Organização e técnicas comerciais no mercado imobiliário

INEDI – Cursos Profissionalizantes
BRASÍLIA– 2011
Técnico em Transações Imobiliárias
MÓDULO 07
Noçõesde
OrganizaçãoeTécnica
Comercial

Os textos do presente Módulo não podem ser reproduzidos sem autorização do
INEDI – Instituto Nacional de Ensino a DistânciaINEDI – Instituto Nacional de Ensino a DistânciaINEDI – Instituto Nacional de Ensino a DistânciaINEDI – Instituto Nacional de Ensino a DistânciaINEDI – Instituto Nacional de Ensino a Distância
SCS – Qd. 08 Ed. VSCS – Qd. 08 Ed. VSCS – Qd. 08 Ed. VSCS – Qd. 08 Ed. VSCS – Qd. 08 Ed. Venâncio 2000, Bloco B 60 Sala 245 – Brasília - DFenâncio 2000, Bloco B 60 Sala 245 – Brasília - DFenâncio 2000, Bloco B 60 Sala 245 – Brasília - DFenâncio 2000, Bloco B 60 Sala 245 – Brasília - DFenâncio 2000, Bloco B 60 Sala 245 – Brasília - DF
TTTTTelefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614
CURSO DE FORMAÇÃO DE TÉCNICOS EM TRANSAÇÕES IMOBILIÁRIAS – TTI
COORDENAÇÃO NACIONAL
André Luiz Bravim – Diretor Administrativo
Antônio Armando Cavalcante Soares – Diretor Secretário
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA
Maria Alzira Dalla Bernardina Corassa – Pedagoga
COORDENAÇÃO DIDÁTICA COM ADAPTAÇÃO PARA EAD
Tibério Cesar Bravim – MBA em Ciências da Educação
COORDENAÇÃO DE CONTEÚDO
Ricardo José Vieira de Magalhães Pinto
EQUIPE DE APOIO TÉCNICO: INEDI/DF
André Luiz Bravim
Robson dos Santos Souza
PRODUÇÃO EDITORIAL
Luiz Góes
EDITORAÇÃO ELETRÔNICA E CAPA
Alessandro dos Santos
IMPRESSÃO GRÁFICA
Gráfica e Editora Equipe Ltda
________________, Organização e Técnica Comercial, módulo VII,
INEDI, Curso de Formação de Técnicos em Transações Imobiliárias,
5 Unidades. Brasília. Disponível em: www.inedidf.com.br. 2009.
Conteúdo: Unidade I: Organizações Humanas, conceitos; – Unidade
II: Empresas – Unidade III: Técnicas Comerciais; Unidade IV –
Serviços Auxiliares do Comércio; Exercícios, Glossário.
347.47:611
C889m

Caro Aluno
O início de qualquer curso é uma oportunidade repleta de expectativas. Mas um
curso a distância, além disso, impõe ao aluno um comportamento diferente, ensejando
mudanças no seu hábito de estudo e na sua rotina diária, porque estará envolvido com
uma metodologia de ensino moderna e diferenciada, porporcionando absorção de
conhecimentos e preparação para um mercado de trabalho competitivo e dinâmico.
O curso Técnico em Transações Imobiliárias ora iniciado está dividido em nove
módulos. Este módulo 07 traz para você a básica disciplina Organização e Técnica
Comercial que, dividida em cinco grandes unidades de estudo, apresenta, dentre outros
itens essenciais, os conceitos fundamentais de Administração, de Empresas, Técnicas
Comerciais, Serviços Auxiliares do Comércio, e Operações sobre Mercadorias e Títulos, além
de exercícios de fixação, testes para avaliar seu aprendizado e lista de vocabulário técnico
que, com certeza, será indispensável no seu desempenho profissional.Trata-se, como você
pode perceber, de uma completa, embora sintética, habilitação no âmbito desse
conhecimento tão decisivo para o futuro profissional do mercado imobiliário.
Se o ensino a distância garante maior flexibilidade na rotina de estudos, também é
verdade que exige do aluno mais responsabilidade. Nós, do INEDI , proporcionamos as
condições didáticas necessárias para que você obtenha êxito em seus estudos, mas o sucesso
completo e definitivo depende do seu esforço pessoal. Colocamos à sua disposição, além
dosmódulosimpressos,um completosite(www.inedidf.com.br) comsalasdeaulavirtuais,
fórum com alunos, tutores e professores, biblioteca virtual e salas para debates específicos
e orientação de estudos.
Em síntese, caro aluno, o estudo dedicado do conteúdo deste módulo lhe permitirá
o domínio dos conceitos mais elementares de Organização eTécnica Comercial, além do
conhecimento dos instrumentos básicos para que o futuro profissional possa atingir os
seus objetivos no mercado de imóveis. Ao concluir seus estudos neste módulo você terá
vencido uma importante etapa para atuar com destaque neste segmento da economia
nacional.
Boa sorte!

SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................07
UNIDADE I
1. Organizações Humanas – Fundamentos Conceituais...................................................11
1.1 – Princípios básicos ..........................................................................................11
1.2 – As Organizações como Sistemas .....................................................................11
1.3 - As organizações e sua função social .................................................................13
1.4 – O ambiente organizacional............................................................................14
2. Administração – princípios e elementos básicos ..........................................................16
2.1 – Eficácia, Eficiência, Efetividade ......................................................................16
2.2 – Níveis administrativos ....................................................................................17
2.3 – Habilidades e conhecimentos administrativos .................................................17
2.4 – Funções administrativas .................................................................................19
2.4.1 – Planejamento......................................................................................19
2.4.2 – Organização .......................................................................................22
2.4.3 – Direção ..............................................................................................27
2.4.4 – Controle.............................................................................................32
2.4.5 – Considerações finais sobre o processo administrativo ............................31
UNIDADE II
1. Empresas -
1.1 – Conceituação e classificação...........................................................................35
1.1 – Conceito e Objetivos .............................................................................37
1.2 – Características .......................................................................................37
1.3 – Classificação das empresas ......................................................................37
2. Escolha de atividades e constituição ............................................................................39
2.1 – Escolha de atividades .....................................................................................39
2.2 – Constituição ..................................................................................................39
2.3 – As sociedades.................................................................................................44
2.4 – Junta comercial .............................................................................................44
3. Concentração de empresas ou influência no mercado..................................................44
3.1 – Monopólio ...................................................................................................44
3.2 – Oligopólio ....................................................................................................45
3.3 – Cartel ...........................................................................................................45
3.4 – Holding .......................................................................................................45
3.5 – Truste ...........................................................................................................45
3.6 – Grupo de sociedade ......................................................................................45
UNIDADE III -TÉCNICAS COMERCIAIS
1. Conceito .............................................................................................................51
2. Organização Comercial..............................................................................................51
3. Estrutura do comércio x características do mercado imobiliário....................................52

3.1 – Captação ......................................................................................................51
3.2 – Condições de crédito ....................................................................................52
3.3 – Comunicação................................................................................................52
3.5 – Conhecimento de marketing .........................................................................52
4. Administração de vendas em empresas imobiliárias......................................................54
4.1 – Composição da força de vendas .....................................................................54
4.2 – Assistente de vendas ......................................................................................55
4.3 – Estruturação da força de vendas ....................................................................56
4.4 – Tamanho da força de vendas..........................................................................57
4.5 – Administração da força de vendas ..................................................................58
4.6 – Controle de vendas .......................................................................................60
5. Serviços auxiliares do Comércio ..................................................................................62
UNIDADE IV - Serviços Auxiliares do Comércio
1 – Companhias de Seguros ...........................................................................................67
1.1 – Conceito ......................................................................................................67
1.2 – Riscos ...........................................................................................................67
1.3 – Seguros.........................................................................................................67
1.4 – Franquia .......................................................................................................68
1.5 – Prêmio..........................................................................................................68
2. Estabelecimentos financeiros ......................................................................................68
2.1 – Banco Central do Brasil.................................................................................68
2.2 – Banco do Brasil .............................................................................................68
2.3 – Banco Nacional de Desenv. Econômico e Social – BNDES .............................69
2.4 – Caixas econômicas.........................................................................................69
2.5 – Bancos comerciais .........................................................................................69
2.6 – Bancos de investimentos ................................................................................69
2.7 – Fundos mútuos de investimentos ...................................................................69
2.8 – Companhias de crédito, financiamento e investimento ...................................69
2.9 – Sociedades distribuidoras de valores ...............................................................69
3. Bolsas............. ............................................................................................................69
3.1 – Tipos de ações das S/As .................................................................................69
GLOSSÁRIO ......................................................................................................................79
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 85
GABARITO ........................................................................................................................... 87

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Este trabalho é direcionado para você, prezado aluno, que
pretende tornar-se umTécnico emTransações Imobiliárias.
O temas abordados são da matéria “Organização e Técnicas
Comerciais” , um componente curricular da área Administração.
Os tópicos aqui apresentados são o início dos estudos para quem,
realmente, quer ser um bomTécnico emTransações Imobiliárias.
Nossa intenção, nesta apresentação, é incentivá-lo a prosseguir
seus estudos. O mundo está sempre em evolução, requerendo atualizações
constantes. Assim, espero e acredito que este curso será apenas o início dos
estudos para você que deseja ser um profissional respeitado na sua área .
Bons estudos.

TÉCNICO EM TRANSAÇÕES IMOBILIÁRIAS
INEDI - Cursos Profissionalizantes8 •••••

ORGANIZAÇÃO E TÉCNICA COMERCIAL – Unidade I
INEDI - Cursos Profissionalizantes ••••• 9
Unidade
I
Conceituar os termos Organização, Eficácia, Eficiên-
cia, Efetividade;
Identificar os princípios e elementos básicos da administração;
Identificar as funções administrativas;
Identificar as prerrogativas do profissional da área;
Refletir sobre a importância da administração na vida de qualquer
empreendimento humano.

