Gestão de projetos SIEDS

1
SECRETARIA DE ESTADO DE SEGURANÇA PÚBLICA
INSTITUTO DE ENSINO DE SEGURANÇA DO PARÁ
COORDENADORIA DE ENSINO SUPERIOR
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS E DELEGADOS
DE POLÍCIA (CAODP/2015) “ESPECIALIZAÇÃO EM DEFESA
SOCIAL E CIDADANIA”
ALDEMAR BATISTA TAVARES DE SOUSA
O NÚCLEO DE PROJETOS CORPORATIVOS: perspectivas dos
agentes do Sistema Estadual de Segurança Publica e Defesa Social -
SIEDS
Marituba /PA
2015

2
SIEDS
Monografia apresentada como requisito
para a conclusão do Curso de
Aperfeiçoamento de Oficiais
(CAODP/2015), e obtenção do título de
Especialista em Defesa Social e
Cidadania realizada no Instituto de Ensino
de Segurança do Pará (IESP), sob a
orientação da Prof. Msc. João Francisco
Garcia Reis.
Marituba /PA
2015

3
SIEDS
Banca examinadora:
________________________________________
Prof. Msc. João Francisco Garcia Reis (Orientador)
________________________________________
Examinador 1
________________________________________
Examinador 2
Marituba /PA
2015

4
"Desde que as organizações estão envolvidas até as
orelhas em projetos, a forma como esses vários esforços
são geridos determina se as empresas prosperam ou
naufragam. Se os projetos - tanto estratégicos como
específicos - são bem geridos, então, a empresa tende a
atingir os seus objetivos. Se estes projetos são mal
conduzidos, os ventos do destino soprarão duramente
sobre a organização. Assim, existe uma forte justificativa
para aprimorar a capacidade da organização para
gerenciar projetos". (Dinsmore, 1999, p.6. tradução livre).

5
AGRADECIMENTOS
São muitas as pessoas que contribuíram de alguma forma, para que eu pudesse
realizar este trabalho. De coração, agradeço...
... A DEUS, Pai Soberano, a quem pedi ânimo, calma e sabedoria em minhas
orações;
... Ao meu amor, Elcimar Lima, por todo apoio, incentivo, compreensão, dedicação e
carinho, que me permitiram seguir em frente;
... Aos meus filhos queridos, Daniel e Raquel, que compreenderam as minhas
ausências em importantes momentos do convívio íntimo que subtraí em favor desse
trabalho, pois o tempo não para, e mesmo assim, retribuíram com o estímulo e a
serenidade que necessitei durante todo o meu percurso no decorrer do Curso e na
preparação deste trabalho.
... Ao meu orientador, João Francisco Garcia Reis, por toda a atenção e dedicação,
que foram fundamentais para o sucesso deste trabalho;
... Ao meu chefe e amigo, Ruy Celso Lobato dos Santos, pela compreensão, pelas
palavras de apoio e por tantas horas disponibilizadas para a construção deste
trabalho;
... Aos meus amigos e parceiros do Núcleo de Projetos Corporativos da SEGUP, Luiz
Diogo, Wagner Carneiro e Luiz Felipe Leite, fontes de amizade e grandes risadas,
que se prontificaram em colaborar com o estudo;
... Aos professores por todo conhecimento não só profissional, mas experiência
pessoal.
... Aos servidores do SIEDS que se disponibilizaram em participar das entrevistas e
pelas horas dedicadas a me fornecer informações.
... A todos aos colegas com que convivi no CAO/DP 2015 que me fizeram crescer
pessoalmente e ver que a jornada apenas começou e nunca estamos sozinhos.
Obrigado a todos.

6
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família,
especialmente aos meus pais, Adalberto
Tavares e Sancha Batista, in memorian, que
me deram estrutura e motivação para que eu
pudesse lutar pelos meus sonhos e por
melhores oportunidades.

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RESUMO
SOUSA, Aldemar Batista Tavares de. “O NÚCLEO DE PROJETOS
CORPORATIVOS: perspectivas dos agentes do Sistema Estadual de Segurança
Publica e Defesa Social - SIEDS”. Belém/PA: IESP-PA/UEPA. Trabalho de
Conclusão de Especialização em Gestão Estratégica em Defesa Social/CAO/2014,
2016.
O objetivo do presente trabalho foi abordar a atividade do Núcleo de Projetos
Corporativos (NPC) da Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social
(SEGUP), como escritório de gerenciamento de projetos, mais precisamente, as
transformações ocorridas após sua implantação quanto à atividade de captação de
recursos financeiros destinados aos órgãos que compõem o Sistema de Estadual de
Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS) segundo as percepções dos servidores
do SIEDS, tanto os que trabalham no núcleo quanto aos que não pertencem ao
núcleo, mas que conhecem o trabalho lá realizado. O tema foi escolhido por sua
relevância para a administração pública, principalmente porque os órgãos de
segurança pública do Estado do Pará estão aproveitando as ferramentas utilizadas
pelas empresas da iniciativa privada, como foi o caso da criação do NPC ampliar a
captação de recursos financeiros. A pesquisa pode ser classificada como qualitativa
e de caráter exploratório, pois buscou proporcionar maior familiaridade com o tema
abordado, com vistas a torná-lo mais explícito, proporcionando aprimoramento de
ideias sobre assunto central da monografia. Parte das informações foi obtida
mediante levantamento bibliografia e documental sobre a base teórica e algumas
peculiaridades sobre o NPC, bem como contou com a realização de nove entrevistas
com os servidores que pertencem ao SIEDS e também os servidores do NPC. Na
parte das considerações foram apresentados os resultados da pesquisa mediante a
análise das entrevistas onde foi verificada a percepção dos membros das instituições
do SIEDS referente à implantação do NPC quanto ao processo de captação de
recursos.
Palavras-chave: gestão de projetos, núcleo de projetos corporativos, segurança
pública.

8
ABSTRACT
SOUSA, Aldemar Batista Tavares de. "The CORPORATE PROJECTS CENTER:
perspectives of the agents of the State System of Public Security and Social
Defense - SIEDS". Belém / PA: IESP-PA / UEPA. Work Completion specialization in
Strategic Management in Social Defense / CAO / 2014 2016.
The aim of this paper was to analyze the activity of the Center for Corporate Projects
(CCP) of the Secretariat of State for Public Security and Social Defense (SEGUP) as
project management office, more precisely, the changes occurring after its
implementation for activity the mobilization of financial resources for the agencies
that make up the State System of Public Security and Social Defense (SSPSSD) in
the perception of SSPSSD servers, both those working in core designs as those who
do not belong to the core, but they know the work performed there. The theme was
chosen for its relevance to the government, mainly because the public security
organs of the State of Pará are taking advantage of the tools used by companies in
the private sector, as was the case of the CCP creation expand fundraising. The
research can be classified as qualitative and exploratory, it sought to provide greater
familiarity with the subject discussed, in order to make it more explicit, providing
enhancement ideas about the central subject of the thesis. Part of the information
was obtained by surveying literature and documentary about the theoretical basis
and some peculiarities of the CCP, and included the realization of interviews with
nine servers belonging to SIEDS and also the servants of the CCP. In the
considerations of the survey results were presented by analyzing the interviews
where it was detected the perception of members of SSPSSD institutions regarding
the implementation of the CCP as the fundraising process.
Keywords: project management, core corporate projects, public safety.

9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 01: GRUPOS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....... 22
FIGURA 02: ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23
FIGURA 03: MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA
PÚBLICA E DEFESA SOCIAL ................................................................................................. 24
FIGURA 04: REPRESENTAÇÃO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS...................................................................................................................................... 25
FIGURA 05: PROJETOS X PROCESSOS OPERACIONAIS ..................................... 26
FIGURA 06: REPRESENTAÇÃO DE SUBPROJETO NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS............................................................................................................... 26
FIGURA 07: REPRESENTAÇÃO DE PORTFÓLIO NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS................................................................................................................ 27
FIGURA 08: NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS SEGUNDO
BARBALHO E JUGEND (2014) COM INTRODUÇÃO DE KERZNER.......................... 35
FIGURA 09: SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS................ 37
FIGURA 10: ORGANOGRAMA DO SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA
PÚBLICA E DEFESA SOCIAL DO ESTADO DO PARÁ..................................................... 41
FIGURA 11: ORGANOGRAMA DA SEGUP......................................................................... 43
FIGURA 12: ORGANOGRAMA DA LOCALIZAÇÃO DO NPC NA SEGUP................ 46
FIGURA 13: CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PPC – ALTO
NÍVEL........................................................................................................................ 47
FIGURA 14: MODELO DE CANVAS PARA O PROJETO...................................... 48
FIGURA 15: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO............................................. 49
FIGURA 16: MATRIZ DE PODER E INTERESSE – COM DUAS PARTES
INTERESSADAS....................................................................................................... 50
FIGURA 17: EXEMPLO DE UMA EAP DE PROJETO............................................. 51
FIGURA 18: CRONOGRAMA DE PROJETO ........................................................... 52
FIGURA 19: PLANO DE COMUNICAÇÃO .............................................................. 53
FIGURA 20: EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO COM
DOIS RISCOS DE PROJETO ................................................................................................. 53
FIGURA 21: TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO.......................................... 54

10
LISTA DE TABELAS
TABELA 01: ATRIBUIÇÕES DO NPC QUANTO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETO............................................................................................................. 46
TABELA 02: OBJETIVOS DO NPC QUANTO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETO............................................................................................................. 47
TABELA 03: INTENS DO TCP............................................................................ 48
TABELA 04: AÇÕES DO TAP/ BRAINSTORMING PUMAWEB......................... 49
TABELA 05: CRITÉRIOS DA EAP/ BRAINSTORMING PUMAWEB.................. 50
TABELA 06: CRIAÇÃO DO CRONOGRAMA/ BRAINSTORMING PUMAWEB. 51
TABELA 07: CRONOGRAMA DE PROJETO..................................................... 52

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CBMPA – Corpo de Bombeiros Militar do Pará
CETRAN – Conselho Estadual de Trânsito
CICSP – Comitê Integrado de Corregedores de Segurança Pública
CIGESP – Comitê Integrado de Gestores da Segurança Pública
CONSEP – Conselho Estadual de Segurança Pública
CPC RC – Centro de Perícias Científicas “Renato Chaves”
DETRAN – Departamento de Trânsito do Estado do Pará
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
GGI/PA – Gabinete de Gestão Integrada de Segurança Pública
GIGN – Gabinete Interinstitucional de Gerenciamento e Negociação
NGR – Núcleo de Gestão de Resultados
NPC – Núcleo de Projetos Corporativos
PCPA – Polícia Civil do Estado do Pará
PMBOK®
– Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute.
PMO – Project Management Office
PMPA - Polícia Militar do Pará
SAGA – Secretaria-Adjunta de Gestão Administrativa
SAGO – Secretaria-Adjunta de Gestão Operacional
SAIAC – Secretaria-Adjunta de Inteligência e Análise Criminal
SEGUP – Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social
SUSIPE – Superintendência do Sistema Penitenciário do Estado do Pará
TQM – Total Quality Management

