Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration

Przygotował: Artur Smolik
PODEJŚCIE PROCESOWE
W ZARZĄDZANIU
I SYSTEM
RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ
PROSTOOTRUDNYCHSPRAWACH…

„Restrukturyzacje i działania naprawcze nie
przynoszą często oczekiwanych efektów,
ponieważ firmy nie dostrzegają, że problemy
tkwią w rozczłonkowaniu logicznych,
kompleksowych procesów między różne,
wyspecjalizowane działy funkcjonalne.”
Renata Gabryelczyk, ARIS w modelowaniu procesów biznesu. , Difin, Warszawa 2006

Co to
jest
proces?

Co to jest proces?
Proces biznesowy
lub metoda biznesowa – seria
powiązanych ze sobą działań
lub zadań,
które rozwiązują określony
problem firmy lub prowadzą
do osiągnięcia określonego
efektu.
Źródło: Wikipedia : http://pl.wikipedia.org/wiki/Proces_biznesowy

Typy procesów biznesowych
Typy procesów biznesowych:
- Proces zarządczy, który kieruje działaniem systemu. Typowym przykładem
może być proces zarządzania przedsiębiorstwem lub zarządzania
strategicznego, np. w firmie XXX: Zarządzanie finansami, Planowanie
budżetu, Zarządzanie personelem, Zarządzanie Jakością i Środowiskiem.
- Proces operacyjny, który stanowi istotę biznesu i jest pierwotnym źródłem
wartości dodanej, np. w firmie XXX: Zarządzanie Produkcją.
-Proces pomocniczy, który wspiera procesy główne, np. w firmie XXX:
Utrzymanie infrastruktury, Zarządzanie nieruchomościami, Zarządzanie
zakupami, Zarządzanie marketingiem.
.

Co to jest proces?
Proces biznesowy wynika z potrzeb klientów,
a jego wynikiem jest zaspokojenie tych
potrzeb.
W organizacji zorientowanej procesowo
powinny przełamywać bariery jednostek
organizacyjnych i zapobiegać funkcjonalnym
silosom

Co to jest proces?
Wymagane cechy procesu biznesowego:
Definiowalność:Definiowalność: Proces musi mieć jasno zdefiniowane granice,
wejście i wyjście.
Porządek:Porządek: Proces musi składać się z działań uporządkowanych według ich
usytuowania w czasie i przestrzeni.
Klient:Klient: Musi być świadomy odbiorca rezultatów procesu.
Zwiększanie wartości:Zwiększanie wartości: Transformacja w trakcie procesu musi dawać odbiorcy
dodatkową wartość (wyższą niż na wejściu).
Osadzenie:Osadzenie: Proces nie może egzystować samodzielnie - musi być wbudowany w
strukturę organizacyjną.
Wielofunkcyjność:Wielofunkcyjność: Proces może, ale niekoniecznie musi, obejmować wiele
funkcji.
Właściciel procesu:Właściciel procesu: Osoba odpowiedzialna za jego działanie i ciągłe ulepszanie.

„Wewnątrz organizacji tylko trzy zjawiska
występują naturalnie: spory, chaos ispory, chaos i
nieefektywnośćnieefektywność –– cała reszta wymaga
przywództwa” i zorganizowanego
uporządkowania.(A.S.)
Peter Drucker

Co to znaczy zarządzać procesami?
Zarządzać procesami,
znaczy lepiej rozumieć
funkcjonowanie organizacji.

Jakie cele stawiamy przed
zarządzaniem procesami?
Cele zarządzania procesami

Cele zarządzania procesami
1. Skrócenie czasu realizacji czynności/zadań.
2. Redukcja kosztów funkcjonowania firmy.
3. Zapewnienie powtarzalności realizacji zadań.
4. Poprawa efektywności i jakości pracy i jej
efektów.
5. Wzrost produktywności pracowników.
6. Wzmocnienie przewagi konkurencyjnej firmy.

