MUDA, SPORT!                                           “Não digam nunca: Isso é natural!                                  ...
para o nosso amado Sport, com o qual se comprometa todo aquele quepleitear a honra de comandar nossa nação.Finda essa etap...
O PRIMEIRO PILAR: DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO-    ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA CORPORATIVA                               ...
Acontece que nenhuma dessas mais nobres aspirações do corpo associativoencontrará terreno se não houver os mecanismos inst...
- Valorizar o Conselho Deliberativo como órgão de fiscalização e controle daadministração, na qualidade de colegiado repre...
- Criação de um Portal da Transparência: Excetuando informaçõesconfidenciais e estratégicas para o Clube e tendo como refe...
apresentar demonstrações contábeis ou outros projetos do Sport, tendo comoobjetivo de aumentar o grau de confiabilidade e ...
PROPOSTASPara atingirmos as metas estipuladas acima, a nossa Política se baseia em 6premissas básicas, quais sejam:   1-  ...
internet, com pagamento mediante cartão de crédito. Sem filas e semburocracia. O sistema já existe e precisa de maior divu...
fazendo com que o local seja um ambiente familiar, onde o torcedor sejatratado como um cliente.CÓDIGO DE CONDUTA DO TORCED...
O TERCEIRO PILAR: PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃOAmadorismo é, talvez, o mal mais comovente para um clube esportivo. Comocarr...
1.FUTEBOL VENCEDOR1.1.   PROFISSIONAL        Todas as atividades e ações do Sport devem estar focadas na buscapor títulos....
atletas e os departamentos de apoio, tais como o de medicina especializada,fisiologia, fisioterapia nutrição e outros. Tam...
jovens e ainda desconhecidos, tornou prioritários os investimentos na formaçãodo atleta de futebol, sob pena de sujeitar o...
algumas características físicas prioritárias devem ser observadas de acordocom a posição em campo a ser exercida, quais se...
ESTRUTURAA primeira ação da nova diretoria da base deve ser a contratação de umcoordenador de ponta dentre os mais bem con...
Além do supervisor profissional, entendemos saudável a contratação de umtreinador experiente para trabalhar pedagógica e t...
Copa Brasil Sub-17   Copa Nike Sub-15   Copa Rio Preto (antiga Copa Promissão)   Copa Santiago de Futebol Juvenil   Copa S...
que, mais tarde, sejam encaminhados ou convidados a jogarem o      futebol de campo. Além disso, o futsal sempre foi uma e...
vistas a conseguir um diagnóstico preciso e um tratamento rápido e eficaz,seja preventivo ou corretivo.2.1. ESTRUTURAO Dep...
A contratação deste profissional ainda não existente em nosso quadro dentrodo departamento médico, não obstante ser de fun...
Sugerimos a implantação do departamento de Fisiologia nas categorias debase, com uma padronização dos testes físicos, meto...
especialmente nos períodos de treinamentos e dias de jogos, mas também nasfolgas, férias e períodos de afastamento dos atl...
Sport Club do Recife, disponibilizando uma estrutura equipada com os maismodernos equipamentos para recuperação de atletas...
inerentes ao uso das mais avançadas técnicas e tecnologias aplicáveis aosatletas, assim como cuidar da gestão de todo o de...
- Registro e acompanhamento de casos clínicos em todos os jogos etreinamentos.- Registro de todo tratamento cirúrgico ou n...
crescer como atletas e como cidadãos sabendo se expressar comdesenvoltura.- Estruturação de um departamento de preparação ...
3.GESTÃO DE PATRIMÔNIO3.1. NOSSO ATUAL PATRIMÔNIO: PANORAMA GERALNo nosso plano de gestão, abordaremos itens básicos, que ...
2 Bares;      Sala de sinuca;      Loja de comercialização de produtos licenciados do clube;      Centro médico para espor...
torcedores, visitantes, imprensa e qualquer pessoa que deseje adentrar nonosso reduto.Os acessos e saídas de veículos tamb...
GINÁSIO POLIESPORTIVOHoje, o Sport possui vários pequenos ginásios em seu terreno, muitos em estadolastimável de degradaçã...
ADEQUAÇÃO DO ATUAL PATRIMÔNIO LOCADOÉ pública e notória a incapacidade demonstrada, pelos atuais gestores debares, restaur...
INFRAESTRUTURA DO CT      Campos oficiais de futebol      Campos de grama sintética para treinos específicos      Caixa de...
modernos vestiários para atletas, camarins poderão ser utilizados de acordocom a operação e o evento realizado.Para tudo i...
O PROJETOUm bom projeto arquitetônico precisa traduzir não só os anseios do investidor,mas também os anseios do clube e de...
Além do exposto, é necessário que o investidor clarifique as garantiasreferentes ao período de obra e de que em caso de pa...
Ainda em relação à transparência, não se pode conceber que o ConselhoDeliberativo, órgão representativo do corpo associati...
4. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOA Tecnologia da Informação (TI) é um conjunto de todas as atividades esoluções que são providas...
TECNOLOGIA ADMINISTRATIVAA função principal desse grupo é realizar a integração das informações com acomissão técnica prin...
FÁBRICA DE SOFTWAREUma fábrica de software é uma equipe ou conglomerado de equipespara desenvolver e manter sistemas de so...
O Marketing Esportivo abrange principalmente          as seguintes diretrizes:1 – Captação de sócios2 – Divulgação da marc...
Os estímulos devem ser como promoções, prêmios por tempo de sociedade,premiação por pagamento em dia e premiações por ter ...
Além de discutir e negociar os valores dos contratos, acordos de pagamentos,formas de pagamentos e etc.E também o departam...
aquisição de uma camisa e um valor, estimulando assim todos a serem sóciosdo clube.O ideal é que sejam feitos dois eventos...
e Cd‟s já gravados, aos DVD‟s às revistas que já fomos capas, aos jornaishistóricos, aos álbuns de figurinhas e etc.Um mus...
Estrutura do Departamento    Vice-Presidente de Marketing    Diretor Executivo remunerado;    Seis profissionais de mar...
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  1. 1. MUDA, SPORT! “Não digam nunca: Isso é natural! A fim de que nada passe por ser imutável.’’ (Bertolt Brecht)Se a realidade é a soma das nossas convicções, que não tomemos o passadorecente para medir o tamanho do nosso Sport Club do Recife: apósdesabarmos da Libertadores para a Série B do nacional, perdemos até mesmonossa hegemonia regional, derrotados, em duas finais consecutivas, por umaequipe nacionalmente inexpressiva.Apesar do gigante que é, o Sport, nos últimos tempos, está um clube delampejos, alternando picos de grandeza com estações de tormenta. Mas,acreditamos, apenas está! Sim, porque ser rubro-negro é teima e é convicçãoe se recusa a enxergar o Sport pequeno! Se é assim, no mínimo, algo estáerrado, pois, se a bola não entra por acaso, também não é casual tanta “bolana trave”!Movidos por essa dupla certeza – de que o passado remoto não é a réguapara o Sport e de que há algo de errado –, tomou corpo este grande grupode rubro-negros vitalícios (esse, sim, o “cargo” que a todos orgulha), sócios,conselheiros e torcedores de todos os segmentos, unidos em torno dopropósito de, primeiro, diagnosticar, com isenção, o que falta para “nossabola voltar a entrar” e, com conhecimento, experiência e planejamento,apontar o que e como mudar para voltarmos a sentir a alegria efusiva dasvitórias e dos títulos, como sentimos em 1987 e 2008.Ao longo de várias semanas, convocamos a todos e cada um que sente, vê evive, à sua maneira e sob diversos aspectos, tudo o que há de glorioso e dedesapontador em nosso Club e, ao final de todo esse tempo, tivemos a gratapresença de dezenas e dezenas de companheiros dispostos a discutir econstruir, a centenas de mãos, um programa de gestão viável e indispensável
  2. 2. para o nosso amado Sport, com o qual se comprometa todo aquele quepleitear a honra de comandar nossa nação.Finda essa etapa – afinal, o processo é interminável –, temos a honra deapresentar à comunidade rubro-negra nosso projeto de gestão para o SPORTCLUB DO RECIFE, visando ao biênio 2013-2014, mas que pavimenta o caminhopara muito mais adiante. Foi assim que, na intenção de indicar os passos paranos consolidarmos, como uma potência do futebol nacional e internacional,organizamos nosso projeto, sustentado em três pilares interdependentes: 1. DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO-ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA CORPORATIVA; 2. VALORIZAÇÃO DO SÓCIO E AMPLIAÇÃO DO QUADRO ASSOCIATIVO; 3. PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO EM TODOS OS SETORES DO CLUBESaudamos os irmãos rubro-negros, deixando ao seu julgamento a nossaproposta, para que avaliem se está à altura da grandeza do SPORT CLUB DORECIFE. PELO SPORT, TUDO!
  3. 3. O PRIMEIRO PILAR: DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO- ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA CORPORATIVA “A razão pela qual defendemos a liberdade de expressão não é a crença de que estejamos sempre certos, mas, justamente, a convicção de que, nos pontos em que estivermos errados, alguém acertará” (George Bernard Shaw)A política clubística, como um subsistema do contexto social no qual estáinserida, não poderia deixar de reproduzir as mesmas práticas da política deEstado. Elitização do poder, com a formação de uma oligarquia tradicionalistaque se apropria do clube; alienação do eleitorado, por desinteresse e falta deinformação; e baixa representatividade dos mandatários em relação aosanseios dos eleitores formam um tripé que corrói as estruturas políticasnacionais, regionais e, lastimavelmente, também desportivas.Realidade lastimável na política de Estado, por contrariar a promessademocrática de que todo poder emanaria do povo, na vida de um clubedesportivo, soma-se um fator agravante: no clube, o sócio é, efetivamente,dono da instituição. Ao menos, juridicamente, pois a prática revela o oposto,pois o associado raramente é ouvido, até mesmo em suas queixas cotidianassobre o mau atendimento e o descaso da organização.São estruturas arcaicas que, espraiadas por toda a política e a administraçãodo clube, alastraram-se como um câncer que resiste aos anseios do associadopor um choque de gestão capaz de implantar uma cultura. Associado que,informado e consciente da realidade dos maiores clubes de futebol doplaneta e de suas práticas bem sucedidas, exige para o nosso querido SPORTum futuro promissor, alicerçado em um projeto consistente, racional eexequível, visando tornar a viabilizar o clube financeira e desportivamente.
