7. OBJETIVO DA PESQUISA
Identificar o estágio de evolução da empresa no
que concerne à sua capacidade de realizar
inovações, identificando os fatores internos e
externos que condicionam tal capacidade bem
como os elementos iniciadores, facilitadores e
inibidores mais comuns, principalmente no que
se refere ao ambiente interno e ao processo de
desenvolvimento de suas inovações mais
importantes.
8. MÉTODO
Os dados primários foram obtidos por meio de
entrevistas
semi-estruturadas,
que
possibilitaram aos entrevistados liberdade de
expressar suas percepções de forma mais criativa
quanto aos processos históricos sobre as
mudanças administrativas e os processos de
inovação da empresa.
9. LATAS DE AÇO - EVOLUÇÃO
O desenvolvimento das latas de aço foi
impulsionado pela Revolução Industrial, que
possibilitou a mecanização da fabricação das
latas e também de chapas de aço.
10. PROCESSO DE FABRICAÇÃO
O processo abrange três fases:
Litografia, estamparia e montagem.
Litografia
São impressos os rótulos diretamente sobre as folhas
de metal.
Estamparia
São produzidos os fundos, tampas e anéis,
normalmente chamados de componentes, em prensas
de altas velocidades.
Linhas de Montagem
Com as folhas litografadas e os componentes, são
montadas as latas.
11. O MERCADO BRASILEIRO DE LATAS DE AÇO
A
indústria
brasileira
representou 1,8% PIB (2001):
de
embalagens
5,8 milhões de toneladas
Equivalentes a US$ 9 bilhões
A participação do subsetor de embalagens de aço
(latas, aerossóis, baldes e tambores) no mesmo
período foi de 10,5% do mercado nacional.
As embalagens de aço de até 25 litros (latas,
aerossóis, baldes) também são utilizadas pelos
produtos químicos (tintas, vernizes, colas e
solventes).
12. O MERCADO BRASILEIRO DE LATAS DE AÇO
Uma característica do setor é a especialização
por tipo de embalagem (Brasilata atua em
aerossóis, baldes e latas).
Não se observa entre os usuários de latas de aço
a tendência de produzir internamente as
embalagens de que necessitam, em grande parte
aos processos de desverticalização baseados no
conceito de competência essencial.
13. FONTES DE TECNOLOGIA DO SETOR
Os fabricantes de latas de aço (setor formado por
pequenas e médias empresas) constituem um
setor dependente de fornecedores (usuários de
tecnologias desenvolvidas por outros).
14. TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA
Redução de custos.
Acumulação de conhecimentos tecnológicos com
base nas melhorias e modificações nos métodos
de produção:
Dependente dos fornecedores (tecnologia de processo
e equipamentos relacionados)
Compra de equipamentos e serviços relacionados
Aprendizado na produção
Consultorias
Ocasionalmente melhorias no projeto do produto.
15. ESTRATÉGIA BRASILATA
Com base no quadro bastante adverso, a empresa
fez a seguinte opção:
Ser inovadora em produtos (algo que não confere com
a trajetória típica de uma empresa de um setor
dependente de fornecedores).
O caminho mais coerente seria a redução de custos
para atender a uma clientela sensível ao preço (fator
determinante da compra).
Em outras palavras:
Estratégia de diferenciação de produtos.
16. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO DE
PRODUTOS
No caso em pauta significa:
Constante busca de inovações.
Introdução de inovações pioneiras em produtos e em
outras atividades que elevem o seu valor para os
compradores.
Capacidade de gerar novidades absolutas e de
protegê-las das imitações
17. A EMPRESA
Produtora de embalagens de aço que se destinam
a embalar produtos de consumo progressivo:
Devem continuar a conservar o produto mesmo após
a primeira abertura
Ou seja, as latas devem poder ser abertas e fechadas
várias vezes.
18. O MODELO DE GESTÃO
Caracterizações:
Participação de todos os níveis, a partir do próprio
planejamento estratégico;
Objetivos definidos para cada um dos stakeholders;
Melhoria contínua;
Aprendizado coletivo;
Participação nos resultados.
Este modelo é a base dos seus processos de
inovações em produto e processo.