12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................13
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................18
3. A GESTÃO DE PROJETOS..................................................................................25
3.1. A gestão de projetos na Administração Pública .......................................27
3.2. O Escritório de Gestão De Projetos ...........................................................31
3.3. Classificação dos Escritórios de Projetos.................................................34
3.4. A captação de recursos ...............................................................................40
4 O SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL........41
4.1 O Núcleo de Projetos Corporativos.............................................................44
4.2. A metodologia do Núcleo de Projetos Corporativos.................................46
5. ANÁLISE E RESULTADOS ..................................................................................55
5.1. Análise das entrevistas realizadas com Servidores Internos ao NPC.....55
5.2 Análise das entrevistas realizadas com Servidores Externos ao NPC.....60
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................65
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................68
8. APÊNDICES..........................................................................................................71
9. ANEXOS ...............................................................................................................73

13
1. INTRODUÇÃO
As instituições públicas, mais precisamente, as que fazem parte do Sistema
Estadual de Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS) possuem um rol de
atividades bastante complexas. E para que possam desenvolvê-las com qualidade
satisfatória precisam, primeiramente, verificar suas necessidades, avaliar o que
querem fazer e relacionar o que podem realizar. Só assim, poderão mensurar suas
disponibilidades orçamentárias e necessidades financeiras e encontrar formas de
obter soluções para executar as ações não atendidas pelos recursos próprios.
Diante desse cenário, evidencia-se a necessidade da captação de recursos
financeiros, função essa de fundamental importância que é desempenhada nas
corporações por uma estrutura organizacional denominada de “escritório de
gerenciamento de projetos (EGP1
)”, que tem a função de, além da descrita
anteriormente, padronizar os processos de interesse da corporação relacionados a
seus projetos.
Este trabalho tem o objetivo de relatar a pesquisa que foi realizada como
requisito para conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAODP/2015),
onde o objeto de pesquisa foi o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) da
Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP), como
escritório de gerenciamento de projetos, mais precisamente, as transformações
ocorridas após sua implantação quanto à atividade de captação de recursos
financeiros destinados aos órgãos que compõem o Sistema de Estadual de
Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS).
A pesquisa buscou enfatizar “os aspectos teóricos e metodológicos” de
experiências bem-sucedidas, implantadas e desenvolvidas dentro e fora do próprio
SIEDS, das quais seus relatos demonstraram as transformações propiciadas pela
implantação de Escritórios de Projetos, bem como expondo o amadurecimento das
instituições que se utilizaram das práticas (expertises) e experiências acumuladas no
decorrer do tempo.
O desenvolvimento dessa pesquisa teve por escopo investigar e apresentar
1
Do inglês Project Management Office (PMO).

14
ao leitor o tema “Escritório de Gerenciamento de Projetos na Administração Pública”,
de forma a tecer reflexão sobre o papel que as referidas estruturas organizacionais
desempenham nas instituições públicas, agindo positivamente na melhoria da
atividade de captação de recursos financeiros para os órgãos da administração
pública, mais precisamente, do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa
Social do Estado do Pará.
Precisamente, a pesquisa, expõe como o Núcleo de Projetos Corporativos
(NPC) atua, como estrutura departamental da Secretaria de Estado de Segurança
Pública e Defesa Social do Estado do Pará, frente à atividade de captação de
recursos financeiros destinados a contribuir com a melhoria das atividades
desenvolvidas pelas instituições que fazem parte do Sistema Estadual de Segurança
Pública e Defesa Social do Estado.
O fato observado é que a instituições públicas precisam adequar suas ações
às novas necessidades presentes na sociedade. Para tanto, tais instituições, jamais
poderão deixar de considerar que fazem parte de um sistema dinâmico e envolvente
que engloba todas as instituições sociais e que a cada momento toma novos rumos,
cria novas necessidades de ação e, consequentemente, a necessidade de recursos
financeiros, bem como exigem atitudes cada vez mais rápidas e com menor
desperdício de tempo e recursos.
Nas empresas privadas, tradicionalmente a captação de recursos é uma das
atividades desenvolvidas pelos Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Na
Secretaria Estadual de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP), o Escritório de
Projetos é denominado de Núcleo de Projetos Corporativos (NPC). Assim sendo,
realizamos este estudo procurando responder à seguinte indagação central: “Em
que medida a criação do Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) trouxe
modificações para a atividade de captação de recursos financeiros para os
órgãos de Segurança Pública?”.
Com o intuito de obter a resposta para tal questionamento, ainda por meio
da pesquisa, buscou-se responder às perguntas assessórias e pontuais, a saber:
quais as mudanças alcançadas com a criação do Núcleo de Projetos Corporativos
(NPC) no processo de captação de recursos para os órgãos do SIEDS?; e qual a
percepção dos membros das instituições do SIEDS quanto à implantação do NPC

15
referente ao processo de captação de recursos?.
Como ponto inicial e como forma de nortear nossa investigação, foi utilizada
inicialmente uma possível resposta para a pergunta, qual seja, a hipótese de que “O
Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) da SEGUP, melhorou e facilitou a
atividade de captação de recursos financeiros para os órgãos que compõem o
Sistema de Estadual de Segurança Pública e Defesa Social”. Essa suposição
poderia ser confirmada ou não após o recolhimento de dados observados e na
consequência da necessidade de explicação dos fenômenos associados a esses
dados.
Seguindo nessa linha de pensamento, foi eleito como objetivo geral da
pesquisa a ação de “identificar quais as mudanças, alcançados com a criação do
NPC no processo de captação de recursos para os órgãos do SIEDS”. E para se
chegar a esse objetivo maior, este foi decomposto em dois objetivos específicos, a
saber: “Verificar que condições possibilitam a criação de Escritórios de
Gerenciamento de Projetos (EGPs) nas instituições públicas”; e “Verificar a
percepção dos membros das instituições do SIEDS referente à implantação do NPC
quanto ao processo de captação de recursos”.
Com base no objetivo geral, a pesquisa foi desenvolvida de forma que
pudesse ser classificada como sendo uma pesquisa exploratória, pois buscou
“proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito”. Assim sendo, proporcionou o “aprimoramento de ideias” do assunto
central da monografia, especialmente porque grande parte das informações foi
obtida mediante levantamento documental, bem como foram realizadas 05 (cinco)
entrevistas com um representante dos órgãos que compõe o SIEDS e 04 (quatro)
entrevistas com os servidores do Núcleo de Projetos Corporativos.
A pesquisa abordou também, documentos e informações referentes ao NPC
e à SEGUP, tais como a Lei nº 7.584, de 28 de dezembro de 2011, que dispõe sobre
a reorganização SIEDS, a Metodologia para Gerenciamento de Projetos; Manual
básico para padronização de atividades do Núcleo de Projetos Corporativos, ambos
elaborados e pertencentes ao referido Núcleo. Foram utilizados, ainda, materiais
como: Project Model Canvas, PMBOK®
e etc.
Foram objeto de pesquisa também, as observações por parte do autor da

16
pesquisa mediante sua participação durante a elaboração de projetos e cumprimento
das diligências para adequações e enquadramento dos respectivos projetos de
captação de recursos apresentados pela Secretaria, junto às fontes concedentes.
Outra forma empregada para realizar a coleta de dados foi a utilização de
entrevistas semiestruturadas aplicadas aos agentes que trabalharam ou trabalham
direta ou indiretamente (Polícia Civil, Polícia Militar, Centro de Perícias Científicas,
Corpo de Bombeiros) no NPC da SEGUP. Esta estratégia metodológica teve por
escopo proporcionar maior liberdade para que o entrevistado pudesse se manifestar.
A principal característica das entrevistas realizadas foi a utilização de um roteiro
previamente elaborado, o que lhe confere a classificação de entrevista do tipo
semiestruturada, semidiretiva ou semiaberta (Manzini, 2004).
A cada grupo de pesquisados foi elaborado um roteiro específico, sendo que
o roteiro direcionado aos servidores internos contou com um total de 17 (dezessete)
perguntas e aos servidores externos um total de 10 (dez) perguntas pré-elaboradas.
É importante salientar que na hora da realização das entrevistas verificava-se a
necessidade de realizar todas as perguntas, de se cortar algumas ou de se
acrescentar outros questionamentos.
Para se cumprir o objetivo da pesquisa, que tem um caráter qualitativo, no
período de 26 de janeiro de 2016 a 05 de fevereiro de 2016 foram realizadas 09
(neve) entrevistas com servidores do Sistema Estadual de Segurança Pública e
Defesa Social, divididos em dois grupos. Para efeito dessa pesquisa, o público alvo
das entrevistas, que serão denominados de servidores do Sistema Estadual de
Segurança Pública e Defesa Social, foi atribuído aos servidores público que exercem
a função de Coordenadores de Projetos do NPC e os que trabalham nos órgãos que
compõe o SIEDS e algum cargo de gestão e que já trabalharam em parcerias com o
Núcleo de Projetos Corporativos.
Com relação aos grupos, o primeiro composto por 04 (quatro) servidores do
Sistema que trabalham no NPC desde a sua criação em dezembro de 2011 ou logo
após sua criação. Por sua vez, o segundo grupo está composto por 05 (cinco)
servidores também do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa Social, com
a característica de não trabalharem no NPC, mas que de alguma forma conhecem o
serviço desempenho pelo referido Núcleo. Outra característica desse grupo é a sua

17
média de tempo de servo prestado ao Estado que está em 19,8 (dezenove vírgula
oito) anos de serviço.
A pesquisa em principio foi realizada no arquivo do Núcleo de Projetos
Corporativos (NPC) da SEGUP, tendo como base apoio informações oriundas dos
projetos elaborados no referido Núcleo no período de 2011 a 2014, bem como em
bibliografia sobre o tema, além de informações coletadas nas entrevistas que foram
realizadas com membros internos e externos ao Núcleo no decorrer as pesquisas.
A pesquisa está composta por cinco capítulos sendo que o primeiro capítulo
faz uma introdução ao tema que será tratado, contextualizando a importância do
tema abordado. Ainda apresenta o problema de pesquisa juntamente com suas
perguntas assessórias, os principais objetivos da pesquisa, a forma como a pesquisa
foi realizada, e os aspectos teóricos e metodológicos da pesquisa.
O segundo capítulo trata sobre planejamento estratégico, as definições
isoladas dos termos que o compõem até chegar à definição deste como um
processo gerencial que examina a análise do ambiente externo e interno, onde se
obtêm o conhecimento condições da empresa para prepara-la para responder com
maior eficiência aos desafios.
O terceiro capítulo faz um panorama sobre a gestão de projetos na
administração pública, elencando as principais características que diferenciam as
instituições públicas das privadas e sobre o Escritório de Gestão de Projetos, suas
funções e atividades exercidas por um escritório de gerenciamento de projetos.
O quarto capítulo trata sobre o Sistema Estadual de Segurança Pública e
Defesa Social (SIEDS), sua composição e da SEGUP como órgão central daquele,
apresenta o Núcleo de Projetos Corporativos como escritório de gerenciamento de
projetos, e a metodologia utilizada na gestão de seus projetos.
O quinto capítulo apresenta a análise e resultados das entrevistas
realizadas, colhendo as principais impressões sobre o NPC e seu papel na captação
de recursos. A análise foi dividida duas partes: servidores do SIEDS internos e
externos ao Núcleo de Projetos Corporativos. Na parte final do capítulo e realizadas
o link entre o resultado da pesquisa com a metodologia utilizada.