1. ORGANIZAÇÕES HUMANAS
- FUNDAMENTOS
CONCEITUAIS
Genericamente, organização signifi-
ca a ordenação, a arrumação das partes de um
todo, a partir de um conjunto de normas para
esse fim estabelecidas. Esse conceito abrange
desde uma iniciativa individual doméstica até a
sistematização de uma entidade, de uma insti-
tuição que serve à realização de interesse soci-
al, político, econômico.
A Organização, como instituição, pode ser
entendida em dois níveis:
• primeiro como designação atribuída a
qualquer grupo de pessoas que, consci-
entemente, combinam seus esforços e
outros tipos de recursos para alcançar
objetivos comuns e socialmente úteis;
• o outro nível é o administrativo, e o
termo aplica-se à estruturação dos re-
cursosexistentesedasoperaçõesdains-
tituição.
Tais recursos se desdobram em:
• Recursos físicos ou materiais - edi-
fícios, instalações, equipamentos, maté-
rias primas, etc.;
• Recursos financeiros - capital social
e todos os valores que ingressam na
empresa em razão de suas operações
(faturamento, investimentos, contas a
receber, etc).;
• Recursos Humanos – todas as pes-
soas envolvidas nas operações da em-
presa;
• Recursos mercadológicos – meios
pelos quais a empresa busca disponibi-
lizar seus produtos ao consumidor fi-
nal (pesquisas de mercado, promoção,
canais de distribuição, etc).;
• Recursos administrativos – meios de
coordenação interna dos demais recur-
sos, assegurando-lhes a integração ne-
cessária ao desempenho global;
• Recursos informacionais – mecanis-
mos de troca de informações interna-
menteeexternamentecomvistasaman-
ter um permanente processo de avalia-
ção e ajuste ao contexto em que opera a
empresa.
1.1 – PRINCÍPIOS BÁSICOS
O funcionamento de uma organização
se apoia em três princípios clássicos: Divisão do
Trabalho, Cooperação e Coordenação.
A divisão do trabalho é o princípio
pelo qual se atribui, a cada pessoa ou grupo de
pessoas, um papel específico. Essa atribuição é
associada a um conjunto de tarefas que contri-
buam para o objetivo comum. Para tanto, é
considerada a especialização da(s) pessoa(s),
decorrente de formação específica ou adquiri-
da, via experiência prática ou treinamento.
A cooperação pressupõe a disposição
das pessoas em combinar suas especializações
individuais, de modo a obter um maior núme-
ro de realizações do que poderia ser consegui-
do com os indivíduos agindo independente-
mente. A cooperação é obtida por mecanis-
mos que despertem a disposição dos partici-
pantes em desenvolver esforços pessoais em
direção aos objetivos estabelecidos.
A coordenação é o princípio pelo qual os
esforços individuais devem convergir, de for-
ma integrada e harmônica, para o alcance dos
resultados pretendidos. É a união de esforços.
Esse princípio se materializa na implementa-
ção de instrumentos e métodos de trabalho
capazes de realizar a conjunção harmônica dos
esforços, fazendo prevalecer a noção de coleti-
vo sobre a ótica individual.
1.2 – AS ORGANIZAÇÕES COMO
SISTEMAS
Sistema é a integração de todas as partes
entre si. É um conjunto de elementos (concre-
tos ou abstratos) que se apresenta intelectual-
mente organizado.

Em Administração, SISTEMA signi-
fica qualquer entidade composta de partes in-
ter-relacionadas, interdependentes e interagen-
tes entre si, que desenvolvem uma atividade ou
função voltada para atingir um ou mais objeti-
vos/propósitos (finalidade para a qual foi cri-
ado o sistema).
As organizações enquadram-se nesse
conceito na medida em que os resultados glo-
bais dependem da convergência de atividades
dispersas entre as diversas áreas empresariais e
otrabalhoemcadaáreaéafetadoeafetaocom-
portamento das demais.
Em uma empresa todos os setores de-
vem estar sistematizados para a obtenção de
um resultado comum.
Quando os setores estão sistematizados,
cadaumdesempenhasuafunçãodentrodosiste-
ma e, também, fora da empresa. No mercado,
comoumtodo,temostambémumsistema,onde
cada empresa responde pela sua área.
Atualmente, ouvimos muito falar em ca-
deia produtiva que nada mais é que um sistema
deempresasrelacionadasquefazempartedeum
sistema maior que é o mercado global.
As organizações são concebidas como
sistemas abertos. Sistema aberto é o que man-
têm algum tipo de relacionamento com o meio
ambiente.
Uma organização atua em constante in-
teração com o meio ambiente:
• deleretiraos insumosou recursoshu-
manos, financeiros, materiais e infor-
macionais (entradas ou inputs) necessári-
os ao seu funcionamento;
• para ele revertem os resultados dos
processos internos, como o produto ou
o serviço, os impostos pagos, os salá-
rios e o aumento da qualificação da
mão-de-obra, a sustentação econômi-
ca dos fornecedores, o lucro de pro-
prietários ou acionistas, a imagem etc.
Uma organização é considerada um siste-
ma aberto quando associa os insumos que utili-
za e os resultados que produz às expectativas e
demandas das partes desse meio ambiente.
Subsistemas são partes do sistema em
que se desenvolvem as atividades de forma in-
terdependente e interativa.
Nas organizações essas partes são, em
geral, especializadas, como consequência da
divisão do trabalho, e interligadas por uma rede
de comunicações.
Um subsistema pode ser estabelecido
segundo parâmetros diversos, dependendo da
análise que se queira fazer.
Um dos parâmetros mais utilizados,
por sua generalização aplicável a qualquer em-
presa, independentemente da finalidade ou do
porte, é a classificação funcional, que identi-
fica os seguintes subsistemas básicos:
• Subsistema de Produção - sua função é con-
cretizar e viabilizar os produtos e/ou
serviços. Estão aí agrupadas as ativida-
des de obtenção de recursos específicos
desses processos e de transformação
básica; nas indústrias é a fabricação, no
comércio podemos associá-lo à obten-
ção de mercadoria e na prestação de ser-
viços com a realização do próprio;
• Subsistema de Comercialização (marketing)
- é constituído pelas atividades associa-
das à disponibilização do produto, mer-
cadoria ou serviço no mercado. Abran-
ge a identificação das necessidades e de-
sejos do cliente, o planejamento do pro-
duto, a criação da demanda, a distribui-
ção, a venda e o acompanhamento do
cliente;
• Subsistema de Recursos Humanos - engloba
a promoção de oportunidades que maxi-
mizemacontribuiçãoindividual.Elepro-
porcionacondiçõesfavoráveisaodesem-
penho profissional. Esse subsistema des-
dobra-senasatividadesdeestabelecimen-
to da política de RH, determinação das
necessidades de mão de obra, recruta-
mento, seleção de pessoal, treinamento e
avaliação de pessoal;

• Subsistema Financeiro - seu objetivo é a
obtenção de recursos para a manutenção
das operações e a busca da melhor for-
ma de utilização do capital obtido. Esse
subsistema desdobra-se nas áreas de de-
cisão de investimentos, distribuição de
lucros e financiamento;
• Subsistema Administrativo – estabelece e
opera os mecanismos de condução do
desempenho e da integração entre os
subsistemas internos e entre a organi-
zação e seu ambiente externo. Ele ope-
ra esses mecanismos utilizando proces-
sos informativos, decisórios e
gerenciais. Esse subsistema atua na
perspectiva de manter a organização em
permanente estado de equilíbrio
interno e externo. Para tanto, ele pode
ser desdobrado nos aspectos:
• técnico ou operacional (condução do
desempenho das tarefas);
• institucional ou estratégico (relação
organização x meio);
• organizacional ou intermediário (inte-
gração entre os subsistemas técnico e
social).
• Na concepção sistêmica, a sobrevivên-
cia de uma organização depende da sua
capacidade de manter-se em permanen-
te estado de equilíbrio em relação ao seu
ambiente:
• produzindo resultados consistentes
com as demandas do mesmo;
• promovendo adaptação às mudanças
nas contingências deste ambiente, atra-
vés da reestruturação dos processos in-
ternos do sistema ou mesmo da redefi-
nição de seus próprios objetivos.
• Nessa perspectiva é muito importante
o mecanismo de Retroalimentação ou
feedback.
• Retroalimentação ou fedback é o processo
utilizado para controlar os resultados
da ação pelo conhecimento dos seus
efeitos. Nesse processo o produtor/
emissor obtém informação a respeito da
reação do consumidor/receptor em re-
lação ao produto, à sua mensagem e a
resposta obtida serve para avaliar os re-
sultados do que foi apresentado.
• A retroalimentação ou feedback pro-
porciona uma contínua obtenção de in-
formações sobre as condições do am-
biente externo e do próprio desempe-
nho. Consequentemente, permite que se
avalie a adequação de processos inter-
nos e/ou as necessidades de modifica-
ções com vistas à produção de respos-
tas adequadas.
1.3 – AS ORGANIZAÇÕES E SUA
FUNÇÃO SOCIAL
Organizações são instituições com
ação direcionada para a realização de objeti-
vos definidos, associados a produtos ou ser-
viços desenvolvidos e disponibilizados, em
troca de uma remuneração (preço, tributos,
contribuições).
As organizações são projetadas, a par-
tir de sistemas de atividades e autoridade, deli-
beradamente, estruturadas e coordenadas. Elas
utilizam recursos disponíveis e desempenham
um papel social que se manifesta no nível de
satisfação da comunidade, dos consumidores
ou usuários, dos acionistas e fornecedores.
As empresas priorizam o lucro, ori-
entando todo o processo de combinação de
esforços e de utilização de recursos, porém não
diferem dos demais tipos de organização no
tocante ao desempenho desse papel social.
Essa condição está sintetizada na se-
guinte definição, extraída da publicação
“Como entender o mundo dos negócios”, da
série “O Empreendedor, autoria de João San-
tana, Edição SEBRAE, 1994, pág.27”: “Em-
presa é um conjunto de pessoas que harmo-
nizam capital e trabalho, na procura de lu-
cros, a serviço próprio e da comunidade em
que está inserida”.

volvimento regional, graus de industria-
lização e de distribuição de renda) ou de
caráter conjuntural/temporárias, tais
como o nível de atividade econômica, a
taxadeinflaçãooudeflação,abalançade
pagamentos, a política fiscal etc.;
• legais - conjunto de leis, regulamentos
e normas vigentes que regulam, contro-
lam, incentivam ou restringem as ações
desenvolvidasnasorganizações, forma-
lizando o contexto político, econômi-
co e social;
• socioculturais - traduzem-se nos fa-
tores determinantes do comportamen-
to e atitudes predominantes nas pesso-
as de uma sociedade. Envolvem as tra-
dições culturais do país e da comuni-
dade, a atitude das pessoas frente ao
trabalho, as tendências de aceitação de
ou rejeição de produtos, pessoas, hábi-
tos. Elas estão em constante mudança,
face à atuação dos meios de comunica-
ção sobre a opinião pública, forman-
do e modificando conceitos, padrões.
Poroutro lado, constituem-se, também,
uma variável interna, pois embora as
organizações procurem moldar o com-
portamento de seus funcionários por
meio de normas e regulamentos, essas
os influenciam profundamente, trazen-
do para eles sua cultura, experiência;
• demográficas - representam as carac-
terísticas populacionais mensuráveis es-
tatisticamente, tais como crescimento
populacional, raça, religião, distribui-
ção geográfica, por sexo, idade, níveis
de renda. Essas características influen-
ciam a receptividade de bens e servi-
ços no ambiente e se refletem na estra-
tégia das organizações;
• ecológicas - estado geral da natureza
e condições do ambiente físico e natu-
A empresa, ao atender as necessida-
des desta comunidade, cria oportunidades de
empregos, distribui ganhos sob a forma de sa-
lários e pagamentos a serviços e fornecedores,
paga impostos e dissemina a atividade econô-
mica e o desenvolvimento. Ela concretiza, na
prática, essas vantagens de forma associada ao
seu papel social.
1.4 – O AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Entende-sepor ambiente(ecossiste-
ma,meioambiente,ambienteexterno)todo
o universo que envolve externamente uma
empresa, potencialmente capaz de influenciar
o seu comportamento, podendo ser subdivi-
dido em dois grandes grupos – ambiente ge-
ral e ambiente específico.
O ambiente geral não é uma entida-
de concreta com a qual se interage diretamen-
te, e sim um conjunto de variáveis genéri-
cas externas influenciadoras de forma difusa
em todas as organizações de fatos, ações e es-
tratégias empresariais, abaixo caracterizadas:
• tecnológicas - são os conhecimentos
acumuladosdisponíveis(invenções, téc-
nicas, aplicações, etc.). Integram o meio
ambiente na medida em que as empre-
sas precisam incorporar e absorver ino-
vações externas;
• políticas - decorrentes das decisões
governamentais em nível nacional e in-
ternacional. Incluem, também, o “cli-
ma” político e ideológico, a estabilida-
de ou instabilidade política ou institu-
cional e as tendências ideológicas que
orientam os rumos das políticas eco-
nômica, fiscal, trabalhista, saúde públi-
ca, educação, habitação, etc.;
• econômicas-sãodecaráterestrutural/
permanentes(níveldaeconomia–desen-
volvimento,estagnação,recessão,desen-