Jakie cele stawiamy przed
metodyką procesową
dla poprawy
funkcjonowania firmy?
Cele metodyki procesowej

1. Usprawnienie komunikacji wewnątrz Firmy
XXX.
2. Identyfikacja parametrów procesu i ich
monitorowanie w celu kontroli efektywności
procesu.
3. Ujednolicenie sposobu identyfikacji i opisu
procesów oraz obszarów biznesowych
funkcjonujących w Firmie XXX.
4. Pełna dokumentacja procesów – wiedza zostaje
w firmie.

5. Dostarczenie wiedzy o tym, za co odpowiadają
Działy, Obszary w Firmie XXX.
6. Przypisanie odpowiedzialności za role w
procesach.
7. Sprawniejszy dostęp do regulacji
obowiązujących w Firmie XXX – przypisanie
ich do poszczególnych obszarów/procesów.
8. Stworzenie centralnej bazy wiedzy o procesach i
obszarach odpowiedzialności - rejestru.

Renata Gabryelczyk, ARIS w modelowaniu procesów biznesu. , Difin, Warszawa 2006, ISBN: 83-7251-683-9 (17+1) (cytat, str. 21)
Procesy biznesowe organizacji, zarówno
te wewnętrzne, jak i
międzyorganizacyjne stanowią system
nerwowy każdego przedsiębiorstwa.
Jakość i efektywność tych procesów ma
zasadniczy wpływ na sytuację finansową
firmy i w dłuższym okresie czasu sukces
rynkowy.

Co zarządzanie procesami
i stosowanie metodyki
procesowej oznacza dla mnie?
Ja i procesy

Ja i procesy
1. Lepsza kontrola nad podległymi procesami
(wiem za co odpowiadam, wiem jak mierzyć moją
pracę i ją monitorować).
2. Jasne zasady odpowiedzialności i uprawnień
(wiem kto jest właścicielem procesu, wiem kto jest
jego klientem, wiem do kogo się zwrócić w razie
występujących problemów).

3. Znajomość w którym miejscu kończy się jeden
proces, a zaczyna drugi (wiem gdzie mogą wystąpić
konflikty i zawczasu je eliminować).
4. Posługujemy się tym samym językiem – jednakowe
rozumienie zdefiniowanych pojęć i określeń.
Ja i procesy

Samo opracowanie
metodyki i logiki
zarządzania procesami,
to nie wszystko.
W procesach kluczową
rolę odgrywają ludzierolę odgrywają ludzie
i to oni decydują o
ostatecznym kształcie
procesu.

ĆWICZENIE

Jasne określenie kompetencji
i odpowiedzialności w procesach, sprawia,
że funkcjonowanie procesów staje się
przejrzyste i efektywne.
Role w procesie

Kluczowe role w procesie:
1. Właściciel procesu.
2. Klient procesu.
3. Uczestnik procesu.
Role w procesie

Rola Właściciela procesu
- Odpowiada za prawidłowe funkcjonowanie i efekty
procesu, monitorowane poprzez system wskaźników,
wyznacza cele i role w procesie,
- Posiada uprawnienia do koordynowania jego
realizacji z wykorzystaniem wszystkich zasobów
przypisanych do procesu,
- Ma za zadanie w zakresie przydzielonych uprawnień,
do podejmowania działań optymalizacyjnych, które
wpływają na poprawę efektywności procesu.

Rola Klienta procesu
- Jest odbiorcą końcowym celów, efektów i wyników
procesu,
- Określa wymagania dotyczące produktów/efektów
procesu,
- Ma uprawnienia do angażowania się w tworzenie i
rozwijanie produktów/efektów procesu,
- Oczekuje na produkty procesu w określonym terminie i
jakości.