18
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma organização não pode ser entendida como um ponto isolado no
espaço. Ela é um elemento de um conjunto que mantém uma relação com outros
elementos desse conjunto, faz parte de um sistema interligando-se com outras
partes e compõe uma rede com os demais segmentos sociais. Como qualquer outro
objeto, ela pode ter seu curso modificado pelo ambiente e, ao mesmo tempo, sua
presença pode exercer fortes influências sobre todo o conjunto.
Entretanto, toda organização possui uma razão de ser ou uma razão de
existir, ou seja, possui um propósito bem definido, com objetivos e metas a serem
alcançadas. Para as empresas privadas, o objetivo a ser perseguido é de alargar
sua “participação no mercado, fortalecer sua marca, e obter maiores lucros” (VALLE
et al, 2010, p. 41). Por outro lado, para as empresas públicas, seu objetivo é “fazer o
bem”, atendendo às necessidades sociais ou às necessidades da própria
administração pública. (CARNEIRO, 2012, p.104).
Contudo, para que se atinja o objetivo ao qual se deseja toda empresa
pública ou privada, deve fazer uso de um bom planejamento, pois não se atinge um
objetivo só porque se quer atingi-lo. Quando desejam alcançar o sucesso e construir
um futuro promissor, as organizações mobilizam esforços de uma forma proativa,
levando em consideração o ambiente onde a mesma está inserida, sua atual
situação e sua possível evolução. A esse processo Valle et al (2010, p.47) denomina
de “Planejamento Estratégico”.
Para Colen (2014, p.15) o planejamento é um processo que ocorre em duas
situações. Primeiro, quando é possível falar em “eventos futuros conhecidos”, onde
as decisões tomadas no presente propiciam antever, com determinada segurança,
aquilo que ocorrerá futuramente. Segundo é quando se deseja “criar o futuro”, ou
seja, quando aquilo que é feito hoje condiciona de alguma maneira nosso futuro.
Mas, se executarmos o que foi planejado, o futuro poderá ser criado de
forma que nossos desejos e aspirações sejam atendidos. Assim, o
planejamento tem sito definido como um “processo consciente e metódico
de construção do futuro” (COLEN, 2014, p.15).
Por sua vez, Rocha (2006, p.31-32), vem nos dizer que o planejamento é
uma das tarefas mais importantes que deve ser realizada pelo administrador, assim

19
sendo, o planejamento é ser realizado com vistas ao atingimento de objetivos tais
como: a escolha de um destino; um diagnóstico dos caminhos alternativos; e a
decisão do rumo específico para o alcance do destino escolhido.
Outro conceito que necessitamos ter o entendimento é o de Estratégia, e
para isso utilizaremos as informações trazidas por Macmillan e Tampoe (2000, Apud
Liedke e Costa, 2003, s.p.) de que a palavra “estratégia” é um termo antigo que teve
origem na Grécia Antiga, derivada dos vocábulos “strato” que quer dizer “exército” e
“agein” relativo a “liderar”. O strategos foi um título criado no ano de 506 aC, em
Atenas, atribuído a um general eleito durante a guerra contra a Pérsia. (Macmillan;
Tampoe, 2000, Apud Liedke; Costa, 2003, s.p.).
Para Rocha, o conceito de estratégia está muito ligado a operações
militares, tanto assim que considera “uma ciência de planejar e de dirigir operações
militares em grande escala, de manobrar forças na posição a mais vantajosa antes
do enfrentamento real com o inimigo” (ROCHA, 2006, p.27). Esse autor ainda
enfatiza que os estudos apontam que o foco principal da estratégia é a busca
permanente pela obtenção de vantagens em uma competição, seja ela com um
inimigo ou com possível adversário.
Entretanto, se voltarmos nosso foco para o meio empresarial, iremos
verificar que o conceito de estratégia evoluiu muito do decorrer do tempo. Enquanto
no meio militar o objetivo era a “conquista e controle de territórios”, no meio
empresarial é “conquista e controle de mercados”. Enquanto no meio militar a
análise se dá levando em consideração as condições climáticas, condições do
terreno, distribuição das forças e da estrutura de comando, no meio empresarial a
análise leva em consideração o estudo do mercado, estrutura da indústria, pontos
fortes e fracos, organização e liderança (FREIRE, 2008, p.24).
Com essa visão empresarial, Fischimann e Almeida (2009, p.27) tecem sua
compreensão acerca do tema, ao enunciarem que o Planejamento Estratégico pode
ser entendido como “uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente
de uma organização, cria a consistência das suas oportunidades e ameaças do
ambiente de uma organização”.
Com essa mesma visão Rocha (2006, p.33) afirma que o planejamento
estratégico é o processo gerencial que examina a análise do ambiente externo e
interno, de modo que seja possível determinar um caminho amplo e generalizado
para uma corporação.

20
Assim sendo, o planejamento estratégico, por sua vez, possui um papel bem
especifico na instituição. Sua elaboração busca conhecer e analisar a empresa
internamente, tomando conhecimento de suas reais condições de modo a prepara-la
para responder com maior eficiência aos desafios apresentado pelo ambiente.
Dependo dos cenários que serão gerados por essa análise, o planejamento
estratégico seguirá rumo atingir as necessidades da referida corporação.
Disso sairão suas necessidades e prioridades, as quais serão dispostas
ordenadamente para serem desenvolvidas de modo a atingirem suas metas e
objetivos, bem como suas estratégias e iniciativas, das quais surgirão seus projetos
que farão com que a empresa, em nosso caso, as instituições públicas, alcance a
posição que sua diretoria planejou estrategicamente.
O planejamento estratégico do SIEDS foi elaborado em 2012 em parceria
com a Brainstorming e Núcleo de Projetos Coorporativos (NPC), construído levando-
se em consideração um horizonte temporal de 20 anos, ou seja planejamento
estratégico 2012-2032. Nele foram formulados os objetivos e estratégias que afetam
os rumos de cada instituição pertencente ao Sistema.
O planejamento do SIEDS buscou o desenvolvimento de processos,
técnicas e boas práticas administrativas que possibilitaram analisar as
consequências futuras de decisões tomadas no presente, buscando a redução das
incertezas envolvida no processo decisório, possibilitando o alcance dos objetivos e
desafios estabelecidos para a Segurança Pública do Estado do Pará, tornando
possível assim, maximizar resultados e minimizar deficiências. (NPC, 2015)
Ao propor um planejamento estratégico para o SIEDS, a SEGUP busca
agilizar a tomada de decisões, contribuindo para o enfrentamento da criminalidade, e
permitindo ações inteligentes, efetivas e continuas para se alcançar o sucesso das
metas estabelecidas no plano estratégico.
A realização do Planejamento Estratégico do SIEDS, só foi possível depois
da assinatura do Acordo de Cooperação Técnica entre Governo do Estado do Pará e
a Instituição “Movimento Brasil Competitivo2
(MBC)”, cujo objetivo é a instituição do
“Programa Modernizando a Gestão Pública3
”, que auxilia o Setor Público a aumentar
2
Segundo o site da própria instituição, criada em 2001, o MBC, atua como um grande agente
mobilizador entre os diferentes segmentos e setores do país na busca pela excelência em gestão e
melhoria da competitividade brasileira. Informação disponível em:
http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=conteudo&Itemid=20&Itemid=20.
3
. Entre os principais objetivos do Programa está o aumento da receita, a redução dos gastos

21
sua capacidade de investimento por meio de ações como treinamento do corpo
gerencial e colaboradores da Instituição.
O MBC contratou a consultoria Brainstorming Assessoria de Planejamento e
Informática para conduzir a elaboração do Plano Estratégico do SIEDS. A
Brainstorming iniciou seus trabalhos em abril de 2012, em conjunto com 20
servidores4
das instituições que compõe o SIEDS, indicados pelos gestores de cada
órgão. O conjunto de servidores foi denominado de Grupo de Controle (GC) que
teve como objetivo aprender acerca da metodologia utilizada pela Brainstorming, e
orientar as instituições do Sistema na concretização de cada etapa de construção e
discussão do planejamento estratégico.
Outro grupo formado foi o Comitê de Planejamento, servidores que
integravam o quadro efetivo dos setores de cada instituição do SIEDS. O papel deles
foi essencial para a realização do diagnóstico de cada órgão, na medida em que são
eles os responsáveis e conhecedores da rotina administrativa e finalística de suas
respectivas instituições. Houve ainda a participação de peritos, pessoas que não
pertencem diretamente aos órgãos do sistema, mas sim especialistas em
determinada área do saber que interfere no Sistema de Segurança Pública.
(MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p.110).
Vale ressaltar que o sucesso só foi possível com o envolvimento e o
comprometimento dos gestores de cada órgão, em cada etapa da construção do
planejamento estratégico. Acompanhando e dando suporte aos trabalhos
desenvolvidos por sua equipe. A figura 01 mostra os grupos envolvidos na
construção do planejamento estratégico.
correntes e a melhoria de índices em áreas como Saúde, Educação e Segurança Pública. Disponível
em: <http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=projeto&task=categoria&id=4&Itemid=34>
acessado em 06/02/2016.
4
Servidor público é todo aquele empregado de uma administração estatal. Sendo uma designação
geral, engloba todos aqueles que mantêm vínculos de trabalho com entidades governamentais,
integrados em cargos ou empregos das entidades político-administrativas, bem como em suas
respectivas autarquias e fundações de direito público, ou ainda, é uma definição a todo aquele que
mantém um vínculo empregatício com o Estado, e seu pagamento provém da arrecadação pública de
impostos, sendo sua atividade chamada de "Típica de Estado".

22
Figura 01: GRUPOS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
Fonte: Brainstorming
A metodologia utilizada pela Brainstorming foi baseada no método
Grumbach de gestão estratégica, desenvolvido pelo brasileiro, Raul José dos Santos
Grumbach, a partir de 1996, por meio de estudos em cenários prospectivos
realizados na Espanha. Inicialmente foi concebido como uma ferramenta para
geração e analise de cenários prospectivos.
Atualmente, adota o enfoque sistêmico, no qual a instituição objeto de
estudo realiza planejamento estratégico e cenário prospectivos, por meio de um
sistema aberto, ou seja, recebe influência e influência seu ambiente (MARCIAL;
GRUMBACH, 2008, p.110).
O método utiliza técnicas tais como: brainstorming, método Delphi, Impactos
Cruzados, o teorema de Bayes, Simulação Monte Carlo, Teoria dos Jogos, conceitos
de simulação e construção do futuro e “Balanced Scorecard (BSC)”, além do
monitoramento de indicadores (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p.111).
O Método Grumbach é informatizado pelos softwares PumaWeb permite o
cadastramento dos dados fundamentais para a identificação do sistema,
possibilitando um diagnóstico estratégico, por meio de medidas da visão de presente
e futuro que serão importantes para a consolidação do Plano estratégico.
JaguarWeb, que tem como intuito permitir a priorização e o ordenamento
das iniciativas estratégicas, permitindo que essas iniciativas sejam desdobradas em
projetos que serão cadastrados e monitorados no sistema.
Essa ferramenta, também permite o monitoramento de indicadores;
LinceWeb, permite a analise e o monitoramento de eventos, objetivos e atores. Esse

23
software realiza a analise por meio da Teoria de Jogos; CenárioWeb, que permite o
cadastro de eventos, objetivos e atores; RiscoWeb, que permite o cadastramento e
monitoramento dos riscos identificados no plano estratégico, em resumo
(NPC,2015).
Figura 02: ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: http://www.planejamentoestrategico.pge.ba.gov.br/metodologia.asp
Um produto do resultado do planejamento estratégico é o mapa estratégico
que possui a função de equilibrar ideias conflitantes, baseando-se em hipóteses
diferenciadas de valores para os clientes, fornecer as reais estratégias do negócio,
auxiliando ainda na viabilização de unir forças para superação de problemas e
dificuldades referente às mudanças do cenário global.