ral, bem como a preocupação da soci-
edade com o meio ambiente.
O ambiente específico é aquele mais
próximo, imediato e particular de cada empre-
sa. Englobam o ambiente específico:
• as entidades concretas com as quais a em-
presa interage diretamente e cujo com-
portamento é relevante em termos de
estabelecimentoealcancedosobjetivos;
• os clientes (segmento alvo e direciona-
dor prioritário);
• os fornecedores (segmento supridor de
recursos);
• os concorrentes (segmento competitivo);
• os grupos reguladores (governo, sindica-
tos, associações, entidades de classe ou
representativas de segmentos ou posi-
cionamentos sociais) que de alguma
forma impõem restrições, controles, ou
limitações às atividades da instituição
considerada como sistema.
a) Quais os três princípios clássicos de
funcionamento de uma organização?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
b) O que é um sistema como princípio
administrativo?
_______________________________________
_______________________________________
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c) O que significa a expressão “feedback”?
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_______________________________________
_______________________________________
d) Quais as principais funções sociais da
organização.
_______________________________________
_______________________________________
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_______________________________________
e) Qual a prioridade na existência de uma
empresa?
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_______________________________________
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_______________________________________
f) Relacione as variáveis que englobam o
chamado “ambiente específico” de uma
organização.
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________

2. ADMINISTRAÇÃO –
PRINCÍPIOS E ELEMENTOS
BÁSICOS
Objetivos e recursos são palavras-
chave na conceituação de Organização e de
Administração.
A organização é um sistema de recur-
sos, que procura atingir objetivos.
A Administração se constitui no pro-
cesso de planejar, organizar, dirigir e controlar a apli-
cação dos diferentes tipos de recursos, visando a rea-
lização de objetivos.
Objetivos e recursos são princípios
em uma organização e se constituem elemen-
tos base na Administração.
A estreita relação entre ambos os con-
ceitos decorre do fato de que é impossível pen-
sar na existência de organização empresarial ou
outros organismos institucionais que não se
utilizam de processos administrativos.
A missãofundamentaldaAdminis-
tração é concretizar, na prática, os princípi-
os de organização, ou seja, os objetivos e os
recursos.
Essa concretização significa promover
a interação entre perícias especializadas (dati-
lografia, vendas, engenharia,) de maneira coor-
denada, sob um clima de cooperação/intera-
ção, modelando um nível de desempenho ca-
paz de conduzir o empreendimento de forma
a garantir o alcance dos objetivos.
Evidentemente que, comparadas aos
demais recursos organizacionais, as pessoas se
colocam no centro do processo gerencial. São
elas que pensam e agem a partir das informa-
ções associadas ao desenvolvimento das ativi-
dades, tomam decisões, individualmente ou em
conjunto com outras pessoas e são afetadas
pelas decisões que outras tomam.
A competência e as atitudes pesso-
ais são as forças viabilizadoras da transforma-
ção das potencialidades em realidade.
Essas potencialidades são proporci-
onadas pelos recursos tecnológicos, pela qua-
lidade dos processos associados ao desem-
penho das tarefas e da estrutura de trabalho
estabelecida. Daí a conceituação, universal-
mente aceita, de administrar como o ato de
realizar coisas e obter os resultados máximos com e
por meio das pessoas desenvolvendo um conjunto de
atividades necessárias a garantir e regular as contri-
buições destas de modo a conseguir as metas organi-
zacionais observando os padrões de eficácia, eficiên-
cia e efetividade esperadas.
O desempenho da administração en-
volve os seguintes elementos:
• utilização de técnicas e princípios pró-
prios, derivados da pesquisa e da prá-
tica gerencial;
• desdobramento do processo adminis-
trativo nas funções de planejamento,
organização, direção e controle;
• desenvolvimento de habilidades pes-
soais suplementares e indispensáveis à
aplicação eficaz das técnicas, princípi-
os e métodos administrativos;
• direcionamento do processo segundo
o nível hierárquico ocupado pelo ad-
ministrador.
2.1– EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Em administração, as ações desenvolvi-
das são avaliadas por seus resultados, no que
se refere às seguintes características: Efici-
ência e Eficácia.
• Eficiência - significa fazer as coisas de
maneira correta; refere-se à qualidade
dos processos de trabalho, envolven-
do o bom uso dos recursos humanos,
materiais, tecnológicos. Pode abranger
o desempenho de um setor ou da insti-
tuição como um todo. Envolve aspec-
tos operacionais e comportamentais. É
a qualidade ou característica de quem
ou do que, num nível operacional, cum-
priu as suas obrigações.

• Eficácia - refere-se ao resultado satisfa-
tório do empreendimento, à capacidade
deserealizarumobjetivoouresolverum
problema, sendo avaliada comparando-
seosresultadosalcançadoscomosobje-
tivos pretendidos. Refere-se à aplicação
do que foi produzido, aos seus efeitos.
Porexemplo:Umcursopodeserdesen-
volvidocomeficiênciaeefetividade,mas
semeficácia,ouseja,oscursistasnãoco-
locaram em prática o que realmente
aprenderamduranteomesmo.
2.2 – NÍVEIS ADMINISTRATIVOS
A Administração pode ser desdobra-
da em três categorias principais. Elas se desdo-
bram de acordo com a natureza e finalidades
específicasdecadasegmento, nasorganizações:
• Nível Institucional ou Estratégico –
é a categoria constituída pela alta admi-
nistração, responsável pela definição do
negócio como um todo, em termos de
missões e objetivos fundamentais. Por
manter permanente contato com o am-
biente, é onde são percebidos os impac-
tosdasmudançasepressõesambientais,
emtermosdeoportunidadeseameaças.
• Nível Intermediário ou Gerencial –
é a categoria que promove a articula-
ção interna, recebendo as decisões glo-
bais tomadas no nível institucional e
transformando-as em programas de
ação para o nível operacional.
• Nível Operacional ou Técnico – é a
categoria que administra a execução das
tarefas e atividades cotidianas, com
base em procedimentos rotineiros e
programados para assegurar a máxima
eficiência das operações. Situa-se na
base da hierarquia. É o nível também
chamado supervisão de primeira linha,
por força do contato direto com a exe-
cução ou operação a cargo dos funcio-
nários não administrativos.
Nas organizações tradicionais existe
uma diferenciação nítida entre esses níveis, por
força da rigidez hierárquica.
Existe um maior compartilhamento
entre as responsabilidades estratégicas, táti-
cas e operacionais nas pequenas organizações
e nas de maior porte que vêm adotando prá-
ticas tendentes a diminuir o número de esca-
lões gerenciais, sobretudo, os de nível inter-
mediário.
Nessas últimas empresas, os admi-
nistradores estão assumindo o perfil de
pessoas completas para negócios, desen-
volvendo as habilidades de pensar estrate-
gicamente, traduzir estratégias em objeti-
vos específicos, coordenar recursos e “pôr
a mão na massa” junto com os funcionári-
os operacionais.
2.3 – HABILIDADES E
CONHECIMENTOS
ADMINISTRATIVOS
O desempenho administrativo requer
uma gama de habilidades, resultantes de infor-
mação, entendimento, prática e aptidão.
Essas habilidades podem ser agrupa-
das em três grandes categorias:
• Habilidades técnicas – é a capaci-
dade de desempenhar uma tarefa es-
pecializada que envolve certo método
ou processo, tais como contabilidade,
sistemas de informações, marketing,
vendas. Um gerente de vendas em uma
empresa imobiliária, por exemplo,
manifesta sua habilidade técnica no co-
nhecimento dos imóveis comercializa-
dos, dos preços de venda, do perfil do
mercado e de técnicas de vendas. Es-
sas habilidades, quando bem desenvol-
vidas formam a base para o desenvol-
vimento da carreira gerencial, ajudan-

do a entender os processos supervisi-
onados, mas tornam-se insuficientes
quando são usadas, unicamente, para
garantir o êxito profissional.
• Habilidades humanas – referem-se
à facilidade de relacionamento inter-
pessoal e grupal, envolvendo a capa-
cidade de comunicar, motivar, lide-
rar, coordenar e resolver conflitos in-
dividuais ou coletivos, manifestando-
se no desenvolvimento da coopera-
ção na equipe, no encorajamento à
participação e ao envolvimento das
pessoas. Essas habilidades são vitais
para uma carreira gerencial bem su-
cedida e essenciais em todos os ní-
veis organizacionais. No campo es-
pecífico das transações imobiliárias,
a habilidade técnica de um gerente ou
supervisor de vendas ajuda a fechar
as transações, mas o envolvimento da
equipe nos esforços capazes de im-
pulsionar as mesmas depende das ha-
bilidades humanas presentes nesse
gerente.
• Habilidades conceituais – envol-
vem a capacidade de compreender e
lidar com a organização ou unidade
organizacional como um todo, com-
preendendo suas várias funções, a in-
terligação entre elas e o relacionamen-
to com o ambiente. Essas habilida-
des estão associadas ao pensamento,
à criatividade, ao raciocínio e ao en-
tendimento do contexto. Devem ser,
cada vez mais, desenvolvidas à medi-
da em que se ascende na carreira e se
torna necessário manter a emprega-
bilidade.
a)Quais são os princípios que se constituem em
elementos básicos da administração.?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
b) Qual a missão fundamental da
administração.?
_________________________________
_______________________________________
_______________________________________
c) Qual a principal diferença entre eficiência
e eficácia?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
d) Cite os três níveis administrativos na
organização.
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
e) Habilidades resultam de:
_______________________________________
_______________________________________
______________________________________
_______________________________________
_______________________________________