19. O MODELO DE GESTÃO
A Brasilata não possui um centro ou unidade de
P&D.
Sua área tecnológica é o chão de fábrica, e todos
podem participar de alguma forma por meio de
um sistema de garimpagem de idéias.
As inovações de produto e de processo nascem
nesse ambiente, de modo análogo a um
permanente brainstorming.
Chanlat (1992, p. 68-73):
‘o interesse pela instituição, que se caracteriza nos
indivíduos por lealdade, vinculação, participação e
trabalho bem-feito, não pode se desenvolver se a
instituição, ela mesma, não se interessar pela pessoa’.
20. O PERCURSO HISTÓRICO
DO MODELO DE GESTÃO
Resultou de um processo de aprendizado por
aproximações sucessivas
Intensificação da contratação de estagiários e
estreitamento do vínculo com a universidade
Início do job rotation entre funções
Tomada de decisão estratégica:
Compra da unidade sul em Lajeado-RS
Necessidade de colocação de pessoal de confiança (job
rotation entre unidades para a oxigenação de culturas entre
São Paulo e Rio Grande do Sul)
Crescimento profissional
Treinamento rigoroso para os transferidos para a filial para
propiciar maior autonomia face a distância
21. O PERCURSO HISTÓRICO
DO MODELO DE GESTÃO
Tomada de decisão estratégica:
Compra da unidade sul em Lajeado-RS
Flexibilização: adoção de técnicas gerenciais e operacionais
japonesas (kanban, just-in-time, por exemplo)
Reorganização dos objetivos da empresa direcionada
para o relacionamento de longo prazo com os seus
stakeholders
Para os Acionistas: lucratividade
Para os Funcionários: política de não-demissão
Para os Clientes: contingenciamento nas crises
Para os Fornecedores: relação de parceria
22. O PERCURSO HISTÓRICO
DO MODELO DE GESTÃO
Projeto Simplificação
Canal formal para a apresentação de idéias que
contribuíram para inovações em processos e produtos
Geração de idéias, individuais ou em grupo, para
melhorar o produto ou o processo (administrativo ou
operacional)
Premiação após a aprovação da idéia
23. O MEIO INOVADOR
Considerando um LOCAL
‘um lugar onde a sinergia opera de forma efetiva para
gerar uma inovação constante, sobre a base de uma
organização social específica para o complexo de
produção localizado naquele local’.
Considerando uma EMPRESA
‘ressalta as sinergias internas que operam de modo
efetivo para gerar continuamente as inovações de que
essa empresa necessita para suportar a sua
estratégia competitiva’.
24. VARIÁVEIS FORMADORAS DE UM MEIO
INOVADOR
Em virtude de entrevistas e questionários
respondidos por funcionários no âmbito da
pesquisa as seguintes variáveis (características)
foram identificadas:
As pessoas percebem seu valor na empresa
As pessoas percebem que o reconhecimento pelo
trabalho é coletivo
As pessoas reconhecem as lideranças da inovação
As pessoas sabem que a aprendizagem é valorizada
As pessoas percebem o comprometimento entre os
participantes da organização
As pessoas enfrentam os problemas abertamente
25. BRASILATA E ESTRATÉGIA
O sucesso alcançado:
Com base no desenvolvimento de uma estratégia
baseada na geração endógena de inovações de
produtos e processos
Quebra de paradigma:
Rompendo com a passividade típica de uma empresa
de setor dependente de fornecedores
Causa do sucesso:
Competências geradas por um ambiente de trabalho
que decorre da consolidação de um modelo de gestão
participativa.
26. INOVAÇÕES DE PRODUTO
Fechamento anterior
Tradicional e patenteado em 1905 (Patente 795.126)
Fechamento Plus
Inventado pela Brasilata, não é um aperfeiçoamento, mas
uma ruptura que introduz uma solução completamente
diferente da tradicional
Benefícios
Mais resistente em relação às pressões internas, aos
choques, às pancadas e ao tombamento (mediante
pesquisas junto ao Centro de Tecnologias de Embalagem –
Cetea/Ital)
Mais fácil de abrir e fechar e ao mesmo tempo dificulta a
violação
Economia de material (19 a 25% comparado com o sistema
convencional)
27. HISTÓRIA DA INVENÇÃO
Demanda da Suvinil e Coral por embalagens que
dificultassem a falsificação de tintas (lata 18 litros
quadrada)
A empresa Sayer Lack solicitou uma lata redonda para
tintas
Formação de uma equipe de desenvolvimento de produto
O Fechamento Plus teve de ser modificado para permitir a
conciliação com as linhas de enchimento que deveriam ser
compatíveis com o Plus e o convencional
Desenvolvimento de um equipamento especial, junto a
Indústria de Máquinas Moreno, para projetar toda uma
nova tecnologia de processo (inversão do sentido do ‘fluxo
tecnológico’)
Esta nova tecnologia foi desenvolvida em função da nova
concepção de fechamento
Ou seja, ocorreu um processo inverso
A Brasilata realizou uma inovação radical de produto que
gerou a necessidade de inovações de processo
28. FECHAMENTO PLUS
Os inventores
‘Jogamos futebol e não tênis’
Patenteamento
A única possibilidade de proteção é o patenteamento
dada a possibilidade de imitação por meio de
engenharia reversa
Proteção do novo invento nos EUA, Japão, Canadá,
México, Áustria, Espanha, França, Inglaterra, Itália,
China e Brasil
29. O PACOTE PLUS
Fechamento Plus enquadrado como uma inovação
radical do tipo B - segundo classificação de
Gundling (2000, p.24):
Tipologia Tipo B – inovações radicais porque mudam
a base da competição na indústria existente e
originam-se em pesquisas de laboratórios antes de
serem confrontadas com as necessidades dos
consumidores
30. O MODELO DE INOVAÇÃO DA BRASILATA
O processo de inovação ocorre por meio de múltiplas
interações internas e externas e que a geração de
idéias pode ocorrer em qualquer parte, dentro e fora
da empresa.
Os elementos da cadeia de inovação interna formam o
núcleo central do processo de inovação
relacionam-se com as fontes de idéias externas ao
núcleo (funcionários, clientes, fornecedores, artigos
técnicos e científicos, normas e legislações) e com os
apoios externos (clientes, órgãos reguladores,
instituições de ensino e pesquisa, órgãos de fomento,
fornecedores).
A Brasilata adota essa perspectiva para manter um
meio inovador constituído por todos os seus
funcionários e diretores, independentemente do cargo
que ocupam ou da função que exercem.
31. PACOTE DE INOVAÇÃO
‘conjunto de inovações de diferentes tipos quanto
ao grau de novidade em relação à tecnologia e ao
mercado que resulta de um esforço deliberado de
dar continuidade a uma dada inovação,
explorando diversas possibilidades em relação ao
binômio tecnologia-mercado’.
32. PACOTE DE INOVAÇÃO
Os componentes do pacote podem ser:
Inovações que ampliem a linha de produtos para os
mesmos tipos de clientes (extensão da linha de
produto), ou,
Inovações que atendam novos tipos de clientes
(extensão de mercado), ou,
Inovações que melhorem o produto para os mesmos
clientes.
Os componentes do pacote são planejados para
inovar sobre as inovações já realizadas, evitando
que outras empresas o façam.
33. INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA
Para criar e manter uma estratégia baseada em
inovações tecnológicas de produto:
A Brasilata envolveu-se com duas trajetórias
distintas, mas convergentes, uma direcionada para a
redução de custos (típica do setor em que atua) e
outra que busca a diferenciação de produtos.
* A redução de custos está focalizada nas melhorias e
modificações nos métodos de produção.
* Realização de melhorias nos produtos para atender
demandas especificadas.
34. INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA
Dois pilares da Brasilata:
Melhorias contínuas resultantes do processo de
aprendizado na produção e comercialização de seus
produtos, e,
Outro, enobrecimento dos seus produtos (postura
proativa em matéria de desenvolvimento de novos
produtos).
35. À GUISA DE CONCLUSÃO
O
processo
de
geração
e
incorporação
de
tecnologia na Brasilata acompanha o modelo
baseado na interação entre empresas, governos e
instituições de ensino e pesquisa.