24
Figura 03: MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA E
DEFESA SOCIAL
Fonte: Secretaria estadual de segurança pública e Defesa Social

25
3. A GESTÃO DE PROJETOS
A própria história da evolução dos estudos sobre projetos confirma o
reconhecimento do emprego da gestão, com sua metodologia, técnicas e
ferramentas, como importantes aliados para potencializar os benefícios dos
objetivos, estratégias e iniciativas definidas nos planejamentos estratégicos das
organizações (CIERCO et al, 2012, p.22).
O PMBOK®
contém o padrão globalmente reconhecido para a atividade de
gestão de projetos, onde descreve normas, métodos, processos e práticas
estabelecidos. O conhecimento contido nesse padrão é fruto da evolução histórica
das boas práticas reconhecidas por profissionais que lidam com a atividade de
gestão de projetos e que contribuíram para seu desenvolvimento (PMI, 2013, p.1).
A seguir passaremos a introduzir alguns conceitos que serão utilizados no
decorrer desse trabalho entre eles o de programa que pode ser definido como sendo
um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios
que se tornam difíceis de serem alcançados quando gerenciados isoladamente
(XAVIER, 2011, p.9).
Figura 04 : REPRESENTAÇÃO DE PROGRAMA E PROJETOS NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: PMI, (2013)
Os projetos possuem em comum a características de apresentarem um
“objetivo principal claro e bem definido” (JUGEND et al, 2014, p.xxvi). O Project
Management Institute (PMI) define projeto como sendo “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2013,
p.03). Seu caráter “temporário” indica que sua execução possui um período limitado
em que deve ser desenvolvido, com início e término bem definidos.

26
Sobre isso e, só é um projeto, como foi dito acima, se for “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI,
2013, p.417). Para as demais atividades operacionais (rotinas operacionais)
desenvolvidas pelas instituições, que são os procedimentos repetitivos e contínuos,
denominaremos de processos (CIERCO et al, 2012, p.28-29).
Figura 05 - PROJETOS X PROCESSOS OPERACIONAIS
Fonte: Adaptado de Xavier e Xavier
Um subprojeto, por sua vez, é uma parte menor, um subconjunto de um
projeto, que pode ser gerenciado por um determinado participante da equipe, por
uma empresa externa ou por outra unidade funcional da própria instituição. Essa
subdivisão em subprojeto se dá pela necessidade de se obter um melhor
gerenciamento de um projeto (XAVIER; XAVIER, 2011, p.10).
Figura 06 : REPRESENTAÇÃO DE SUBPROJETOS NO
Fonte: PMI, (2013)
Um portfólio (também conhecido como carteira de projetos) refere-se ao
conjunto de todos os projetos, programas e outros trabalhos, de toda a instituição.
(XAVIER; XAVIER, 2011, p.9). Esses elementos são agrupados para facilitar o

27
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de
negócios (Kolb5
).
Figura 07 : REPRESNTAÇÃO DE PORTFÓLIO NO
Fonte: PMI, (2013)
Segundo a definição encontrada no PMBOK®
gerenciamento de projetos são
a “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos” (PMI, 2013, p.5). Aplicar as práticas,
ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades do gerenciamento de ajuda a
aumentar a probabilidade de sucesso do projeto (MULCAHY et al, 2013, p.23) e, a
pessoa responsável por fazer com que tudo isso seja aplicado ao projeto é o gerente
do projeto (CIERCO et al, 2012, p.26).
3.1. A gestão de projetos na Administração Pública
O que não podemos esquecer é que apesar de existirem fortes semelhanças
entre o modo de gestão que é realizada nas instituições públicas em comparação
com as empresas que atuam no mercado privado, há também diferenças marcantes
que as distinguem umas das outras. Para Carneiro (2012, p.104), a principal
diferença existente entre as organizações do setor público com relação às do setor
privado, é que, aparentemente, está ligado ao esforço empreendido pelas
organizações para a manutenção de sua existência.
Segundo a referida autora, as organizações pertencentes ao setor público
5
KOLB, Juliana. Projetos, Programas e Portfólios. Disponível em:
http://www.trf5.jus.br/downloads/Projetos,%20Programas%20e%20Portfolios.pdf. Acessado em 20 de
janeiro de 2016.

28
existem por força de dispositivos legais ou normativos, criadas para atender
necessidades sociais ou da própria administração pública, e sua existência persiste,
enquanto o normativo que a criou existir. Além do mais, os recursos necessários à
sua manutenção são disponibilizados via arrecadação ou mediante transferência
destes para a organização (CARNEIRO, 2012, p.104).
Por outro lado, as organizações do setor privado, diferentemente das
organizações do setor público, fazem do lucro e da busca pelo crescimento de seu
capital, seu principal objetivo e que define sua razão de ser. Essa meta, também,
torna-se uma forma dessas instituições se manterem dentro de um mercado
altamente competitivo, buscando sempre sua sobrevivência e fortalecimento nesse
meio por meio do crescimento de seu capital (CARNEIRO, 2012, p.104).
Existem ainda, outras diferenças quanto ao atendimento às normas jurídicas.
Segundo Meirelles (2003, p. 86) “enquanto na administração particular é lícito fazer
tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei
autoriza.” Isso significa que, legalmente, as instituições públicas devem seguir uma
base jurídica muito mais rígida do que as instituições privadas.
Tanto isso é verdade que a Constituição Federal promulgada em 1988, traz
no Caput de seu artigo 37 os princípios que devem ser seguidos pela a
Administração Pública em todos os seus atos, sendo eles a Legalidade,
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, e Eficiência.
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência e, também, ao seguinte
6
: (CF. 1988).
Sobre tais princípios constitucionais, Iurk (2008, p.29) caracteriza a
Legalidade dizendo que “Na atividade particular, tudo o que não está proibido é
permitido”. Entretanto, para o referido autor, na Administração Pública, “tudo o que
não está permitido é proibido”. Logo, o agente público7
, nesse caso, os gestores e
6
Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998.
7
Agente público é toda pessoa física que presta serviços ao Estado e às pessoas jurídicas da
Administração Indireta, conforme elencado no texto do Art.37 da Constituição Federal de 1988. De
acordo com a Emenda Constitucional nº 18 de 1998, a categoria “Agente público” refere-se também
aos militares, que até então, eram considerados servidores militares. Após o novo texto constitucional,
foi excluída a denominação de servidores dos militares. Ficando a nova classificação dos agentes
públicos composta por quatro categorias, a saber: agentes políticos, servidores públicos, militares e

29
administradores, está rigidamente preso aos ditames da lei, e suas atuações devem
ser confrontadas com a lei. Já com foco no principio da Impessoalidade, este impele
o gestor público a orientar-se por critérios objetivos, não devendo fazer distinções
fundamentadas em critérios pessoais. Nesse caso, para as instituições públicas, o
que deve prevalecer é o interesse e o bem público (IURK, 2008, p. 29).
Sobre o principio da Moralidade, Iurk (2008, p. 30) traz para o centro de sua
reflexão o termo “moral administrativa”, denotando para esse autor, o dever incutido
que o administrador público possui que “não é apenas cumprir a lei formalmente,
mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a
administração”.
Já o princípio da Publicidade, diz respeito á necessidade da publicação ou
divulgação oficial de todo os atos da Administração Pública, assegurando seu
cumprimento e sujeitando-os à observância e controle da população (IURK, 2008, p.
30). A Eficiência é o princípio Constitucional que objetiva a obtenção do “melhor
resultado com o uso racional dos meios”. Tal princípio obriga o administrador fazer
sua opção pela mais vantajosa ao serviço público (IURK, 2008, p. 30).
Além do mais, com relação às perspectivas de tempo, enquanto os
responsáveis pelos projetos do setor privado tendem a projetar suas ações em um
horizonte maior, haja vista a necessidade que possuem de atender a evolução do
mercado, inovação e investimentos tecnológicos. Por sua vez, os gerentes públicos
possuem a tendência de utilizar uma projeção mais em curto prazo, motivadas por
questões políticas (CARNEIRO, 2012, p.110). Nisso podemos perceber que o ciclo
do projeto na administração pública dura no máximo 04 anos, obedecendo ao
mandato público.
Outro ponto que não passou despercebido por Carneiro é que os gestores
do setor privados possuem a responsabilidade de treinar seu substituto, fato esse
que não acontece no setor público, onde a escolha do substituto se dá mediante a
realização de eleições (CARNEIRO, 2012, p.110).
Nisso, tais diferenças existentes entre os setores públicos e privados devem
ser levadas em consideração na hora de serem implementadas as práticas de
gestão, onde os escritórios de projetos estão envolvidos. Por conseguinte, Carneiro,
particulares em colaboração com o Poder Público).

30
apoiado em Wirick (2009), elenca uma de existentes na condução de um projeto no
setor público, conforme segue.
Operam em um ambiente com grande carga de conflitos de objetivos e
resultados; Envolvem muitos níveis de stakeholders com interesse
variado; Devem fazer concessões a interesses políticos e operar sob
pressão de inquisição e controle da mídia; Sofrem menor tolerância a
falhas (da sociedade, dos órgãos reguladores e de controle, da mídia...);
São sujeitos a restrições de regras, leis, normas, práticas e processos
que consomem recursos e podem atrasa os prazos; Requerem a
cooperação de entidades ou setores diversos que não fazem parte do
time do projeto não só para a definição, mas também para a execução
de atividades (compras, contratações, etc.); Geralmente não tem
flexibilidade para alocar profissionais experientes no que se deseja
desenvolver; pela dificuldade em contratar, deve-se contar como os
recursos existentes; São executados em um ambiente de conflito e
onde podem existir também adversidades políticas (CARNEIRO, 2012,
p.113).
Com isso, observamos a grande complexidade que um responsável pelo
projeto irá encontrar no ambiente do setor público. Por isso, não se pode dizer que
as práticas de gestão em projetos utilizadas no setor privado podem ser utilizadas no
setor público de forma imediata e simplista. Elas podem e estão sendo utilizadas,
mas existe a necessidade de se entender e considerar tais diferenças, haja vista a
grande diferença de complexidade entre tais setores (CARNEIRO, 2012, p.113).
E o que geralmente leva à utilização das práticas adotadas no setor privado
pelo setor público, como por exemplo, a adoção do escritório de gestão de projetos?
Encontramos algumas explicações acerca de tal atitude, além de o escritório ser um
centro de referência das melhores práticas em gestão de projetos e de viabilizar um
sistema de monitoramento do progresso e de acompanhamento para auxílio aos
coordenadores da área.
Para alguns, a doção dos Escritórios de projetos no setor púbico, veio partir
da percepção da necessidade de planejar e controlar os projetos da instituição, além
de tornar a comunicação mais eficiente, criando um vocabulário adaptado à cultura
da administração pública, (TREFF; BATTISTELLA, 2013, p.ix).
Para Treff e Battistella a incorporação dos escritórios de projetos em
instituições públicas, se dá com a finalidade de servir como um prestador de serviços
e fonte de consulta e esclarecimentos de dúvidas e problemas para gerentes de
projetos, além de garantir o sucesso no processo de gestão de projetos (TREFF;
BATTISTELLA, 2013, p.1-2).

31
Além disso, ou autores perceberam algumas oportunidades geradas pela
implantação dos escritórios de projetos em instituições públicas, como o a solução
de problemas operacionais, a garantia da qualidade total na entrega dos produtos,
alcançarem os resultados com excelência, apropriar-se de conhecimentos tácitos de
seus funcionários e transformá-los em inovações, e evitar o desperdício ou a má
distribuição dos recursos financeiros (TREFF; BATTISTELLA, 2013, p.1-2).
Já para Gonçalves e Martino, a implantação dos escritórios de projetos em
instituições públicas visa o favorecimento da correta execução doa planejamento
estratégico da organização, tornando possível a maximização do cumprimento dos
objetivos, além de oferecer suporte aos responsáveis pelos projetos em relação às
ferramentas metodologias aplicadas (GONÇALVES; MARTINO, 2013, p30)
3.2. O Escritório de Gestão De Projetos
O entendimento de Escritório de Gestão de Projeto (EGP8
) surgiu
justamente da necessidade constante que as instituições tinham de encontrar formas
cada vez mais efetivas e coerentes para gerenciar seu conjunto de projetos em
desenvolvimento, buscando com isso, manter o controle e a centralização das
informações relacionadas aos respectivos projetos.
Tal foi o sucesso dessa prática que se tornou bastante difundida em todo o
mundo, popularizando-se e sendo utilizada para elevar o nível de maturidade
organizacional em gerencia de projetos (LIMA; MENEZES, 2009, p.30).
O Escritório de Gestão de Projetos (EGP) segundo o que é definido pelo
Project Management Institute (PMI) é uma estrutura organizacional responsável pela
padronização dos processos de governança relacionados a projetos, facilitando o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
De acordo com a necessidade de cada instituição, os papéis
desempenhados pelo EGP podem variar, atuando no apoio ao gerenciamento de
projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais
projetos. PMBOK®
(2013, p.11).
Com relação ao conceito de “governança” acima referenciado e que foi
8
Do Inglês Project Management Office (PMO)

32
introduzido pelo PMI na definição de EGP, neste trabalho será assumida a definição
do Elo Group9
, segundo a qual, “governança” diz respeito à definição de diretrizes e
regras para a condução das ações de gestão e à consequente determinação de
papeis e responsabilidades por essas atuações dentro da organização (ELO Group,
2008, p.04).
Para Kerzner (2006, p.265), num período de quase 40 anos (1950-1990), os
Escritórios de Gerenciamento de Projetos funcionou quase como um setor de
projetos para um determinado grupo de clientes, com equipes compostas por
pessoal que se destinavam exclusivamente a gerenciar um projeto especifico,
geralmente de grande porte.
Exemplo maior citado por Kerzner foi à criação de escritórios de projetos
para atendimento às necessidades de clientes especifico, conforme o que segue.
[...] As indústrias aeroespacial e de defesa criaram três escritórios de
projetos, designados para os clientes do Exército, da Marinha e da Força
Aérea, respectivamente. Algumas empresas criaram escritórios de projetos
exclusivamente para atuação em grandes ou pequenos projetos
(KERZNER, 2006, p.265).
O objetivo principal do EGP nesse período era uma maior aproximação com
o cliente, oferecendo uma organização dedicada ao mesmo. Nesse período,
portanto, os escritórios funcionavam com o objetivo de atender a um determinado
cliente, haja vista que os projetos eram, na verdade, um verdadeiro programa, que
contavam com financiamento governamental com alto valor em dólar e que durariam
vários anos (KERZNER, 2006, p.265).
No entendimento de Barbalho & Jugend (2014, p.65), esse momento pode
ser considerado como um período de evolução dos Escritórios de Projetos,
concretizado pelo surgimento formal dessa estrutura de gerenciamento, mais
precisamente no final dos anos de 1960 como forma de auxílios aos grandes
projetos, principalmente, das atividades de militares, aeroespacial e de construção
civil (BARBALHO; JUGEND, 2014, p.65).
Em especial nesse período, a grande preocupação dos EGPs girava em
9
A definição de governança foi extraída junto a Elo Group, que é uma consultoria que atua na
transformação das organizações com quem trabalha, auxiliando-as a obter resultados de excelência e
crescer de maneira sustentável. Atuamos em parceria com nossos clientes para criar soluções de alto
impacto para seus problemas de gestão, ajudando-os a conquistar seus objetivos e metas. Disponível
em: <http://elogroup.com.br/elo-quem-somos/a-elogroup/>. Acessado em: 30/12/2015 às 11h32.

33
torno da tecnologia e dos prazos, que eram tidos como elementos significativamente
mais importantes que os custos. Por esse motivo, e pelo fato de que os clientes
quase sempre assumiam o aumento de custos no projeto, as despesas não eram
consideradas como de extrema importância pelo escritório de projetos. Entretanto,
na década de 1980, os órgãos militares e governamentais passaram a se preocupar
mais com os custos (KERZNER, 2006, p.266).
Entre os anos de 1990 e 2000, os benefícios obtidos com a utilização da
gestão de projetos, que antes eram vistos como possíveis apenas nas atividades de
militares, aeroespacial e de construção civil, receberam o reconhecimento e
tornaram-se evidência de que também poderiam ser atingidos em outros setores
(KERZNER, 2006, p.266) (BARBALHO; JUGEND, 2014, p.65). Nisso, o setor
administrativo começou a compreender que a gestão de projetos, poderia exercer
um impacto significativo nas bases corporativas (KERZNER, 2006, p.266).
Ademais, as corporações puderam iniciar o processo de identificação de
todas as “atividades críticas” relacionadas com a gestão de projetos e as colocaram
sob a supervisão do escritório de projetos. Com isso, os escritórios de projetos
começaram a ser chamados no meio organizacional de “centro de excelências” em
gestão de projetos (KERZNER, 2006, p.267).
A partir do ano 2000, os escritórios de projetos tornaram-se “lugar comum”
na hierarquia das corporações. Na visão de Kerzner (2006, p.268), apesar dos
escritórios de projetos terem mantido suas atividades quase sem alteração, a partir
desse momento, essa estrutura organizacional passou a desenvolver uma nova
missão, a de “manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e
de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação” (KERZNER,
2006, p.268).
Dessa forma, os escritórios de projetos foram se transformando em um setor
responsável pelo controle da propriedade intelectual de assuntos e lições
apreendidas relacionadas à gestão de projetos, bem como passaram a ser inserido
nos serviços relacionados ao planejamento estratégico da instituição que os mantém
(KERZNER, 2006, p.269).

34
3.3. Classificação dos Escritórios de Projetos
Segundo Kerzner (2006, p.274), existem três tipos de escritórios de
gerenciamento de projetos que, rotineiramente, são empregados nas instituições,
assemelhando à classificação de Barbalho e Jugend (2014, p.69), que os classificam
em função de seu nível hierárquico na organização.
Para Kerzner existe o “Escritório de Projetos Funcional” que é utilizado em
um setor específico, uma área ou divisão funcional de uma organização, tais como
sistemas de informação. A responsabilidade principal desse tipo de escritório de
projetos é o gerenciamento de recursos (um conjunto crítico de recursos).
Esse tipo de escritório de projetos é semelhante ao classificado por Barbalho
e Jugend (2014, p.70) como “nível dois”, que recebe o nome de “escritório de
projetos da unidade de negócio”, pois como o próprio nome diz, ele é responsável
por todos os projetos de uma unidade de negócio (BARBALHO; JUGEND, 2014,
p.70).
Outro tipo de escritório de projetos apresentado por Kerzner é o “Escritório
de Projetos de Grupo de Clientes”. Ele é destinado à promoção de um melhor
gerenciamento e comunicação com clientes. Para o autor, clientes ou projetos
comuns são agrupados para possibilitar um melhor gerenciamento e melhores
relações.
E o terceiro tipo apresentado por Kerzner é o “Escritórios de Projetos
Corporativos”, cujo objetivo é o atendimento das necessidades de toda a
Corporação. Para o autor, esse tipo de escritório de projetos concentra seus
esforços em questões estratégicas e corporativas, e não em assuntos funcionais
(KERZNER, 2006, p.274).

35
Figura 08 - NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS SEGUNDO
BARBALHO E JUGEND (2014) COM INTRODUÇÃO DE KERZNER
Fonte: Adaptado de BARBALHO; JUGEND (2014, p.69).
Esse modelo se assemelha ao Escritório de projetos “nível três”, classificado
por Barbalho e Jugend (2014, p.70) como “escritório de projetos estratégicos”
possuindo vínculo direto com o diretor da empresa. Tem a função de oferecer
suporte para o gerenciamento de projetos de todas as unidades de negócios da
empresa, bem como permite viabilizar projetos e programas que estão alinhados à
estratégia organizacional e ao plano estratégico da instituição (BARBALHO;
JUGEND, 2014, p.70).
Outra forma de classificar os Escritórios de Gerenciamento de Projetos se dá
em função do seu “grau de controle e influência nos projetos da organização”,
tratada na introdução do PMBOK (2013, p.11). Nesse critério, os EGPs podem ser
classificados de três maneiras, conforme o que segue.
Escritório de gestão de projetos “De suporte”, que desempenham apenas um
papel “consultivo” na gestão dos projetos. Os EGPs nesses moldes desempenham o
papel de fornecedores de modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a
informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de EGP atua,
também, como um repositório de projetos (PMBOK, 2013, p.11).
Escritório de gestão de projetos “De controle”, exercendo a atividade de
fornecer suporte e exigir a conformidade através de vários meios. A conformidade
pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de
projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade

36
com a governança (PMBOK, 2013, p.11).
O escritório de gestão de projetos “Diretivo”, por sua vez, assume o controle
dos projetos através do seu gerenciamento direto. Exercem um controle direto de
um, (PMBOK, 2013, p.11).
Pelas características do Núcleo de Projetos Corporativos da Secretaria de
Estado de Segurança Pública e Defesa Social, pelo grau de envolvimento que o
NPC teve nas atividades de gestão dos projetos, bem como pela independência das
corporações que fazem parte do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa
Social.
Podemos classificar o NPC como sendo um EGP que possui características
mistas, apresentando particularidades tanto de “EGP de suporte” quanto de um
“EGP de Controle”. Como podemos perceber, o conceito de escritório de projetos é
relativamente novo e aplicado há pouco tempo em empresas no Brasil.
Barbalho e Jugend (2014, p.65) ao se referirem à finalidade dos Escritórios
de Gerenciamento de Projetos, afirmam que o principal desígnio dessa estrutura é
de “fornecer suporte gerencial aos diferentes projetos de uma empresa”.
Por isso o EGP propicia o respaldo necessário aos diferentes profissionais
de uma empresa, que busquem o cumprimento do gerenciamento dos projetos que
estão sob suas responsabilidades, primando pelo cumprimento do prazo, orçamento
e a qualidade que foram devidamente estipulados na fase de planejamento do
projeto (BARBALHO; JUGEND, 2014, p.65).
Torna-se bastante evidente que o EGP de uma instituição é atualmente
considerado o “guardião da propriedade intelectual em gestão de projetos”. Portanto,
ele assume a responsabilidade pela manutenção de um sistema de informação,
composto por processos e ferramentas, capaz de coletar informações necessárias
para tal fim, sendo que tais informações devem ser gerenciadas e atualizadas
constantemente (KERZNER, 2006, p.292).

37
Figura 09 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE
PROJETOS.
Fonte: Kerzner (2006).
Esse sistema de informação é pedagogicamente composto por outros quatro
sistemas (ver figura 12). O primeiro deles é o “Sistema de informação para
mensuração de valor agregado” que é o responsável por fornecer informações
necessárias para responder as perguntas: “Onde o projeto se encontra hoje?” e
“Aonde o projeto vai levar?”.
Em outras palavras, calcula os valores reais para o trabalho, os custos reais,
as variações de custos e de prazos, o custo estimado na conclusão, o tempo
estimado na conclusão, porcentagens concluídas e tendências. A pronta
disponibilidade dessas informações é essencial para a corporação com vistas a uma
possível rápida tomada de decisão referente ao projeto (KERZNER, 2006, p.294).
O “Sistema de informação para gerenciamento de riscos”, como o próprio
nome diz, pode armazenar e rapidamente recuperar os dados relativos aos riscos,
disponibilizando-os para a confecção de relatórios, servindo como repositório para
todas as informações atuais e passadas relacionadas com riscos em projetos
(KERZNER, 2006, p.294).
O terceiro é o “Sistema de informação de falhas de desempenho”, que deve
identificar as causas das falhas e possíveis recomendações para a sua eliminação.

38
Para Kerzner (2006, p.294), “a falha pode ser o total fracasso de um projeto ou
simplesmente de alguns testes durante o projeto”. Além do mais é responsabilidade
de sistema a Identificação se tais falhas são provenientes de um problema interno à
empresa ou se tem sua origem nas interações externas à mesma (KERZNER, 2006,
p.294).
E, por fim, o “Sistema de informações de lições aprendidas”, onde cada
projeto desenvolvido por uma empresa é considerado uma fonte preciosa de
informações que se constitui propriedade intelectual da empresa e deve ser coletada
para utilização futura. Kerzner (2006, p.295) cita as possíveis aplicações destas
informações atuando sobre o aperfeiçoamento de padrões, sobre a estimativa para
futuras licitações e sobre o modo como o negócio foi conduzido.
O autor enfatiza ainda que existe uma tendência de se fazer com que as
revisões de lições apreendidas se tornem parte da metodologia de gestão de
projetos, ao contrário de ser uma função separada (KERZNER, 2006, p.295).
Outra função básica que deve ser exercida pelos Escritórios de
Gerenciamento de projetos, segundo Kerzner (2006, p.300) é a disseminação da
informação. Isso porque o problema comum na maioria das instituições é de como
garantir que as informações críticas sejam divulgadas por todos os setores dessa
corporação.
Uma das melhores maneiras de se realizar a disseminação de informações
aprendidas pode ser a atuação do EGPs na preparação de “estudo de casos de
lições aprendidas” no encerramento de cada projeto. Para o autor acima, nesses
estudos de casos de lições aprendidas, devem ser abordados não só os acertos,
mas também os erros ocorridos em cada projeto. Isso, portanto, é responsabilidade
da equipe do escritório de projetos destinada à condução do estudo de caso,
(KERZNER, 2006, p.300-301).
O treinamento e gestão de projetos é uma função muito importante
desenvolvida pelos escritórios de projetos, Xavier & Xavier (2011, p.12), uma forma
de os EGP’s exercerem de modo continuo sua função de apoio ao gerenciamento de
projetos é mediante a realização de treinamento na metodologia gestão de projetos,
em software, padronizações e procedimentos (XAVIER; XAVIER, 2011, p.12).
Na visão de Kerzner, (2006, p.301) a melhor opção é que o escritório de

39
projeto assuma o papel de mentor, onde os servidores que assumam o papel de
gerentes de projetos sem experiência, possam se dirigir em busca de ajuda e
orientação junto aos profissionais mais experientes, os quais se reportam ao
escritório de projetos de forma integral ou parcial. Nesse caso o programa de
treinamento seria realizado em tempo integral ou quando necessário, conforme a
conveniência da instituição (KERZNER, 2006, p.301).
Outra atividade de fundamental importância (crítico) que deve ser
desenvolvida por EGP é o desenvolvimento de padrões em gestão de projetos. O
desenvolvimento de padrões facilita a comunicação entre os membros da equipe
que trabalha na gestão de um projeto, pois cria uma linguagem comum. Os
“templates10
” devem ser personalizados de modo atender as necessidades da
corporação, nesse caso deve-se evitar a cópia dos documentos de outras empresas,
pois essa pode não possuir os mesmos tipos de projetos, bem como cultura
semelhante (KERZNER, 2006, p.302).
A razão para o desenvolvimento e utilização de templates é de oferecer um
“ponto de partida” para os grupos de processos de iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento de um projeto. Os templates devem ser
construídos de modo a estimular o pensamento sobre o que deve ser feito e sobre
as possíveis ideias de como fazer. Devem ser flexíveis e facilmente adaptados às
necessidades de diferentes projetos, bem como serem revistos e atualizados
quando necessários (KERZNER, 2006, p.302).
Além do que foi exposto acima, os Escritórios de Projetos possuem na
atualidade, o encargo de reter intelectualmente, todas as técnicas e todos os
conhecimentos referentes à gestão de projetos, em outras palavras, o “centro da
corporação para o controle da propriedade intelectual”, bem como tem a obrigação
de contribuir de forma efetiva para a composição do planejamento estratégico da
Instituição (KERZNER, 2006, p.268-269).
10
Template é um termo em inglês que quer dizer “modelo, gabarito, padrão, modelo de documento”.
Segundo o É um documento de conteúdo, com apenas a apresentação visual (apenas cabeçalhos
por exemplo) e instruções sobre onde e qual tipo de conteúdo deve entrar a cada parcela da
apresentação — por exemplo conteúdos que podem aparecer no início e conteúdos que só podem
aparecer no final.

40
3.4. A captação de recursos
Outra importante função desenvolvida pelos EGPs é a de ser o setor
responsável pela captação de recursos financeiros de uma instituição. Caminhando
nessa direção, encontramos a contribuição de Melo e Leitão (2007, p.14) que
afirmam que a captação de recursos não pode ser considerada uma atividade
pontual, mas sim um processo.
Sob esse ponto de vista, antes do desenvolvimento de qualquer ação, deve
ser realizado um planejamento minucioso dos passos a serem seguidos, pois a
atividade acima está baseada na confiança das parcerias, em relacionamentos e
compromissos de longo prazo. Para os autores acima, para a captação de recursos
pode ser encontrado em várias definições.
Para alguns, é encontrar quem participe dos riscos das boas ideias; buscar
recursos no organismo externo; é ter uma necessidade e precisar
convencer pessoas ou instituições a colocar recursos, além de mostrar
como a instituição beneficiária irá retornar o investimento. (MELO; LEITÃO,
2007, p. 14)
Entretanto, para início dessa pesquisa, iremos adotar a definição de
“captação de recursos” como sendo o “conjunto de atividades multidisciplinares,
realizadas pelas organizações [...], com o objetivo de gerar recursos financeiros,
materiais e humanos para a consecução de suas finalidades” (OAB, 2011, p.06).
Na Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social do Estado do
Pará (SEGUP), o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) realiza a função de um
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) onde, segundo (RABECHINI, 2007
apud LIMA; MEZENES, 2009), “são organizações que dominam as técnicas e
ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando
projetos”.

41
4 O SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA
SOCIAL
No estado do Pará os órgãos responsáveis pela promoção da segurança
pública estão reunidos em um sistema denominado Sistema Estadual de Segurança
Pública e Defesa Social (SIEDS) que foi instituído pela Lei Estadual nº 5.944 de 02
de fevereiro de 1996, sendo posteriormente alterado pela Lei nº 6.532 de 23 de
janeiro de 2003, cuja publicação ocorreu no Diário Oficial do Estado (DOE) n°
29.870, de 24 de janeiro de 2003. Mais recentemente, o SIEDS foi reorganizado por
intermédio da Lei Estadual nº 7.584 de 28 de dezembro de 2011, publicada no DOE.
32.066, de 29 de dezembro do mesmo ano.
O SIEDS, de acordo com sua incumbência institucional, deve assegurar a
preservação da ordem pública, a incolumidade das pessoas e do patrimônio, por
intermédio dos órgãos que o compõem, bem como garantir a fomentação da
integração de maneira sistêmica dos órgãos que o compõem e em paralelo integrar
as respectivas ações (Lei Estadual, nº 7.584, 2011).
O SIEDS possui uma organização que se dá da seguinte forma: I - Órgãos
de Deliberação Colegiada; II - Órgãos de Natureza Consultiva; III – Órgãos de
Natureza Especial; IV - Órgão Central do Sistema; e V - Órgãos sob Supervisão
Técnica e Operacional.
Figura 10 – ORGANOGRAMA DO SISTEMA ESTADUAL DE
SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL DO ESTADO DO PARÁ.
Fonte: Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social
(SEGUP).
Dos Órgãos de Deliberação Colegiada fazem parte o Conselho Estadual de

42
Segurança Pública (CONSEP), o Conselho Estadual de Trânsito (CETRAN). Já com
relação aos Órgãos de Natureza Consultiva, encontramos o Comitê Integrado de
Gestores da Segurança Pública (CIGESP), o Comitê Integrado de Corregedores de
Segurança Pública (CICSP), o Gabinete Interinstitucional de Gerenciamento e
Negociação (GIGN) e o Gabinete de Gestão Integrada de Segurança Pública
(GGI/PA) 11
.
Por sua vez, são considerados Órgãos de Natureza Especial a Ouvidoria do
Sistema, e a Diretoria do Disque-Denúncia, sendo esses vinculados ao CONSEP.
Como Órgão Central do Sistema encontramos a Secretaria de Estado de Segurança
Pública e Defesa Social (SEGUP).
Com relação aos Órgãos sob Supervisão Técnica e Operacional, fazem
parte de rol a Polícia Militar do Pará (PMPA); o Corpo de Bombeiros Militar do Pará
(CBMPA); a Polícia Civil do Estado do Pará (PCPA); o Departamento de Trânsito do
Estado do Pará (DETRAN); a Superintendência do Sistema Penitenciário do Estado
do Pará (SUSIPE); e o Centro de Perícias Científicas “Renato Chaves” (CPC RC).
Estas organizações possuem independência administrativa, orçamentária e
financeira, mas são coordenadas, supervisionadas, articuladas, integradas e
avaliadas pela SEGUP, visando garantir a missão do sistema, acima mencionada
(PARÁ, Lei nº 7.584, de 28 de dezembro de 2011).
Da mesma forma como aconteceu com o SIEDS, no órgão central do
Sistema também foram implementadas certas novidades. Foram criadas 3
secretarias-adjuntas e outras estruturas administrativas, no intuito de integrar e
otimizar as ações dos seus diversos componentes.
A Secretaria-Adjunta de Gestão Operacional (SAGO) tem como atribuições
coordenar, supervisionar, monitorar e avaliar as ações e operações integradas de
segurança pública e de defesa civil do Estado, avaliando as ações e operações e
promovendo a integração e a otimização dos meios aéreos, fluviais e terrestres
disponíveis no SIEDS, bem como planejar, coordenar e articular as ações da
SEGUP com os órgãos públicos federais, estaduais e municipais, e com os diversos
segmentos sociais, para a implementação de políticas públicas relacionadas à
prevenção da violência e criminalidade.
11
Não permanente, em caráter extraordinário.