Rola Klienta procesu
Wyróżniamy klienta wewnętrznego i zewnętrznego:
- Wewnętrzny – inny Dział, Wydział lub pojedyncza
osoba, która oczekuje na produkt procesu,
stanowiącego pewien etap przy realizacji procesu na
rzecz klienta zewnętrznego,
- Zewnętrzny – inny podmiot gospodarczy dla którego
realizowany jest proces w celu osiągnięcia przychodu
lub realizacji wymagań prawnych np. Urząd
skarbowy, itp.

Rola Uczestnika procesu
- Osoba/jednostka organizacyjna współrealizująca proces
lub wykonująca jeden z jego etapów.
- Odpowiada za realizację zdefiniowanych i przypisanych
do niego czynności w procesie

Rola Uczestnika procesu
Wyróżniamy uczestnika wewnętrznego i
zewnętrznego:
- Wewnętrzny – inny Dział, Wydział lub pojedyncza
osoba, która współrealizuje proces lub jego część,
- Zewnętrzny – inny podmiot gospodarczy, instytucja
itp. która bierze udział przy współrealizacji procesu
lub jego części. (poddostawca, jednostka badawcza).

Jakie są pozostałe,
kluczowe
elementy w procesie?
Kluczowe elementy procesu

- Cel procesu/produkt procesu
- Wejście/Wyjście do/z procesu
- Procesy powiązane (punkty styku)
- Wskaźniki, mierniki procesu
- Dokumenty regulujące proces
Kluczowe elementy procesu

Jak ustalić i wyznaczyć cel procesu?
- Cel procesu - to efekt, który ma zostać
zrealizowany w czasie przebiegu procesu,
- Cel powinien być mierzalny i rozumiany przez
wszystkich uczestników procesu.

Jak zidentyfikować produkty procesu?
- Produkt procesu jest efektem końcowym
zrealizowanego procesu,
- W procesie może być określony jeden produkt
główny (np. komplet dokumentacji lub rozliczona
usługa), można również zidentyfikować kilka
produktów, jeżeli chcemy wyodrębnić
poszczególne elementy. (np. pojedynczy dokument,
faktura itp.)

Jak określić co jest wejściem do procesu, a co
wyjściem z niego?
- Należy ustalić jaka czynność, działanie, dokument a
nawet cały inny proces, rozpoczyna, a co kończy
proces,
- Elementem wejścia do procesu mogą być także,
wszystkie zasoby używane w czasie realizacji
procesu

- Elementem wyjścia z procesu najczęściej określany
jest produkt procesu.
- Zarówno elementów wejścia jak i wyjścia z procesu,
może być kilka.
Jak określić co jest wejściem do procesu, a co
wyjściem z niego?

Co to jest proces powiązany i punkt styku oraz
dlaczego identyfikacja tego jest taka ważna?
Zarząd
Dział
Sprzedaży i
Marketingu
Dział
Personalny
Dział
Finansów
Dział
Produkcji
Spółki
zależne
Proces - sprzedaż towarów i usług
Proces – zatrudnienie pracownika na
produkcję
Proces CProces - windykacja należności
PUNKTY STYKU

- Proces powiązany jest to proces, który poprzedza
rozpoczęcie analizowanego procesu (stanowi wejście
do niego) jest jego następstwem (stanowi wyjście z
niego), lub taki, który oddziałuje na niego w trakcie
funkcjonowania (procesy wspomagające)

- Punktami styku w procesie mogą być osoby,
zasoby, dokumenty lub czynności, którymi
przenikają się dwa procesy lub realizowane są jeden
po drugim,
- Na punktach styku najczęściej dochodzi do
nieefektywności, konfliktów, i niewystarczająco
sprecyzowanych granic odpowiedzialności itp.

Co to są wskaźniki i mierniki procesu i jak
mierzyć?
- Są parametrami procesu, które pozwalają na
ocenę skuteczności i efektywności procesu,
- Mierzenie procesu za pomocą wielkości takich
jak: czas, koszt, ilość czy jakość, pomaga szybciej
reagować na zakłócenia w procesie i je
efektywniej modyfikować.