  4. 4. Acontece que nenhuma dessas mais nobres aspirações do corpo associativoencontrará terreno se não houver os mecanismos institucionais para que osócio possa se fazer ouvir e escutar, isto é, até que haja canais de expressão eque esta seja levada a sério, o que é impossível a partir da cultura e estruturainstitucional que reinam no SPORT. A elite que se encastelou no poder do clubegoverna dentro de sua zona de conforto, sem nenhuma necessidade deatender aos anseios do sócio, que, só tendo voz – e muito rouca, diga-se – acada dois anos, para dizer “amém” ao candidato em quem mandam votar,terão seu interesse posto em segundo plano quando comparado aosinteresses e convicções particulares de quem estiver à frente. O princípio éprimário: quanto mais pessoas participam, mais públicas e legítimas serão asfinalidades perseguidas pelo clube.Não basta, porém, aumentar o espaço de participação. É preciso abrir a“caixa preta” do clube, democratizando o acesso às informações –evidentemente, classificando-as, segundo o interesse estratégico, em níveis deabertura – financeiras, administrativas e desportivas, não só visando aosinteresses internos do clube e associados, mas para tornar a instituição maisconfiável para os seus parceiros e patrocinadores. Afinal de contas, nenhumgrande investidor será ingênuo a ponto de aplicar dinheiro em uma instituiçãosem transparência, na qual o capital entre para, depois, ninguém mais ternotícia.No aspecto da transparência, aliás, somos uma instituição mal vista no cenárionacional, frequentemente omitida das notícias sobre prestação de contas declubes, com a desonrosa menção da falta de disponibilidade de informação(quando muito, publicamos um balanço anual em apenas um jornal dacapital e, ainda assim, o de menor circulação entre estes).O pilar da boa governança, pois, é central para o funcionamento de todos osdemais. Diante dessa constatação, identificamos nossas demandas epropomos as mudanças que nos parecem necessárias para promover aguinada com a qual tanto sonhamos.OBJETIVOS- Aumentar o interesse e participação do associado na condução do clube;- Implantar mecanismos de garantia de transparência da gestão, com maiorpublicidade às informações financeiras, administrativas e desportivas, deacordo com o grau de interesse estratégico destas;
  5. 5. - Valorizar o Conselho Deliberativo como órgão de fiscalização e controle daadministração, na qualidade de colegiado representativo do corpoassociativo, órgão constantemente desprestigiado e embargado, nas suastarefas, devido à alta concentração de poder dentro do clube;- Assegurar maior pluralidade de pensamento nas instâncias decisórias doclube, que não podem ser nicho exclusivo de um grupo político dominante.PROPOSTAS1. Em nível estatutário:- Reformar o Estatuto, no sentido de prever eleições proporcionais para oConselho Deliberativo, dando espaço, assim, às diversas correntes depensamento do associado, para participar do processo de tomada dedecisão e para fiscalizar a atuação da Diretoria Executiva. Com isso, havendo,sempre, oposição, pelo menos dois ganhos: primeiramente, a vantagem dapresença de uma oposição atuante e fiscalizadora, mas também propositiva,compondo um colegiado mais plural; em adição, havendo representaçãooposicionista no Conselho, a própria situação tende a se esmerar mais,mobilizando-se para ter maior assiduidade e proatividade no órgão, poisestarão acompanhados de perto pelos outros grupos;- Estabelecer o mecanismo do recall no Conselho e na Direção Executiva –atualmente, com a reforma estatutária recente, restringiu-se a possibilidade dedestituição de candidatos eleitos às hipóteses de descumprimento do Estatuto,alegando-se a necessidade de inibir “movimentos golpistas” dentro do clube.Quem apregoa esse discurso ignora um dos mecanismos mais brilhantes dealgumas democracias ocidentais, o recall, que nada mais é do que apossibilidade de destituição de um representante eleito devido à má gestão.Ora, quem é eleito, recebe um voto de confiança e, se não fizer jus a ele,alcançando as metas estabelecidas pelos votantes, deve ser retirado.Antidemocrático é manter por dois anos o que não agrada à maioria docorpo associativo.- Tornar obrigatória a apresentação oficial das chapas com seu programa degestão, em reunião aberta aos sócios, como condição de elegibilidade, a fimde prestigiar o eleitor e de permitir que este cobre dos eleitos os compromissosde campanha.2. Em nível administrativo
  6. 6. - Criação de um Portal da Transparência: Excetuando informaçõesconfidenciais e estratégicas para o Clube e tendo como referência a adoçãode boas práticas de Governança Corporativa, propomos um portal na internetno qual o associado poderá acompanhar:a) Comparativos financeiros;b) Resultados por área técnica;c) Atuação dos conselheiros.- Estabelecimento de um canal de comunicação exclusivo entre o clube e osócio, através de e-mails informativos e de uma área de navegação privativano site oficial.- Fazer valer o Estatuto quanto à exigência da apresentação de relatóriostrimestrais das atividades financeiras, desportivas e administrativas aoConselho Deliberativo e, após a aprovação deste, remeter as informações aosassociados por meio dos veículos citados acima.- Aproximar a Diretoria Executiva e o Conselho Deliberativo, criando, neste,comissões temáticas permanentes, a fim de fiscalizar as diversas áreas deatuação do clube e, conhecendo a realidade de cada setor, propor asmudanças “legislativas” necessárias ao seu bom funcionamento,estabelecendo, assim, um canal de controle, mas também de cooperaçãoentre as instâncias do Sport. Além dos proveitos para a boa governança, acriação dessas comissões ainda contribuirá para estimular o conselheiro a sefazer presente e a trabalhar pela instituição, visando a mitigar uma dasmaiores queixas das quais o Conselho é alvo: a baixa participação de seusmembros.- Quando os mecanismos de incentivo positivo não forem suficientes paraassegurar a assiduidade e participação do conselheiro, dar cumprimento aoEstatuto Social, no sentido de cassar o mandato dos membros que seausentarem além do limite estatutariamente previsto.- Promover workshops e seminários abertos aos sócios e à torcida em geralsobre gestão clubística, contando com palestras e minicursos multissetoriais nasdiversas áreas de interesse, a fim de tornar o Sport uma referência deprofissionalização, fortalecendo a sua marca, bem como contribuindo paracapacitar nossos sócios para participar, de forma qualificada, da construçãoda gestão e para atuar, no futuro, nos quadros diretivos do clube.- Audiências Públicas para o sócio rubro-negro: reuniões abertas para sóciospreviamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentos e,
  7. 7. apresentar demonstrações contábeis ou outros projetos do Sport, tendo comoobjetivo de aumentar o grau de confiabilidade e credibilidade do Clube. O SEGUNDO PILAR: VALORIZAÇÃO DO SÓCIO E AMPLIAÇÃO DO QUADRO ASSOCIATIVOApós ampla discussão com sócios e torcedores o Movimento MudaSportelaborou, para inclusão no projeto de gestão, a POLÍTICA DE SÓCIOS quesugerimos deve ser implantada pela próxima gestão do Sport Club do Recife.Acreditamos numa mudança de paradigma no relacionamento entre o Clube o seu torcedor, tratando a todos como CLIENTES e proporcionandotratamento VIP aos SÓCIOS, visando a captação e fidelização dos adeptosdo Sport Club do Recife para torná-los consumidores permanentes da marcada agremiação e dos seus patrocinadores, passando a enxergá-los, não comoum devoto apaixonado pelo clube, mas como um CONSUMIDOR movido pelapaixão.METAS DO PROJETOAlguns clubes do Brasil já vêm desenvolvendo uma nova política de sócios, nosquais se observa uma taxa de associação flutuando entre 1,6% a 2,4% do totalde seus torcedores. Adotando como exemplo o Internacional de Porto Alegre,referência no tema Sócio Torcedor, observa-se que o clube já atingiu a incrívelmarca de 100 mil sócios, equivalante a uma taxa de 2% do número total detorcedores.No entanto, clubes de menor expressão também obtiveram desempenho semelhante no quesito taxa de associação, como é o caso do Juventude deCaxias do Sul (2,4% de taxa de associação) e do Atlético Paranaense (1,6% detaxa de associacão).Atualmente, o Sport Recife conta com uma taxa de associação aproximadade 0,4%. Com o desenvolvimento da Política de Sócio pretende-se equipará-la com a dos clubes acima citados, fixando-se uma meta de 40 MIL SÓCIOSequivalente a uma taxa de associação de 2% do número total de torcedores.Acreditamos na viabilidade da meta proposta, não apenas pelodesempenho de outros clubes na execução deste tipo de projeto, mas,também e principalmente, por outros fatores fundamentais ao sucesso doprojeto, quais sejam a alta concentração dos torcedores do Sport na sede dosjogos (Recife e Pernambuco), bem como a participação e resposta daTorcida do Sport aos novos produtos que lhe são oferecidos.
  8. 8. PROPOSTASPara atingirmos as metas estipuladas acima, a nossa Política se baseia em 6premissas básicas, quais sejam: 1- Exclusividade 2- Qualidade no atendimento 3- Conforto 4- Segurança 5- Retributividade 6- ParticipaçãoUma nova POLÍTICA DE SÓCIOS deve começar pela recepção e“hospedagem” do sócio nas horas que antecedem e sucedem a partida defutebol. O sócio, além de ter exclusividade em serviços, deve ter conforto esegurança no acesso ao estádio e durante os jogos, além de estacionamentográtis e seguro.Para tanto, nos comprometemos com a implantação das ações a seguirexplicitadas, cuja implantação cobraremos da próxima gestão:DIRETOR SOCIAL REMUNERADO: Sugerimos a contratação de um diretorprofissional e remunerado para gerenciar o relacionamento do clube com ossócios, com metas estabelecidas para captação e fidelização com foco nobom atendimento e tratamento VIP dos sócios. O diretor terá como funçãogerenciar equipe terceirizada de atendimento exclusivo e todos os serviçosvoltados ao relacionamento com o sócio, que passará a ser prioridade doclube e a implantar todas as sugestões previstas nesse plano de gestão.ESPAÇO DO SÓCIO: Valorização da área administrativa destinada à recepçãodo sócio, com uma equipe terceirizada treinada e bem preparada paraatender o sócio cordial, ágil e eficientemente. Não é admissível um sócio sedirigir ao clube e enfrentar filas EM PÉ para usufruir de atendimento precário edesencontrado.CONTATO: instrumentos de comunicação exclusivos ao sócios, para dúvidas,reclamações e sugestões. O sócio deve ter a sua disposição equipe deatendimento exclusiva e preparada, tanto no Espaço do Sócio, quanto viatelefone e internet. Necessitamos, ainda, da criação de uma OUVIDORIA comprocessos definidos e obrigação de retorno da demanda em prazo estipulado.BILHETERIA SÓCIO: Além da preferência na compra de ingressos para os jogos,o Sócio terá direito a bilheteria exclusiva com todo conforto e segurança,atendidos por funcionários educados e preparados, para uma compra rápidae eficiente, sem filas.DIVULGAÇÃO E AMPLIAÇÃO DA VENDA DE INGRESSOS PELA INTERNET: Ao sóciodeve ser dado o conhecimento que os ingressos podem ser adquiridos pela
  9. 9. internet, com pagamento mediante cartão de crédito. Sem filas e semburocracia. O sistema já existe e precisa de maior divulgação. O incentivo àvenda pela internet passa também pela destinação de entrada exclusivapara aqueles que adquirirem os ingressos pela internet, colaborando paradiminuição das filas das bilheterias nas horas próximas aos jogos. Além disso, aopção para o sócio comprar o carnê com todos os jogos do Sport no ano, nocartão, com desconto. Importante também fornecer a opção do sócio fazercontribuições opcionais espontâneas destinadas especificamente para umaárea de seu interesse como atividades sociais, reforma do Estádio ou outrosprojetos do Clube com a inclusão de R$ 2, 5, 10 ou 50 reais na mensalidade,bem como a escolha de definição de uma porcentagem da mensalidaderegular para este fim de sua escolha.NUMERADAS DO SÓCIO: O Sport precisa destinar um bom local para o sócioassistir aos jogos. O local atual é o pior do estádio, pequeno, desconfortável esem serviços (banheiros, bares e área de alimentação). Dentro do Estádio, oSócio, além de ter local exclusivo, usufruirá de ambiente completamentereformado para assistir as partidas, dispondo de lanchonetes e banheirosdentro dos padrões de higiene e assentos numerados. Além disso, deve serestudada a mudança de local das sociais visando ampliar o conforto dotorcedor e sugerimos como opção a ampliação conhecida como “Curva doWanderson” e ainda a mudança do alambrado que atrapalha a visão poruma proteção transparente de policarbonato.CATEGORIAS DE JOGOS: Criação e divulgação de tabela pública com critériosobjetivos para definição de atrativos, trânsito, preços de ingressos, entre outros,de acordo com a importância, atratividade e segurança dos jogos.MATCH DAY: Oferecer serviços de qualidade, opções de lanches e bebidas,estacionamento organizado, banheiros limpos, e todos os serviços relativos aodia do jogo visando a geração de receitas e a satisfação e fidelização dossócios freqüentadores da Ilha do Retiro. O cliente (sócio/torcedor) ou oconvidado, deve ter uma experiência que dure muito mais que 90 minutos,englobando o pré e o pós jogo. Para isso, o Sport precisa criar atrações para otorcedor permanecer mais tempo no estádio, chegando mais cedo e saindomais tarde. Usar os espaços e bares do Club, que devem ser diversificados equalificados, como áreas de concentração de torcedores com shows eopções de alimentação antes e após os jogos.STEWARDS: Orientadores treinados para o atendimento de diversasnecessidades dos torcedores nos dias de jogo, como, informações,orientações, auxílio das equipes médicas em emergências e auxílio àsegurança pública, tudo nos moldes atualmente utilizado pela FIFA. OsStewards (agentes de segurança interna) são considerados peça fundamentalno novo conceito de segurança, não-confrontacional, que o ComitêOrganizador da Copa do Mundo da FIFA quer implantar nos estádiosbrasileiros. Os stewards agem como organizadores dentro dos estádios,
  10. 10. fazendo com que o local seja um ambiente familiar, onde o torcedor sejatratado como um cliente.CÓDIGO DE CONDUTA DO TORCEDOR: Elaboração de uma cartilha deorientação do comportamento de todos os frequentadores da Ilha do Retiro,colaborando para uma convivência mais cordial nos estádios, gerando umambiente familiar e seguro, prevenindo depredações e incidentes deviolência, invasões de campo, arremesso de objetos e fogos de artifícios nogramado e outras ações que podem acarretar punições ao Club, inclusivecom a perda de mandos de campo.ESPAÇO DO SÓCIO NA INTERNET: pesquisas de opinião por meio da Internetcomo fonte de informações sobre as necessidades e opiniões do quadrosocial, através de um portal exclusivo para sócios, com a disponibilização deorientações relativas aos jogos, agenda de jogos e eventos, webcams ao vivo,compra e venda de ingressos, indicações de estacionamentos e outrosserviços. Sugerimos ainda a criação de um fórum de discussão, ou integraçãode um já existente, ao site do Club com a participação efetiva dodepartamento de comunicação do Sport, tudo com fins de gerar umaumento na interatividade do sócio com o Club.AUDIÊNCIAS PÚBLICAS: Estabelecer uma agenda de reuniões abertas parasócios previamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentose, apresentar as ações e projetos, bem como os demonstrativos contábeis doClub, visando aumentar o grau de confiança e credibilidade do Club.Implantar uma política de comunicação do Presidente e seus Diretores, comum canal direto de aproximação, informação, transparência e mobilizaçãodos sócios.CONSULADOS: Criação de verdadeiras embaixadas do Sport em cidades pólosdo interior do Estado e outras capitais do país, aproveitando o potencial das jáestabelecidas torcidas organizadas, como Leões do Cerrado em Brasília emuitas outras, fornecendo informações, produtos e serviços, fomentandoreuniões para assistir aos jogos em bares temáticos ou nos estádios quando oSport jogar nessas cidades, expandindo a marca, pontos de venda econquistando novos sócios e torcedores.PROGRAMA DE FIDELIDADE: Fortalecimento do programa de fidelização atual,concedendo não só os descontos nas lojas associadas como também, criarsistema de pontos pela colaboração nos projetos sociais, pagamento demensalidades de sócios e compras de ingressos e produtos licenciados, osquais poderão ser trocados por outros produtos, participação em eventos,ingressos, acompanhamento de treino, participação de sorteios, etc.
