos dirigentes da vez” (EP – SAE-PR).Atores
“A SAE-PR deveria recolocar o Conselho de
Desenvolvimento Econômico e Social novamente em sua
estrutura” (EP – CGEE; EP – SAE-PR).
A capacidade de a SAE-PR mobilizar atores foi considerada regular
por 28% dos consultados, baixa por 21% e muito baixa por 13%;
apenas 8% dos consultados consideraram essa capacidade ótima,
segundo demonstra a Figura 4.4.
“A SAE-PR até tem capacidade convocatória, todavia essa
capacidade não tem gerado um fortalecimento da
articulação institucional. Há um GAP entre a capacidade
de convocar e a de realmente mobilizar atores” (EP –SAE-
PR)
Informação
“O fator mais importante e que não foi listado é dispor de
informações, informações e mais informações sobre a
situação atual e sobre tendências. O governo brasileiro não
investe muito na obtenção de informações, por isso os
planos têm pouco fundamento, são baseados em opiniões,
não em fatos”, disse um servidor do Instituto Nacional de
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).
No setor público, constantemente há mudanças de lideranças em
função de ingerência política, o que acarreta o abandono de projetos, a
mudança de foco e prioridades, ocasionando o desperdício de tempo e
dinheiro, entre outros fatores.

47
Capacidadetécnica
“Os servidores da SAE-PR precisam estar capacitados
para a reflexão prospectiva e estratégica, precisam ter
visão sistêmica dos problemas e perfil articulador para
enfrentar os distintos interesses e recursos de poder dos
setores” (EP – MPOG).
De acordo com 21% dos consultados, a capacidade técnica dos
servidores da SAE-PR é baixa; para 23% é regular, e para 20% é alta;
e apenas 14% a consideram muito alta. Os que consideraram a
capacidade técnica da SAE-PR praticamente inexistente e muito baixa
somam 9%.
“O quadro de funcionários é muito capacitado, as pessoas
têm especialização, mestrado, doutorado, mas
especificamente sobre planejamento e inteligência de
futuro há formação limitada” (EP – SAE-PR).

48
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Realizada a análise da condução do planejamento de longo prazo no país e da Secretaria de
Assuntos Estratégicos da Presidência da República (SAE-PR) como condutora desse
desafio – sob a perspectiva das variáveis descritas –, fica evidente que há muitas lacunas
no planejamento e nas ações da SAE-PR. A seguir, considerações finais sobre cada uma
dessas variáveis.
O Plano/Projeto - este trabalho evidenciou a necessária construção de um Projeto
Nacional de Desenvolvimento e a imperativa coordenação e sinergia entre os
planejamentos setoriais. Todavia, a priori, antes de se pensar em construir um Projeto
Nacional, é necessário estabelecer as condições e os alicerces que viabilizarão e orientarão
a construção do referido Plano/Projeto. Para a coordenação/elaboração do plano é
imprescindível haver interação e sinergia entre os planejamentos setoriais e mobilização de
distintos atores governamentais e sociais, inclusive para gerar apropriação do referido
plano pelos atores envolvidos.
Governabilidade e Apropriação - os resultados apontam para a baixa governabilidade da
SAE-PR para a condução do planejamento de longo prazo, pois é uma instituição sem
identidade, que “compete” com os ministérios temáticos e vive a descontinuidade de suas
agendas e dos seus recursos humanos. O aumento da governabilidade da SAE-PR passa,
inicialmente, pela compreensão de que sua fortaleza e sua natureza e em articular e
convergir interesses divergentes. Em outras palavras, a SAE-PR poderia coordenar o
planejamento nacional do conjunto do governo, avaliando consistência e sinergia entre os
vários planos, políticas e atores sociais. Esse mandato garantiria mais legitimidade a ela do
que a definição aleatória (dependendo do dirigente da vez) de temas técnicos, muitas vezes
concorrentes com outros ministérios.
Ademais, oportuno que a SAE-PR se colocasse para subsidiar, como previsto em suas
competências, a discussão das opções estratégicas do país com base na construção de
cenários prospectivos. É válido ressaltar que já houve uma proposta de instituição de um
Núcleo Estratégico Prospectivo, no âmbito da SAE-PR, mas nunca foi institucionalizado
por falta de interesse político. Nesse sentido, é importante que para além da criação de um

