2011년 7월 16일 한국TOC협회아카데미(KTA)에서 주최한 세미나로 TOC 전반을 이해하기 쉽게 설명한 자료입니다.

1. 한국 TOC경영아카데미(KTA) TOC Basic Seminar, 2011.7.16
TOC경영의 이해와 추진방안
김현식
P&M Consulting 대표컨설턴트
dearhyun@naver.com, 017-323-1608

2. 목차
1. 제약경영(TOC) 개요
• 목표와 제약조건
• 지속적개선의 원리
• 울돌목의 비밀
2. 분야별 도구 및 적용사례
• 사고체계 적용사례
• 동기화생산 적용사례
• 프로젝트관리 적용사례
3. 적용을 위한 전략
• 국제조직, 자격인증, 관련자료 외

3. 왜 TOC에 주목하는가?
• 생산분야에서 납기를 경이적으로 단축하고 준수시키며, 재고는 획기적으로 감소시
킨다.
• 대리점, 물류센터, 공장 등 공급망 구성원이 상호 Win-Win할 수 있는 최적의 물
류흐름방안을 제시한다.
• 신제품 개발, 소프트웨어 개발, 대형 프로젝트 수행 분야에서 예산감축, 일정준수,
완성도 향상에 기여한다.
• 마케팅분야에서 고객이 거절할 수 없는 거래조건(Mafia Offer)을 개발하여 매출
을 향상시킨다.
• 조직의 갈등을 해소하고, 만성적인 문제점들의 근본 해결책을 개발하게 한다.
• ERP, SCM등 정보시스템의 올바른 활용방법을 제시하고 JIT, 6시그마, TPM 등 기
존 경영혁신기법의 활용가치를 높여준다.
• 부서간의 벽을 허물고 기업에서 전체최적화를 달성하도록 한다.
• 큰 투자없이 목표성과를 달성한다.
• 단기간에 획기적인 성과를 얻는다.
• 비영리법인, 공공조직, 국가기관 등의 정책수립에도 활용 가능하다.
3

4. 골드렛(Eliyahu M. Goldratt)
• 이스라엘 출신 물리학 박사. 현재 미국에서 활동
• 1974년 이스라엘에서 친지의 공장을 위해 생산일정계획 소
프트웨어 개발, 적용해 추가적인 설비/노력 없이 생산량 40
- 50% 증대
• 1978년 Optimized Production Technology (일정계획
소프트웨어) 개발
• 1983년 논문 “Cost Accounting: Public Enemy
Number One of Productivity” 발표, 관리회계의 변화를
촉구
• 1984년 Business 소설 “The Goal(더 골)” 발간. (’86년 개정판, ’92년 재개정
판, ’93년 국역판 출간) 생산개선에 대한 소설로, 예상외로 소설 내용대로 시행한
공장이 훌륭한 성과를 얻자, TOC의 확대발전에 확신을 얻음. 250만부 이상 판매
된 초 베스트 셀러. 현재 다수의 미국 대학에서 교재로 사용 중
• 1986년 재고의 영향을 중심 과제로 한 현장 학습서 “The Race” 발간
• 1987년 Avraham Goldratt Institute (AGI) 설립, 컨설팅 및 교육사업 목적. 평
가지표, 관리회계, 경영방침, 문제해결방법 등, 조직운영의 일반 이론 개발에 주력
4

5. • 1990년 생산 일정계획시스템 이론서 “The Haystack Syndrome”, “Theory Of
Constraints” 발간
• 1994년 문제해결 도구, 思考 프로세스(Thinking Process)에 대한 business 소설,
“It’s Not Luck(더골2)” 발간
• 1997년 프로젝트 관리기법에 대한 business소설, “Critical Chain(한계를 넘어
서)” 발간
• 2000년 제조업 solution APS에 대한 business 소설, “Necessary but not
Sufficient(신기술 도입의 함정)” 발간
5

6. 목표와 제약조건
1. (도달해야 할) 목표를 정할 수 있다는 것은 목표달성을 붙잡는 그 무엇, 즉 제약이
분명히 있음을 의미한다.
2. 목표가 무엇인지 분명히, 올바로 정하지 못한다면, 우리가 원하는 것을 얻거나 개
선할 수 없을 것이다.
3. 문제는 우리의 업무 가운데 존재하면서 목표 달성에 장애가 되는 이것이 무엇인지
명확하게 밝히지 못하거나, 무엇과 어떻게 연결되는 지 알지 못한다는 데에 있다.
4. 그러나 우리에게 대단히 희망적인 것은, (대부분의 경우) 분명히 존재하는 그 핵심
이 단 하나라는 점이다.
5. 만약 기업의 목표를 통제하는 장애를 밝혔다면(또는 선정했다면), 어떤 성과를 관
리해야 하는 지 명확해 질 것이다. 이 우선순위에 따라 합리적인 성과관리체계를
설계할 수 있을 것이다.
6

7. Chain으로서의 시스템
• 체인처럼, 한 시스템의 강도는 가장 약한 링크의 강도와 동일하다.
• 가장 약한 바로 그 링크가 시스템의 제약이다.
• 만약 우리가 체인(시스템)의 강도를 개선(최적화)하기 원한다면…
• 가장 약한 링크를 제외한 어떤 것을 강화시킨다 하더라도 체인 전체의 성과는 가시
적으로 개선되지 않는다. (오히려 가장 약한 고리에 무리를 주어 전체의 성과에 악
영향을 미칠 수도 있다)
• 가장 약한 링크를 강화시키면 체인 전체의 강도가 즉시 높아진다. – 다만 다음으로
약한 링크의 수준까지만 강화된다.
7