  11. 11. O TERCEIRO PILAR: PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃOAmadorismo é, talvez, o mal mais comovente para um clube esportivo. Comocarrega o amor na raiz, é a mais traiçoeira armadilha para a gestão esportiva,pela tentação de confundir o gestor e o torcedor justamente quando decisõesracionais são reclamadas. Abnegação e mecenato foram os companheirosfiéis da cultura amadora que, durante tantas décadas, conseguiram erguer onosso Sport e pô-lo para andar. Mas agora, que é preciso correr, em umarealidade competitiva como a presente, o amadorismo funciona como asrodas de apoio da bicicleta: no início, é útil para apoiar e equilibrar, mas,quando é necessário imprimir velocidade, vira estorvo.Não negamos o valor da paixão no futebol; apenas defendemos que eladeva se concentrar onde, realmente, pode fazer a diferença: na torcida. Umadministrador não pode tomar decisões de rompante, no calor de umresultado adverso, nem falar aos meios de comunicação como quem gritadas arquibancadas. É preciso racionalização da administração para alocar osrecursos que temos, escassos em relação aos clubes mais abonados do Sul, daforma mais eficiente, minimizando os erros e desperdícios. Só assimconseguiremos reequilibrar um jogo que começa desigual.Ao concebermos este terceiro bloco de nosso projeto, procuramos concebero clube não como um emaranhado de setores dos quais torcedores comunspossam participar para realizar o sonho de trabalhar para o Sport, mas comoum grande organismo que precisa de harmonia entre os seus diversos órgãos.Por tal razão, concebemos a estrutura do nosso terceiro pilar, referente àprofissionalização, organizada por áreas que se interpenetram e secomunicam, evitando desencontro de informações e as tão receadas falhasde gestão, nas quais parecemos ter afundado, nos últimos anos, como emareia movediça. Assim, a divisão por setores, aqui proposta, tem finalidademais pedagógica, visando a permitir ao leitor uma melhor visualização domodelo de gestão que concebemos para tornar o Sport Club do Recife umclube moderno, sustentável e, por consequência, vitorioso.Sem mais delongas, apresentamos nossas propostas de reestruturação,setorizada, para o julgamento soberano dos sócios, cujas reivindicaçõesbuscamos atender.
  12. 12. 1.FUTEBOL VENCEDOR1.1. PROFISSIONAL Todas as atividades e ações do Sport devem estar focadas na buscapor títulos. Seja na busca por recursos financeiros, na redução de custos ou namobilização dos torcedores. Além disso, da mesma forma que a profissionalização da Diretoria-Executiva do Clube exige uma divisão de competências e responsabilidades,na Diretoria de Futebol não poderá ser diferente. As grandes obras políticas têm caráter permanente e não dependemde pessoas. E, se nos destacamos, em alguns momentos, em nível nacional, odesafio do Clube passa a ser manter e institucionalizar as boas práticas, alémde mantê-las sempre em aperfeiçoamento. Diante dessa constatação,algumas medidas se impõem:Organização profissional para o Departamento de Futebol: visando à criaçãode uma estrutura permanente que possa minimizar as instabilidadesdecorrentes das alterações do comando político ou técnico do clube. Comisso, pretendemos formar um corpo diretivo profissional, apartidário, eestabelecer profissionais permanentes, para a comissão técnica, contratadosdiretamente pelo clube, com o fito de proporcionar, sempre, continuidade aosprojetos do futebol no médio e longo prazos. A presença dessa comissãotécnica permanente não exclui, por óbvio, a contratação de auxiliares deconfiança do treinador profissional, mas complementa essa mão de obra.Definição do papel do Vice-Presidente de Futebol: diferentemente das demaisáreas o Futebol é o único departamento que deve manter, em carátertransitório, o Vice-Presidente de Futebol. Ele é livremente nomeado peloPresidente do Clube, não remunerado, sendo o responsável em liderar odesenvolvimento e a implantação do Plano de Gestão do Departamento deFutebol, inclusive Categorias de Base, avaliar os profissionais da gestão dofutebol.Diretor Executivo de Futebol: será o responsável pela operação doDepartamento, desenvolvendo, em conjunto com as demais diretorias, osprojetos e objetivos estratégicos do Clube. Trata-se do profissional dedicado àgestão negocial do futebol (contratos, direitos de imagem, logística etc.).Segundo o perfil aqui proposto, deverá ser um dirigente de carreira eremunerado, com experiência comprovada em clubes de ponta.Diretor Técnico de Futebol: será o profissional que responderá por todos osaspectos do trabalho técnico do futebol, buscando o alto rendimento dosatletas colorados por meio da plena integração da comissão técnica com os
  13. 13. atletas e os departamentos de apoio, tais como o de medicina especializada,fisiologia, fisioterapia nutrição e outros. Também será do diretor executivo afunção de integrar as categorias de base com o grupo profissional.Definição de estratégia de contratação de jogadores: o objetivo é a busca doalto rendimento sustentado, ou seja, a capacidade de montar equipesaltamente competitivas que não se limitem apenas a conquistas episódicas. Amontagem do grupo de jogadores deve ser guiada pelas qualidadestécnicas, capacitação física, controle/inteligência emocional, educação eliderança. O processo também deve ser guiado pela responsabilidadefinanceira e respeito ao planejamento orçamentário.Centro de Treinamento: a criação de espaços que proporcionem melhorescondições de trabalho, não só no processo de formação de atletas, comotambém para a equipe profissional, possibilitando o pleno desenvolvimentoda equipe e proporcionando condições ideais com conforto, espaço físicoadequado, dimensões necessárias, bem como atender as especificidadesinerentes ao processo de formação.Investimentos em tecnologia própria do Clube aplicada ao futebol: o Sportdeve investir no desenvolvimento de tecnologias próprias e exclusivas quesejam um diferencial competitivo nas avaliações táticas, na área da saúde etambém no monitoramento de jogadores de outros clubes visando futurascontratações.Qualificação: desenvolver um amplo programa de capacitação profissionalpara os integrantes da comissão técnica que contemple o custeio ou subsídiode cursos de extensão e pós-graduação, bem como visando à formação denovos dirigentes.Área da saúde: transformar o clube em centro de excelência técnica na áreada saúde desportiva, tendo como benchmarking o Reffis do São Paulo e oMilan Lab. Ver mais no capítulo próprio deste documento.Remuneração Variável: implementar sistema de remuneração variável,atrelado ao rendimento dos jogadores e comissão técnica1.2. AMADORSem dúvida, o futebol ocupa atualmente um espaço privilegiado no mundoglobal dos negócios e na indústria do entretenimento. Todavia, após apromulgação da Lei Pelé, a relação dos jogadores com os clubes mudou.O alto preço dos passes de jogadores já consagrados, juntamente com umamaior presença das equipes mais poderosas na busca de bons jogadores mais
  14. 14. jovens e ainda desconhecidos, tornou prioritários os investimentos na formaçãodo atleta de futebol, sob pena de sujeitar o clube ao mercado de jogadores,altamente especulativo e competitivo.Por essa razão, o Sport Club do Recife deve ter como prioridade a formulaçãode um plano de gestão voltado à profissionalização dos jovens atletas, com autilização da ciência e da tecnologia aplicadas ao futebol, aliadas àpreparação por profissionais altamente qualificados em todas as áreas, comotécnica, física, psicológica, nutricional, fisiológica, etc.Nesse sentido, a principal diretriz para a gestão profissional da base é criarum sistema que proporcione a excelência técnica, priorizando a formação dejogadores para o grupo principal, ao invés da simples busca de resultados emcompetições de base, reduzindo os custos de folha do futebol profissional e,eventualmente – ressaltamos que esta não é a intenção primordial –, atingindoboa lucratividade com transações (sobretudo internacionais), permitindo aoclube se capitalizar para fazer novos investimentos, retroalimentando a própriabase.É necessário entender que a preparação de um jovem atleta se diferencia dotreinamento de um time profissional, composto por homens já formados. Asdificuldades dos atletas das categorias de base são exacerbadas em razãoda distância da família e das mudanças físicas, hormonais e psicológicas porque passam todos os adolescentes. Essas mudanças não podem ser ignoradasquando se elabora um programa de treinamento para atletas nessa faixaetária.Por essa razão, faz-se necessária uma atenção integral e profissional na vidados atletas das categorias de base para auxiliá-los no seu desenvolvimento,facilitando sua adaptação, apoiando-os na superação dos diferentes tipos dedificuldades, dentre elas, saudade de casa, insegurança, desequilíbriosemocionais, lesões, falta de motivação, falta de oportunidade,relacionamentos interpessoais nos treinos e nos alojamentos, entre outras. Paratanto, é indispensável o acompanhamento por equipe de psicólogos eassistentes sociais, atentos ao processo de formação integral do homem e doatleta.Atentos a essa conjuntura especial, formulamos as seguintes propostas:PROSPECÇÃO DE TALENTOSA busca de atletas para as categorias de base é um processo permanente deseleção. Os parâmetros gerais de seleção que devem ser buscados são:destreza, leitura de jogo, visão, interpretação, potencial, velocidade, estadoemocional e combatividade. Além dessas qualidades comportamentais,
  15. 15. algumas características físicas prioritárias devem ser observadas de acordocom a posição em campo a ser exercida, quais sejam:Goleiros: altura, envergadura e dimensão da palma da mão;Zagueiros: estatura, imposição funcional, capacidade de recuperação eantecipação;Laterais: velocidade, saída com a bola e capacidade cognitiva;Volantes: força, capacidade de lançamento e capacidade de marcação;Meias: criatividade, domínio técnico e finalização;Atacantes: velocidade, drible e finalização;Atacantes de área: estatura, imposição funcional e finalização.Evidentemente, a busca de jogadores dentro desse perfil não pode ser feitapor olhos destreinados: aos olhos do amador, a ousadia do “peladeiro” ilude edeslumbra, embotando deficiências físicas, cognitivas ou psicológicasincompatíveis com um futuro promissor no futebol profissional.Não se pode fazer o trabalho de prospecção, portanto, de forma amadora,nem aleatória. Indicações são, sim, bem-vindas, mas não se deve fazer delas aregra. É preciso instalar escolinhas interiorizadas, sobretudo no Agreste eSertão, e interestaduais, para onde possam convergir, de forma duradoura,talentos da região, para serem descobertos e lapidados, acompanhados porprofissionais capacitados. Além disso, deveremos adotar as “peneirasitinerantes”, com uma equipe móvel, multidisciplinar, viajando, inicialmente,pelos Estados nordestinos, para avaliar jovens promissores.Nossa preferência pela estratégia inicial de regionalização e interiorização sejustifica. A família é a base e o principal centro na formação e nodesenvolvimento do indivíduo e seu apoio é fundamental para facilitar aadaptação, o entrosamento com o grupo e na superação dos novos desafiospara um melhor aproveitamento dos treinamentos e maior desenvolvimentodo atleta em formação, inclusive na preparação para o enfrentamento dedesafios externos como o relacionamento com a mídia, a cobrança datorcida e o deslumbramento com possíveis altos salários no futuro. Paraproporcionar esse maior contato com o ambiente familiar, reforça-se anecessidade de um serviço profissionalizado de prospecção de jogadores noentorno do Recife e de Pernambuco, o que, além da vantagem óbvia deredução de custos para o clube, acelera o processo de adaptação do atletaem formação.
