Temos visto algumas empresas ir direto para a falência, depois que o fundador é obrigado a deixá-la, seja pelo motivo que for. O fato é que, por não ter sido prevista esta situação desagradável, porém inevitável, o negócio fica, de um dia para outro, sem direção e sem liderança. Neste momento os concorrentes mais próximos, aproveitam. A maior prova de insanidade é fazer sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes.

1. Como garantir a continuidade do negócio
nas mãos da família?
Por Federico Amory (*)
Segundo recente pesquisa realizada pelo IBGE, as empresas
familiares respondem por um pouco mais de 50% do PIB no Brasil, daí a
grande importância que se lhes deveria atribuir para o reaquecimento da
economia no país. No entanto, parece que no lugar de facilitar e estimular
sua permanência e crescimento no mercado, a situação se complica com
impostos cada vez mais altos, além das elevadas taxas de juros a que têm
que se submeter. Isso somente vem confirmar o famoso estigma de
autodestruição que continua sendo uma ameaça, agravado pelo empirismo
dos novos empreendedores.
Esperamos que esta situação seja
transitória, mas, mesmo que não seja,
não deve ser desculpa para tolerar a
incompetência, pois isso existe, na
mesma intensidade, em quase todas as
empresas do país. Em pesquisa que
estamos realizando, já deu para
perceber que pelo menos 78% das
empresas familiares têm a preocupação
de garantir a continuidade do negócio
nas mãos da família, principalmente depois que o líder-fundador completa
seus 40 anos de idade, ou quando sua saúde começa a ficar debilitada; no
entanto, são poucas as empresas que se preparam para garantir uma
transição tranqüila, sem brigas e discussões desgastantes, o que em alguns
casos termina em divisões de bens, inimizades e até morte.
Temos diversas experiências neste tipo de trabalho, porém, atendendo
sugestões de alguns empresários, vamos procurar compartilhar com nossos
leitores e amigos, algumas lições aprendidas que, dosadas com seu

2. conhecimento e experiência da área, poderão evitar que sua organização caia
no mesmo erro.
Em primeiro lugar, é importante compreender que a sucessão é um processo,
o qual tem início, mas praticamente não tem fim, pois a preocupação deve
ser permanente, como um preâmbulo à melhoria contínua no desempenho da
organização. Portanto, não deve ser considerada como um programa, ou um
ato isolado que de repente a direção decidiu implantar. Uma excelente forma
de ilustrar essa recomendação é considerando-a como os alcoólicos anônimos
fazem para se manter longe da bebida: a ameaça existe e é permanente.
Em segundo lugar, existe uma forte
tendência a procrastinar esse tipo de
decisão, já que ela não é uma situação que
exige nossa atenção agora; pode ficar para
depois. Por outro lado, ela gera um
desconforto emocional que sabota
qualquer pretensão de sair do círculo
vicioso da mediocridade.
O melhor é enfrentar a situação o mais
breve possível, antes que pegue todo
mundo de surpresa. Vamos iniciar com
conversas simples entre os membros do
grupo familiar sobre quando, onde, como e
com quem poderia continuar a empresa.
Não espere a situação ser totalmente favorável para pedir ajuda, esta pode
não chegar tão cedo. Lembre-se que além dos imprevistos originários na
empresa, existem os imprevistos vindos do grupo familiar, os quais são muito
difíceis de serem resolvidos, pois têm uma forte dose de valor emocional.
Essa situação se agrava mais quando sua organização ainda está no nível de
“administração tipo bombeiro”, pois nesse contexto mal sobra tempo para as
urgências, imagine para as coisas realmente importantes, como é o caso da
continuidade do negócio nas mãos da família.
Todos os membros da família devem ter presente e muito claro que, para ter
sucesso neste processo, é necessário garantir uma renda para o fundador ou
casal de fundadores. Caso contrário, correm o risco de trabalhar, construir
um belo plano e depois desmoronar todinho.
Os candidatos a sucessores não poderão jamais ser pressionados a aceitar.
Evidentemente que essa atitude tem que ser estritamente voluntária.

3. Somente assim poderão gerar o comprometimento necessário e, como
conseqüência, seus excelentes resultados.
Engana-se quem pensa que está ajudando seu filho ou filha colocando-os
desde cedo para trabalhar na empresa. A historia tem nos mostrado que têm
mais chance de êxito aqueles que adquirem uma boa experiência em outras
empresas, aos que simplesmente ficam debaixo das “assas” do pai. Para ser
um bom líder, é preciso antes ser um excelente funcionário. Sem a proteção
dos pais.
Por outro lado, é aconselhável que o empresário-
fundador se prepare com antecedência, pelo menos
uns três anos antes, procurando atividades do seu
agrado e interesse, a fim de ter uma ocupação
quando sair da empresa.
A sucessão familiar, da mesma forma como outros
empreendimentos, precisa de um sólido
planejamento, aumentando assim as probabilidades
de sucesso, ou seja, se faz necessária a elaboração
de um plano estratégico que sirva como bússola, orientando e adequando os
recursos e ações neste mar bravio cheio de concorrentes e de incertezas,
como é o mundo dos negócios.
Antecipar-se de forma estratégica e inovadora, não somente nos momentos
de crise, como também nos momentos de bonança, pode se transformar em
ganhos significativos e consolidação da marca na região; totalmente o oposto
de simplesmente esperar acontecer para depois reagir, como ocorre na
maioria das empresas hoje em dia. Em outras palavras, diferenciar-se e
destacar-se entre uma multidão de empresas que continuam aparecendo e
falindo, ainda é possível sem muito esforço, graças a esse empirismo que
predomina no meio empresarial.
(*) Federico Amory, Líder principal, Consultor e Instrutor da Eficaz Consultoria de Gestão,
especialista em reestruturação organizacional e empresas familiares. http://www.empresa-
eficaz.com.br - mail to: ee@empresa-eficaz.com.br