8. Cost의 세계 = Chain의 무게
8

9. TOC가 빠르게 확산되지 않는 이유
• 국내 도입의 역사가 짧다
• 병목이 신출을 통제한다는 것은 상식 아닌가? 그것도 모르는 이가 어디 있는가?
• 우리는 병목공정에 충분히 주의를 기울이고 있다.
• 그것은 생산공정에서 사용되는 것 아닌가?
• 산출을 높이기 위해서 가능하면 제약은 없앤다. 없앨 수 없다면 어쩔 수 없고.
• 누가 수익창출에 기여를 많이 했는지 개별적으로 평가해보아야 한다.
(부분최적화 성과평가지표를 버릴 수 없다)
• 균형 있게 발전되어야 하고, 누구에게나 평등한 기회가 보장되어야 한다.
• 우리가 TOC로 돈을 벌고 있다는 것을 아무에게도 알리지 마라.
• 우리의 약점을 노출해선 안 된다.
• 근본적으로, 원가회계 중심의 기존 패러다임을 버려야 한다 (성과평가제도는?)
• 전원의 참여보다는, 전원의 합의와 이해가 선결되어야 한다.
• 일본기업에 대한 골드렛의 생각 (?)
• 민족성 (cf. 일본)
• …
9

10. 명량대첩 승전요인 #1
일본의 침략의지를 무너뜨리고 임진왜란의 종지부를 찍은 명량대첩.
이순신이 이끈 조선 해군이 명량해전에서 승리한 요인은 무엇이었을까?
1.함포 조선 수군의 함포는 일본 수군의 조총보다 사거리가 길었다
2.판옥선 판옥선은 제자리 선회가 자유로워서 함포사격과 장약이 빨랐다
3.울돌목 울돌목의 수위 차는 무려 1m에 달했고, 빠른 물살과 소용돌이도 있었다
. . . 그러나 더 중요한, 감추어진 승리의 요인이 있었다!
10

11. 명량대첩 승전요인 #2
조선 수군은 쇠사슬로 울돌목의
만약 조선수군이 쇠사슬 없이 울돌목
쇠사슬 자연환경을 유리하게 이용할 수
에서 싸워야 했다면?
있었다
장군은 몸소 위험을 무릅슨 리더 만약 장군이 병사들에게 적을 향해
이순신 십을 보였을 뿐만 아니라, 울돌목 돌격하고 남자답게 싸우다 죽으라고
장군 의 조류흐름과 타이밍을 기가 막 만 했다면? 또 마음껏 싸워보기 위해
히게 이용한 필승전략을 사용했다 넓은 바다에 나가 싸우려고 했다면?
부장들은 이순신 장군의 필승전략 만약 장군들이 자신들의 지혜와 무공
부장들 을 굳게 믿고 그의 명령과 정해진 으로 소신있게 적과 싸워보겠다고 했
약속에 따라 행동했다 다면?
훈련군관들은 병사들에게 함포사 만약 훈련군관들이 배에 오르는 왜군
전투훈련
격과 재빠른 장약준비 요령을 집 과의 육박전이나 흔들이른 배에서의
군관
중 교육했다 활쏘는 훈련 등에 집중했다면?
노젖기 훈련 군관들은 판옥선을
노젖기 만약 노젖기 훈련 군관들이 전속력으
제자리에서 선회하는 훈련에 집중
훈련군관 로 노를 젖는 훈련만 시켰다면?
했다
11