  16. 16. ESTRUTURAA primeira ação da nova diretoria da base deve ser a contratação de umcoordenador de ponta dentre os mais bem conceituados no mercadonacional, preferencialmente um dos componentes da lista abaixo: EMERSON ÁVILA – Seleção Sub-15 e Sub-17, 10 anos na base do Cruzeiro. MARCELO VEIGA – Fluminense. VINÍCIUS EUTRÓPIO – Fluminense NARCISO – Palmeiras, Santos e Corinthians. OSMAR LOSS – Internacional PAULO HENRIQUE – Flamengo ROGÉRIO MICALE - Atlético-Mg SÉRGIO BARESI - São PauloEsse supervisor remunerado do Futebol de Base, cuja responsabilidadeabrange as equipes de mirim, infantil, juvenil e juniores de futebol de campo ede futsal, deve ter como atribuições:- Elaboração do Plano de Metas das equipes.- Avaliação de resultados e desempenhos.- Modernização, reestruturação, equipamento do CT e de toda a estruturautilizada pela Base.- Recrutamento, seleção e dispensa de atletas.- Formação do atleta e do indivíduo.- Implementação de uma Política de Ajuda de Custos.- Gerenciamento do relacionamento com procuradores e empresários- Geração de receitas para tornar o departamento autossuficiente.- Gerenciamento das Comissões Técnicas da Base, como DepartamentoMédico, integrado por médicos, fisiologistas, fisioterapeutas, psicólogos,nutricionistas, massagistas, bem como dos observadores técnicos,preparadores físicos, profissionais de tecnologia e estatísticas, etc.
  17. 17. Além do supervisor profissional, entendemos saudável a contratação de umtreinador experiente para trabalhar pedagógica e taticamente os atletas dabase, como fez o São Paulo, ao contar com Renê Simões. O treinador daequipe deverá ser secundado pelo auxílio de treinadores especializados paracada posição. Aqui, podemos contar com ex-atletas do próprio clube,encarregados de introduzir nossos jovens nos fundamentos essenciais dasrespectivas posições.GESTÃOMuito há a ser feito para que as divisões de base possam começar a darretorno, com a revelação de talentos e o aproveitamento de atletas no timeprofissional e transformar as categorias de base um centro de excelência naformação de jogadores, dentre elas, sugerimos: 1. Estabelecer um modelo de jogo padrão do clube a ser aplicado, desde as categorias de base até os profissionais; 2. Estipular metas a todos os departamentos, especialmente para a promoção de jogadores para cada categoria superior; 3. Implementar sistema de remuneração variável, conforme o atingimento de metas; 4. Implementar software de gestão, criando base de dados do Clube, aperfeiçoando o processo de contratação de jogadores; 5. Elaborar um manual para a transição correta da base para o profissional, com atletas bem preparados e de alto nível. 6. Estabelecer o tempo de contrato para cada categoria. 7. Estabelecer o valor das remunerações e ajudas de custo de cada categoria. 8. Estabelecer e ampliar o processo de captação de jovens talentos pelo interior do Estado, por todo o Nordeste e também nos grandes centros do País. 9. Estabelecer a participação máxima nos direitos econômicos, em cada categoria, para os captadores, empresários e parceiros. 10. Estreitar o vínculo do Futebol Profissional com as divisões de base, visando a melhor preparação das categorias inferiores e o aproveitamento dos talentos no grupo principal. 11. Participação nos diversos campeonatos de base do Brasil e do Mundo, a exemplo dos seguintes: Campeonato Brasileiro Sub-20 Copa 2 de Julho Copa Brasil Sub-15 (antigo Torneio de Londrina)
  18. 18. Copa Brasil Sub-17 Copa Nike Sub-15 Copa Rio Preto (antiga Copa Promissão) Copa Santiago de Futebol Juvenil Copa São Paulo de Juniores Copa Sub-23 Copa Viareggio Dallas Cup Efipan Estaduais de Juniores Milk Cup Mundial Sub-17 de Clubes SC Cup Sub-16 Spax Cup Taça Belo Horizonte de Futebol Júnior Torneio Cidade de Turim Torneio de Votorantim Especialmente na Gothia Cup: o maior campeonato de base do mundo: A Gothia Cup é conhecida como a Copa do Mundo da Juventude. realizada anualmente em Gotemburgo, Suécia, desde 1975. Em mais de três décadas, o evento já recebeu 840 mil jovens de 133 países diferentes. A copa é dividida e 13 categorias, por idade e gênero. Existem as sub-11, sub-12, sub-13, sub-14, sub-15, sub-16 e sub-18 e em 2011 foram utilizados 110 campos de grama com dimensões profissionais. Xabi Alonso e Andrea Pirlo são alguns nomes conhecidos que já jogaram a Gothia Cup, assim como os brasileiros Julio Baptista e Zé Roberto.12. Futsal: Do ponto de vista da iniciação esportiva com crianças, pode-se perceber uma similaridade de desenvolvimento entre o Futebol e o Futsal. Desta forma, as crianças e os jovens têm sido direcionados a, primeiramente, praticar o futsal em escolas e escolinhas esportivas para
  19. 19. que, mais tarde, sejam encaminhados ou convidados a jogarem o futebol de campo. Além disso, o futsal sempre foi uma escola de talentos por propiciar o refinamento técnico e o desenvolvimento de habilidades no curto espaço. Por essa razão, propomos que o Futsal, nas categorias de base, seja gerenciado pelo departamento de futebol de base, com vistas a estreitar o intercâmbio entre as duas modalidades e o aproveitamento de talentos.2. ÁREA DE SAÚDEO jogador de futebol é um dos atletas mais expostos à ocorrência de lesões.Além de extremamente exigido fisicamente, os jogadores sofrem com umasérie de ameaças, quais sejam o contato físico, a qualidade do gramado e oestresse causado pelo número excessivo de jogos durante o ano.Por outro lado, as lesões preocupam, não só os atletas, mas também técnicose dirigentes, pois os prejuízos não são somente de ordem física e psíquica,como de ordem técnica e financeira.Nas últimas décadas, o tratamento das lesões passou a ser mais eficiente,reduzindo o tempo de recuperação dos atletas lesionados, bem comoservindo como fator de prevenção.Por essa razão, o departamento médico é um dos mais importantes de umclube de futebol e deve ser composto por especialistas em medicinaesportiva, ortopedia, odontologia, cardiologia, fisiologia, fisioterapia,preparação física e nutrição. E mais do que isso: profissionais capacitados ereciclados, constantemente, a fim de se manterem sempre a par do estadoda técnica nos seus respectivos campos científicos, pois não se podeconceber, num clube de ponta, que os profissionais da saúde não frequentemcongressos e cursos de atualização.O Departamento Médico do Sport Club do Recife deve propiciar aos atletasum atendimento médico e fisioterápico de excelência, dispondo dos maismodernos meios de atendimento e dos mais competentes profissionais, com
  20. 20. vistas a conseguir um diagnóstico preciso e um tratamento rápido e eficaz,seja preventivo ou corretivo.2.1. ESTRUTURAO Departamento Médico compreende, além dos Médicos Esportivos,Ortopedistas, Clínicos e Cardiologistas, os setores de Fisioterapia, Nutrição,Fisiologia e Dentário, além de Psicólogos, Fonoaudiólogos e outros.MÉDICOSugerimos a contratação de um Médico Ortopedista especialista em MedicinaEsportiva que exercerá a função de Diretor Médico, supervisionando outrosdois Ortopedistas e um Cardiologista.Os médicos contratados devem fazer parte do dia-a-dia do clube, tanto noprofissional como nas categorias de base, acompanhando os treinos e jogos edando plantão na clínica médica já existente no Clube.Ademais, a contratação de um profissional permanente de competênciacomprovada e formação acadêmica adequada é imperiosa paraacompanhar o processo de transição entre a fisioterapia e o trabalho decampo, abreviando o período de recuperação do atleta, sem provocar orisco de recidiva da lesão.DENTISTA- Contratação de Cirurgião-dentista, para avaliação e tratamento da saúdebucal dos atletas profissionais do clube com exames clínicos e radiográficos eenvio de relatório minucioso ao Diretor médico e para avaliação e tratamentodos atletas amadores (base) já sanando ali na própria clínica do clube, osproblemas de saúde bucal inerentes a cáries, profilaxias dentais e gengivais,exodontias e tratamento endodônticos (canais).Este dentista orientará os atletas, sobre a importância da saúde bucal parasua saúde como um todo e para o seu desempenho atlético.