49
Núcleo Prospectivo, o dirigente máximo do país, no caso a Presidenta, tenha interesse nas
informações geradas. Neste sentido, fundamental a existência de uma institucionalidade de
alto nível que garanta tanto o interesse pelas informações geradas como o engajamento
setorial e social para a construção das referidas informações. Para tanto, é mister que a
sociedade e o governo tenham uma percepção mais positiva da SAE-PR como órgão vital à
estrutura do Estado e como instância de articulação intra, inter e multissetorial.
Outro ponto de grande relevância – largamente ressaltado no trabalho – e indispensável à
condução e ao sucesso das sugestões anteriores é fortalecer a governabilidade democrática
da SAE por meio do diálogo social a fim de incorporar as capacidades da sociedade ao
Estado. Todavia, fortalecer o diálogo social e governamental não significa realizar alguns
diálogos de forma desordenada com atores sociais aleatórios, sem sistemática nem método.
Capacidade e Ação - para além dos recursos legais e políticos, é fundamental que as
instituições tenham capacidade técnica, comunicativa, tecnológica, convocatória, etc. para
conduzir o planejamento de longo prazo.
Sobre capacidade técnica e capacitação em planejamento estratégico público, Garcia e
Cardoso (2015) já realizaram proposta com alternativas voltadas à superação das
debilidades no processo de capacitação dos servidores nessa área. Essas propostas são
condizentes com as ideias deste trabalho, portanto serão, em parte, utilizadas aqui como
contribuição. Para esses autores, formar planejadores de um novo tipo e assessores técnicos
políticos não é possível usando manuais de uso corrente. Uma das possibilidades aventada
pelos autores e convergente com o objeto deste trabalho e como sugestão de adoção refere-
se à criação de um Centro de Altos Estudos e Formação (CAEF-Gov) na estrutura da
Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Esse Centro dedicar-se-ia
exclusivamente a pesquisar e a produzir conhecimento necessário ao avanço dos processos
de governo, a produzir material instrucional e ferramentas metodológicas e a oferecer
cursos de longa duração.
É evidente que se a SAE-PR não conseguir adequar-se a um modelo mais includente e
aberto à participação de distintos atores no atendimento de suas competências, o locus
institucional competente para o planejamento de longo prazo deve ser repensado,
especialmente num contexto de reforma política.

50
Considerando a teoria apresentada, análise documental e as contribuições dos consultados
é possível o entendimento de que: (i) não há um plano nacional de longo prazo (há vários
fragmentados); (ii) não há construção de cenários prospectivos nacionais definindo rumos
de onde o país quer chegar; (iii) não há governabilidade da SAE-PR para conduzir suas
competências legais; (iv) não há apropriação de um plano por distintos atores e (v) não há
capacidade técnica suficiente instalada capaz de elaborar um plano de longo prazo apartado
da sociedade, recomenda-se repensar o modelo institucional existente com foco no
redesenho do projeto, da governabilidade e da capacidade atentando para a paridade
interfederativa e democrática.

51
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Brasileira de Planejamento e Orçamento, Associação de Servidores de Planejamento e
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experiência brasileira e desafios no século XXI. Comissão Econômica para a América
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José Celso; SANTOS, Alexandre dos (Org.). Planejamento e avaliação de políticas
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52
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55
A: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO INTRODUTÓRIO

56
B: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO IDENTIFICAÇÃO

57
C: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO I

58
D: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO II

59
E: MODELO DE QUESTIONÁRIO - BLOCO III

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