12. 농민들은 모두 팔을 걷어붙이고
물살의 힘이 걸린 4톤에 달하는 만약 농민들이 쟁기를 손에 들고 왜
농민
쇠사슬을 조류가 바뀔 때까지 몇 군에 맞서 싸우려고 했다면?
시간 동안 지탱해 줬다
피난민들은 조선 수군을 목청껏 만약 강가 양편의 피난민들이 두 수
피난민 응원했을 뿐 아니라, 뭍으로 나오 군의 싸움을 모른 채하고 자신들의
는 왜군들을 처단했다 피난길만 재촉했다면?
아낙네들은 언덕에 올라 횃불과
동네 꽹과리를 들고 강강수월래를 돌며 만약 동네 아낙네들이 강강수월래를
아낙네 왜군들의 혼을 빼놓았고 그들에게 하지 않았다면?
혼란을 줬다
어민들은 어선으로 장군을 도와 만약 어민들이 전투현장에서 멀리 피
어민 정찰, 통신, 군량 심부름 등 전투보 신하려고 했거나 고기잡이는 데만 열
조임무를 수행했다 중했다면?
목공들은 일본 수군의 조총에 견
만약 목공들이 배라는 배는 모두 전
목공 딜 수 있도록 배의 구조물을 개보
투선으로 바꾸려고 했다면?
수했다
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13. 명량대첩 승전요인
1.그들은 초점(승리의 요인)이 무엇인지 알았고
2.이를 철저하게 이용했으며
3. 모든 이들은 여기에 집중적으로 지원했다
... 핵심을 통하여 그들은 하나가 될 수 있었다 ...
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14. 집중개선 5단계 (지속적개선 절차)
5단계
과정을 반복한다 1단계
Repeat 제약조건을 찾아낸다
Identify Constraints
지속적 개선
4단계
제약조건의 능력을 향상시킨다 집중
Elevate Constraints
2단계
제약조건을 활용한다
Exploit Constraints
3단계
다른 것들은 제약조건에 종속시킨다
Subordinate remaining Resources
최소 투자
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15. 일상생활에서의 TOC 단계별 적용 (예)
v 여러 가지를 동시에 다 잘할 수 없으므로, 가장 중요한 목표 하나를 결정한다.
• 친구관계, 취미개발, 일류대학 입학, 유창한 영어회화, 정리정돈, ...
v 목표를 측정하는 방법을 결정한다.
• 친구 수, 자격/등급, 내신점수(+수능점수), TOEIC 점수, 칭찬으로 받는 용돈금액, …
1. 목표 달성의 발목을 잡는 제1 장애요소(제약조건)을 발견한다. (발견)
• 용돈(품위유지비), 자기학습시간, 일류 영어회화 학원/선생님, …
2. 제약을 최대한 활용할 수 있는 방안을 수립한다. (활용)
• 용돈(품위유지비) : 용돈을 사용할 우선순위와 금액한도를 정한다. 용돈기입 후 매주마
다 잘 썼는 지 분석한다.
• 학습시간 : 중요도에 따라 과목의 순위를 정하고, 학습시간은 이 순위를 철저히 지킨다.
3. 모든 다른 비제약이 제약을 도울 수 있도록 한다. (종속)
• 용돈 : 내 용돈을 아낄 수 있도록 엄마에게 옷과 책을 사달라고 부탁한다. 도시락을 싸서
중식비를 아낀다.
• 학습시간 : 영어사전을 찾지 않아도 되도록 주변에 묻는다. 교과서 내용을 요약해달라고
부탁한다. 스터디그룹에서 학습자료 분량을 나눈다.
4. 제약의 능력을 향상시킨다. (향상)
• 용돈 : 용돈을 더 벌 수 있도록 아르바아트를 찾는다.
• 학습시간 : 동생에게 용돈을 주고 방 정리를 시킨다. 등하교시 승용차를 이용한다.
5. 제약이 변경되었으면 처음(1항)부터 반복한다. (반복)
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16. 제약조건의 구분
내부 제약조건
1. 물리적 제약조건
– 기계의 능력과 성능/작업자의 가용성과 업무능력
– 자재의 가용성
– 품질/ 공간의 가용성 등
2. 방침상 제약조건
– 전략적, 일상적 의사결정을 지배하는 조직의 방침(문화), 평가지표(평가방법), 행위(사고
방식)
– 물리적 제약조건이나 시장 제약조건으로 표출된다
외부 제약조건
1. 시장 제약
– 시장의 제품에 대한 수요가 회사의 능력과 일치하거나 작은 경우
2. 공급자 제약
– 공급업체로 인한 자재의 가용성(Availability)이 (회사의 능력보다 작아) Throughput
을 제한하는 경우
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17. TOC(제약경영)의 주요 도구(TOOLS)
공급망/보충시스템
Replenishment
생산/물류 공급망관리(TOC-SCM) 프로젝트관리
DBR Critical Chain
생산일정계획 프로젝트 일정계획
자재투입계획 (Single/Multi-Project)
버퍼모니터링 집중개선 5단계 동적버퍼관리
POOGI
5가지 논리나무
문제해결/갈등(대립)해소 성과평가, 투자분석
마피아오퍼 (URO) 가격결정, 제품믹스
사고프로세스 쓰루풋 회계
전략과 전술
Thinking Process Throughput Accounting
조직 일체화 전략
S&T Tree
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18. TOC가 활용되고 있는 분야
18

19. 학계의 독립적 연구 결과
80 global Theory of Constraint Implementation Case Studies
80군데의 전세계적 TOC 적용 사례
73%
On-Time Delivery, Revenue, 63% Combined
Availability Throughput Financial
적시 납품률, 가용도 44% 수익, 쓰루풋 종합적
재무결과
Lead Times Cycle Times Inventory
리드타임 사이클타임 Levels
재고 수준 49%
65%
70%
Source: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 1999
All material © CMG &/or CMS, 2004 19

20. DBR 모델과 일정계획
Rope :
자재투입시기 통제
원자재 A 1 2 3 A
60 80 70
8 S 9
95
원자재 B 4 5 C 6 7
80 75 50 120
Buffer :
Drum :
시스템의 Throughput
CCR 활용 일정계획
보호

21. 집중개선 5단계와 DBR Scheduling
집중개선 5단계 DBR 적용방안
CCR(능력제약자원)을 찾아 CCR(능력제약자원)을 찾아낸다
1단계
낸다 (선정한다)
CCR의 최대능력을 도출하기 위한 방안을 수립
한다
2단계 CCR의 활용방법을 결정한다 버퍼의 종류와 위치 및 크기를 결정한다
CCR의 일정계획을 수립한다
첫 공정의 자재투입시기를 계산한다
CCR의 활용방법에 다른 모 (CCR자재 투입시기)
3단계
든 공정을 종속시킨다. 스케쥴 통제점의 일정을 계산한다
(출하일정, 조립일정, 비CCR자재 투입시기)
제약조건의 능력을 향상시킨
4단계 CCR의 능력을 향상시킨다
다
5단계 과정을 반복한다 CCR이 옮겨지면 다시 1단계부터 반복한다