2.4 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Funções administrativas são as par-
tes em que se decompõe o processo adminis-
trativo, a fim de facilitar sua compreensão e
estudo.
Essa forma de abordagem iniciou-se
com o trabalho pioneiro de Henry Fayol, que
desdobrou o processo administrativo nas fun-
ções de Planejamento, Organização, Coman-
do, Coordenação e Controle (POCCC).
Atualmente, é usual a classificação
das funções administrativas em Planejamen-
to, Organização, Direção e Controle. Tal
classificação se justifica em argumento de cor-
rentes atuais que consideram a Coordenação
como a essência da administração, permean-
do, pois, o desenvolvimento de todo o pro-
cesso, enquanto o envolvimento das pessoas
transcende o simples ato de comandar, no
sentido de emitir ordens e determinar pro-
cedimentos, abrangendo aspectos relaciona-
dos a estilos de liderança, mecanismos de
motivação e modelos de comunicação, en-
globados na função de Direção.
2.4.1.Planejamento
Planejar é o processo de se pensar no
trabalho a ser realizado. Esse processo leva
em consideração a definição dos objetivos, a
previsão de equipamentos, pessoas, facilida-
des e outros recursos e, ainda, estabelece os
planos necessários ao delineamento da melhor
forma de executar as tarefas. É, em essência,
a preparação do terreno para a ação e princi-
pais realizações, tomando no presente as de-
cisões que venham a afetar o futuro, reduzin-
do incertezas.
As finalidades básicas do planejamen-
to visam preparar a organização para antecipar-
se a um futuro virtual.
O planejamento permite a definição,
de forma antecipada, de ações e meios des-
tinados a:
• solucionar problemas previstos ou ine-
vitáveis, a minimizar seus efeitos (Pla-
nejamento adaptativo ou reativo);
• criar um futuro, prevendo formas para
remover ameaças e/ou explorar opor-
tunidades; criando situações desejáveis
no futuro ou revertendo as tendências
inferidas no presente; eliminando a
possibilidade de ocorrência de uma si-
tuação previsível não desejada (Plane-
jamento inovativo, criativo ou modi-
ficativo).
O planejamento é a condição básica
para que a empresa possa:
• desenvolver mecanismos de coordenação, de-
finindo a relação lógica entre os even-
tos, de forma a caracterizar os papéis
individuais e setoriais em termos de in-
terdependência e sequência;
• alocar racionalmente os recursos, dimensio-
nando adequadamente seu volume em
função das prioridades;
• estabelecer um referencial para as ações
correntes.
Embora as previsões futuras sejam
quase sempre probabilísticas e estejam as or-
ganizações sujeitas à influência de fatores não
controláveis, capazes de interferir no planeja-
mento, o planejamento, sempre resultará em
uma linha básica de ação, evitando-se a
condução dos negócios ao acaso.
Contexto do planejamento
O contexto do planejamento é consti-
tuído por um conjunto de variáveis, ou seja, de
elementos sujeitos a variação ou mudanças, que
são mutáveis. A partir dessas variáveis é que se
definem os objetivos e as ações a empreender
com vistas a alcançá-los. No processo de plane-
jamento,énaanálisedocontextoqueseidentifi-
ca o vínculo entre a realidade presente e as pos-
sibilidades ou certezas futuras.

As variáveis são de origem interna e
externa.
As variáveis de origem externa ten-
dem a ser incontroláveis. São elas:
• variáveis econômicas, interferem direta-
mente no mercado;
• tecnologia, fornece condições inovadoras
em termos de recursos e processamen-
to de informações;
• governamentais, através das políticas eco-
nômica, fiscal, social, habitacional, etc.;
a legislação;
• culturais , os modismos, os aspectos sociais e
a demografia, entre outros.
As variáveis internas, de caráter
controlável, se associam à capacidade
produtiva ou de comercialização da empresa,
ao quantitativo e ao grau de qualificação dos
recursos humanos, aos conhecimentos e
tecnologia envolvidos nos processos internos.
A análise do contexto, orientada para
o exame dessas variáveis e seu impacto sobre
as perspectivas da instituição, desdobra-se nos
seguintes passos:
• definição da situação atual - identifi-
cação da realidade presente em termos
de desvios em relação a objetivos, pon-
tos fortes e fracos da organização e opor-
tunidades e/ou restrições externas;
• determinação de facilidades e bar-
reiras - identificação de oportunidades
e/ou ameaças a objetivos traçados e/
ou a situações futuras a preservar e/ou
satisfazer (para o planejamento adap-
tativo) e de fatores impulsores ou res-
tritivos às condições para criação de
situações futuras desejáveis (para o pla-
nejamento inovativo).
Níveis de Planejamento
O planejamento é sempre prospecti-
vo e pode ser desenvolvido com diferentes
perspectivas, ou seja, ele pode ser caracterizado
como:
• planejamento estratégico – abrange
os procedimentos para tomada de de-
cisões sobre os objetivos e estratégias
da empresa a longo prazo; com forte
orientação para o relacionamento ex-
terno e para a efetividade, expressa-se
no conjunto de missões (intenções ge-
néricas da instituição), políticas básicas,
vantagens competitivas (fatores de di-
ferenciação dos concorrentes) e resul-
tados globais (metas estratégicas) vol-
tados diretamente para o produto,
mercado e clientes;
• planejamento tático – traduz os obje-
tivos e planos estratégicos mais amplos
em objetivos e planos específicos rele-
vantes para uma parte definida da em-
presa, geralmente uma área funcional
como marketing ou recursos humanos;
focalizaasprincipaisaçõesqueumauni-
dade deve empreender para realizar sua
parte do plano estratégico e para esta-
belecermecanismosdecoordenaçãoin-
terna com as demais áreas;
• planejamento operacional – identifi-
ca os procedimentos e processos espe-
cíficos para as diversas ações desenvol-
vidas na execução das operações da
empresa; geralmente abrange períodos
de curto prazo e focaliza tarefas roti-
neiras, voltando-se principalmente para
a eficiência.
Tipos de Planos
Conceitua-se como plano qualquer me-
dida ou conjunto de medidas, expresso em termos de
decisões ou ações específicas, resultante de um processo
de planejamento estabelecido, tendo em vista a remo-
ção de obstáculos identificados ou previstos; o alcance
ou manutenção de um futuro desejável, a reversão de

Procedimentos são diretrizes detalhadas para
execução de uma atividade, especificando a
sequência de atos relativos à mesma. Quando
uma atividade é frequente ou regular, os
procedimentos passam a se constituir em
Rotinas. As maneiras de se realizar cada etapa
de um procedimento ou rotina são, generica-
mente, denominadas Métodos.
tendências desfavoráveis, a exploração de oportunida-
des e/ou potencialidades e a antecipação de ações vol-
tadas para enfrentar situações futuras inevitáveis.
Assim considerados, os planos podem ser
classificados:
• quantoaotempo–decurto,médioelongo
prazo.Emboranãohajaumamaneirauni-
versalrígidadedimensionamentonestes
termos,éumapráticacomum,principal-
menteemsituaçõesconjunturaisestáveis,
integrar-sehorizontesdetempode,pelo
menos, um,doisecincoanos;
• quantoàabrangência-planosglobais(es-
tabelecidosparaaorganizaçãocomoum
todo) desdobrando-se na elaboração de
planos setoriais que são as contribuições
decadapartedaorganizaçãoparaosob-
jetivos globais;
• quanto ao conteúdo – planos que ex-
pressam resultados a alcançar - objetivos e
metas – ou que estabelecem os meios
necessáriosàobtençãodessesresultados
– políticas ou diretrizes, procedimentos, roti-
nas ou métodos.
Os Objetivos se constituem emdecla-
rações de propósitos de forma ampla, expres-
sando os resultados finais em direção aos quais
a atividade é orientada, definindo o que deve
ser realizado, balizando o comportamento dos
indivíduos e da organização e condicionando
o detalhamento e o conteúdo dos planos ne-
cessários à sua consecução.
As Metas expressam resultados em
termos mais precisos e restritos, estabelecen-
do prazos, quantidades, valores e outros aspec-
tos mensuráveis, definindo padrões concretos
de atuação da empresa e seus diversos setores.
Políticas ou diretrizes são regras ge-
rais de ação que orientam os membros da em-
presa na conduta diária de suas operações, atu-
ando como parâmetros das decisões delega-
das aos níveis inferiores.
a) Como se dividem as funções administrati-
vas?
____________________________________
____________________________________
b) Cite quatro variáveis incontroláveis que
afetam o planejamento.
____________________________________
____________________________________
c) Como se caracteriza o planejamento?
____________________________________
____________________________________
d)Dê o conceito resumido de “plano”.
____________________________________
____________________________________
e) Especifique as diferenças entre “metas” e
“objetivos”.
____________________________________
____________________________________

do é conflitante com os objetivos e expectativas
da instituição, mas possui um lado positivo. A
prática demonstra que inovações tecnológicas,
arranjosnaestruturaformalvigenteoudesitua-
ções em que modificações na estrutura formal
são efetuadas com a finalidade de agilizar o flu-
xo de tarefas e comunicações podem acarretar
procedimentosmaiseficazesdoqueoutrospre-
estabelecidos pelos modelos formais.
A montagem de uma estrutura formal
como um processo abrange as seguintes fases:
2.4.2. Organização
A Língua Portuguesa, como outros
idiomas, utiliza uma mesma palavra com diver-
sos significados. Neste curso você já viu, ou
ainda verá, algumas palavras ou expressões
utilizadas com sentidos diversos. Esse é o caso
da palavra organização.
Como foi dito no princípio deste mó-
dulo, organização significa a ordenação, a ar-
rumação das partes de um todo, a partir de
um conjunto de normas para esse fim estabe-
lecidas. Esse conceito abrange desde uma ini-
ciativa individual doméstica até a sistematiza-
ção de uma entidade, de uma instituição que
serve à realização de interesse social, político,
econômico.
Você teve oportunidade de estudar a
organização como uma instituição, uma empre-
sa. Agora, você vai estudar organização como
uma função administrativa.
Organização, no sentido de função
administrativa, é a forma de inter-relaciona-
mento regular da partes de um sistema. É a
construção de um padrão de relacionamento
entre os membros de uma instituição, caracte-
rizado pela distribuição e ordenação do traba-
lho, definição formal de tarefas, responsabili-
dades e relações entre os participantes, buscan-
do estabelecer um modelo de funcionamento
julgado adequado à consecução dos objetivos
da mesma.
Essa forma de organizar, esse mode-
lo é denominado Estrutura Organizacional ou
Organização Formal.
É importante observar que em qual-
quer instituição a ele se contrapõe a chamada
Organização Informal. Essa é representada pelo
padrão de relacionamento que surge, esponta-
neamente, entre os participantes do grupo, em
função de afinidades, interesses comuns e da
própria convivência.
A organização informal é, reconheci-
damente,importantenasorganizações.Essetipo
de relacionamento tem um lado negativo, quan-
Elementos básicos na função administrativa de
organização
A organização, como função adminis-
trativa, é caracterizada por diferentes elemen-
tos básicos. São eles:
••••• Especialização de atividades –éaes-
pecificação de tarefas, a divisão do tra-
balho e agregação destas em unidades
de trabalho (departamentalização);
••••• Padronização de atividades – são
procedimentos utilizados para garan-
tir a previsibilidade de comportamen-
tos (organogramas, descrições de tra-
balho e atribuições de cargos, instru-
ções operacionais, regimentos, etc.);
••••• Unidade de comando - cada subordi-
nado deve receber instruções e repor-