  21. 21. A contratação deste profissional ainda não existente em nosso quadro dentrodo departamento médico, não obstante ser de fundamental importância, poisnão podemos imaginar uma base forte com atletas banguelos, com dentescariados, gengivas inflamadas ou em casos mais graves, com focosinfecciosos que se iniciaram na cavidade bucal e emitiram colôniasbacterianas que podem se instalar em outras áreas vitais como, olhos, rins emúsculo cardíaco, o que levaria a um decréscimo do desempenho do atletaou até mesmo ao encerramento precoce da sua carreira por lesões graves ourecorrentes acima da média.FISIOLOGIAAlém do competente Fisiologista atual, defendemos que o departamento deFisiologia seja implementado para acompanhamento dos atletas desde ascategorias de base.O Departamento de Fisiologia deve ter seu trabalho associado a todos ossetores do Departamento de Futebol do Clube – Comissão Técnica:treinadores, auxiliares, preparadores físicos e preparadores de goleiros,Médicos, Fisioterapeutas, Nutricionistas e Psicólogos. A Integração total com opreparador físico é fundamental.Primeiramente, o Fisiologista tem como função a avaliação do grupo quanto àcomposição corporal, bioquímica, de força, além do monitoramento dasuplementação, e da sobrecarga de treinos e jogos.O Fisiologista tem como competências essenciais, o conhecimento amplo eatualizado das metodologias científicas acerca do treinamento desportivo eda avaliação funcional motora específica do futebol, o domínio específico deconceitos bioenergéticos direcionados ao futebol e a atualização sobre osmétodos de controle de cargas de treinamento e de competições.Também se verificam as avaliações da capacidade de resistência aeróbica,limiares metabólicos, da velocidade, da resistência anaeróbica (resistência develocidade), da potência, agilidade, força e outros.
  22. 22. Sugerimos a implantação do departamento de Fisiologia nas categorias debase, com uma padronização dos testes físicos, metodologias de avaliaçãofísica e a criação de um banco de dados com as informações de cada atletaao longo dos anos permitindo um acompanhamento longitudinal da evoluçãodos atletas – estabelecendo metas de desenvolvimento – e a comparaçãocom as novas gerações de atletas do Sport e a longo prazo beneficiando operíodo de transição dos jovens atletas para a equipe profissional.Assim, o Departamento de Fisiologia terá as seguintes funções específicas:- O planejamento do sistema de avaliação fisiológica: rotinas, testes,especificidades por categorias;- O acompanhamento transversal e longitudinal dos efeitos e adaptaçõesfuncionais em decorrência do treinamento;- A investigação, detecção e reflexão sobre os aspectos relacionados àassimilação das cargas físicas e seus efeitos;- A detecção de situações isoladas de overtraining (supertreinamento edesgaste excessivo), através de avaliações de desempenho e bioquímicas;- O acompanhamento das cargas de trabalho e desgaste físico durante jogose treinamentos, fornecendo ao preparador físico, mais subsídios para oacompanhamento do processo recuperativo e evolutivo;- análise de peso e composição corporal e colaboração com oDepartamento de Nutrição para utilização de suplementos alimentares edefinição da composição do cardápio alimentar;NUTRIÇÃOA preparação física dos atletas, passa, em grande parte, pela boaalimentação e a reposição de nutrientes importantes para a atividade física.O principal objetivo da nutrição é promover a educação alimentar dos atletase preparar o planejamento e monitoramento da alimentação dos atletas,
  23. 23. especialmente nos períodos de treinamentos e dias de jogos, mas também nasfolgas, férias e períodos de afastamento dos atletas.Todos os atletas têm que passar por uma avaliação nutricional periódica, feitaa partir da análise do estado nutricional e composição corporal de cada umem comparação com o estado ideal ou recomendável para um melhordesempenho em campo e a prevenção de lesões e uma recuperação maisrápida.Além da contratação de nutricionista esportivo para o futebol profissional,entendemos ser indispensável o acompanhamento nutricional dos atletas dabase, desde as categorias menores.O Departamento de Nutrição tem como função, nas categorias de formação,a avaliação da composição corporal e os cuidados nutricionais visando apromoção do crescimento e do desenvolvimento adequado de todos osjovens que atuam no Club.Além disso, a educação alimentar dos atletas em formação, com atividadesteórico-práticas, para que eles aprendam práticas alimentares para umamelhor vida esportiva de longo prazo.Depois das avaliações, os atletas devem receber consultas individuais deorientação com a finalidade de melhorar hábitos alimentares, introduzirpráticas de nutrição esportiva e adequar a alimentação feita fora do clube.Nestas consultas, conforme necessário, serão prescritas dietas específicas paraos atletas que precisam ganhar massa muscular, adequar o peso ou quetenham alguma outra necessidade, bem como a prescrição de suplementos ecomplementos nutricionais com o objetivo de aprimorar as suas performances.FISIOTERAPIAPrescinde de maiores argumentações, a importância do Departamento deFisioterapia num clube de futebol.Tomando como Referência o Reffis do São Paulo Futebol Clube, defendemosum alto investimento para capacitação do Departamento de Fisioterapia do
  24. 24. Sport Club do Recife, disponibilizando uma estrutura equipada com os maismodernos equipamentos para recuperação de atletas de alto rendimento,tornando-se referência no Nordeste do Brasil.O Departamento deve ser viabilizado através de parcerias com empresas dosetor e de universidades de Pernambuco, para a contratação e formação deprofissionais de excelência.Os Fisioterapeutas se alternarão no futebol profissional e na base, nas fases derecuperação pós- lesão, pós- tratamento e de transição.Para isso defendemos a aquisição dos mais avançados e melhoresequipamentos de preparação física disponíveis no mercado, especialmenteos aparelhos para exercício de resistência muscular, de exercícios cardio-respiratórios (aeróbicos), equipamentos de avaliação e recuperação muscular( Dinamômetro isocinético, aparelho medidor de enzima KA), aparelho detrabalho específico de impulsão, entre outros.Além disso, a aquisição de aparelhos médicos e fisioterápicos pararecuperação muscular e articular, Instalação de um número adequado debanheiras aquecidas com hidro-massagem para realização das hidro-terapiasbem como relaxamento dos atletas após as partida e para utilização decrioterapia.Todo esse arsenal tecnológico à disposição dos atletas do Sport, devem serinstalados em local adequadamente espaçoso, claro, limpo e com excelentemanutenção. Importante frisar que cada equipamento deve ser adquirido,mediante minuciosa avaliação técnica, tecnologia de ponta e necessidadereal de uso.COORDENAÇÃO CIENTÍFICAConsideramos imperiosa a contratação de um coordenador científico,profissional completamente novo no mundo futebolístico, mas de extremaimportância, com fins de, junto com o V.P. médico, definir as estratégias dodepartamento na aplicação de todas as metodologias de trabalho científico
  25. 25. inerentes ao uso das mais avançadas técnicas e tecnologias aplicáveis aosatletas, assim como cuidar da gestão de todo o departamento.Este profissional deve ser portador em seu currículo de um mestrado oudoutorado em gestão do esporte, medicina esportiva de alta performance,gestão de equipe para alcance de resultados de excelência no esporte ousimilar. Um profissional de ponta, extremamente especializado, preparadíssimoe que será fundamental e estratégico na condução dos processos queconferirão ao nosso departamento médico e ao departamento de futebolcomo todo, uma qualidade de resultado em patamares nivelados aosmelhores obtidos pelas equipes de ponta do futebol nacional. Acreditamosque a chave para um acompanhamento exitoso da saúde dos atletas é odiálogo interdisciplinar, entre as diversas áreas da saúde, mediado por essecoordenador científico, cuja experiência acadêmica lhe proporcione adesenvoltura adequada para trabalhar com problemas transversais como osenfrentados no cotidiano do desportista.2.2. GESTÃO DA MEDICINA ESPORTIVAA informação é uma ferramenta indispensável na gestão de qualquer área deatividade, inclusive na medicina esportiva.Acreditamos que o acompanhamento da vida médica dos atletas é defundamental importância para um melhor diagnóstico das enfermidades e daslesões e tratamento mais eficaz e rápido. Sugerimos a aquisição de um software com versão específica paraarmazenamento de todas as informações sobre a saúde dos atletas do futebolprofissional e das categorias de base, onde a qualquer momento e lugar osprofissionais do departamento médico do clube pudessem ter acesso aosdados de interesse dos diversos setores ligados ao futebol. Este programa deveapresentar como principais recursos os seguintes:- Prontuário completo para medicina do esporte.
  26. 26. - Registro e acompanhamento de casos clínicos em todos os jogos etreinamentos.- Registro de todo tratamento cirúrgico ou não cirúrgico, a que os atletassejam submetidos (inclusive, em clubes nos quais tenham trabalhadoanteriormente), assim como seus estágios evolutivos, técnicas, tecnologias eagentes medicamentosos utilizados. Registrando ainda as respostas obtidas eo tempo em que o atleta se encontrar em tratamento e os possíveisprognósticos de recuperação para retorno aos treinamentos.- Captura e armazenamento de imagens de exames que ficarão anexados àficha do atleta.- Ficha com todo o histórico da fisioterapia aplicada até o estágio final.- Acompanhamento da nutrição e evolução física de cada atleta: ganho ouperda de peso, aumento de massa muscular, etc.- Acompanhamento pelo Psicólogo e família.- Módulo de estatísticas: número de lesões de determinado tipo que maisacometeu os atletas na temporada. Tempo de recuperação médio.- Agendamento de consultas e tratamentos já realizados e (ou) emandamento em cada atleta.- Acesso restrito através de senhas de segurança.- Possibilidade de impressão de prontuários personalizados.- Possibilidade de acesso à distância de todo histórico do atleta pelosprofissionais do departamento médico credenciados. Sugerimos também, outras providências para a modernização dosdepartamentos sob a supervisão da Diretoria Médica do Club:- Contratação de um Psicólogo para atendimento dos atletas profissionais ede base;- Implantação de um serviço de Fonoaudiologia para a Clínica de Base, coma contratação de um profissional da área. Nossos jovens valores devem
  27. 27. crescer como atletas e como cidadãos sabendo se expressar comdesenvoltura.- Estruturação de um departamento de preparação física onde profissionais deeducação física aplicarão em nossos atletas nas pré-temporadas, durante ascompetições e nas recuperações pós-lesões a filosofia/técnica dos exercíciosfuncionais, já aplicadas em clubes de ponta e atletas de diversas modalidadesesportivas, aqui mesmo em nosso país e no exterior, com resultados estatísticossurpreendentes, na prevenção de lesões, melhora de desempenho atlético erecuperação clínica acelerada do atleta quando lesionado.Em trabalhos científicos já realizados, chegou-se ao surpreendente número deredução de 70% de lesões articulares e 85% de lesões musculares em atletasde uma equipe de futebol que aplicou esse tipo de treinamento.- O Vice-presidente médico do clube, junto com o coordenador científico,deve avaliar constantemente a necessidade de realização de cursos deaperfeiçoamento/atualização e participação em congressos especializados,bem como incentivar a apresentação de trabalhos científicos pelosprofissionais componentes do departamento.- Implantação de convênios/parcerias com universidades e outras instituiçõesde ensino superior para que alunos em conclusão de cursos afins, ou de pós-graduação possam realizar estágios de aprendizagem no clube ou concretizartrabalhos científicos atuando oficialmente através das instituições conveniadasno departamento médico do clube.- Estabelecer parcerias com clínicas de ortopedia, clínicas de exames deimagens, clínicas fisioterápicas e centros hospitalares, para o atendimento dosatletas do futebol do clube quando necessário.