22. Critical Chain Project Management (CCPM)
CCPM은 목적한 결과물로부터 과업을 논리적으로 전개하여 선후관계에 따라 배열하고 자원을
배정한 후, 자원능력 평준화를 거쳐서 불확실성을 모니터링해 나가는 프로젝트관리 방법론임
• PERT/CPM – 가장 긴 경로 및 과업 진척도 모니터링 44 55
가장 긴 경로 (CP)
가장 긴 경로 (CP) Milestone에
Milestone에
에 의한 프로젝트 관리 기법 (Critical Path)
도출
도출 의한 진척관리
의한 진척관리
이제까지의 방식
9. CP 및 10.잠재문제 도출 및
Milestone 대응방안 검토
22 33 설정
11 11.Milestone 및 과업
사업가치
사업가치 목적 지향적
목적 지향적
팀빌딩
팀빌딩 모니터링
정의
정의 과업전개
과업전개 새로운 패러다임 (=사업진도관리)
1.팀 구성 3.사업결과물(사업 5.논리적인
44 55
2.요구사항 분석 가치) 정의 과업전개
가장 긴 경로
가장 긴 경로 불확실성
불확실성
(WBS도출)
4.기능/구성요소 (CC)도출/PB설정
(CC)도출/PB설정 관리
관리
전개 6.작업기간 추정
7.의존관계 설정 9. CC 도출 및 11.잠재문제 도출 및
8.자원배정 PB 생성 대응방안 결정
10.FC 도출 및 12.Fever Chart
• CCPM – 현실적인 가장 긴 경로 및 불확실성 모니 FB 생성 모니터링
터링에 의한 프로젝트 관리 기법 (Critical Chain) (=사업진도관리)

23. 요약 (1) – Project Planning (Single Project)
Single Project에서는 과업네트워크에서 자원이 평준화된 가장 긴 경로 관리에 집중하되 각 과
업의 여유는 모아서 전체일정을 단축시키는 것으로 요약할 수 있음
기존의 프로젝트 운영방법
1. 각 과업은 여유를 포함한다
6 8 2. 남는 각각의 여유는 다른 작업에서는 사
용할 수 없다
4 8 2 5 4 3. 공급사슬이 지연되면 프로젝트 완료일
정에 영향을 준다
5 3 4. 프로젝트는 대개 계획보다 지연된다
새로운 프로젝트 운영방법(CCPM)
1. 각 과업의 여유는 사슬 끝에 모아서 공
3 4 4 동으로 관리한다 (PB,FB)
2. 공급사슬이 지연되어도 프로젝트 완료
2 4 1 3 2 6 일정에는 영향이 없도록 버퍼가 보호한
다
3. 프로젝트 리드타임은 기존보다 25% 단
3 1 3
축된다

24. 요약 (3) - Project Monitoring (Dynamic Buffer Management)
Critical Chain의 진척도와 프로젝트버퍼의 소진 정도를 상대적으로 비교함으로써 프로젝트 진
행상황을 모니터링 함. 위험구역에 들어섰을 때는 긴급지원에 착수함
PB소모율 1. Single Project의 진행상황 모니
터링 (위 그림)
2. Multi-Project의 진행상황 모니
터링 (아래 그림)
X Project A
• 위험구역(R), 경고구역(Y), 안전구
역(G)으로 나누어 진행상황을 관
리한다
CC진척도 • 모든 프로젝트의 진행상황을 쉽게
파악할 수 있으며, 관련된 의사결
PB소모율 정을 지원한다
X Project F
• 여유자원의 투입(지원) 우선순위
X Project C 는 프로젝트의 일정이 지연되고
X Project E
X Project A 있는 상황에 따라 결정된다
• 한정된 자원으로 최대의 수익을
X Project B 보장하는 방법으로 프로젝트들을
관리한다
X Project D
CC진척도

25. TP의 연속적인 세가지 과정
핵심문제를 찾
는다.
1.
무엇을 변화시킬 것인가
CRT
3.
어떻게 변화시킬 것인가
해결방안을 FRT, NBR, PT, TT
만든다.
2. 해결방안을 실행
어떤 방향으로 변화시킬 것인가 할 계획을 세운다.
CLOUD

26. 사고프로세스 (성과향상을 위한 핵심요소 도출 방법론)
문제발생구조
문제발생구조 핵심갈등구조
핵심갈등구조 바람직한
바람직한 핵심요소 도출
핵심요소 도출
분석
분석 발견 및 제거
발견 및 제거 미래모습 설계
미래모습 설계
UDE DE
B D Inj.
UDE
UDE
A DE DE
프로세스 Update
UDE C D’
갈등
A Inj.
표준 제 개정
D D’ B DE
개선과제 수행
B
B C
Great Inj. C
A
Idea 장기발전 과제
A C
Starting Inj.
CRT CCC FRT Injection list
프로세스 내에 발생 프로세스의 갈등구조 프로세스의 추구가치 프로세스의 성과향상
하는 현상 문제의 인
분석 및 이해에 따른 를 실현하기 위한 방 에 핵심적으로 기여
과성에 따른 갈등(대
립) 구조의 파악 해결방향의 정의 안의 구조 파악 하는 개선방안

27. 사고프로세스와 프로젝트 계획과의 연계
선행조건 및 ACTION ITEM 도출 과제수행계획 수립, 추진, 모니터링
(PROJECT NETWORK / WBS)
(GANTT CHART)
1
Injection Injection 2
Injection Injection
2
장애 장애
장애 장애 7.1
디딤돌 디딤돌 장애
디딤돌 디딤돌 장애 PROJECT NETWORK 7.2
행동 2 (PERT/CPM의 각 NODE)
2
디딤돌 디딤돌 디딤돌
디딤돌 행동 1 디딤돌 디딤돌 5.2 5 9 4.1
장애
장애 장애 5.1 4.2
장애 행동 3 장애
장애
행동 2 디딤돌 4.3
디딤돌
디딤돌 행동 1 3 4 8
디딤돌 행동 2
디딤돌
디딤돌
행동 1 4.3
장애
장애 2 6 7
4.2
디딤돌 선행조건구조도
디딤돌 4.1 7.2
(PREREQUISITE TREE, PRT)
1
7.1