Koszt
Jakość
Czas
Optymalne parametry procesu
Trójkąt ograniczeń w procesie monitorowania
procesu

O czym należy pamiętać, wykorzystując
dane z monitorowania parametrów
procesu?

Jakość
CzasKoszt
Załóżmy, że chcemy skrócić czas trwania
procesu:
Rosną koszty i spada jakość

Wzrasta czas i spada jakość
Czas
Jakość
Koszt
Załóżmy, że chcemy zmniejszyć koszty
funkcjonowania procesu:

A co, jeśli chcemy poprawić jakość procesu?
Wzrasta koszt i czas
Koszt
Jakość
Czas

Jak je dobierać i gromadzić?
- W celu zapewnienia prawidłowej kontroli nad
parametrami procesu, należy wyznaczyć kilka
wskaźników i mierników, najlepiej opisujących
charakterystyczne wielkości dla procesu,
- Wyznaczony wskaźnik lub miernik musi być
rejestrowany, zapisywany ręcznie lub
automatycznie, (cykliczne raportowanie
wskaźników)

- Należy stworzyć czytelną formę ich prezentacji
(wykresy, tabele),
- Zapewnić regularny monitoring oraz dostęp do
archiwalnych zapisów, celem możliwości
odniesienia się przy porównywaniu wyników.
Jak je dobierać i gromadzić?

Co to są dokumenty regulujące proces?
Wszystkie uregulowania prawne wewnętrzne i
zewnętrzne, na podstawie których może lub musi
funkcjonować proces.
Mogą to być: procedury, instrukcje, regulaminy,
zarządzenia wewnętrzne/zewnętrzne, akty prawne,
decyzje, pozwolenia itp..

Czy ustalenie
tych, wszystkich
elementów jest
wystarczające?

Procesami trzeba zarządzać na bieżąco,
czyli
należy określić nieefektywności występujące
w poszczególnych etapach procesu i być przygotowanym
na ich eliminację.
Ponadto ważną kwestią jest zidentyfikowanie kluczowych
ryzyk i czynników wpływających na możliwość modyfikacji
procesu.

Jakie narzędzia
wspomagają
metodykę
procesową?

- Systemy do zbierania danych o parametrach
procesu – prezentacja wskaźników procesu.
- Opracowany standard procesowy zawierający
m.in. Kartę obszaru, procesu, schemat zadań, mapę
procesu, formatkę dokumentu regulującego proces.
Narzędzia wspierające zarządzanie procesami

Karta obszaru – charakteryzuje wybrany obszar ze
struktury organizacyjnej, zawiera zakres zadań i
uprawnień oraz identyfikuje funkcjonujące w nim
procesy
Karta procesu – opisuje wszystkie najważniejsze
kluczowe elementy procesu
Co to jest karta obszaru i procesu?
Karta obszaru i procesu

Jest to graficzne przedstawienie przebiegu procesu
wraz z czynnościami, występujących dokumentów
na poszczególnych etapach oraz powiązań między
procesami.
Może stanowić element uzupełniający do
dokumentu regulującego proces.
Co to jest mapa procesu i do czego służy?
Mapa procesu

Czego się dowiedzieliście?
1. Co to jest proces.
2. Po co nam wiedza na temat procesów
3. Jakie są jego kluczowe elementy i jak je
definiować.
4. Jakie korzyści dla każdego uczestnika procesu
daje podejście procesowe.