Métodos de representação de uma estru-
tura organizacional
Uma organização institucional pode ser
representada em diversas situações. São
elementos de representação de uma
organização o organograma, os estatutos, os
regimentos, os manuais de organização.
••••• Organograma – Organograma é a re-
presentação gráfica e abreviada da es-
trutura organizacional de uma empre-
sa,apresentando-adeformavisual,con-
tendo obrigatoriamente:
••••• os órgãos componentes com as res-
pectivas funções, de forma genérica;
••••• os padrões (critérios) de departamen-
talização utilizados;
••••• as vinculações e/ou relações de in-
terdependência entre os órgãos;
••••• o caráter de cada órgão identificado
na estrutura (permanente, temporário,
criado formalmente ou informalmente,
implantado ou não);
••••• a explicitação das convenções espe-
ciais utilizadas na representação.
••••• Estatutos, regimentos, manuais de
organização - Formas de representa-
ção mais detalhada, especificando mi-
nuciosamente as atribuições de todos
os setores, cargos e funções existentes
em uma organização, bem como os sis-
temas de comunicação e coordenação
estabelecidos.
Departamentalização
Significa o agrupamento de atividades,
de forma que tarefas relacionadas logicamente
entre si sejam executadas em conjunto; a reu-
nião dos empregados responsáveis por estas
tarefas em uma unidade organizacional co-
mum. Obedece a alguns critérios ou padrões,
assim discriminados:
tar-se unicamente a um superior;
••••• Unidade de direção - as atividades
que convergem para o mesmo objeti-
vo devem subordinar-se a uma única
chefia;
••••• Cadeia escalar - a autoridade (poder
de comando) se dispõe em uma linha
que parte do mais alto para o mais bai-
xo escalão, de forma a caracterizar ni-
tidamente a subordinação de um nível
hierárquicoàqueleimediatamentesupe-
rior e a delimitação do poder decisó-
rio atribuído a cada chefia;
••••• Coordenação de atividades – são
procedimentosintegrativosdasfunções
das unidades (reuniões, sistemas de co-
municação e informação, etc.);
••••• Centralização e descentralização de
decisões - grau de concentração ou dis-
persão do poder decisório nos diver-
sos níveis hierárquicos;
••••• Amplitudedesupervisão(deContro-
le) - número de subordinados que po-
dem ser supervisionados diretamente
por um único chefe;
••••• Funções de Linha - conjunto de ativi-
dades voltadas diretamente para a con-
secução dos objetivos de uma entida-
de (atividades-fim);
••••• Funções de Apoio ou Staff - Conjun-
to de atividades voltadas para a susten-
tação administrativa das demais fun-
ções, em termos de criar condições e/
ou facilitar o seu desempenho (ativida-
des-meio);
••••• Organização formal x Organização
informal - A estrutura construída pre-
viamente contraposta pela resultante da
prática institucional.

••••• Departamentalização por funções –
agregação das atividades análogas e in-
terdependentes, relacionadas com uma
área especializada da empresa. A base
para essa forma de agrupamento é o
subsistema básico examinado no capí-
tulo I, constituindo-se os departamen-
tos de produção, marketing, finanças;
••••• Departamentalização por produtos
ou serviços, onde o fator básico para o
agrupamentoassocia-seàsparticularida-
des de cada um dos produtos/serviços
ou linhas desenvolvidas, sendo comum
nas empresas imobiliárias, onde temos
os departamentos de locações, imóveis
residenciais, comerciais;
••••• Departamentalização por território,
comumente aplicada à área de vendas
das empresas, onde se constituem uni-
dades ou setores encarregados de aten-
der áreas geográficas diferentes;
••••• Departamentalização por clientela,
aplicável a empresas que operam com
segmentos de mercado diversificados,
cada um com características diferentes
em termos de processo de aquisição,
preferências ou características pessoais
e sociais; no caso de lojas podemos ter
a divisão por faixa de renda, faixa etá-
ria ou por sexo, nestes casos até a pro-
gramação de marketing pode acompa-
nhar a divisão da clientela para se ob-
ter melhores resultados;
••••• Departamentalização por projeto -
estrutura transitória e de duração limi-
tada ao tempo, voltada para um desen-
volvimento de uma atividade nova ou
especial,constituindo-seumaequipein-
tegrada por elementos de diversas áre-
as para implementar projeto, de forma
independente em relação às atividades
normais da empresa.
Como conclusão podemos dizer que a
departamentalização ideal é aquela que atenda
ao projeto da organização e que distribua e
coordene todas as atividades desenvolvidas
pela empresa. Na verdade podemos combinar
todos os tipos de departamentalização com o
objetivo de melhor organizar a empresa.
a) O que significa “organização” no sentido de
função administrativa?
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____________________________________
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b)Oquesignifica“unidadedecomando”numa
organização?
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____________________________________
____________________________________
c) O que são “Funções de linha” ?
____________________________________
____________________________________
____________________________________
d) O que é um “organograma” ?
____________________________________
____________________________________
____________________________________
e) Cite as formas usuais de
departamentalização.
____________________________________
____________________________________
____________________________________

Conceito de autoridade
A autoridade pode ser definida como o
direito de dirigir outras pessoas dentro da or-
ganização. Quem tem autoridade pode man-
dar e se fazer obedecer. Dentro das organiza-
ções encontramos a delegação de autoridade,
formando os níveis hierárquicos onde a auto-
ridade emana dos níveis superiores para os in-
feriores, fazendo uma distribuição uniforme da
autoridade e também das responsabilidades.
Na figura abaixo podemos visualizar a repre-
sentação gráfica destes níveis.
Lembramos, porém, que a autoridade
não é restrita às organizações. A autoridade
pode surgir sempre que existe um esforço em
grupo, podendo ser ele organizado ou não.
Limitação de autoridade - A autori-
dade nunca é irrestrita. Primeiramente devem
ser observadas as leis, depois os objetivos da
empresa e finalmente as limitações dos depar-
tamentos.
O chefe do departamento de vendas
não pode dar ordens ao pessoal da produção
assim como o chefe de serviços não pode dar
ordens ao pessoal de vendas. O que deve acon-
tecer é a divisão da autoridade de acordo com
suas funções e cada responsável pelas unida-
des se reportarem a um chefe comum, para
que exista uma perfeita coordenação dos tra-
balhos.
No que se refere à delegação, pode-se
constatar que:
• À medida que aumenta seu trabalho e
responsabilidade, o dirigente deve
transferir parte dele para outras pes-
soas, delegando-lhes a competente au-
toridade e responsabilidade para o de-
senvolvimento do mesmo, não se es-
quecendo de cobrar os resultados;
• Existemdirigentesquetêmmedodede-
legar suas atribuições a outra pessoa e,
assim,podemimpedirocrescimentoda
organização. Tal receio não se justifica,
pois existem muitos meio de controle;
• A delegação deve ser dada a pessoas
com capacidade e responsabilidade
para o cargo. Nunca deve ser dada a
pessoas incompetentes, mesmo que se
trate de amigos, parentes ou pessoas
de nosso relacionamento íntimo.
A delegação de autoridade impede a con-
centração do poder que, geralmente, impede
o crescimento da organização pois cria muita
dependência de poucas pessoas, sendo às ve-
zes de uma única pessoa.
Existem diversos tipos de limitação da
autoridade:
• Limitações legais e institucionais como
as leis e regulamentos aplicáveis na
empresa;
• Limitações da divisão do trabalho, cada
um tem autoridade dentro da sua uni-
dade;
• Limitações físicas, biológicas, técnicas
e financeiras.
Responsabilidade - A responsabili-
dadeéaobrigaçãodeexecuçãodatarefaaquem
foi dada a autoridade . A responsabilidade ad-
vém da autoridade. Dada a autoridade a res-
ponsabilidade a acompanha e esta não pode
ser delegada. Assim, também acontece com os
executores das tarefas, cada um tem que reali-
zar o seu trabalho a contento e prestar contas

ao chefe dentro do prazo estipulado. Isto é res-
ponsabilidade.
Autoridades e assessoria - A asses-
soria não costuma ter autoridade, a função da
assessoria é auxiliar o departamento que a ti-
ver. Como assim? As assessorias trabalham em
conjunto com departamentos que têm autori-
dade, desenvolvendo trabalhos técnicos, de
planejamento, de detecção de falhas ou pro-
blemas sugerindo as soluções. Ela, por si, ape-
nas sugere, cabe a quem tem autoridade execu-
tar ou não.
Centralização e descentralização de
autoridade - A empresa, sob o aspecto da au-
toridade, pode ser centralizada ou descentrali-
zada. A centralizada concentra o poder deci-
sórionosníveishierárquicosmaisaltos, enquan-
to a descentralizada tem o poder de decisão
pulverizado nos níveis mais baixos.
Como vantagem da administração com
autoridadecentralizadatemosumamaioruni-
formidade nas decisões e a necessidade de pou-
cos administradores de alto nível. Em
contrapartida, na administração
descentralizada temos uma maior agilidade nas
decisões e um aumento na autoestima dos
administradores e responsáveis pelos escalões
médios e baixos da organização.
Um exemplo claro da organização des-
centralizada são os bancos: observamos que
cada agência tem vida própria, as decisões são
tomadas ali mesmo, sem depender de ordens
superiores.
• Organização centralizada: decisões impor-
tantes tomadas pelos níveis superiores acarretan-
do uma maior supervisão dos níveis inferiores.
• Organização descentralizada: decisões to-
madas nos níveis inferiores da organização, mai-
or iniciativa dos níveis inferiores e uma maior
qualificação dos mesmos.
a) Qual a primeira regra na delegação de auto-
ridade nas empresas?
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b) Cite as diferenças entre a autoridade de li-
nha e a funcional.
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c) Qual a vantagem da administração com au-
toridade centralizada.
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2.4.3. Direção
Direção é a parte do processo admi-
nistrativo que engloba as ações gerenciais de-
senvolvidas, no sentido de fazer com que as pesso-
as desempenhem seus papéis de forma eficiente e eficaz,
com base no planejamento e na estrutura organizacio-
nal, evitando conflitos e dispersão de recursos. Pode-
mos considerar duas posturas básicas no exer-
cício da direção, a tradicional e a moderna:
• Na postura Tradicional ocorre:
• centralismo do poder diretivo na
pessoa do chefe;
• existe uma separação nítida entre os
papéis diretivos e de execução;
• A relação funcional, superior x su-
bordinado é fundamentada nos concei-
tos de mando e obediência;
• utilização exclusiva da posição hierár-
quica e do poder de comando dela deri-
vado como instrumentos de imposição
aos indivíduos de atribuições e deveres;
• chefe = comandante.
• Na postura Moderna ocorre:
• gerência Participativa - existe maior
sentidodeequipe—>grupodepessoas
desenvolvendocomportamentodecoo-
peração mútua com vistas a atingir os
objetivos setoriais e/ou institucionais;
• participação mais ativa dos funcio-
nários em todos os processos organi-
zacionais (administrativo, decisório, in-
formacional e de execução);
• a relação funcional (superior-subordi-
nado)fundamenta-seematitudesdetro-
cadeinformações,discussãoeesclareci-
mentos contínuos acerca das atividades
e mecanismos de coordenação grupal;
• utilização de técnicas diretivas volta-
das para estimular os próprios indiví-
duos a desenvolverem atitudes e com-
portamentos condizentes com as ex-
pectativas da organização;
• chefe = facilitador.