28. 외주작업이 유리한가?
• 외주업체가 제시한 단가가, 자작 원가보다 낮은 가격이라면 외주가 낫지 않을까?
1. 재료비는 개당 600원
2. 100,000 개 생산할 경우, 외
이익 노무비 주생산으로 인한 수익은 ?
경비 • 이익 = 200원/개 X 100,000
400 = 20,000,000원
3. 재고를 더 많이 만들어 둘
외주비 수록 이익
800 재료비 4. 더 많이 필수록(수주할수록)
600
이익
외주 자작
28

29. 원가분석에 의한 마케팅 주력제품 선정 (손익기여도 분석)
29

30. 전부원가회계 vs 현금창출률회계
전부원가회계 현금창출률 회계
매출액 매출액
- 제조원가 - 재료비
(재료비+노무비+제조간접비)
판매수익 쓰루풋(부가가치액)
- 운영비용
- 판매비 및 일반관리비
(노무비+제조간접비+판매비+일반관리비)
순이익 순이익

31. 고객(점포)의 현재문제구조도(CRT)
점포의 이익은 적다
일부 점포는
신상품 조달에
어려움이 있다
점포는 상대적인 점포는 재고회전
신제품 판매
구형제품에 할인 율을 위해 흔히
는 저조하다
을 제공한다 가격을 낮춘다
회사는 미수금이 일부 점포는 점포의 재무비 점포는 상당한 양의
많으면 상품을 대금지급에 어 용이 증가한다 구형제품을 갖고 있다
공급하지 않는다 려움이 있다
점포의 재고 회사는 지속적으
점포의 가용한 점포의 현금 로 신제품을 출
가 증가한다
신용은 제한된다 은 고갈된다 시하고 광고한다
일반적으로 점포는 점포의 현금필 실제 판매에 필요한 점포에 어떤 제품기준의 예
실제 판매에 필요한
현금이 많지 않다 요가 증가한다 양보다 더 많이 구 제품의 재고 측은 정확도가
양보다 더 많이 구
매할 필요가 있다 가 바닥난다 매우 낮다
매할 필요가 있다
회사는 위탁판매형식으로
물건을 제공하지 않는다
회사는 대량주문에 많은
회사는 대량주문에 많은
할인혜택을 준다
할인혜택을 준다

32. 고객(점포)의 갈등
1-1.제품을 위탁방식으로 제공한다
1-1.제품을 위탁방식으로 제공한다
1-2. 판매량은 주문량이 아닌 총판매량을 기준으로 한다
1-2. 판매량은 주문량이 아닌 총판매량을 기준으로 한다
2. 운송비를 받지 않는다
2. 운송비를 받지 않는다
1. 대량구입에는 할인이 제공된다
2. 대량으로 구입하면 운송비가 절감된다
D. 한꺼번에 대량으로
D. 한꺼번에 대량으로
B. 원가를 낮춘다
B. 원가를 낮춘다 구매한다
구매한다
A. 성공적인 점포
A. 성공적인 점포 대립
운영
운영
C. 다양한 소비자의 D’. 여러 번에 나누어
D’. 여러 번에 나누어
C. 다양한 소비자의
욕구를 충족시킨다
욕구를 충족시킨다 소량씩 구매한다
소량씩 구매한다
• 판매대금으로 제품을 다양하게 보충할 수 있다
•• 판매량에 맞게 신속히 보충한다
판매량에 맞게 신속히 보충한다

33. 고객(점포)의 미래상황구조도(FRT)
점포의 현금필 점포의 가용
요가 줄어든다 현금이 는다
점포의 이익 점포의 재무비 점포의 재고
이 증가한다 용이 감소한다 가 감소한다
점포의 매출
이 증가한다
고객만족도가 신제품 소개가 악성재고가
증가한다 더 원활해 진다 적다
제품의 가용율 놓치는 판매가
이 증가한다 줄어든다 잘 안 팔리는 제품의
재고보유량이 작다
우리제품을 취급하는 데 점포는 항상 제품 점포는 초단기간에 필요
는 현금이 필요하지 않다 을 진열하고 있다 한 제품만을 보유한다
회사는 제품을 위탁판 운송비를 받지 판매량은 (주문량이 판매량에 맞게 신
회사는 제품을 위탁판 운송비를 받지 판매량은 (주문량이 판매량에 맞게 신
매형식으로 제공한다 않는다 아니라) 총 판매량을 속하게 보충한다
매형식으로 제공한다 않는다 아니라) 총 판매량을 속하게 보충한다
기준으로 제공한다
기준으로 제공한다

34. 동기화생산 적용사례 (S-DBR 및 TP)
회사 대표
W사 OOO
명 자
인천시 남구 …
소재 전화 (032) … 주거 현대자동차
지 래선 기아자동차
팩스 (032) …
종업 수출
43명 미국
원수 국가
설립 담당 품질관리부
자동차용 인슐레이터, 후드 (성형가공품) 1993. 9
일자 자 손OO
주생
자동차용 인슐레이터, 후드
산품
년매
44억
출액