43
À SAGO estão subordinados o Centro Integrado de Operações (CIOP), a
Diretoria de Prevenção Social da Violência e da Criminalidade (DIPREV), o
Grupamento Aéreo de Segurança Pública (GRAESP) e o Grupamento Fluvial de
Segurança Pública (GFLU).
A Secretaria-Adjunta de Inteligência e Análise Criminal (SAIAC) tem como
atribuições planejar, coordenar, supervisionar, monitorar e avaliar as ações de
inteligência e análise criminal do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa
Social (SIEDS).
Figura 11: ORGANOGRAMA DA SEGUP
Fonte: SEGUP, http://www.segup.pa.gov.br/node/180
A Secretaria-Adjunta de Gestão Administrativa (SAGA) tem como atribuições
coordenar, e monitorar o planejamento estratégico dos órgãos que compõem o
SIEDS; elaborar o planejamento estratégico e operacional da SEGUP; planejar,

44
coordenar, supervisionar, controlar, orientar e avaliar as atividades de gestão de
pessoal, orçamentária, financeira e de recursos logísticos da SEGUP; planejar,
coordenar, orientar e avaliar as ações da área de tecnologia da informação e
telecomunicação dos órgãos integrantes do SIEDS.
O Núcleo de Gestão de Resultados (NGR) foi criado com objetivo de propor,
coordenar, monitorar e avaliar os termos da contratualização da gestão, os
resultados de metas e indicadores e a qualidade dos serviços prestados pelas áreas
finalísticas da SEGUP e dos órgãos e entidades sob sua supervisão.
Por fim, chegamos a mais uma inovação que a Lei nº 7.584, de 28 de
dezembro de 2011 contempla em seu bojo, que é a criação do Núcleo de Projetos
Corporativos da SEGUP, o qual passamos a descrevera com maiores detalhes nas
folhas seguintes.
4.1 O Núcleo de Projetos Corporativos
De acordo com o Artigo 27 da Lei Estadual nº 7.584, de 28 de dezembro de
2011, o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC), é uma Unidade Básica diretamente
subordinada ao Secretário de Estado de Segurança Pública e Defesa Social, que
possui diversas competências tais como a concepção, elaboração, monitoramento e
controle dos projetos corporativos ou transversais da área de segurança pública.
Além disso, incumbe ao NPC à responsabilidade de captar e negociar
recursos junto aos governos e/ou as organizações públicas ou privadas, necessários
à execução de projetos, bem como negociar os convênios de cooperação técnica e
os de repasse de recursos, da União, dos órgãos públicos ou das entidades
privadas, destinados aos órgãos do SIEDS. (Lei nº 7.584/1112
)
O NPC tem também a incumbência de realizar negociação das
transferências da União, dos órgãos públicos ou de organizações públicas ou
privadas, a fundo perdido e de empréstimos destinados à segurança pública,
conforme o artigo 27 da Lei Estadual nº 7.584, de 28 de dezembro de 2011.
12
A Lei nº 7.584, de 28 de dezembro de 2011, dispõe sobre a reorganização do Sistema Estadual de
Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS), e da reestruturação organizacional da Secretaria de
Estado de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP), e dá outras providências, que teve sua
publicação realizada no Diário Oficial nº. 32.066 de 29/12/2011.

45
Art. 27. Ao Núcleo de Projetos Corporativos - NPC, diretamente
subordinado ao Secretário de Estado de Segurança Pública e Defesa
Social, compete:
I - conceber, elaborar, monitorar e controlar os projetos corporativos ou
transversais, da área de segurança pública;
II - captar e negociar recursos junto aos governos e/ou as organizações
públicas ou privadas, necessários à execução de projetos;
III - negociar os convênios de cooperação técnica e os de repasse de
recursos, da União, dos órgãos públicos ou das entidades privadas,
destinados aos órgãos do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa
Social - SIEDS;
IV - negociar as transferências da União, dos órgãos públicos ou de
organizações públicas ou privadas, a fundo perdido;
V - negociar os empréstimos destinados à área de segurança pública.
(PARÁ, 2011).
Apesar do pouco tempo de atuação, o NPC vem se transformando
rapidamente em uma referência de apoio e suporte no que diz respeito à
metodologia de gerenciamento de projetos, contribuindo com a realização da política
de segurança pública no âmbito da elaboração de projetos e captação de recursos,
alinhando-os com o mapa estratégico e as diretrizes da alta gestão os objetivos dos
projetos.
Tanto assim que já auxiliou diversos projetos nas diversas instituições que
fazem parte do SIEDS, conseguindo para essas instituições recursos financeiros
destinados ao fortalecimento de suas atividades constitucionais e regimentais, por
meio da aquisição de equipamentos e insumos, melhorando a qualidade dos
serviços oferecidos à população do Estado do Pará.
Segundo o ANEXO IV, que especifica o QUADRO DE CARGOS DE
PROVIMENTO EM COMISSÃO E FUNÇÕES GRATIFICADAS CRIADAS pela da
Lei, o NPC está ligado diretamente ao Gabinete do Secretário, possuindo apenas
dois níveis de gestão: um nível de chefia, com o cargo de Chefe do Núcleo de
Projetos Corporativos, e o nível de coordenação com 06 (seis) cargos de
Coordenadores de Projetos, conforme figura abaixo.

46
Figura 12: ORGANOGRAMA DA LOCALIZAÇÃO DO NPC NA SEGUP
Fonte: Baseado no Organograma da SEGUP
Segundo o ANEXO A da referida Lei, que apresenta o “Quadro de Cargos de
Provimento Efetivos Criados”, que cria mais 139 cargos de Assistente
Administrativo, combinado com o ANEXO B da referida lei, que apresenta o “Quadro
Geral de Cargos de Provimento Efetivo da SEGUP”, existem atualmente, previstos,
176 cargos de Assistente Administrativo, dos quais, possivelmente, serão destinados
dois, para auxiliarem cada coordenador de projetos.
4.2. A metodologia do Núcleo de Projetos Corporativos
Baseado na teoria de gerenciamento desenvolvida pelo PMI contida no
PMBOK, o NPC desenvolveu de forma (customizada) adaptada às suas
necessidades e às demandas por ações de Gerenciamento de Projetos
Corporativos, seu método própria que visa descrever os procedimentos necessários
para que suas ações sejam desenvolvidas de forma plena. Segundo essa
metodologia, Gerenciamento de Projetos Corporativos consiste em realizar:
Tabela 01: ATRIBUIÇÕES DO NPC QUANTO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO
1. Manutenção da Metodologia para Gerenciamento de Projetos;
2. Realização de Treinamentos para a Formação de Multiplicadores na
Metodologia;
3. Administração do Sistema Computacional de Apoio à Metodologia;
4. Orientação e Aconselhamento aos Gerentes de Projetos; e.
5. Consolidação das Informações de Andamento dos Projetos.
Fonte: NPC

47
Além do mais, para que a ação descrita acima seja viabilizada, a
metodologia procura atingir dois principais objetivos:
Tabela 02: OBJETIVOS DO NPC QUANTO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO
1. Desenvolvimento e institucionalização de um procedimento padrão, para o
desenvolvimento de projetos, capaz de integrar as ações durante todo o seu
ciclo de vida; e.
2. Alinhamento do procedimento padrão proposto ao Brainstormingweb13
(sistema
computacional) para a gestão das informações de forma integrada e compartilhada.
Fonte: NPC
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos, para a referida metodologia,
possui 6 (seis) fases distintas, sendo elas: Concepção, Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento.
A Figura 16 apresenta graficamente a disposição e os relacionamentos de
alto nível entre as fases do ciclo de vida do gerenciamento de um projeto no âmbito
do SIEDS.
Figura 13 - CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PPC –
ALTO NÍVEL
Fonte: PARÁ, 2014, p.4
Ciclo de Vida do Projeto fase Concepção consiste no entendimento pleno da
iniciativa estratégica, ou seja, o problema que ela se propõe a sanar ou a
oportunidade que ela busca aproveitar antes do envolvimento de outras pessoas
e/ou instituições, constituindo-se de duas ações principais: Elaborar o Termo de
Concepção do Projeto (TCP) e Estruturar o Canvas do Projeto.
O termo de concepção do projeto (Anexo C) descreve a necessidade do
negócio, explicando por que o projeto foi selecionado, como ele se encaixa na
13
O Brainstormingweb está disponível no endereço: http://segup.brainstormingweb3.com.br/

48
estratégia e agrega valor à organização. São itens fundamentais para o TCP:
Tabela 03: INTENS DO TCP
Identificação do Requisitante do Projeto;
Identificação da Iniciativa Estratégica;
Entendimento do Requisitante sobre a Iniciativa Estratégica;
Fonte de Recursos;
Natureza de Despesa; e.
Tipo de Projeto.
Fonte: Finocchio, 2013
O project model canvas14
utiliza conhecimentos da neurociência e práticas
cotidianas aplicadas a projetos, forma um modelo mental para o projeto. Ele
representa o essencial, devendo ser usado como ferramenta preliminar que formará
a lógica do projeto, servindo de base para uma transcrição posterior a um plano de
projeto representado de modo formal (FINOCCHIO JR, 2013,19-23).
Figura 14– MODELO DE CANVAS PARA O PROJETO
Fonte: FINOCCHIO JR, 2013, p.46.
Fase Iniciação consiste nas ações necessárias para o reconhecimento
formal da existência do projeto, o alinhamento entre o Gestor (demandante) e o
Gerente (executor), bem como a identificação das principais partes interessadas,
14
Termo em inglês que pode ser traduzido como quadro ou pano de fundo. (FINOCCHIO JR, 2013,
p.18).