Elementos básicos no processo de dire-
ção
O processo de Direção envolve a uti-
lização de um conjunto de elementos com o
objetivo de orientar ações. Esses elementos são:
Motivação – Cada pessoa dispõe de
um conjunto de processos psicológicos que
lhe permitem dar aos seus comportamentos
uma intensidade, uma orientação determina-
da. Esses processos são individuais e variam
de uma situação para outra, conforme os in-
teresses da pessoa. A produção, a colabora-
ção da pessoa depende do seu nível de envol-
vimento, da sua motivação. Assim, “Direção”
envolve a oferta de condições necessárias ao
indivíduo e ao ambiente de trabalho, de modo
a estimular a produção e a colaboração.
Delegação – Como foi visto anteriormente,
delegação é a designação de tarefas aos funcio-
nários, considerando sua competência e infor-
mação para desempenhá-las. No processo de
direção, delegação envolve, também, a defini-
ção de responsabilidade e a concessão da au-
toridade ao executante.
Comunicação – É o processo que envolve a
transmissão e a recepção de mensagens entre
uma fonte emissária e um destinatário receptor.
Ela pressupõe recursos físicos e habilidade para
quehajaentendimento.Adireçãoutilizaproces-
so de comunicação para manter o fluxo de
informações entre os diversos componentes da
organização, de modo a garantir a continuidade
dos processos de trabalho.
Liderança – Processo pelo qual o administra-
dor exerce influência sobre a ação dos mem-
bros do grupo.
Liderança é a influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida através do processo
de comunicação humana à consecução de ob-
jetivos específicos
A liderança é exercida por uma pessoa
- o líder - que tem autoridade para coordenar
outros. Suas ações exercem influência sobre o
pensamento e comportamentos de outras.
Algumas vezes, esse tipo de influência
se dá por imposição do cargo ocupado pela
pessoa. Não se deve confundirLiderançacom
Direção.
Direção é uma situação administrativa em que
alguém se encontra, formalmente, em posi-
ção de exercer influência sobre os subordina-
dos. A liderança é a efetivação dessa influên-
cia na prática, ou seja, de que maneira o admi-
nistrador conduz ou modifica o comporta-
mento de pessoas ou grupo de pessoas.
Dessaforma,oexercíciodaliderançase
associa à capacidade de influenciar pessoas a fa-
zerem aquilo que devem fazer. De um lado, ela
presume a capacidade de motivar as pessoas, de
outro presume a tendência dos seguidores em
obedecer a quem consideram habilitados a satis-
fazer seus próprios objetivos e necessidades.
As abordagens modernas sugerem
uma ampla gama de padrões de liderança que
o administrador pode escolher, a partir desses
estilos, para interagir com os subordinados.
Cada um desses padrões relaciona-se com o
grau de autoridade utilizado e com o grau de
liberdade disponível para o subordinado na
tomada de decisão.
Na prática diz-se que nenhum dos ex-
tremos é absoluto, pois a autoridade e a liber-
dade nunca são ilimitadas.
Na escolha de qual padrão usar, o ad-
ministrador considera e avalia três forças:
• as relativas a si mesmo (personalidade,
valores);
• as relativas aos subordinados (personalida-
de,valores,conhecimentos,experiência);
• as relativas à situação (tipo de empresa,
tarefas ou problemas); quando as tare-
fas são rotineiras e repetitivas a liber-
dade é geralmente limitada e sujeita a
controle da chefia.

Existem diferentes estilos de liderança. Esses correspondem aos estilos de comporta-
mento do líder, isto é, à maneira pela qual ele orienta sua conduta.
A liderança pode ser classificada como autocrática, democrática e liberal (lais-
sez-faire), caracterizadas na figura abaixo:
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
Há liberdade completa para
as decisões grupais ou
individuais, com participação
mínima do líder.
A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas as
informações essenciais ou
solicitadas ao longo do
processo.
Tanto a divisão das tarefas
quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente
a cargo do grupo. Absoluta
falta de participação do líder.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
regular o curso dos
acontecimentos.
AUTOCRÁTICA
Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo.
O líder determina as
providências e as técnicas
para a execução das tarefas.
O líder determina a tarefa de
cada um, como deve
executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
DEMOCRÁTICA
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder.
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento e
sugestões de alternativas ao
líder, quando necessário.
A divisão de tarefas fica a
critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade
de escolher os companheiros
de trabalho.
O líder procura ser um
membro normal do grupo, é
“objetivo”elimita-seaos“fatos”
em suas críticas e elogios.
Cada subordinado, por seu turno, pode exigir diferentes padrões de liderança. Para um
mesmo subordinado pode-se assumir diferentes padrões, conforme a situação envolvida; na
situação em que ele é eficiente, maior será sua liberdade; na situação em que ocorrem erros
seguidos, o líder pode impor mais autoridade e menos liberdade.
a)Cite duas diferenças do chefe na direção
tradicional.
________________________________________
________________________________________
________________________________________
b) Cite os quatro elementos básicos no
processo de direção.
________________________________________
________________________________________
________________________________________
c) Defina o que é liderança.
________________________________________
________________________________________
___________________________________

d) Defina o que é direção.
________________________________________
________________________________________
e) Como pode ser classificada a liderança.
________________________________________
________________________________________
2.4.4. Controle
Afunçãodecontrolesubentendeaava-
liação do andamento das operações, identifican-
do desvios em relação ao planejado e providen-
ciandoascorreçõesnecessárias, demodoaasse-
gurar que os resultados se conformem aos obje-
tivosestabelecidos.Ocontroleestáintimamente
associadoaoplanejamento,postoquecomeçana
definição dos objetivos ou resultados esperados
e da forma como serão obtidas as informações
sobre o andamento das atividades e prossegue
até que se chegue à decisão de alterar metas e
métodostraçadosnoplanejamento.
O processo de controle envolve qua-
tro etapas principais:
• estabelecer padrões de desempenho,
baseados no planejamento;
• medir o desempenho;
• comparar o desempenho com os pa-
drões e determinar desvios;
• adotar medidas corretivas para ajustar
o desempenho real ao padrão desejado.
Os padrões de desempenho podem ser
quantitativos(expressosnumericamente,taiscomo
volumedevendas,vendasporcorretor),qualitati-
vos(nãomensuráveisnumericamente,maisiden-
tificáveis por ocorrências perceptíveis – nível de
qualidade de uma construção, satisfação do cli-
ente com o atendimento), de tempo e de custo.
O modelo de avaliação ou medição
dodesempenhoenvolveasseguintesquestões
básicas:
• como medir - devem ser definidos os
meiosouinstrumentosmaisadequados,
dependendo do tipo de informação a
obter: destacam-se como meios usuais
de coleta de informações a inspeção vi-
sual, dispositivos físicos de contagem
e medição, questionários, gráficos ou
mapas, relatórios e sistemas automati-
zados, como programas de computa-
dores que registram, processam e apre-
sentam informações automaticamente;

realidade presente, que indica oportunidades,
problemas ou restrições a serem trabalhados
no futuro, mas são justamente as atividades ge-
renciais que se enquadram no conceito de
controle que vão permitir aos administrado-
res a identificação dessa realidade.
Por outro lado, embora possam ocor-
rer separadamente, em geral apresentam-se in-
timamente interligadas na prática, onde ocorre
o desenvolvimento de planos diversos, desen-
cadeadosemdiferentesmomentos,seguidosou
entremeados de providências relacionadas à re-
estruturação de atividades, de mecanismos de
mobilização das pessoas e de verificação e
ações de correção de rumo.
Na realidade, a decomposição do pro-
cesso em funções é mais uma forma didática
de facilitar o estudo e o entendimento da ad-
ministração do que propriamente um roteiro
rígido de desenvolvimento desta.
• quando medir - escolher o momento da
execução da atividade em que se faz a
coleta de informações para o controle,
que pode ocorrer antes mesmo que ela
seinicie(controlepreliminar),verifican-
do-se se as condições previstas para a
sua realização se materializaram efetiva-
mente e, se for o caso, adaptando-se o
processo de execução à realidade pre-
sente, durantesuaexecução,analisando-
seodesempenhodecadaetapaantesde
autorizar a etapa seguinte (controle pa-
ralelo, ou concorrente), ou ao seu tér-
mino, verificando-seosresultadosefeti-
vamente obtidos e sua conformidade
aos objetivos (pós-controle);
• efetividade da medição - está associa-
da à observância dos requisitos bási-
cos da informação, ou seja, à precisão
(expressão correta da situação
informada), rapidez (disponibilização
a tempo de que se possa empreender a
ação corretiva ou de reforço com vistas
a produzir os efeitos esperados) e ob-
jetividade (conteúdo capaz de expres-
sar com clareza o desempenho real,
indicar o desvio e, se possível, sugerir
a ação a ser implementada);
• benefício econômico do controle – o
custo do sistema de controle não pode
exceder os benefícios que ele acarreta.
2.4.5.Consideraçõesfinaissobreoprocesso
Administrativo
O processo administrativo deve ser
encarado com algo contínuo, com cada
sequência de planejamento, organização,
direção e controle constituindo-se em um ciclo,
cujo término, usualmente, marca o início de um
novo ciclo; com efeito, tem-se que o
planejamento, em termos de definição de
objetivos ou determinação de ações a
desenvolver é sempre formulado a partir da
a)Quais as quatro principais etapas do controle?
_____________________________________
_____________________________________
b) Como deve ser, na prática, o benefício
econômico do controle?
_____________________________________
_____________________________________
c) Como deve ser encarado o processo
administrativo?
_____________________________________
_____________________________________

Julgue os itens abaixo em certo (C) ou
errado (E):
01. Por organização entende-se a
ordenação, a arrumação das partes de um todo,
a partir de um conjunto de normas para esse
fim estabelecidas.
02. O funcionamento de uma
organização se apoia, basicamente, na divisão
do trabalho e na cooperação.
03. A coordenação é o princípio pelo
qual os esforços individuais devem convergir,
de forma integrada e harmônica, para o alcance
dos resultados pretendidos.
04. A abordagem clássica apresenta a
empresa como uma unidade econômica de
produção, identificada por um caráter
mecanicista.
05. As organizações são concebidas
como sistemas fechados.
06. A retroalimentação ou feedback
não proporciona uma contínua obtenção de
informações sobre as condições do ambiente
externo e do próprio desempenho.
07.Empresa é um conjunto de pessoas
que harmonizam capital e trabalho, na procura
de lucros, a serviço próprio e da comunidade
em que está inserida.
08. O ambiente organizacional geral é
uma entidade concreta com a qual se interage
diretamente.
09. O ambiente específico é aquele mais
próximo, imediato e particular de cada
empresa. Englobam o ambiente específico as
entidades concretas, os clientes, os
fornecedores, os concorrentes e os grupos
reguladores.
10. O administrador moderno pensa
em si mesmo como chefe, segue a cadeia de
comando e acumula informações.
11. A missão fundamental da
Administração é concretizar, na prática, os
princípios de organização, ou seja, os objetivos
e os recursos.
12. Em Administração, as ações
desenvolvidas são avaliadas por seus
resultados, no que se refere às seguintes
características: Eficiência, Efetividade e
Eficácia.
13. Eficiência refere-se à realização
permanente dos objetivos globais da
organização em sintonia. É a capacidade de
funcionar normalmente.
14. Efetividade significa fazer as coisas
de maneira correta; refere-se à qualidade dos
processos de trabalho, envolvendo o bom uso
dosrecursoshumanos,materiaisetecnológicos.
15. Eficácia refere-se ao resultado
satisfatório do empreendimento, à capacidade
de se realizar um objetivo ou resolver um
problema.
16. Planejar é o processo de se pensar
no trabalho a ser realizado.
17. O planejamento é a condição básica
para que a empresa possa desenvolver
mecanismos de coordenação e alocar os
recursos.