35. 1. 주제 범위 설정 및 문제점 도출
우선 주제범위를 설정하고, 구성원들로부터 주제범위에서 발생하는 문제들 즉 UDE를 수집함.
UDE(우디)란 ‘바람직하지 않은 증상’을 말함.
UDE List (문제점 목록)
• UDE 1. 판매예측 적중률이 낮다
• UDE 2. 생산량의 기복이 심하다
• UDE 3. 긴급주문이 많다
• UDE 4. 관리하는 성과지표가 많다
• UDE 5. 계획에 없는 준비교체작업이 잦다
• UDE 6. 월말출하 집중현상이 생긴다
• UDE 7. 자재 결품이 잦다
• UDE 8. 납기가 자주 지연된다
※ UDE ; Undesirable Effect

36. 2. 갈등구조 일반화 (=핵심갈등구조(Core Conflict Cloud) 도출)
UDE를 일으키는 갈등상황을 Cloud(구름)이라는 논리도구로 표현함. 그리고 대표적인 UDE
Cloud 셋을 통합하여 일반화된 갈등구조(=핵심갈등구조,CCC)을 도출함.
Cloud (구름)
일반화된 갈등구조
(=Generic Cloud)

37. 3. 현재의 문제발생구조 확인 (=As Is 분석)
앞의 핵심갈등구조가 과연 현재의 대부분의 UDE를 발생시키는 원인(=제약) 인지를 논리적으로
확인함. 이러한 논리도구를 CRT(현재상황나무)라고 부름.
CRT (Current Reality Tree, 현재상황나무)
• 여러가지 문제 발생의 근원
이 되는 핵심갈등
• 시스템에서 발생하는 거
의 모든 문제는 인과관계
로 연결되어 있음

38. 4. Breakthrough Idea 도출
핵심갈등을 해결하는 획기적인 아이디어를 도출함. 갈등의 배후에 숨어있는 잘못된 가정을 밝혀
서 연결을 깨면 되는 데, 이렇게 하는 데는 Cloud가 다시 사용됨.
Cloud (구름)

39. 5. 바람직한 미래상황 구상
UDE가 해소된 바람직한 상황(=DE라고 함)을 설정함. 이렇게 함으로써 바람직한 시스템의 미래
모습을 구체적으로 설계할 수 있음.
DE List
• DE 1. 생산은 평준화된다
• DE 2. 시장수요에 맞게 생산된다
• DE 3. 긴급주문/주문변경은 감소한다
• DE 4. 핵심적인 소수의 성과지표로 관리된다
• DE 5. 예정되지 않은 준비교체는 줄어든다
• DE 6. 월말 집중현상은 감소한다
• DE 7. 자재 결품은 거의 발생하지 않는다
• DE 8. 납기지연은 감소된다
• DE 9. 임의로 발생하는 잔업은 감소된다

40. 6. 바람직한 미래상황의 완전한 설계 및 검증 (=To Be 설계)
Breakthrough Idea로부터 시작하여, 바람직한 미래상황에 이르기까지의 모든 연결을 역시 인
과관계로 이어 나아감. 이 과정에서 ‘필요한 사항(전략과제)’이 도출됨.
FRT (Future Reality Tree, 미래상황나무)
• 사실(Fact of Life) + 주입(Injection)
= DE (바람직한 상황)
• 모든 DE를 만들어 낼 때까지 주입을 만들어
나감
• NBR에 의해 한 단계 보완함

41. 7. 변화를 위한 과제 도출
도출된 전략과제들 즉 주입(Injection)을 목록으로 정리함. 주입 목록은 조직을 변화시키는 데에
필요한 조건들의 목록이라고 할 수 있음.
Injection (주입)
• Inj 1. (A급 품목은) 출하실적을 근거로 제품버퍼를 설치하여 운영한다
• Inj 2. (A급 품목은) 고객의 주문에 따라 버퍼에서 제품을 출하한다
• Inj 3. (A급 품목은) 버퍼에서 부족한 만큼 보충하여 생산한다
• Inj 4. (B,C급 품목은) 고객의 주문에 따라 제품을 경쟁사보다 빠르게 생산하여 출하한
다
• Inj 5. 버퍼가 비워지지 않으면 채우지 않는다(생산하지 않는다)
• Inj 6. A급 품목은 버퍼 부족분의 크기에 따라 매일의 생산 우선순위를 정한다
• Inj 7. B,C급 품목은 납기에 따라 매일의 생산 우선순위를 정한다
• Inj 8. 작은 배치로 이동하도록 한다
• Inj 9. 생산성은 생산한 것이 판매될 경우로 정의한다
• Inj 10. 경영자와 관리자에게 가치흐름 즉 자재-생산-영업의 팀워크의 중요성과, 부
분최적화의 폐해를 교육한다
• Inj 11. 공용부품은 평균 생산량만큼의 버퍼를 설치하여 운영한다
• Inj 12. 공용부품은 생산된 양 만큼 정기적으로 보충하여 발주한다
• Inj 13. 공정의 여유시간은 다기능화 교육을 한다

42. 8. 변화관리 전략 구조화
조직의 비전과 목표에 맞게 전략과제들을 그룹핑하고, 필요한 부분은 보완(수정)하여 중장기적인
전략지도(Strategy Map)를 수립함. 이로써 조직 변화의 큰 틀이 마련되었음.
Target Tree (목표나무)

43. 9. 세부이행계획 수립
마지막으로 주입 즉 각 전략과제들을 실행에 옮기는 방법과 시기, 책임자를 구체적으로 정한 과
제수행계획을 수립하여 세부이행계획까지 완성함.
TRT (Transition Tree,이행나무)

44. 시장수요와의 동기화 (신호등시스템 구축/운영)
신호등시스템이란 더 한층 업그레이드된 간판운영시스템과 같은 것으로, 변동하는 시장의 수요
와 기업의 공급능력 동기화를 주목적으로 개발된 의사소통체계임.
재고수준 #1
재고수준 #2 시장수요
• 운영되고 있는 신호등시스템 모습
• 신호등시스템이란 ?
• 시장에서의 제품판매속도와 동기화된
가치흐름의 속도(즉, 생산속도)로 공장
을 운영하기 위한 체제임
• 영업-생산–자재 간의 완전한 의사소
통체계

45. 개선 전 후 비교

46. 효과파악 (1)

47. [CCPM 추진사례] 사업 수행범위 및 기간
1 사업수행범위
TOC-CCPM에 의한 8개 시범연구사업의 관리체계 개선
• TOC-CCPM(프로젝트관리)에 대한 교육, 자문, 이행지원
• TOC-TP(변화관리)에 대한 교육, 자문, 이행지원
2 사업수행기간
2008.06.10 ~ 2008.12.15(실제 완료 기간 : 2009.01.19.)

48. 추진 일정
단계 ‘08.6 7 8 9 10 11 12
Phase 1.프로젝트 착수
Kick Off 및 추진계획 수립
참여인원 교육
Phase 2.사업일정계획 수립
CC Scheduling
CCPM 독서토론회
TP Workshop
Phase 3.사업운영 및 모니터링
사업별 진도관리 (I단계, II단계) I 단계 II 단계
사업지원회의
프로젝트 중간보고회
Phase 4.프로젝트 종료
프로젝트 완료보고회
프로젝트 종료

49. ’08년 시범적용 결과
u 시범적용 8개 사업, 12개 세부 실행과제의 완료시 버퍼 상태는 Green, Yellow, Red에 각
각 4개로 나타남
u 3개 과제는 예정기간을 초과함
※ 예정기간 초과는 CC계획(50%확률 적용) 초과
※ CCPM 계획대비 일정초과는 Outsourcing에 기인함.
49

50. ’08년 시범적용 성과분석
u CCPM 시범적용 사업은 계획된 CC 일정대비 18%의 연구기간을 단축함.
u 초기 교육으로 인한 소요기간을 고려하면 연구기간 측면에서 평균 20% 효율성 향상이
가능한 것으로 판담함.
50

51. CCPM 도입 목적
기존 프로젝트 문제점 해결 과학적 관리기법 도입 R&D 사업기간 단축 : 20%
– 프로젝트 범위, 일정, 예산 초과 – 프로젝트 Task 수행특성 반영 – 기술 Life Cycle 단축 추세 대응
– 완성도 미흡 및 고객 불만 – 불확실성 및 리스크의 체계적 대응 – 기술이전 및 산업화 촉진
– 불확실성 대응체계 미흡 – 결과물 중심의 계획수립 및 관리 – 연구개발 효과성/효율성 향상
CCPM 적용
(Critical Chain Project Management)
진행현황 점검, 공유
계획 수립 및 연구관리 CCPM 도입 성과
및 해결지원
CPM/PERT 기반 계획
• 계획수립 및 수행관리 역량 향상
A2 A4
B6 X –조기 문제공유 및 해결지원
C2 E4
(상위 부서장)
완
료
E2 C4 F6 Project A
G2 G2
–조직문화 활성화(팀웤, Race
CCPM 기반 계획 Runner)
CCPM 효과
A2 A4
B6 Feeding Buffer
–불확실성(Risk)에 대한 효과적 대
C2 E4 응
E2 C4 FB
Project Buffer
• TTM 단축(사업 및 기술이전)
F6
G2 FB G2
51

52. ’08년 시범적용 결과분석
u 연구개발 사업기간 단축
• 사업기간을 단축 또는 준수하는 효과 도출
• CC일정 수립 시 초기 Task 기간을 반으로 줄였으나, 대부분 사업은 안전영
역(Blue) 내에서 유지됨.
u 불확실성에 대한 유연한 대응
• 예상하지 못한 불확실성(타업무, 긴급사항, 지원업무, 교육, 출장) 에 효과
적으로 대응
u 팀 내 의사소통
• 프로젝트 버퍼관리를 사용한 현황파악 및 진도관리가 주기적인 의사소통
(매주 진도확인, 문제점 중심 진도확인 및 대책논의)에 긍정적 기여
• 일정계획 공유로 팀원간 의사소통 증진에 기여
• 특정 연구원의 작업지연을 탓하는 경우가 줄어듦.
u 수월한 진도관리
• 사업진도를 점검, 관리하기 용이
• 모든 과업을 관리하던 관행에서 CC을 중점관리
52

53. ’09년 CCPM 추진결과 (요약)
u 적용사업 선정(09.4.24.)
• 23개 사업
- 방×통/SW콘텐츠 : 7개 사업, 융합기술 : 5개 사업, 융합부품 : 4개 사업
u CCPM 교육
• CCPM 기본교육(TOC CCPM 이론중심)
- 교육대상자 : 310명(08년 시범적용 사업참여자 : 50명 제외)
- 교육 : 7차수, 284명 실시(91.6%)
• CCPM Tool 교육(MSP, CCPM+)
- 교육대상자 : 97명
- 교육 : 4차수, 89명 실시(91.7%)
53