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ

RKD - DEFINICJE
Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity-Based Costing, lub w
skrócie ABC)) określa nową strukturę i zasady kalkulacji kosztów
pośrednich, służy zatem do dokładnego ustalenia wielkości kosztów
pośrednich przypadających na dany produkt. Zgodnie z koncepcją ABC
koszty pośrednie rozlicza się na produkty w przekroju działań i
procesów generujących te koszty, a nie w przekroju podmiotów
produkcyjnych (np. wydziałów).
Rachunek ten stanowi nową metodę pomiaru i kalkulacji kosztów.
Zgodnie z nią koszty pośrednie są rozliczane na produkty za pomocą
wielu różnych podstaw rozliczeń (cost drivers). Niektóre z nich mogą
być proporcjonalne do wielkości produkcji, inne zaś nie muszą
pozostawać w bezpośrednim związku przyczynowo-skutkowym z ilością
wytworzonych produktów.
Źródło: Encyklopedia Zarządzania Portal Mfiles.pl http://mfiles.pl/pl/index.php/Rachunek_koszt%C3%B3w_dzia
%C5%82a%C5%84

RKD – DEFINICJE cd
Podstawy rozliczenia kosztów służą do rozdzielania kosztów pośrednich
na produkty, spowodowanych różnymi wewnętrznymi działaniami lub
procesami (activities), niezbędnymi do wytworzenia i sprzedaży
określonych produktów znajdujących się w programie produkcyjnym
przedsiębiorstwa. Podstawy te służą jednocześnie do pomiaru
rozmiarów określonych działań. Powinny one być proporcjonalne do
kosztów generowanych przez określone działania, których koszty
podlegają rozliczeniu.
W praktyce można zdefiniować dużą liczbę procesów gospodarczych
prowadzących do powstania produktu na "wyjściu", poczynając od
działań ogólnych, a kończąc na działaniach w mikroskali. Kalkulacja
typu ABC, określana jako kalkulacja oparta na działaniach lub
elementarnych procesach, jest przeciwstawną metodą w stosunku do
tradycyjnych systemów kalkulacji kosztów.
%C5%82a%C5%84

ZAŁOŻENIA RKD
%C5%82a%C5%84
Koncepcja ABC opiera si na czterech zało eniach:ę ż
1.Koszty wyrażają wydatki ponoszone na pozyskiwanie rozmaitych
zasobów niezbędnych do działania przedsiębiorstwa.
2. Różne działania prowadzą do zużycia tych zasobów.
3. Określona liczba działań jest wyrażona za pomocą odpowiedniej
jednostki miary tego działania.
4. Koszty są najpierw pogrupowane w przekroju działań, a następnie
rozliczane na poszczególne produkty według jednostkowych kosztów
przypadających na każdą jednostkę miary działania.

59
FAZY RKD
%C5%82a%C5%84
Koncepcji ABC podporządkowana jest, zatem struktura systemu
rachunku kosztów, którą tworzą następujące fazy:
1. identyfikacja istotnych działań, (activities) występujących w podmiocie
gospodarczym,
2. okre lenie jednostki pomiaruś wolumenu każdego działania (cost
driver),
3. ustalenie kosztów każdego wyodrębnionego działania (cost pool),
4. rozliczenie kosztów po rednichś poszczególnych działań na rodzaje
wytwarzanych produktów,
5. ustalenie kosztów jednostkowych produktów,
6. rozliczenie kosztów po rednichś (pogrupowanych w obszarach
aktywności) pomiędzy produkty pracy. W tym celu należy ogół obszarów
aktywności podzielić na dwie grupy, które obejmują:
- koszty pośrednie podwyższające wartość produktów pracy,
reprezentujące rzeczywiste zużycie czynników produkcji (value-added
activity),
- koszty pośrednie nie zwiększające wartości, będące kosztami
utrzymania zdolności produkcyjnych w gotowości do działań (non value-

Czyli,
o co
chodzi?