18. O planejamento operacional traduz
os objetivos e planos estratégicos mais amplos
em objetivos e planos específicos relevantes
para uma parte da empresa.
19. Os objetivos expressam resultados
em termos mais precisos e restritos,
estabelecendo prazos, quantidades, valores e
outrosaspectosmensuráveis,definindopadrões
concretosdeatuaçãodaempresaeseusdiversos
setores.
20. As metas se constituem em
declarações de propósitos de forma ampla,
expressando os resultados finais em direção aos
quais a atividade é orientada, definindo o que
vai ser realizado, balizando o comportamento
dos indivíduos e da organização.
21. Organograma é a representação
detalhada da estrutura organizacional.
22. Departamentalização é o
agrupamento de atividades, de forma que
tarefas relacionadas logicamente entre si sejam
executadas em conjunto. É a reunião dos
empregados responsáveis por estas tarefas em
uma unidade organizacional comum.
23. No que se refere à delegação, pode-
se constatar que à medida que aumenta seu
trabalho e responsabilidade, o dirigente deve
transferir parte dele para outras pessoas.
24. O processo de controle envolve
estabelecer padrões de desempenho, medir o
desempenho, compara o desempenho e adotar
medidas corretivas.
25. Os padrões de desempenho podem
ser somente quantitativos.
1.C
2.E
3.C
4.C
5.E
6.E
7.C
8.E
9.C
10.E
11.C
12.C
13.E
14.E
15.C
16.C
17.C
18.E
19.E
20.E
21.E
22.C
23.C
24.C
25.E

ORGANIZAÇÃO E TÉCNICA COMERCIAL – Unidade II
Unidade
II
Conceituar os termos Empresa, Monopólio,
Oligopólio, Cartel, “Holding”,Truste, Grupo de sociedade,
Técnica Comercial;
Identificar as principais características e a classificação das empresas;
Reconhecer os serviços auxiliares do Comércio;
Distinguir as diferentes formas de estruturação do comércio;
Identificar modalidades de operações com mercadorias;
Refletir sobre a importância dos conhecimentos adquiridos para o
exercício da profissão de Corretor de Imóveis.

EMPRESA
1. CONCEITUAÇÃO E
CLASSIFICAÇÃO
1.1 – CONCEITO - é toda organização de
natureza civil ou mercantil, explorada por pes-
soa física ou jurídica, de qualquer atividade com
fins lucrativos (Lei Federal nº 4.137/62, art.6º).
1.2 – OBJETIVOS - são atingidos por meio
de dois fatores de produção, o capital e o tra-
balho,quejáforamconceituadosnoiníciodeste
trabalho.
1.3 – CARACTERÍSTICAS - como caracte-
rística de uma empresa, temos:
- a existência de um patrimônio que ga-
ranta o risco da produção;
- junção de capital e trabalho;
- objetivos de inserção no mercado;
- obrigação de obter lucro, tirando o
máximo do capital investido.
1.4 – CLASSIFICAÇÃO DAS
EMPRESAS
Quanto aos resultados de seu trabalho
as empresas podem ser classificadas em:
• primárias ou extrativas – chamadas de pri-
márias por se dedicarem à obtenção de
matérias primas operam nos ramos da
agropecuária, mineração, prospecção e
extração de petróleo, etc.;
• secundárias ou de transformação – Indústrias
emgeral,queprocessametransformam
matéria prima em produto final;
• terciárias ou prestadoras de serviços – Aqui se
enquadram as empresas que prestam
serviços especializados, tais como o co-
mércio em geral, os hospitais, os ban-
cos, escolas, serviços de comunicação,
profissionais e aquelas nos interessam
mais de perto, as empresas imobiliárias.
Algumas classificações desdobram
este grupo e colocam as empresas dedicadas à
compra de mercadorias para revenda em um
segmento específico.
Quanto ao tamanho, as empresas
podem ser:
• grandes - nesta categoria encontramos as
empresasqueproduzememlargaescala,
utilizando um enorme volume de recur-
sos,emtermosdeempregados,tamanho
dasinstalações,capitaleequipamentos;
• médias-quandoempregaumgrupocon-
sideráveldepessoas(de50a250empre-
gados) apresenta uma boa produção e
participação no mercado, empregando
um razoável volume de recursos;
• pequenas-Têmpequenovolumedecapi-
tal e limitado número de empregados
(menosde50).Oseuadministradorége-
ralmenteoproprietárioedetémocoman-
do de todas as áreas funcionais (produ-
ção, comercial, financeira e de pessoal),
semumsegundonívelhierárquicodesu-
pervisão.
Segundo Sebrae (2008), os critérios que
classificam o tamanho de uma empresa consti-
tuem um importante fator de apoio às micro e
pequenas empresas, permitindo que estabele-
cimentos dentro dos limites instituídos possam
usufruir os benefícios e incentivosprevistosnas
legislações.
• No Estatuto da Micro e Pequena Em-
presa, de 1999, o critério adotado para
conceituar micro e pequena empresa é a
receita bruta anual, cujos valores foram
atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004,
de 31 de março de 2004, são os seguin-
tes:
Microempresa: receita bruta anual
igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil,
setecentos e cinquenta e cinco reais e
quatorze centavos);

• Empresa de Pequeno Porte: receita
bruta anual superior a R$ 433.755,14 e
igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois
milhões,centoetrintaetrêsmil,duzentos
e vinte e dois reais).
Atualmente, esses critérios são
adotados em diversos programas de crédito
do governo federal em apoio às MPE.
É importante ressaltar que o regime
simplificado de tributação - SIMPLES que é
uma lei de cunho estritamente tributário, adota
um critério diferente para enquadrar a micro e
a pequena empresa. Os limites, conforme
disposto na Medida Provisória 275/05, são:
• Microempresa: receita bruta anual
igual ou inferior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais);
• Empresa de Pequeno Porte: receita
bruta anual superior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou
inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões
e quatrocentos mil reais).
Cada estado brasileiro possui uma
variedade de critérios para classificar as micro
e pequenas empresas, de acordo com a sua
situação econômica e fiscal própria.
Os maiores limites de enquadramento
são definidos por SP, RS, PR e BA, que
adotaram R$ 2.400.000,00 de receita bruta
anual. Os municípios carecem de leis nesse
sentido, sendo muito poucos aqueles que
contemplam o segmento da MPE com
legislações própria de fomento.
Além do critério adotado no Estatuto
da Micro e Pequena Empresa, o Sebrae utiliza
ainda o conceito de número de funcionários
nas empresas, principalmente nos estudos e
levantamentos sobre a presença da micro e
pequena empresa na economia brasileira,
conforme os seguintes números:
Microempresa:
- na indústria e construção: até 19
funcionários;
- no comércio e serviços, até 09
funcionários.
Pequena empresa:
- na indústria e construção: de 20 a 99
funcionários;
- no comércio e serviços, de 10 a 49
funcionários.
Nos levantamentos que têm como fonte
de dados o IBGE, as estatísticas sobre micro e
pequenas empresas divulgadas pelo Sebrae
utilizamocritérioacima.Noslevantamentosdos
censos e pesquisas socioeconômicas anuais e
mensais o IBGE classifica as firmas segundo as
faixas de pessoal ocupado total.
O conceito de “pessoas ocupadas” em
uma empresa abrange não somente os
empregados,mastambémosproprietários.Essa
é uma forma de se dispor de informações sobre
o expressivo número de micro unidades
empresariais que não empregam trabalhadores,
masfuncionamcomoimportantefatordegeração
derendaparaseusproprietários(SEBRAE,2008).
Quanto à propriedade, as empresas
podem ser:
• públicas – O único proprietário é o po-
der público, são criadas por lei para ex-
plorar alguma atividade econômica;
• privadas - pertencem a particulares, pes-
soas físicas ou jurídicas;
• de economia mista - quando são proprieda-
des de particulares e do poder público.

2. ESCOLHA DE ATIVIDADES E
CONSTITUIÇÃO
2.1 – ESCOLHA DE ATIVIDADES
O empresário, reunindo os recursos fi-
nanceiros, materiais e humanos, deve proceder
a uma pesquisa de mercado para apurar as ne-
cessidades da sociedade e adaptar seu produ-
to ou serviço ao mesmo.
Entre os fatores decisivos na escolha
da atividade da empresa, podem ser destaca-
dos os seguintes:
• o “know-how”, ou seja, o conhecimento
disponível sobre os produtos ou ser-
viços objeto da criação e suas técnicas
de produção ou prestação;
• o conhecimento do mercado, envolvendo as
informações sobre os consumidores ou
usuários, os concorrentes, as condições
de compra e venda vigentes no merca-
do, etc.;
• o capital, considerando-se o valor que
os sócios podem investir no negócio, a
probabilidade de retorno e o risco en-
volvido no negócio;
• os recursos empresariais, representados pe-
los prédios, edifícios, máquinas e equi-
pamentos, instalações, matérias primas,
tecnologia de produção, etc.;
• os recursos humanos, abrangendo a dispo-
nibilidade e a qualificação da mão-de-
obra necessária ao funcionamento do
negócio.
2.2 – CONSTITUIÇÃO
A empresa ou sociedade é uma pessoa ju-
rídica, resultante da união de duas ou mais pes-
soas, físicas ou jurídicas. Essa união é objeto
de um contrato ou estatuto social, onde os
sócios se comprometem a destinar parte de
seus recursos financeiros, materiais ou servi-
ços, para constituir o patrimônio social da
nova empresa.
Pessoa física é qualquer ser humano, su-
jeito de obrigações e direitos perante a socie-
dade; pessoa individual, pessoa natural.
Pessoa jurídica é a entidade constituí-
da de indivíduos ou de bens com vida, direi-
tos, obrigações e patrimônio próprios.
Segundo Benetti (2002), sociedade é um
acordoconsensualemqueduasoumaispessoas
se unem de livre e espontânea vontade, a fim de
geriremumnegóciojuntose,atravésdeesforços,
buscarem um objetivo comum. Elas podem se
classificar em sociedades civis e sociedades
comerciais.Aprimeirageralmenteéformadapara
prestarserviçoscomousemfinslucrativos,enão
pratica atos comerciais, ou seja, não intermedia
mercadorias. Quando não visa lucro é
denominada de associação e normalmente tem
em seu nome a expressão S/C.
Já as sociedades comerciais são aquelas
quepraticamatodecomérciocomfinslucrativos.
Têmoobjetivodecomprarevender,transformar
matérias-primasemprodutosacabadosousemi-
acabados e obter lucro com a comercialização
dessesprodutos(BENETTI,2002).
As sociedades civis têm seu contrato
arquivadonoCartóriodeTítuloseDocumentos
(Cartório Civil) enquanto que as sociedades
comerciais o contrato é arquivado na Junta
Comercial.
Ostiposmaiscomunsdesociedadescivis
sãoasdeprofissionaisliberais,como,porexemplo,
médicos, advogados, contadores, engenheiros.
Essassociedadesdependemnecessariamentedo
trabalho personalista dos profissionais com
formaçãotécnicaadequada.
TIPOS DE SOCIEDADES
Para Ashikaga (2003), os tipos de
sociedades são:
a) SOCIEDADE EM NOME
COLETIVO: tipo societário
pouquíssimo utilizado, pois exige que