54. CCPM 운영환경 구축
u MSP(Microsoft Project, PMBOK 기반)
• 일정/CP 계획수립, 자원계획 수립/배정, 완료율 등록
u CCPM+(CCPM 전용 Tool)
• CC (Critical Chain) 식별, Project/Feeding Buffer 생성 및 관리
• ‘Trend graph’를 통한 실적관리/공유, Risk 도출 및 공유
u Web Access : 진척현황 공유, Risk/이슈 공유(참여자 전원)
u Dash Board
• CC 진척률/Project Buffer 침투율 기준 진행상태 공유
• http://ccpm-proj.etri.re.kr/PWA를 통하여 공유
54 54

55. TOCICO (www.tocico.org)
• TOCICO(Theory of
Constraints International
Certification
Organization)
• 비영리 국제 TOC인증기관
으로서 인증 표준을 개발하
여 제공하고 TOC의 최신 정
보를 교환하기 위해 설립
• 골드랫 박사의 제창에 의해
2001년 11월 미국 조지아
주 애틀랜타에서, TOC를 업
무에 활용하는 사람들, 컨설
턴트, 학자들이 모여 창립
• 2006년 말 현재 37개국에
서 참여
55

56. TOCICO 인증
• 인증분야
– SCL(Supply Chain & Logistics) : 공급사슬과 물류
– FM(Finance and Measures): 재무와 성과측정
– PROJ(Project Management): 프로젝트 경영
– TP(Thinking Processes): 사고 프로세스
– STRAT(Holistic Strategy): 경영전략
– Education: 교육
• 인증 단계
– 1단계: Fundamentals Exam 합격 (전분야 공통)
– 2단계: Application Exam 합격 (분야별) è Practitioner 인증
– 3단계: Case Study 통과 (분야별) è Implementer (학계는 Academics) 인증
• 방식: Case Study 제출 및 심사 (학계는 Case Study 논문을 학술지에 게재)
56

57. TOCICO 인증 로드맵
TOCICO Certified
TOCICO Certified TOCICO Certified
TOCICO Certified
Implementer 취득
Implementer 취득 Academics 취득
Academics 취득
단계3: 단계3:
Case Study 제출/통과 Case Study 학술지 발표
TOCICO Certified
TOCICO Certified DBR&SCM
Practitioner 취득
Practitioner 취득 쓰루풋회계
프로젝트경영
사고 프로세스
단계2: 경영전략
Application Exam 통과
실질적 인증 분야별로 시행
TOCICO Certificate of
Achievement 취득
단계1:
Fundamentals Exam 통과
57

58. TOC 관련자료
• 국내 도서
– 엘리 골드랫, The Goal, 동양문고, 2001
– 엘리 골드랫, It’s Not Luck – The Goal 2, 동양문고, 2002
– 엘리 골드랫, 신기술 도입의 함정(Necessary But Not Sufficient), 동양문고, 2003
– 엘리 골드랫, 한계를 넘어서(Critical Chain), 동양문고, 2004
– 엘리 골드랫, 초이스(The Choice), 웅진윙스, 2010
– 제프콕스외, 속도전쟁(Velocity), 김영사, 2010
– 정남기, TOC 제약경영, 대청, 1999
– 정남기, TOC 골든 룰, ㈜한언, 2002
– 정남기, 성과를 200% 끌어올리는 TOC, ㈜한언, 2005.10
– 스리칸쓰, 움블, TOC 동기화경영, 동양문고, 2005.
– 콰춘앤, TOCFE 사고력혁명, 동양문고, 2005.10
– 키시라 유지, 씽킹 프로세스, 한국표준협회미디어, 2009
– 키시라 유지, 괜찮겠지라는 생각이 회사를 망친다, 한국표준협회미디어, 2010
• 웹사이트
– www.seri.org/forum/toc/ Cyber SERI(삼성경제연구소) TOC Forum
– www.tockorea.org 한국TOC협회
– www.toc-goldratt.com 골드랫 마케팅 그룹
– www.tocforeducation.com TOC for Education
58

59. 요약
• TOC는 핵심을 다루는 경영기법이다 (= 핵심이 아니면, 건드리지 않는다)
• TOC는 언제나 핵심만을 따라다닌다
• TOC는 전체최적화를 추구한다
• TOC의 집중개선 5단계(POOGI)란, 조직의 목표를 제어하는 제약조건을 찾고, 최
대한 활용하고, 여기에 조직의 다른 모든 사항을 종속시키는 과정을 끊임없이 반복
함으로써 조직의 성과를 단시간 내에 극대화시킨다
• Drum-Buffer-Rope란, 공정 내 제품흐름에서의 물리적 제약을 찾아서 집중개선
5단계를 적용시키는 TOC 방법론이다
• Critical Chain Project Management란, 자원의 능력이 고려된 프로젝트의 가
장 긴 경로에 집중개선 5단계를 적용시키는 TOC 방법론이다
• Thinking Process란, Logic Tree를 사용하여 현재적이거나 잠재적인 실체 간의
논리적인 인과관계를 밝혀서 조직에 내재된 갈등(정책적인 제약)을 밝혀서 바람직
한 모습으로 전개하고, 목표를 정하며 구체적인 행동계획의 수준에까지 전개하는
데에 주로 활용하는 TOC 방법론이다
• Throughput Accounting이란, 제약을 중심으로 사고하는 TOC의 관리회계 방법
론이다
59