  28. 28. 3.GESTÃO DE PATRIMÔNIO3.1. NOSSO ATUAL PATRIMÔNIO: PANORAMA GERALNo nosso plano de gestão, abordaremos itens básicos, que se levados emconta melhorariam bastante a situação do clube no que tange ao seupatrimônio.O movimento Muda Sport acredita em uma gestão de patrimônioindependente, com seu orçamento pactuado e com delegação paraencontrar meios de ser autossustentável.Em meio às incertezas quanto à aprovação do projeto da Nova ArenaMultiuso, também se faz estritamente necessário que olhemos para o nossoatual patrimônio, que ao longo dos 107 anos de existência vem sendoconstruído e ampliado com a colaboração de todos nós, rubro-negrosabnegados.Do nosso patrimônio, que durante tanto tempo nos encheu de orgulho, fazemparte: Estádio Adelmar da Costa Carvalho (Ilha do Retiro): Estádio de futebol com capacidade para 35.000 pessoas, 150 camarotes, além de marcenaria, serraria, lavanderia, refeitório industrial, vestiários e 02 elevadores; Centro de Treinamento: Centro de Treinamento José Médicis CT do Leao, em Paulista-PE; Ginásios: Ao todo são 04 ginásios que abrigam Voleibol, Basquete, Hóquei sobre patins e Futsal; Apart-Hotel: Estrutura utilizada para concentração dos jogadores; Parque Aquático: 06 piscinas, com capacidade para 4 mil pessoas, sendo 01 olímpica e 01 para saltos ornamentais, restaurante, sauna seca, sauna úmida e relax; Campo de Futebol Society;Salão de judô; Centro de ballet artístico; Campo de futebol amador; Sede social com elevador, administração, palco, camarim, banheiros; Academia de ginástica olímpica; Tanque de iniciação ao remo; Garagem náutica de remo com alojamento; Alojamento de atletas para esportes amadores com 30 lugares; Sala de musculação; 2 Restaurantes;
  29. 29. 2 Bares; Sala de sinuca; Loja de comercialização de produtos licenciados do clube; Centro médico para esportes amadores; Área de departamento médico, fisioterapeutico e fisiológico; Complexo de tênis com 02 quadras cobertas, 03 descobertas e 01 paredão; Parque infantil; 14 bares espalhados no estádio.Na prática, a gestão de todo esse patrimônio, excetuando-se talvez o nossoestádio em alguns momentos, é feita de atitudes isoladas e na maioria dasvezes amadora.O Sport hoje não possui uma diretoria de patrimônio com capacidade derealizar a gestão de forma coesa, proporcionando a seus aficionadosconforto, segurança e o tratamento que lhes é necessário para fidelização eperpetuação da marca.ACESSOS E FLUXOGRAMAÉ notório em dias de jogo, que os acessos a Ilha do Retiro se tornam umverdadeiro caos, tornando o acesso ao nosso clube uma verdadeira odisseia,seja na hora de comprar o ingresso, até mesmo adentrar ao estádio. O clubeprecisa entender que o torcedor é seu cliente e é necessário não apenasapelar para a paixão clubística, mas também dar-lhe o conforto necessáriopara que o mesmo consuma o produto e se sinta satisfeito.No nosso projeto, todo o complexo deverá ser mapeado, a análise deve serfeita não só do muro para dentro, mas também de todo entorno. É precisoidentificar a origem e o destino do nosso torcedor, acessos mais utilizados,locais de concentração, bares mais frequentados, etc. Tudo isso influenciaráno esboço de um fluxograma organizado, onde o torcedor poderá ter acessofranco às áreas autorizadas e evitará maiores problemas, principalmentedurante os dias de jogos.A partir daí, poderemos inclusive determinar as áreas do clube com maiorintensidade de tráfego e maior potencial para exploração econômica.Isso feito, uma readequação do sistema de circulação interna deverá serpriorizado, incluindo um sistema eficaz de sinalização vertical e horizontal,além de passeios bem definidos e conservados, facilitando as viagens dos
  30. 30. torcedores, visitantes, imprensa e qualquer pessoa que deseje adentrar nonosso reduto.Os acessos e saídas de veículos também são de suma importância e deve serestudados junto com empresas especializadas, permitindo a identificação delocais com potencial para estacionamento e sempre prezando pelasegurança na relação entre carros e pedestres, além do impacto navizinhança com o caos gerado no tráfego atualmente. Afinal, dentro do clubedeve ser preservado o direito do torcedor de ir e vir, transmitindo a todos asensação de segurança.Além de tudo posto acima, nada será possível sem o devido controle dosacessos. É preciso intensificar o controle de quem entra no clube. Na árearestrita aos associados, é comum ver qualquer pessoa entrando em diascomuns ou de jogos. É vital ao clube que todos os acessos sejam repensados,reprojetados e modernizados, contando com sistema de controlecomputadorizado e capaz de registrar o acesso de cada sócio ou torcedor,verificando naquele momento se o mesmo está apto ou não para acessar ocomplexo.SEGURANÇAÉ responsabilidade de qualquer clube, dar segurança ao seu adepto eassociado, assim que o mesmo adentra em suas dependências, no entanto,não é isso que verificamos na nossa amada Ilha do Retiro. Há algum tempo onosso clube deixou de ser um lugar seguro para as famílias e torcedores emgeral. A falta de controle no acesso, atrelado ao mau aproveitamento dosespaços internos, gerando lugares ermos, ociosos e mal iluminados, são osmaiores causadores dessa sensação e constatação de insegurança.Para auxiliar a diretoria de patrimônio nessa jornada, é preciso mais uma vezcalcar-se no pilar da profissionalização. O Sport Club do Recife precisaprimeiro fazer as obras de infraestrutura básica necessária para o controle dosacessos, investimento na iluminação e manutenção adequada dos espaços eem conjunto a essas atitudes, contratar empresa especializada terceirizada,especializada em segurança patrimonial, que possa em dias de grande fluxo,aumentar seu efetivo, atuando de forma efetiva na fiscalização ecumprimento da ordem nos espaços internos do clube.As áreas identificadas com alto potencial comercial, devem ser estudadas epossíveis parceiros identificados pelo setor comercial/marketing, devemtrabalhar em parceria com o clube na construção das infraestruturasnecessárias para readequação do espaço ao bem comum.
  31. 31. GINÁSIO POLIESPORTIVOHoje, o Sport possui vários pequenos ginásios em seu terreno, muitos em estadolastimável de degradação e há muito sem receber qualquer tipo deinvestimento.Esse modelo, talvez, em tempos passados, já foi algo de se vangloriar, quandotínhamos varias estruturas dentro do nosso complexo e os mesmos serviamcomo cabos eleitorais e/ou para perpetuarem o nome de dirigentes para a„‟eternidade‟‟.No entanto, visando perpetuar nossa marca e nos consolidar novamente nocenário nacional no âmbito dos esportes amadores, é hora de pensar em umprojeto mais moderno e eficaz.Um projeto de um grande ginásio poliesportivo, carência verificada em todacidade do Recife, pode ser uma forma atrativa de ampliar nossos rendimentoscom escolinhas e atrair parceiros para os esportes amadores, inclusive, comfinanciamento público, visando a integrar nossa tradição nos esportesamadores com o projeto olímpico brasileiro para 2016. Isso feito, poderíamosgerir melhor nosso patrimônio e criar novos espaços dentro do clube paraconseguir novas receitas.Exemplos como esses não faltam no Brasil e ao redor de todo mundo. Umestádio de futebol atrelado a um grande ginásio ou prédio poliesportivo, ondeestaria concentrada grande parte dos nossos esportes amadores.É sabido por todos, que o governo federal, através do ministério dos esportes,incentiva e contribui financeiramente para projetos bem estruturados voltadospara os esportes olímpicos. O nosso clube tem tradição suficiente, alem decontar com um amplo espaço físico capaz de transformar esse sonho emrealidade. Grandes clubes como o São Paulo e o Sport Club Internacional, porexemplo, se utilizaram dessa ferramenta para a construção de Centros deFormação de Atletas (CFA).Ao final, seria hora de avaliar a capacidade do nosso complexo e as áreasremanescentes oriundas do remanejamento dos nossos atuais e cansadosginásios. O clube poderia firmar parcerias com empresariado local e construirum complexo gastronômico e até comercial, gerando oportunidades dereceita. Todos esses projetos, logicamente, deverão se adequar a questõesarquitetônicas, estéticas e de infraestrutura, que protegeriam as tradições donosso clube e não causariam transtornos aos adeptos.
  32. 32. ADEQUAÇÃO DO ATUAL PATRIMÔNIO LOCADOÉ pública e notória a incapacidade demonstrada, pelos atuais gestores debares, restaurante e dos demais espaços locáveis do nosso clube, em quesitoscomo conforto, higiene, estrutura organizacional e receitas.O Sport precisa criar um caderno técnico de encargos, contendo todas aspremissas básicas e regras para uso e exploração dos espaços. O parceiroprecisa se adequar à realidade do clube e promover mudanças na formacomo gerencia o seu negócio.O caderno terá como principal objetivo criar uma padronização de todos osequipamentos do clube, facilitando a fiscalização do clube e forçando todosos parceiros a oferecerem espaços de qualidade aos nossos torcedores. Serãoavaliadas questões projetuais, dimensionamento das estruturas, banheiros,cozinhas, relação com o entorno do clube e impacto gerado na relação como associado e cliente que frequenta o local.3.2. CENTRO DE TREINAMENTO JOSÉ MÉDICISNo futebol competitivo de hoje, é necessário que os clubes ofereçam algunsdiferenciais capazes de torná-los atrativos para o mercado, tanto para osjogadores, quanto para os investidores e patrocinadores, que possamenxergar naquela instituição um investimento rentável. Para isso, parte dasreceitas provenientes das cotas televisivas, bilheterias, mensalidades dosassociados e possíveis receitas com a nova Arena devem ser fixadas erepassadas à construção, ampliação, manutenção e aparelhagem dasestruturas dos Centros de Treinamento.O atual centro de treinamento do Sport Club do Recife deve ter estruturasindependentes para o futebol profissional e para o futebol de base,vislumbrando em médio prazo um faseamento que permita que, a atualestrutura possa ser exclusiva das categorias de base, ficando o futebolprofissional com uma área exclusiva para treinamentos na estrutura da novaarena.A infraestrutura básica deve prestar ao profissional do clube conforto econdições de trabalho capazes de potencializar seu desempenho em campo,em quaisquer categorias.
  33. 33. INFRAESTRUTURA DO CT Campos oficiais de futebol Campos de grama sintética para treinos específicos Caixa de Areia Vestiários equipados Academia Piscina térmica Departamento médico Departamento de fisioterapia Departamento de nutrição Departamento de serviço social Quartos equipados com camas, banheiro, ar-condicionado e TV Refeitório Auditório Sala de lazer/jogos Escola particular para os atletas da baseÉ preciso criar um patrimônio de treinamento que transforme o clube em umcentro de formação de atletas. Dessa forma o Sport sofrerá menos naformação de seus elencos e se tornará mais competitivo frente a outrosmercados. E é nesse trabalho de transversalidade entre os setores do clube,que o patrimônio pode ajudar o futebol a alcançar os melhores resultados.3.3. ARENA SPORT CLUB DO RECIFENessa nova era pela qual passa o futebol brasileiro com o advento da Copado Mundo, não há mais espaços para clubes que gerem seu patrimônio deforma amadora. O patrimônio precisa ser analisado como fonte inesgotávelde receita e, no caso de clubes com menor poder aquisitivo como o SportClub do Recife, faz-se necessário o aproveitamento do nosso potencialpatrimonial de forma sustentável e segura.Uma nova arena agregada a empreendimentos imobiliários pode ser umaalternativa capaz de nos libertar do marasmo e nos fazer voltar a competir empé de igualdade com outros clubes brasileiros que já trilham por esse caminho.O conceito de arena multiuso é tendência mundial. E a Arena do Sport Clubdo Recife deve buscar grandes referências internacionais. As principais:Wembley e Emirates Stadium, na Inglaterra e Amsterdam Arena, na Holanda.A ideia é receber grandes shows nacionais e internacionais. Para isso, faz-senecessário uma estrutura diferenciada. A começar pelos bastidores: Além de
  34. 34. modernos vestiários para atletas, camarins poderão ser utilizados de acordocom a operação e o evento realizado.Para tudo isso, rendas extras com mix de comércio devem contemplarequipamentos como bares, restaurantes e lanchonetes.O projeto preliminar, apresentado pela atual diretoria e submetido à votaçãode sócios e conselheiros, parece ao nosso grupo uma prova real de umempreendimento viável e sustentável, que não aliena o patrimônio do clube eé capaz de gerar receitas com a qual não podemos contar hoje.Evidentemente que o projeto final precisará ser discutido e avaliadocriteriosamente e de forma imparcial, de forma a assegurar ao Sport Club doRecife a melhor alternativa econômica e financeira, além de garantir ao seumaior patrimônio, o sócio, o direito de usufruir de uma estrutura segura,organizada, que nos encha de orgulho e nos eleve a novos patamares.É preciso nesse momento, dar um passo atrás, entender que nosso patrimônio,um dos maiores orgulhos do torcedor leonino, já está cansado e dá clarasmostras de uma readequação geral.O patrimônio de um clube não pode ser um ônus, é condição sine qua nonque o mesmo seja gerador de receita e autossuficiente, caso contrário, seránaturalmente deixado em segundo plano e acabará sucateado.VIABILIDADE ECONÔMICAAntes de qualquer passo dado, faz-se necessário um profundo estudo deviabilidade econômica para o projeto. Estudo mercadológico, análise dasdemandas e impacto do projeto no seu entorno, se tornando esse o primeirorequisito para a construção de um espaço que possa ser utilizado paraeventos esportivos, artísticos e culturais.Esses estudos precisam ser elaborados por uma empresa especializada,totalmente isenta e capaz de assegurar ao clube as garantias necessáriaspara a continuidade do projeto.Além das viabilidades pré-projeto e pré-obra, deverá o clube estar seguro deque a operação da Arena será realizada por um operador com experiênciana gestão de arenas multiuso, com capacidade de agregar valor aopatrimônio e potencializar os ganhos oriundos desse tipo de operação.
  35. 35. O PROJETOUm bom projeto arquitetônico precisa traduzir não só os anseios do investidor,mas também os anseios do clube e de seus associados. Deverá ser montadauma equipe multidisciplinar com capacidade técnica de avaliar o projetoapresentado e discutir os melhores modelos para a nossa realidade. É essencial clarificar qual o patrimônio que será construído e entregue aoclube ao final da construção. Os atuais esportes amadores praticados pelaentidade devem ser preservados e novos espaços projetados para suaspráticas, adequando-os a uma realidade moderna de espaços multiuso, quefacilitem o acesso do sócio, diminuam os custos com manutenção e ofereçamaos nossos atletas espaços dignos e profissionais para a prática de seusdesportos.MANUTENÇÃOÉ importante que o clube se preserve junto ao investidor, com relação àsgarantias no que tange a manutenção do novo patrimônio construído.Durante o regime de concessão e exploração do espaço por parte doinvestidor, o Sport Club do Recife precisa se assegurar de que todas asmanutenções necessárias ao patrimônio serão executadas. Isso assegurará aoclube, que o patrimônio herdado ao final do regime estará em bom estadopara usufruto e comercialização dos espaços.GARANTIASNão deverá haver venda de patrimônio, ou qualquer alienação, mas apenasa cessão do direito de uso, por 30 anos, da área da Ilha do Retiro. Sendoexpressamente excluída da cessão, a parte da nova sede, que continua deuso exclusivo do Sport Club do Recife.O investidor será impedido de onerar ou gravar os imóveis ou qualquer bemdo Sport, ou seja, não pode dar em garantia nosso patrimônio. Ficandoprotegida também, a parte das receitas oriundas de todos os contratos quecaberão ao Sport Club do Recife.Deverá constar no contrato, cláusula de garantia dos proprietários de cadeirase camarotes, para que recebam seu patrimônio em locais e condiçõessimilares às atuais.
  36. 36. Além do exposto, é necessário que o investidor clarifique as garantiasreferentes ao período de obra e de que em caso de paralisação da mesma, oSport será ressarcido de forma a poder dar continuidade ao projeto de formaindependente.RECEITASÉ importante, nesse capítulo, demonstrar que estamos tratando de receitasinexistentes na atual conjuntura do clube. Equipamentos de qualidade quesirvam como arenas para espetáculos não existem na cidade e a nossalocalização, estrategicamente centralizada, poderá tornar a Arena da Ilha doRetiro no melhor destino para os mais diversos eventos.As participações sobre os rendimentos da arena, que ainda não existem,como shows, eventos, etc, são de 5% nos primeiros 10 anos. Depois passam a15%, dos 10 aos 20 anos e 25% nos últimos 10 anos. Além de 12% sobre os outrosnovos equipamentos como hotel e empresariais durante todo o período de 30anos. Tudo isso do faturamento bruto e livre de impostos. Todas as receitas quetemos hoje foram resguardadas e o investidor não terá direito a nada sobrerendas, patrocínios e televisionamento dos jogos.CONTRATO E FISCALIZAÇÃOTalvez a maior queixa do associado, responsável por grande parcela doconflito ao qual assistimos, hoje, no Sport, diga respeito à carência detransparência na condução do processo de negociação para a construçãoda arena rubro-negra: falta de informação sobre o investidor, que apenas veioa ser apresentado na noite da reunião do Conselho; cláusula deconfidencialidade, restringindo o acesso e a reprodução do protocolo deintenções e falta de debate com os sócios e conselheiros compõem o quadroque gerou a “arena da discórdia” dentro da Ilha do Retiro, dividindo acomunidade que poderia estar de mãos dadas lutando pela tão aspiradamodernização patrimonial do Sport Club do Recife.Para combater esse problema que tanto desgasta a família rubro-negra eatrasa a conclusão desse sonho, é imperioso ao Sport se recusar a inserirqualquer cláusula de sigilo, no contrato definitivo, e discutir o projeto final,amplamente, com o associado, em audiências públicas nas quais aquelepossa se informar o bastante para dar seu voto esclarecido para autorizar acontratação.
  37. 37. Ainda em relação à transparência, não se pode conceber que o ConselhoDeliberativo, órgão representativo do corpo associativo e principal instânciafiscalizadora, fique alijado do processo, com acesso restrito às informações donegócio. É preciso manter uma comissão especial para acompanhar oandamento da negociação e, futuramente, a evolução das obras,elaborando relatórios para apresentar e discutir com o plenário do Conselho.Além disso, é preciso rigor jurídico na realização dos contratos de garantia:determinadas espécies de caução, em virtude da baixa liquidez (a exemplode garantias reais) ou da dificuldade de resgate, como contratos de seguro,devem ceder lugar para outras modalidades mais confiáveis, como a fiançabancária.VICE-PRESIDÊNCIA ESPECIAL PARA A ARENAPara tratar dos assuntos referentes à arena, será formada uma equipemultidisciplinar, capitaneada por uma vice-presidência exclusiva. Sendo esse,um time independente, que prestará contas ao executivo do clube.A equipe deverá basicamente tratar dos seguintes aspectos: Financeiro; Patrimonial/Engenharia; Marketing/Comercial; Jurídico.
  38. 38. 4. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOA Tecnologia da Informação (TI) é um conjunto de todas as atividades esoluções que são providas por recursos de computação. Soluções essas quetratam a informação de maneira ordenada para resolver problemas nasdiversas áreas de conhecimento.Tantas são as soluções para os mais variados problemas, que se faz necessárioum uso responsável da TI para efetivamente agregar valor à organização.Ações desordenadas nesse sentido tendem a ser onerosas às empresas,fazendo que com os problemas anteriormente encontrados agravem-se aindamais.É necessário entender que tecnologia é a junção de recurso e processo. Éestruturação de aparatos aliados à organização e sistematização denecessidades e objetivos a fim de atingir um diferencial competitivo frente aosdemais.Não há uma fórmula para identificar uma melhor solução ou um conjunto demelhores soluções. Há sim uma necessidade de se adequar à cultura, aomercado, ao segmento e aos diversos aspectos relacionados ao negócio.Para o futebol não é diferente. As escolhas precisam ser bem planejadas, a fimde se evitar gastos desnecessários, perda de desempenho e competitividade.É urgente que o Sport Club do Recife tenha um departamento de tecnologiapara dar suporte à tomada de decisões em todas as áreas do clube,mantendo a informação completa e precisa quando se fizer necessário.A estrutura do departamento de tecnologia de futebol do Sport Club doRecife contará com três grandes grupos: Tecnologia Administrativa. Uso da tecnologia na gestão de projetos de comunicação interna do clube. Tecnologia Esportiva. Específica para o melhoramento do rendimento dos atletas profissionais, da base e amadores do clube. Fábrica de Software. Equipe de desenvolvimento de software para dar suporte a novas aplicações e manutenção das existentes.Todos esses três grupos serão geridos por um diretor remunerado com largaexperiência no mercado de TI. Ele também será apoiado por líderes em cadaum dos grupos, detalhados abaixo:
  39. 39. TECNOLOGIA ADMINISTRATIVAA função principal desse grupo é realizar a integração das informações com acomissão técnica principal, setores médico, de fisiologia, financeiro, emarketing. Para realizar essa integração, é adequado que se utilize umsistema ERP (Enterprise Resource Planning) para realizar a interoperabilidadede dados entre todos os setores do clube. O sistema ERP é um sistemainterfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizarmuitos dos processos de negócios que devem ser realizados pelas funções deprodução, logística, distribuição, contabilidade, finanças e recursos humanosde uma empresa.Em um único software teremos as informações de todos os setores. Serápossível realizar o controle de estoques de seus fornecedores, logística daequipe, fornecimento de informações relevantes à comissão técnica e tarefasadministrativas em geral.Inicialmente, as funções do grupo de Tecnologia Administrativa serão: Desenvolvimento de um Plano Diretor de TI, que especificará com detalhes todo o trabalho do Departamento de TI dentro do clube, identificando o ambiente e suas necessidades; Processo de implantação de um ERP que se adeque ao clube; Intermediação das informações relevantes para todas as áreas do clube, inclusive o futebol profissional.TECNOLOGIA ESPORTIVAO esporte profissional é um ramo de atividade no qual a busca pelaperformance máxima tornou-se essencial. Para isso, a utilização derecursos tecnológicos como aliado é algo marcante. Segundo MarceloIglesias – profissional renomado em tecnologia esportiva no Brasil - atecnologia define a performance atlética como um grupo deparâmetros físicos (vetor força e aceleração), processos biológicos(pulsação e volume de oxigênio máximo) e estados mentais(preparação ou despreparação psicológica).Dentre as funções do departamento de tecnologia esportiva, citamos: Estatística e análise individual de atletas em jogos; Estudos, Testes, Aquisição e Treinamento em tecnologia para a melhora do atleta em campo; Parcerias com Universidades para aliar cada vez mais a ciência ao esporte de alto rendimento.
  40. 40. FÁBRICA DE SOFTWAREUma fábrica de software é uma equipe ou conglomerado de equipespara desenvolver e manter sistemas de softwares para empresas depequeno, médio ou grande porte. Com uma estrutura de TIcompetente, é necessário que o clube possua uma fábrica de softwarepara atender de imediato suas urgências em relação ao assunto.As responsabilidades da Fábrica de Software seriam: Dar manutenção ao software ERP implantando; Desenvolver e manter aplicações para os setores internos do clube e de alcance externo, nas mais diversas plataformas: Web, Mobile, Desktop, etc. Desenvolver e manter sistemas informatizados que ajudem a captar recursos ao clube.5. MARKETINGO Futebol mudou, tem se modernizado e o Marketing e a comunicação são amola propulsora dessa modernização dos clubes de futebol, até mesmo noBrasil, onde os clubes são de sociedade civis e seus associados não visam ouobtém lucros, e o que motivam a sua reunião é uma causa esportiva ou o lazerque possa ser proporcionado pelo clube.O Marketing dentro de um clube de futebol tem que ser visto como fontegeradora de recursos e também um veículo motivacional e de elevar a estimados torcedores.O Sport, tem uma apaixonada torcida de mais de 3,5 milhões de adeptos quesão consumidores em potencial da marca Sport Club do Recife, porém aindao clube não conseguiu converter toda essa força da torcida em consumo egeração de receitas para o clube.Entendemos que o departamento de marketing deve ter objetivos e metas,por isso se faz necessário a presença de profissionais remunerados e quetrabalhem em tempo integral, liderados por com um diretor executivo demarketing, além de outros profissionais da área de comunicação epropaganda para fazer o setor ter o aproveitamento esperado.
  41. 41. O Marketing Esportivo abrange principalmente as seguintes diretrizes:1 – Captação de sócios2 – Divulgação da marca do clube no âmbito Local e em outras praçasesportivas (inclusive internacionalmente).3 – Participar das negociações comerciais das vendas de espaços publicitáriostanto nos uniformes como nos demais espaços do clube.4 – Organizar e idealizar eventos no clube, como lançamento de uniformes,festas típicas e grandes eventos e shows.5 – Criar mecanismos para engrandecer as conquistas do clube, comoMuseus, acervos, materiais históricos no site oficial, Hall da Fama e etc.6 – Licenciar produtos e criar produtos próprios oficiais e estimular o consumopor parte dos seus torcedores.7 – Criar e manter as interações com torcedores através de redes sociais, siteoficial e mídias diversas.1 - Captação de sóciosEntende-se que o departamento de Marketing do clube deva ser ocoordenador das campanhas de sócios, bem como todo o setor deatendimento.Além do atendimento presencial que deve ser feito ao associado queprocurar o clube, também é necessário para bom o atendimento um “faleconosco” no site oficial e também um atendimento telefônico com umnúmero direto para o sócio, onde através de uma central telefônica com umaURA (Unidade de resposta audível) ele é conduzido a digitar os números dasua carteira de sócio e ter um atendimento personalizado, para isto se faznecessário contratação de atendentes para um mini call-center com pelo aomenos quatro(ou mais ou menos, dependendo da demanda) atendentes emhorário comercial.Além do atendimento ao sócio, é preciso ser criado um setor de ouvidoria,para que os sócios façam suas sugestões, reclamações e tirem dúvidas, esseatendimento tem que estar disponibilizado tanto de forma presencial, comopor telefone ou por e-mail através de um canal “fale conosco” no site oficial.O Sócio precisa ser estimulado a continuar pagando suas mensalidades, paraisso é necessário uma relação de mão-dupla onde tanto o clube lucre, masque o sócio também seja premiado.
  42. 42. Os estímulos devem ser como promoções, prêmios por tempo de sociedade,premiação por pagamento em dia e premiações por ter conseguido trazeroutros sócios pro clube e etc.O mini call center tem outra função além de receber ligações dos sócios, eledeve funcionar também como uma ouvidoria.Outra função do call center é fazer um telemarketing ativo, para ligar para ossócios em atraso e também ligar para as pessoas que preencham em locaisdiversos a proposta de ser sócio do Sport como nas lojas, quiosques dosshoppings e na Loja Móvel (ver item 2)2 – Divulgação da marca do clubeUma das principais e talvez a principal da função do departamento demarketing de clube é tornar a marca do clube conhecida.O clube precisa adotar é a interiorização da sua marca, no campeonatoestadual, o Sport viaja do litoral ao Sertão e a partir de 2013 teremos a volta docampeonato do Nordeste. Entendemos que o Sport é o principal clube daregião Nordeste que por sinal é a região que mais cresce no Brasil e por isso onosso clube precisa apostar na divulgação da sua marca.Uma ação prática sobre isso, seria a implementação de uma loja móvel, quenada mais é do que uma van que acompanhe o clube em todos os jogos emuma distância de até 800km e com isso levar o nome do Sport para os maisdiversos interiores da nossa região, essa Loja móvel teria a venda de camisas,de camisas de preços populares, de produtos licenciados e também coletariapropostas de novos sócios através de formulários que preenchidos pelaspessoas daquela região e na volta serão entregues ao pessoal do Call-Centerpara um contato telefônico e com isso concluir o processo de associaçãocom o interessado via telefone.Outras formas de divulgação devem ser adotadas, afim de tornar o Sportconhecido de forma internacional, existem mercados sul-americanos,europeus e asiáticos para serem explorados, diversos clubes do Brasil já ofazem, o Sport precisa dar o “start” nesse quesito3 – Participar das negociações comerciais das vendas de espaçospublicitários tanto nos uniformes como nos demais espaços do clube.Para se fechar um contrato comercial do clube, isso passa por várias mãos,temos o setor de Marketing que é responsável por prospectar os investidores,os empresários interessados em ter as suas marcas atreladas ao nome do SportClub do Recife.
  43. 43. Além de discutir e negociar os valores dos contratos, acordos de pagamentos,formas de pagamentos e etc.E também o departamento jurídico responsável por fazer o contrato ouestudar o contrato proposto pela parte interessada que pretende divulgar suamarca no Sport Club do Recife.Vamos nos ater no setor de Marketing, é preciso ficar atento no mercadoesportivo, nas marcas que costumam investir no esporte e em clubes defutebol, é preciso ter uma carta de investidores, é preciso um relacionamentoíntimo com as agências de publicidade para que vejam o Sport como umespaço publicitário de muito sucesso.Assim como toda grande empresa, o Sport Club do Recife, precisa atrair osinvestidores, para isso precisa-se ter documentado as pesquisas de tamanhode torcida, a quantidade de seguidores nas redes sociais, a quantidade deacessos no site oficial, a média de público nos jogos, a quantidade de pessoasque compram o Pay-per-View do Sport, as médias de audiências nos jogos doSport televisionados na TV Aberta e em posse desses números tornar o Sportatrativo e adequado para o Investidor.Os espaços que podem e devem ser comercializados são:Camisa e Calção de jogos;Camisa e calção de treino;BackDrop da sala de Imprensa;Banners no site oficial;Placas publicitárias no estádio;Placas publicitárias no CT;Banners nas dependências do clube e do estádio;Chamadas na Rádio-Arena (Rádio Ilha);Inserções de comerciais na TVSport (canal do Sport na Internet);Obs* É importante que as camisas dos esportes Olímpicos sejam limpas depatrocínios, para que os mesmos possam cooptar investidores próprios paracada modalidade.4 – Organizar e Idealizar eventos no clubeSem dúvidas o principal evento de Marketing em um clube de futebol, é afesta de lançamento dos novos uniformes, essa festa precisa ser bemdivulgada, precisa ser bem organizada, de preferência contando com apresença de celebridades, o evento precisa ser gerado com muitaexpectativa.O Evento tem que ser acessível, portanto o ingresso para o sócio deve ser aaquisição de uma camisa, e o ingresso para o não-sócio tem que ser a
  44. 44. aquisição de uma camisa e um valor, estimulando assim todos a serem sóciosdo clube.O ideal é que sejam feitos dois eventos desse no ano, o primeiro em Maio, depreferência na semana de aniversária do clube, e assim o time já jogar ocampeonato brasileiro com o novo uniforme.E o Segundo em Setembro, onde é lançado um terceiro uniforme de formaanual, podendo ser dourado, preto, cinza, azul, verde, ou qualquer outra cordiferente.Esse evento é importante que seja repartido em duas datas, para que comisso, as vendas sejam novamente reaquecidas pela novidade do terceirouniforme.Mas além do evento de lançamento de uniformes, outros eventos e festaspodem e devem ser organizados pelo Marketing do clube em parceria com odepartamento social.Festas de carnaval, festas de São João, tendo em vista a notada tradição donosso estado nessas festas, além de shows e apresentações artísticas no nossoclube.Organizar eventos infantis com os filhos dos sócios, organizar dia das criançasno clube, fazer eventos para o público feminino, além de eventos com opessoal da terceira idade, a fim de ter torcedores em todos os segmentos dasociedade, crianças, jovens, velhos, homens, mulheres envolvidos com o dia-a-dia do clube.5 – Criar mecanismos para engrandecer as conquistas do clubeO departamento de marketing também é corresponsável em cuidar dahistória e do presente do clube, montando um acervo de conquistas.O Sport até hoje não organizou um museu de verdade, onde possa se orgulharexpor as suas taças para serem vistas por todos.O Sport precisa mudar o conceito de sala de troféus e criar um museuinterativo de encher todos os seus adeptos de orgulho.Com sessões para fins específicas, uma parte destinada aos uniformes detodos os anos de sua história, outra parte destinada aos pôsteres doscampeões, outra parte destinada aos troféus de esportes amadores, outrapara os troféus do futebol, uma parte interativa de mídia digital onde sejapossível escutar narrações de gols históricos, assistir depoimentos de cronistas,artistas, ex-atletas, ex-diretores, adversários e etc.Precisa de uma parte destinada aos livros já escritos pro Sport, aos discos, fitas
  45. 45. e Cd‟s já gravados, aos DVD‟s às revistas que já fomos capas, aos jornaishistóricos, aos álbuns de figurinhas e etc.Um museu de verdade, com um guia, engrandece e imortaliza a história doclube, esse museu pode ser construído com a contribuição de doações dostorcedores, doação dos colecionadores e através do próprio acervo do Sport.Fazer sessões memoriais no site oficial, exaltando os grandes craques dopassado, ricas em fotos, ricas em conteúdo e com isso evitando que a históriado Sport seja apagada ao longo dos anos.Criar a calçada da Fama do Sport, onde os craques do Passado possameternizar as suas pegadas colocando os seus pés no hall da fama do clube emevento com a imprensa e convidados.Convidando um ex-jogador por mês para ser homenageado.6 – Licenciar produtos e criar produtos próprios oficiaisO departamento de Marketing tem como uma de suas atribuições cuidar dolicenciamento de produtos, para isso é preciso um controle de qualidade, umcontrole de vendas, a fim de acompanhar as vendas e com isso evitar serlesado.Visando evitar a pirataria, os produtos licenciados precisam ter preçosacessíveis, ser divulgados e ter suas vendas estimuladas.Além de produtos licenciados o clube também precisa criar produtos próprios,como álbum de figurinhas, bonés, pôsteres, bandeiras e etc.Um profissional do marketing deve ser direcionado de forma exclusiva paraesse setor.7 – Criar e manter as interações com torcedores através de redes sociais, siteoficial, mídias diversas.Com o crescimento da internet e das mídias sociais, torna-se cada vez maisimportante o clube gerenciar bem as suas mídias sociais, como Facebook,Twitter, Youtube, Instagram e o próprio site oficial.Com promoções diárias, com interação com a torcida, com ações deestimulo a compra de produtos, a ida aos jogos de futebol e aos jogos dosesportes amadores, esse é um setor estratégico e também é necessário umprofissional específico para cuidar desse setor.
  46. 46. Estrutura do Departamento  Vice-Presidente de Marketing  Diretor Executivo remunerado;  Seis profissionais de marketing para cuidar das seguintes áreas: 1 – Licenciamento de produtos (qualidade dos produtos, acompanhar vendas etc); 2 – Coordenar a terceirização das Lojas Oficiais e Quiosques; 3 – Organizar campanha de sócios, cuidar do atendimento, arrecadação; 4 – Teleatendimento, acompanhar o callcenter, atendimento, fale conosco etc. 5 – Assistente de marketing do diretor remunerado; 6 – EstagiáriosDefendemos, por fim, a extinção da VP Comercial e de todo o setorcomercial, porque entendemos que o Departamento de Marketing executatodo o trabalho que poderia ser feito pelo Departamento Comercial e aindaabrange muito mais,Considerações finaisEntendemos que todas as sub-areas do Marketing precisam ser geridas porprofissionais, tendo um Diretor Executivo coordenando todo o departamento,onde todos os profissionais envolvidos precisam ter seus trabalhos pautadospor metas e objetivos.O profissional que cuidará de prospectar os sócios será cobrado por númerode sócios que atinja, o profissional das redes sociais será cobrado pelo ocrescimento de seguidores e de acessos no site oficial.O profissional de licenciamento será cobrado pela a quantidade de produtoslicenciados e o retorno financeiro que os produtos estão trazendo para oclube.O profissional que cuidará das franquias das lojas, dos quiosques e da LojaMóvel, será cobrado por números assim como os demais.E com isso teremos um setor de marketing profissional, rentável e auto-sustentável.

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