os sócios sejam pessoas físicas, com
responsabilidade solidária e ilimitada
por todas as dívidas da empresa,
podendo o credor executar os bens
particulares dos sócios, mesmo sem
ordem judicial.
Nome da empresa: firma ou razão
social (não podendo utilizar nome
fantasia ou denominação), composta
pelo nome dos sócios, podendo ser
acrescentada a expressão “& Cia” ao
final (ex.: José e Maria ou José, Maria &
Cia).
b) SOCIEDADE EM COMANDITA
SIMPLES: também pouco utilizado,
sendo formada a empresa por sócios
comanditados (participam com capital
e trabalho, tendo responsabilidade
solidária e ilimitada) e comanditários
(aplicam apenas capital, possuindo
responsabilidade limitada ao capital
empregado e não participando da
gestão dos negócios da empresa).
Empresa de capital fechado (não
negociável em Bolsa).
Nome: firma ou razão social (devem
figurar apenas os sócios comanditados,
sob pena de responsabilidade solidária
e ilimitada do sócio que constar na
razão social).
c) SOCIEDADE ANÔNIMA: espécie
mais utilizada que as anteriores,
principalmente nos casos de grandes
empresas, onde o capital encontra-se
dividido em ações e cada acionista é
responsável apenas pelo preço de
emissão de suas próprias ações
(responsabilidade limitada e não
solidária). Os acionistas controladores
respondem por abusos. Não está
regulamentada no NCC, mas em lei
esparsa (Lei 6.404/76). Possui várias
espécies de títulos (ações, partes
beneficiárias, debêntures e bônus de
subscrição), é regulamentada por
diversos órgãos (Assembleias Gerais e
Especiais, Diretoria, Conselho de
Administração e Conselho Fiscal),
devendo publicar seus atos no Diário
Oficial e em jornal de grande circulação
editado no local da sede da companhia
(atos arquivados no registro do
comércio).
Nome: denominação ou nome fantasia
(não utiliza firma ou razão social),
acrescidos da expressão “S/A” ou
antecedido da expressão “Companhia”
ou “Cia”.
d) SOCIEDADE EM COMANDITA
POR AÇÕES: também em processo de
extinção, é regida pelas normas relativas
às sociedades anônimas (artigos 280 e
seguintes da Lei 6.404/76), salvo a
restrição de que somente os acionistas
podem ser diretores ou gerentes (sócios
comanditados, nomeados no estatuto e
destituídos por 2/3 do capital),
respondendo ilimitadamente pelas
obrigações da empresa, enquanto os
sócios comanditários (demais acionistas
não gerentes ou diretores) possuem
responsabilidade limitada ao capital
social. Assim como as S/As, pode ser
empresa de capital aberto (ações em
Bolsa de Valores).
Nome: denominação ou nome fantasia,
firma ou razão social, acrescidas da
expressão “Comandita por Ações” ou
“C/A”.
e) SOCIEDADE LIMITADA: mais de
90% das empresas no Brasil são Ltdas,
pois nesse tipo de sociedade a
responsabilidade de cada sócio é
restrita ao valor de suas cotas, mas
responde solidariamente pela
integralização do capital social,
referente à parte não integralizada pelos
demais sócios. Foi a espécie societária
mais afetada com o NCC (artigos 1.052
a 1.087), pois era regulamentada por

apenas 18 artigos do Decreto 3.708/19,
o que dava ampla liberdade e
flexibilidade ao contrato social dessas
empresas.
Nome: denominação ou nome fantasia,
firma ou razão social, acrescidas da
expressão “Ltda”.
Para Benetti (2002), as principais
características das sociedades por quotas de
responsabilidade limitada são:
• possuem apenas sócios quotistas que
respondem solidariamente pelo capital
ainda não integralizado;
• é designado no contrato um sócio que
assina pela empresa, o chamado sócio-
gerente. Na falta desta especificação no
contrato todos o são considerados;
• podem possuir qualquer nome na razão
social, desde que respeitadas as
questões de anterioridade e tenha a
expressão Limitada ou Ltda
(abreviação);
• o capital divide-se em partes iguais que
são chamadas de quotas;
• de simples constituição não exigindo
procedimentos mais complexos como
no caso das sociedades anônimas;
·• possuem uma lei própria que as
regulamenta e, na falta de alguma
disposição contida, assume-se a Lei das
Sociedades por Ações.
·• não precisam publicar balanços, atas,
etc.
Também pode-se ter as sociedades
cooperativas. Estas estão reguladas pela Lei
no
5.764,de1971quedefiniuaPolíticaNacional
de Cooperativismo e instituiu o regime jurídico
das cooperativas (FAZENDA, 2009).
São sociedades de pessoas de natureza
civil, com forma jurídica própria, não sujeitas
à falência, constituídas para prestar serviços aos
associados e que se distinguem das demais
sociedades pelas seguintes características (Lei
no
5.764, de 1971, art. 4o
):
a) adesão voluntária, com número
ilimitado de associados, salvo
impossibilidade técnica de prestação
de serviços;
b) variabilidade do capital social,
representado por cotas-partes;
c) limitação do número de cotas-
partes para cada associado, facultado,
porém, o estabelecimento de critérios
de proporcionalidade;
d) inacessibilidade das quotas partes
do capital a terceiros, estranhos à
sociedade;
e) retorno das sobras líquidas do
exercício, proporcionalmente às
operações realizadas pelo associado,
salvo deliberação em contrário da
assembleia geral;
f) quorum para o funcionamento e
deliberação da assembleia geral
baseado no número de associados e
não no capital;
g) indivisibilidade dos fundos de
reserva e de assistência técnica
educacional e social;
h) neutralidade política e
indiscriminação religiosa, racial e
social;
i) prestação de assistência aos
associados, e, quando previsto nos
estatutos, ao empregados da
cooperativa;
j) área de admissão de associados
limitada às possibilidades de reunião,
controle, operações e prestação de
serviços.
A sociedade cooperativa deverá
também (Princípios Cooperativos):
a) ser constituída pelo número mínimo de
associados, conforme previsto no art.
6o
da Lei no
5.764, de 1971, ressaltando-
se que as cooperativas singulares não
podem ser constituídas exclusivamente
por pessoas jurídicas, nem, tampouco,

por pessoa jurídica com fins lucrativos
ou com objeto diverso das atividades
econômicas da pessoa física;
b) não distribuir qualquer espécie de
benefício às quotas-partes do capital ou
estabelecer outras vantagens ou
privilégios, financeiros ou não, em
favor de quaisquer associados ou
terceiros, excetuados os juros até o
máximo de doze por cento ao ano
atribuídos ao capital integralizado (Lei
no
5.764, de 1971, art. 24, § 3o
, e RIR/
1999, art. 182, § 1o
);
c) permitir o livre ingresso a todos os que
desejarem utilizar os serviços prestados
pela sociedade, exceto aos
comerciantes e empresários que
operam no mesmo campo econômico
da sociedade, cujo ingresso é vedado
(Lei no
5.764, de 1971, art. 29 e §§);
d) permitir a cada associado, nas
assembleias gerais, o direito a um voto,
qualquer que seja o número de suas
quotas-partes (Lei no
5.764, de 1971, art.
42).
CLASSIFICAÇÃO DAS SOCIEDADES
COMERCIAIS QUANTO A
RESPONSABILIDADE DOS SÓCIOS
Podem se classificar em
responsabilidades ilimitadas e limitadas. No
caso da responsabilidade ilimitada o sócio se
torna solidário pelas obrigações sociais até o
montante das dívidas e pode ter seus bens
particulares confiscados para honrar os
compromissos assumidos pela sociedade. Um
exemplo desse tipo de sociedade é a sociedade
em nome coletivo (BENETTI, 2002).
Já nas sociedades limitadas os sócios
têm responsabilidades limitadas ao valor do
capital social, ou seja, em caso de falência, se o
capital não estiver integralizado, os sócios
solidariamente obrigam-se a completar o
capital. Um exemplo clássico são as sociedades
por quota de responsabilidade limitada e as
sociedades anônimas. Em alguns casos
especiais, os sócios precisam fornecer aval
envolvendo seus bens particulares para o caso
de uma situação de insolvência, como em
instituições de crédito e bancos (BENETTI,
2002).
DO REGISTRO DA EMPRESA E DAS
CONSEQUÊNCIAS NA SUA FALTA
Segundo Biermann (2003), é
importante se obter a definição de empresário
ao ver do Novo Código Civil, assim, será
empresário aquele profissional que exerce
atividade econômica organizada para a
produção ou a circulação de bens e serviços.
Como reza o artigo 966 do Novo Código Civil,
“in verbis”:
“Art. 966 – Considera-se empresário
quem exerce profissionalmente
atividade organizada para a
produção ou a circulação de bens e
serviços.
§ único – Não se considera
empresário quem exerce profissão
intelectual, de natureza científica,
literária ou artística, ainda com o
concurso de auxiliares ou
colaboradores, salvo se o exercício
da profissão constituir elemento de
empresa.”
Assim, destacam-se da definição legal
as noções de profissionalismo, atividade
econômica organizada e produção de bens ou
serviços. Conquanto ao profissionalismo deve-
se considerar que o exercício da atividade
profissional deve ser habitual, pessoal e efetuar
a contratação de empregados (BIERMANN,
2003).
Para Biermann (2003), as micro e
pequenas empresas têm tratamento
diferenciado a fim de simplificar o seu
tratamento burocrático e também para dar
aplicabilidade ao art. 179 da Constituição
Federal que reza.

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