49
constituindo-se de duas ações principais: Elaborar o Termo de Abertura do Projeto
(TAP) e Identificar as Partes Interessadas.
O termo de abertura do projeto visa formalizar o novo projeto, apresentando
as informações básicas para iniciar o planejamento. O elemento organizacional e a
iniciativa estratégica devem estar contidos no plano estratégico.
Figura 15 – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Fonte: PARÁ, 2014, p.7. Brainstorming - PumaWeb
Para cada uma das partes interessadas, três ações serão realizadas, de
forma sequencial:
Tabela 04: AÇÕES DO TAP/ BRAINSTORMING PUMAWEB
Identificação – INCLUIR – Nome; Principais Interesses; e Estratégia de Comunicação;
Avaliação – VALORAR – Poder (0, 1, 2); e Interesse (-2, -1, 0, 1, 2); e.
Análise – VISUALIZAR – Matriz de poder e interesse com as partes interessadas do
projeto.
Fonte: PARÁ, 2014 Brainstorming – PumaWeb

50
Figura 16 – MATRIZ DE PODER E INTERESSE – COM DUAS PARTES
INTERESSADAS
Fase Planejamento consiste nas ações necessárias para planejar o projeto, a
fim de alcançar seus objetivos. Para isso, serão criados: a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP); o Cronograma; o Plano de Comunicação; e o Plano de Riscos.
Conforme a especificidade do projeto, outros planos poderão ser elaborados. A EAP
do projeto deve ser construída com base nos seguintes critérios:
Tabela 05: CRITÉRIOS DA EAP/ BRAINSTORMING PUMAWEB
Nome do Projeto – mais alto nível – definição do entendimento máximo do
projeto;
Entrega – nível intermediário – sub-nível do produto e do projeto como um
todo; e
Atividade – mais baixo nível – ação necessária a ser realizada no projeto.
Fonte: PARÁ, 2014 Brainstorming - PumaWeb

51
Figura 17 – EXEMPLO DE UMA EAP DE PROJETO
Fonte: PARÁ, 2014, p.8.
Durante a construção da EAP, o gerente do projeto deve se concentrar
apenas no trabalho a ser realizado para que o objetivo do projeto seja cumprido.
Informações como o tempo, o custo e os recursos, devem ser consideradas na
construção do cronograma do projeto.
Um cronograma de projeto contempla as atividades necessárias para
realizar as entregas previstas no projeto. Estas atividades deverão estar
sequenciadas, com durações e restrições, bem como com a alocação de recursos e
custos definidos para o projeto. A criação do cronograma tem os seguintes objetivos:
Tabela 06: CRIAÇÃO DO CRONOGRAMA/ BRAINSTORMING PUMAWEB
Identificar as atividades que precisam ser realizadas para as várias entregas do
projeto;
Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma;
Estimar a duração das atividades;
Definir as restrições do cronograma (antecipação e atraso);
Definir os recursos (material e trabalho) necessários para cada atividade do
cronograma e Determinar os custos para a realização do projeto.
Fonte: PARÁ, 2014 Brainstorming – PumaWeb

52
Figura 18 – CRONOGRAMA DE PROJETO
Um plano de comunicação deve estabelecer como as informações sobre o
projeto chegarão às partes interessadas de forma clara e no tempo adequado. Este
processo envolve a geração, a coleta, o armazenamento, a recuperação, a
organização e a distribuição das informações referente ao projeto e seus resultados.
O plano de comunicação tem os seguintes objetivos:
Tabela 07: PLANO DE COMUNICAÇÃO/ BRAINSTORMING PUMAWEB
Descrever como o processo de comunicação será realizado;
Levantar as expectativas de comunicação das partes interessadas; e.
Determinar as necessidades de informação das partes interessadas.
Deverá ser elaborado um plano de comunicação, descrevendo os itens: Título
do Projeto | Elaborado por (Nome e Cargo) | Data | Introdução | Matriz de
comunicação do projeto | Descrição do Projeto
(Mensagem/Finalidade/Frequência/Método/Emissor/Destinatário/Partes
Interessadas).
Fonte: PARÁ, 2014 Brainstorming - PumaWeb

53
Figura 19 – PLANO DE COMUNICAÇÃO
O plano de riscos deve identificar e analisar os riscos do projeto, visando
intensificar os efeitos gerados por eventos positivos e reduzir o impacto da
ocorrência de eventos negativos. Basicamente, deve-se identificar a probabilidade e
o impacto para cada um dos riscos do projeto. A matriz de análise apresenta os
riscos do projeto.
Figura 20 – EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO COM DOIS
RISCOS DE PROJETO

54
Fase Execução consiste nas ações necessárias para executar o projeto,
liderando e realizando o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Fase Controle incide no monitoramento e controle das fases de iniciação, do
planejamento e da execução do projeto, identificando possíveis desvios em relação
ao que foi planejado, suscitando replanejamento, quando necessário.
Fase Encerramento ocorre nas ações necessárias para a elaboração do
Termo de Encerramento do projeto, que visa descrever as diretrizes ou requisitos de
encerramento do projeto (lições aprendidas, auditorias finais do projeto, avaliações
do projeto, validações de produto e critérios de aceitação), constituindo-se dos
seguintes principais itens: Título do Projeto, Gerente do Projeto, Patrocinador do
Projeto, Objetivos do Projeto, Requisitos para aprovação do Projeto e Lições
aprendidas.
Figura 21 – TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

55
5. ANÁLISE E RESULTADOS
Neste capítulo apresento a discussão sobre alguns resultados que foram
obtidos pela coleta das impressões de membros internos e membros externo do
NPC, mediante a realização de entrevistas. Na análise foi realizado um contraponto
com a teoria que foi discutida ao longo deste trabalho a respeito da temática central,
com a finalidade de responder à pergunta de investigação que direcionou nosso
trabalho: “Em que medida a criação do Núcleo de Projetos Corporativos (NPC)
trouxe modificações para a atividade de captação de recursos financeiros para
os órgãos de Segurança Publica?”.
Conforme relatado na introdução deste trabalho, com o intuito de obter a
resposta para tal questionamento, com a análise a seguir objetivou-se ainda
responder às seguintes perguntas, vinculadas ao problema de pesquisa: (1) Quais
as mudanças alcançadas com a criação do Núcleo de Projetos Corporativos (NPC)
no processo de captação de recursos para os órgãos do SIEDS?; e (2) Qual a
percepção dos membros das instituições do SIEDS quanto à implantação do NPC
referente ao processo de captação de recursos.
Ressalte-se que, em virtude de atuar no NPC na função de coordenador de
projeto, este pesquisador tentou se manter o mais neutro possível, baseando as
conclusões apresentadas apenas nas informações fornecidas pelas entrevistas e
nos materiais coletados no próprio Núcleo de Projetos Corporativos.
5.1. Análise das entrevistas realizadas com Servidores Internos ao NPC
Com relação aos servidores internos do NPC, para efeito de análise das
respostas, do roteiro elaborado, foram escolhidas 05 (cinco) perguntas, tendo em
vista que foram as que melhor se enquadravam para responder ao questionamento
inicial e atender o objetivo da pesquisa.
Quanto ao questionamento acerca de “qual seria o papel do NPC após a
captação de recurso”, os servidores internos responderam que o NPC, ainda na fase
de diligências15
, fica responsável em providenciar e fazer a adição dos documentos
complementares que são solicitados para a celebração do convênio. Após o projeto
15
Após a instituição submeter uma proposta, enquanto ela está em análise por parte da concedente,
podem surgir diligências, fase quando é solicitado ao proponente ajustes à sua proposta com vistas a
aprovação de seu projeto.

56
se tornar um convênio ou acordo de cooperação, o NPC já evoluiu com suas ações,
e já realiza o acompanhamento e monitoramento dos custos e dos prazos de modo a
reduzir o risco de inviabilização do próprio convênio. Abaixo, segue um trecho da
entrevista que melhora nosso entendimento sobre o assunto.
Inicialmente, nós trabalhávamos direto com a captação, após a captação a
parte de execução, propriamente dita, iria direto pros órgãos ou pra própria
SEGUP, nós não acompanhávamos. Hoje nós já acompanhamos essa
execução, nós já monitoramos, nós gerenciamos pra que os prazos, ... pra
que a execução esteja dentro dos prazos, e pra que não ocorram falhas que
possam vir a inviabilizar o projeto. (Servidor com 4 anos de serviço)
Entretanto, fica claro que o NPC não é o responsável pela execução do
projeto, mas pela coordenação e somente às vezes, participa da execução, quando
o projeto é de exclusividade da Secretaria de segurança Pública e Defesa Social.
O núcleo de projetos, após a captação de recurso, [...] fica responsável por
qualquer adição documental, ou acompanhamento das etapas de execução
do projeto, principalmente dos projetos, [...] que são oriundos da própria
Secretaria. Dos que são oriundos dos órgãos, a gente também, mantem
uma consultoria [...] (Servidor com 15 anos de serviço).
A próxima pergunta abordada na pesquisa foi sobre “como o servidor
avaliava o papel do NPC na captação de recursos”. A percepção para alguns é de
que o NPC possui um papel relevante quando se fala em captação de recursos.
Para outros, o núcleo possui um papel estratégico, por proporcionar uma
uniformidade nos procedimentos de captação de recursos proporcionando a
utilização de uma linguagem comum em gestão de projetos propiciada pela
utilização de uma metodologia de gestão de projetos. Além do mais, ainda na visão
dos entrevistados, o núcleo tornou-se um banco de projetos responsável por manter
vários projetos que a qualquer momento poderá ser utilizado para dar origem a
novas propostas de projetos.
O Núcleo de projetos hoje ele tem uma importância, digamos, bem
relevante no cenário de captação de recursos. Nós [...] conseguimos unificar
uma metodologia baseado no PMBOK, e a partir daí nós conseguimos
elaborar nossos projetos, e também com essa mesma metodologia [...] a
gente consegue conversar com os órgãos que já tiveram, também, essa
capacitação. [...] Então, é... o núcleo de projetos, /.../ no mínimo, a
importância dele, é nesse nivelamento de linguagem, e tem fomentado essa
ferramenta de se ter projetos, inclusive a gente tem banco de dados
projetos, a gente tem projetos disponíveis que a gente tem utilizados eles
pra novas captações, né. (Servidor com 16 anos de serviço).
Houve o reconhecimento por um dos entrevistados de que NPC precisa

57
evoluir na questão de trabalhar com lições apreendidas e difundir essas lições, bem
como na elaboração manuais para que o processo de captação recursos e execução
de projetos possam melhorar. Além do mais, a experiência dos membros do NPC
tem revelado que a captação de recursos em si não é tão difícil, mas a execução,
monitoramento e a prestação de contas tem dado bastante trabalho e tem exigido
muito tempo da equipe que compõe o Núcleo de Projetos.
É claro que falta evoluir ainda o núcleo de projetos, em termos de trabalhar
quais são as lições apreendidas, difundir essas lições, é /.../ elaborar
manuais pra que as captações possam melhorar [...] (Servidor com 16 anos
de serviço).
Com isso passamos à próxima pergunta acerca das “deficiências e
vantagens do NPC como órgão de captação de recurso do SIEDS”. Várias
deficiências e vantagens foram mencionadas. Dentre as deficiências, uma que ficou
evidente foi a falta de um plano de comunicação eficiente por parte do NPC quanto
ao esclarecimento do seu verdadeiro papel no Sistema. Nisso o NPC às vezes é tido
como um impeditivo, como uma ameaça para a atividade dos órgãos, quando na
realidade, ele deveria ser visto como um facilitador.
[...] tem muita gente que nem sabe que o núcleo de projetos faz parte da
SEGUP. Nós já tivemos algumas experiências relacionadas a isso (Servidor
com 4 anos de serviço).
[...] a gente ainda tem muitas dúvidas de qual é o nosso papel em cada
situação que envolve algumas captações de recursos, e também, essa
mesma dúvida, é tida pelos órgãos que fazem parte do sistema e que atuam
com a gente aqui na elaboração e captação desses recursos. (Servidor com
16 anos de serviço).
A falta de mapeamento de processos também foi mencionada como uma
grande deficiência, pois ainda existem muitas dúvidas acerca de qual é o papel da
equipe do NPC em algumas situações que envolvem algumas captações de
recursos. Outra deficiência mencionada foi relacionada ao tamanho da equipe do
NPC, que é tida como uma equipe pequena para a quantidade de atividades
desenvolvida.
[...] há a necessidade de uma equipe qualificada, há a necessidade não só
de uma equipe qualificada, mas há a necessidade de uma quantidade de
membros que fazem parte do núcleo de projetos. Porque a qualificação é
importante, mas o núcleo ele carece de mais profissionais, pra que ele
possa atender justamente o seu objetivo, que é a disseminação. [...] Então é
de fundamental importância o NPC, mas ele precisa ser reestruturado, tanto
tecnicamente pra melhor qualificar os seus profissionais como em efetivo,
aumentar o efetivo para que ele possa atender o estado como um todo.

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