RKD - OKIEM PRAKTYKÓW
Koncepcja rachunku kosztów działań (Activity Based Costing /
Management), na całym świecie, przebojem wkracza w systemy
controllingu i rachunkowości zarządczej zarówno przedsiębiorstw
produkcyjnych, dystrybucyjnych jak i usługowych. Opinie Menedżerów
i Dyrektorów Finansowych, którzy wdrożyli rachunek kosztów działań
mówią, że „be z ABC/Mz arz dz ali m y firm jakby kto z awi z a namą ś ą ś ą ł
prz e paski na o cz ach, a te raz po wdro e niu ABC/M, ryz yko b dnychż łę
de cyz ji z o sta o z nacz nie z m inim aliz o wane a sz ansa na z wi ksz e nieł ę
z ysku z de cydo wanie wz ro s a”ł .
Rachunek kosztów działań niweluje wszystkie mankamenty
tradycyjnych systemów księgowych w zakresie prawidłowej kalkulacji
kosztów i rentowności poszczególnych klientów oraz produktów firmy.
Jest menedżerskim rachunkiem kosztów logicznie wspierającym
zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstw.
Źródło: Baza wiedzy Portal ABC Akademia.com.pl

RKD - OKIEM PRAKTYKÓW
Systemy ABC/M dostarczają precyzyjnych informacji do:
Optymalizowania struktury asortymentowej i ustalanie cen produktów,
gdzie celem jest eliminacja nierentownych produktów z oferty
przedsiębiorstwa a wprowadzanie produktów o takim profilu, który
umożliwi osiągnięcie zysku z ich produkcji i sprzedaży;
Optymalizowania struktury portfela klientów oraz projektowanie takich
procesów obsługi klientów, które umożliwiają realizację
zadowalającego zysku ze współpracy z klientami.
Źródło: Baza wiedzy Portal ABC Akademia.com.pl

RKD vs RACHUNEK TRADYCYJNY

PROCES vs KOSZT RODZAJOWY

PROCESY CZY KOSZTY?
• Sposób przedstawiania informacji kosztowych menedżerom ma
znaczenie
• Przedstawianie informacji kosztowych w ujęciu procesów i działań w
sposób automatyczny kieruje menedżera do myślenia w kategoriach
usprawnień a nie cięcia kosztów (redukowania zasobów);
• Menedżerowie zarządzają działaniami a nie kosztami, ponieważ to
wykonywanie działań powoduje powstawanie kosztów;
• Działania są naturalne dla człowieka, dlatego też informacja kosztowa
przedstawiona w ujęciu czynnościowym jest doskonale rozumiana w
całej organizacji;
• Procesowe ujęcie organizacji nastawione jest na przyszłość (wspiera
rozwój), natomiast ujęcie kosztowe nastawione jest na redukowanie
zasobów („zwijanie” działalności).

ABC - WDROŻENIE
Jak uniknąć porażki przy wdrażaniu ABC ?
1. Wymaga najwyższego zaangażowania kadry menedżerskiej i
przydzielenia zasobów pracowniczych do wdrożenia i późniejszego
utrzymania zaawansowanego systemu pomiaru kosztów i rentowności
2. Przedsiębiorstwa decydujące się na wdrożenie koncepcji rachunku
kosztów działań muszą liczyć się z koniecznością przebudowy
podmiotowego rachunku kosztów na zasobowy rachunek kosztów
3. „Lepiej mniej więcej mieć rację niż dokładnie się mylić” – „… mniej
więcej mieć rację …” oznacza, że modele kosztowe zakładają pewne
przybliżenia, które menedżerowie powinni rozumieć i akceptować przy
podejmowaniu decyzji
4. (Środowisko informatyczne wykorzystywane do projektowania,
wdrażania i późniejszego utrzymania systemu ABC/M powinno
posiadać dedykowane
funkcjonalności wspierające wdrażanie procesowego rachunku
kosztów.

Zdjęcia i ilustracje: www.microsoft.com
W prezentacji wykorzystano materiały Fundacji Rozwoju Menedżerskiego „Manage or Die”
Do zobaczenia w procesach,
po jasnej stronie
efektywności…

Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration

Semelhante a Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration (20)

Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die

Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)

Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration