Capacitação de líderes_de_equipes_trabalho_pelo_método_t.w.i

SENAI/SC – Blumenau
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Capacitação de Líderes de
Equipes Trabalho pelo
Método T.W.I
Blumenau
2011

1ª Fase
Técnicas de Treinamento

Programa do Curso
Objetivo
O objetivo deste curso é apresentar aos multiplicadores de empresa a metodologia do TWI
fase 1: Técnicas de Treinamento, de modo organizado, prático e rápido, permitindo que os
participantes alcancem desempenho superior em suas tarefas rotineiras de produção e controle
administrativo.
Conteúdo Programático
 Qualidades do bom líder;
 A capacidade para ensinar;
 Andragogia e aprendizagem de adultos;
 Planejamento de aula;
 Estratégias de ensino;
 O método correto de ensino;
 Preparação para treinamentos
 Divisão do trabalho;
 Matriz de treinamento;
 Situações específicas de treinamento;
 As ferramentas de comunicação;
 Aplicação prática do método;
 Apresentação de mini aula;
 Avaliação de treinamentos

Problemas Comuns Decorrente de Falta ou Falha de Treinamento
1. O empregado estraga material.
2. A pessoa parece não ter interesse pelo trabalho.
3. O colaborador não entende o que tem a fazer e se perde nas tarefas.
4. Há quebra de máquina, equipamentos e ferramentas de trabalho.
5. O trabalho não é concluído a tempo; e, quando é, não está em boas condições.
6. É preciso vigiar os empregados constantemente para evitar erros.
7. A pessoa não desempenha seu trabalho de maneira lógica e coerente.
8. Existem queixas no grupo de trabalho e disputa por determinadas tarefas.
9. O supervisor é obrigado a demonstrar a tarefa muitas vezes até que o empregado
compreender.
10. Existem acidentes de trabalho.
11. A estatística revela índices anormais de não-conformidades.
12. A meta de produção não é atingida, é necessário mais horas de trabalho.

Método de 4 Pontos Técnicas de Treinamento
PONTO 1 - Prepare o aprendiz
Ponha-o à vontade.
Indique o trabalho e verifique o que o ele já
sabe a respeito.
Desperte o interesse de aprender o trabalho.
Coloque-o em posição de aprender.
PONTO 2 - Apresente o trabalho
Fale, mostre e ilustre um passo de cada vez.
Insista em cada um dos pontos importantes.
Ensine em linguagem clara, completo e
pacientemente, não ensinando mais do que
aquilo que ele possa aprender.
PONTO 3 - Faça o aprendiz executar o
trabalho
Peça para fazer o trabalho. Faça explicar cada
ponto importante à medida que ele for
executando o trabalho. Por meio de perguntas,
vá verificando se ele compreendeu. Prossiga
até ter certeza de que ele sabe
PONTO 4 - Acompanhe o progresso do
aprendiz
Encoraje a assumir esse trabalho. Anime-o a
fazer perguntas. Verifique o trabalho dele.
Diga-lhe a quem procurar quando precisar de
auxilio. Vá gradualmente, deixando que ele
trabalhe por si mesmo, sem sua interferência.
PREPARE-SE
1. Faça a Matriz de treinamento
Determine quem deve ser treinado, em que e
quando, dentro de um prazo de treinamento.
2. Faça a Divisão do trabalho
Estude os passos do trabalho e determine os
pontos importantes que devem ser frisados.
3. Reúna o material necessário
Selecione o material, máquinas,
equipamentos e demais objetos necessários
para o treinamento
4. Reserve tempo para promover
treinamentos
Avalie o desempenho individual e forme
competências para os trabalhos da seção.
Agende momentos para treinar.
SE O APRENDIZ NÃO APRENDEU,
O LÍDER NÃO ENSINOU!

Matriz de Treinamento
Líder: _______________ Data: ____/_____/____
Seção: ___________________
Data de início: ___/ ___ /___ Data de término: ____ / ____ / ____
Em que
treinar
Quem
treinar
Agenda de
treinamento
PREENCHIMENTO
1. LÍDER: Pessoa responsável pelo treinamento.
2. SEÇÃO: A qual pertence o Supervisor
3. DATA: Data do planejamento.
4. DATA DE INÍCIO: Dia em que iniciará o treinamento.
5. DATA DE TÉRMINO: Dia em que os funcionários já devem estar habilitados.
6. EM QUE TREINAR: Relação dos trabalhos executados na seção, envolvendo Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes.
7. QUEM TREINAR: Nomes dos funcionários
8. AGENDA DE TREINAMENTO: Ordem cronológica dos treinamentos
Observação: Reserve tempo para se preparar antes dos treinamentos e verifique a data final em
que a equipe deverá estar competente para as tarefas.

Matriz de Treinamento

Divisão da Tarefa
Seção: __________________________________________________________________________
Operação:_______________________________________________________________________
Peça:___________________________________________________________________________
Líder:__________________________________________________________________________
Passos Pontos Importantes
Material e auxílios didáticos
IMPORTÂNCIA DA DIVISÃO DA TAREFA
Fazer com que o instrutor ensine com clareza, somente o que deve, seguindo rigorosamente a
seqüência da execução do trabalho.
PASSOS
Porção do trabalho que possa concorrer para o adiantamento dele.
Responde à pergunta: O QUE FAZER?
PONTOS IMPORTANTES
Qualquer coisa que possa ajudar ou prejudicar, evitar acidentes, facilitar a execução, isto é, uma
habilidade, malícia ou conhecimento especial.
Responde à pergunta: COMO FAZER?

Divisão do Trabalho
Seção: Montagem de cabos elétricos
Operação: Dar o nó de encaixe no plug
Peça: Plug elétrico com dois condutores
Líder: Mário
PASSOS PONTOS IMPORTANTES
1. Destorça e alise os condutores
2. Faça o círculo da direita
3. Faça o círculo da esquerda
4. Passe a ponta da direita no círculo da direita
5. Aperte o nó.
1. Deixando extremidade de 15 cm
2. Passando pela direta do cabo, deixando 5 cm de
extremidade
3. Puxando contra si, passando por debaixo da
outra ponta, prendendo por trás do cabo
4. De trás para frente.
5. Juntando e igualando as pontas, puxando com os
dedos da mão esquerda até fechar a laçada,
extremidade de 5 cm.

Situações Especiais de Treinamento
Ex: Fazer cálculos com calculadora
Ponto I
Ponto II
Ponto III...
Ponto II
Ponto III...
Ponto II
Ponto III...
Ponto II
Ponto III...
Ponto IV
+
-
x
÷
Ponto I
Ao ensinar um trabalho que não pode ser interrompido, o
Líder deve ter o cuidado de não deixar o aprendiz ver a
seqüência completa do serviço, mas somente aquela
parte que aprendeu, pois haverá perigo de confusão na
mente do aprendiz e o treinamento não será perfeito.
Ponto IV
Treinando
OPERAÇÕES COMPLEXAS E DEMORADAS QUE
NÃO PODEM SER INTERROMPIDAS
Os trabalhos que podem ser interrompidos devem ser
divididos em tantas partes quantas forem necessárias. O
supervisor ensinará uma parte de cada vez. Enquanto o
aprendiz não souber executar a primeira parte, o Líder
não deverá ensinar a segunda, e assim sucessivamente.
Não se deve entregar a máquina ao aprendiz antes de ter
certeza que ele conheça todas as operações.
PARTES 1º 2º 3º
1ª Parte
Ponto II
Ponto III...
L L L
T L L
Ponto II
Ponto III...
T L L
T T L
2ª Parte
Ponto II
Ponto III...
T T L
T T T
3ª Parte
Ex: Tingir de rolos de malha
Ex: Fundição
Ponto I
Ponto II
Ponto III
Ponto IV
O ensino realizado fora do local de trabalho deve ser
complementado com ilustrações (desenhos, gráficos,
rascunhos, etc.). No local, deve-se usar comunicação
não verbal (gestos e posturas)
Inicialmente, o líder deve afastar a idéia de que SENTIR
é coisa difícil de ensinar no trabalho. Se quisermos
ensinar um aprendiz a apertar um parafuso, é
necessário que o façamos primeiro até SENTIRMOS
que está bom e que façamos com que ele também
SINTA manualmente a pressão desejada.
Para se sentir a tensão necessária de fios de urdume, é
necessário que o líder peça ao aprendiz que coloque as
mãos sobre os fios e SINTA esta tensão. Fará então
uma comparação com o urdume de pouca tensão e
também tensão excessiva.
É necessário repetir diversas vezes esta operação.
Toda vez que se desejar ensinar a alguém a SENTIR, é
necessário executar primeiro a operação e depois
entregar a essa pessoa para que SINTA.
OPERAÇÕES EM LUGARES
BARULHENTOS OU ONDE O SILÊNCIO É EXIGIDO
OPERAÇÕES QUE ENVOLVEM
OS SENTIDOS HUMANOS
FORA
FORA
NO LOCAL..
NO LOCAL
FORA...
FORA
NO LOCAL..
OPERAÇÕES COMPLEXAS E DEMORADAS
QUE PODEM SER INTERROMPIDAS

FALAR MOSTRAR
É fundamental para transmitir informações
técnicas do processo e se estas são corretamente
interpretadas pelos funcionários, em razão de
suas experiências.
Falar tem valor quando usado em combinação
com outros instrumentos como o mostrar e o
ilustrar.
Mostrar é particularmente útil na fase de
apresentação de uma operação que o aprendiz
não sabia antes. É basicamente o demonstrar os
passos do trabalho.
Ver o material, a máquina, o material ou as
ferramentas de uso constituem a etapa de
motivação para o ensino profissional e deve ser
usado sempre.
ILUSTRAR PERGUNTAR
É um instrumento de valor de comunicação para
expandir o nível de compreensão do aprendiz
em relação ao conteúdo ensinado.
Representa o usar um esboço, uma planta, um
desenho, ou mesmo dar um exemplo de outra
operação, no sentido de facilitar a imaginação
do aprendiz em relação ao aprendizado. A gente
aprendiz inicialmente imaginando os passos e os
pontos importantes da operação.
É o instrumento de comunicação para averiguar
o entendimento, a aplicação, a verificação do
treinamento.
As perguntas devem ser expressas com clareza,
interessando o aprendiz e exigindo sua resposta.
A formulação da pergunta pode iniciar com
questões fechadas de sim ou não, mas deve
continuar o questionamento com quem, quando
e onde, cujas respostas justifiquem a execução
da operação ensinada.
Comunicação Para Treinamentos

Avaliação das Práticas
PROGRAME O TREINAMENTO
Fez a Divisão do trabalho? Preparou o Material? Arrumou o local? Sabe quem vai treinar?
I - PREPARE O APRENDIZ
a) Como o aprendiz foi posto à vontade?
b) Qual foi o trabalho indicado?
c) O Líder verificou se ele já sabia alguma coisa a respeito do trabalho?
d) Foi despertado o interesse em aprender? Como foi?
e) O aprendiz foi colocado em posição de aprender o trabalho?
II - APRESENTE O TRABALHO
a) O Líder falou, mostrou, ilustrou o trabalho?
b) Ensinou passo a passo?
c) Insistiu nos pontos importantes? Quais foram?
d) Usou de linguagem de fácil compreensão para o aprendiz?
Pontos importantes que foram observados na demonstração do voluntário:
PASSOS PONTOS IMPORTANTES
O líder insistiu nos pontos importantes? Quais foram?
Foi completo e paciente ao ensinar?
Ensinou uma dose suficiente para este momento?
III - FAÇA O APRENDIZ EXECUTAR O TRABALHO
a) Pediu para o aprendiz executar o trabalho? Como solicitou?
b) Pediu para explicar o trabalho?
c) Mandou fazer quantas vezes? Foi suficiente para aprender?
d) Teve erros? Corrigiu os erros no momento?
e) Foram feitas perguntas sobre o trabalho? Quais perguntas?
IV – ACOMPANHA O PROGRESSO DO APRENDIZ
a) Como o aprendiz foi encorajado a assumir a tarefa?
b) O aprendiz foi animado a tirar suas dúvidas?
c) Qual a pessoa indicada para auxiliar no treinamento?
d) O Líder informou que iria verificar o trabalho?

Avaliação do Período de Treinamento
Supervisor:___________________________________ Aprendiz:__________________________
Operação:____________________________________ Data:____/_____/______
INSTRUÇÕES:
1. Esta ficha constitui a primeira avaliação de desempenho do funcionário após o treinamento
efetuado. Caso o funcionário já pertença aos quadros da empresa, comparar o seu desempenho
antes e após o treinamento.
2. Ao dar sua opinião, procure ser objetivo e imparcial, analisando o desempenho do funcionário
na sua atribuição.
3. Escolha apenas um item, assinalando com um "X"
4. Caso o item não corresponder às características do seu funcionário, ou esteja incompleto
assinale o que mais se aproximar, fornecendo maiores explicações no espaço reservado a
observações.
Características de
Avaliação
GRAUS DE DESEMPENHO
Nível
atingido
muito
abaixo do
esperado
Nível
atingido
apenas
abaixo do
esperado
Nível
atingido
dentro do
esperado
Nível
atingido
apenas
acima do
esperado
Nível
atingido
muito
acima do
esperado
Quantidade de trabalho:
Volume de produção
apresentado
Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente
Qualidade do trabalho:
Cuidado na apresentação
das tarefas
Interesse: Entusiasmo
Demonstrado frente
ao trabalho
Sociabilidade: Facilidade
de relacionamento
com pessoas
Capacidade de
aprendizagem: Facilidade
com que consegue
perceber pontos
importantes que lhe forem
ensinado
Segurança: Respeito às
normas de segurança,
instruções e
recomendações e uso de
equipamento de proteção

Referências
SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. Ensino Correto de um trabalho (manual).
Florianópolis: SENAI DR/SC, 1979.
Método TWI. Disponível em http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/05/as-raizes-do-lean.pdf
Acesso em 10 set 2011.
LAUTH, Aloisius Carlos. Formação de líderes pelo método TWI de Charles R. Allen.
Blumenau: SENAI Restrito, 2000.
FINAL

2ª Fase
Relações Humanas no
Trabalho

Situações Comuns por Falta ou Falha de Relações de Trabalho
 O trabalho não é realizado em conjunto na empresa ou seção.
 O empregado vai se queixas ao gerente ou outra chefia
 O empregado reclama das condições de trabalho.
 O empregado quer freqüentemente mudar de serviço.
 O empregado se arrisca muito no trabalho.
 O empregado não comparece ao trabalho todos os dias.
 O empregado perde o interesse pelo trabalho.
 Queda de produção individual, sem motivos aparentes
 O empregado tem a impressão de que está sendo perseguido no trabalho.
 O empregado se aborrece com as modificações.
 Empregado zangado por não ter sido promovido.
 As medidas de segurança no trabalho vão se tornar mais rigorosas.
 O empregado quer ganhar mais sem oferecer nada em troca.
 O empregado se recusa a fazer determinado trabalho.
 Os empregados não vão receber a bonificação esperada.
 Atritos entre turmas de turnos diferentes.
 A diferença de salários causa dificuldades de relacionamento.
 Empregados matando hora no trabalho.
 O empregado não quer assumir responsabilidades de trabalho.

A Boa Vontade
Como conseguir o compromisso das pessoas no trabalho?
Você pode comprar o tempo de um homem, pagando salário mensal, por hora ou por tarefa.
Você pode comparar a presença física de um homem num determinado lugar e hora.
Contudo, você não poderá comprar a dedicação de um homem, a cooperação, o entusiasmo, o
espírito de alma, a boa vontade da pessoa.
Estas coisas são virtudes, e as virtudes não se compram! Conquista-se!
As relações humanas devem conquistar as pessoas para o trabalho!

Como Tratar Um Problema Humano
Determine o Objetivo da Sua Atividade
1. Obtenha os Fatos
• Estude os dados da pessoa envolvida.
• Verifique quais as regras e costumes da empresa que se relacionam com o caso.
• Converse com as pessoas interessadas e envolvidas.
• Consiga sentimentos e opiniões.
Certifique-se de que tem o histórico completo e o objetivo correto!
2. Pondere e Decida
• Ligue os fatos entre si e examinar a relação de cada um com os demais.
• Verifique os regulamentos e costumes da empresa que podem influenciar o caso.
• Anote as medidas.
• Considere as medidas frente ao Objetivo e seus efeitos no funcionários, no Grupo e na
Produção.
Não tirar conclusões apressadas!
3. Tome as Providências
• Vai resolver este assunto por si mesmo?
• Irá precisar de alguma ajuda?
• Será necessário comunicar ao seu chefe?
• Escolha bem a oportunidade de agir.
Não se furte das suas responsabilidades!
4. Verifique os Resultados
• Quando deve iniciar a verificação?
• Quantas vezes deverá fazer?
• Observe as alterações de atitudes e as relações do Colaborador e do Grupo.
• Verifique os resultados na Produção.
O objetivo foi alcançado?

Bases Primárias Para as Boas Relações
DIGA AO FUNCIONÁRIO VAI ELE VAI AO TRABALHO
• Defina o que se espera dele.
• Frise os meios de aperfeiçoamento.
DÊ VALOR A QUEM MERECE
• Tome em consideração todo o trabalho fora de rotina.
• Fale com ele enquanto o assunto “está quente”.
FALE COM ANTECEDÊNCIA SOBRE AS MUDANÇAS QUE AFETAM O TRABALHO
DELE
• Explique as razões das modificações, se possível.
• Consiga que ele aceite a modificação.
UTILIZE DO MELHOR MODO POSSÍVEL A CAPACIDADE DO FUNCIONÁRIO
• Descubra as capacidades não aproveitadas.
• Não seja obstáculo ao progresso de um funcionário.
OS FUNCIONÁRIOS DEVEM SER TRATADOS INDIVIDUALMENTE
• Cada pessoa é única e indivisível, tem sentimentos e opiniões construídos pela sua história de
vida.
• Busque a empatia sempre que necessário.

Como Conseguir Sentimentos e Opiniões por Meio de Entrevistas
 Não discuta os fatos apresentados.
 Encoraje a pessoa a falar sobre o que é importante para ela.
 Não interrompa a exposição, nem permitir que outros interrompam.
 Não tire conclusões apressadas.
 Não seja o único a falar.
 Ouça com atenção.
 Guarde sigilo de fatos confidenciais.

Estudo de Caso 1: Empregado que Falta ao Trabalho
Paulo era um bom funcionário e ganhava um bom salário. A seção estava cheia de serviço e todos
produziam normalmente.
Há algum tempo, Paulo deixou de atingir a meta de produção estabelecida. O ritmo de trabalho era
tanto que as falhas cometidas por ele prejudicavam muito o bom andamento da seção e com isso
sobrecarregava os companheiros. O Supervisor falou com Paulo sobre a situação, mas este
respondeu que tudo estava bem, que não havia nenhum problema. O Supervisor considerando a
resposta de Paulo, aparentemente, verificou que não conseguiu muita coisa.
A esta altura, Paulo se casou e passou a produzir regularmente aumentando assim a sua
produtividade e consequentemente o seu salário. O Supervisor achou que Paulo estava precisando
ganhar mais dinheiro e, que por esta razão, ele tinha mudado sua atitude. Paulo continuou assim
durante alguns meses.
Tempos depois, num determinado dia foi anunciado na fábrica um aumento geral de salário pelo
sindicato. No dia seguinte, Paulo faltou. O Supervisor concluiu que o aumento tinha colocado o
funcionário em condições de poder viver com o novo salário, sem se preocupar com a
responsabilidade de assiduidade e produtividade. Achou que o único meio de fazer o funcionário
entender sua situação, seria deixá-lo sem trabalhar por alguns dias.
Quando Paulo chegou no dia seguinte para trabalhar, o Supervisor estava à espera dele e disse:
“Paulo, você não precisa perder seu tempo em mudar de roupa. Você está suspenso por dois dias de
suas atividades. Isto fará você pensar mais sobre o seu salário. Pode ser que você reflita um pouco e
verifique que não será de todo mau, respeitar as normas da empresa”.
Examine a decisão do Supervisor neste caso.

Folha Para Tratamento de Problemas
OBJETIVO
O que o Supervisor deverá conseguir?
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PONTO 2 - PONDERE E DECIDA
MEDIDAS
POSSÍVEIS
EFEITOS
PRODUZIDOS
Obj Fun Gru Pro Soma
PONTO 1 – OBTENHA FATOS PONTO 3 - TOME PROVIDÊNCIAS
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FATOS ADICIONAIS PONTO 4 – VERIFIQUE OS RESULTADOS
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• Que modificações houve no comportamento
do funcionário?
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• Que repercussão houve entre os colegas de
trabalho?
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• Que vantagens teve para a produção?
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Estudo de Caso 2: Antônio Vai se Casar
O supervisor está na oficina e observa que um funcionário está mexendo na máquina em
movimento.
O supervisor diz: - Antônio, eu já lhe disse que não mexa nesta máquina quando ela estiver em
movimento e sem as telas de proteção.
O supervisor está zangado. Nota-se que ele já tinha avisado a Antônio.
Antônio retruca em voz alterada: Se o Sr quer me mandar embora, porque não diz logo, ao invés de
estar me censurando a todo o momento?
Antônio também está zangado.
Supervisor: - Tenha calma. Eu não quero despedi-lo, Antônio. Só não quero é que você fique com a
mão esmagada. O grande número de vezes que o vejo ajustando esta máquina me leva a crer que
há alguma coisa errada com ela.
Antônio: - Eu não estou disposto a continuar levando repreensões todos os dias.
Sem dúvida o supervisor está com um problema pela frente e foi isto que ele pensou antes de tomar
qualquer atitude.
Supervisor: “Vamos ver, pensando consigo mesmo. Eu conheço o Antônio há muito tempo. Ele tem
sido um dos melhores colaboradores do setor. Alega que eu vivo a repreendê-lo, mas tem sido
muito descuidado com a máquina. Ontem eu tive de chamar a atenção dele por causa da qualidade
do serviço.
Não faz muito tempo fui obrigado a dizer que não está produzindo como os outros. Que foi que
aconteceu com o Antônio? Eu sei que tenho dado em cima dele, mas sempre porque isso era
indispensável. Não posso deixar que ele corra riscos de acidentes como tem feito ultimamente”.
Vocês observaram como surgiu o problema, houve qualquer mudança no Antônio, mas o
Supervisor não tratou de saber o que havia, na ocasião. O Supervisor esperou até estourar a coisa.
Supervisor: - Vamos conversar depois, Antônio. Procure-me na minha sala, daqui a pouco.
Vamos refletir um pouco sobre as questões seguintes: Porque foi que o Supervisor não falou com
Antônio na ocasião? Você acha que adiantaria alguma coisa, discutir com Antônio naquela hora? O
Supervisor não queria discutir dentro da seção enquanto Antônio estava zangado.
À tarde Antônio foi procurar o Supervisor na sala dele.
Supervisor: - Bom dia Antônio. Sente-se. Acho que você pensa que eu ando implicando com você.
Não quero fazer nada disto. Várias vezes eu achei que devia mandar você parar, porque você
estava fazendo coisas perigosas. E, ultimamente, seu trabalho não tem sido cem por cento. Eu estou
acostumado a ver você fazer muito trabalho e de melhor qualidade. A toda hora, eu vejo você
fazendo coisas que podem trazer conseqüências graves e, eu tenho obrigação de impedir. Por outro
lado, quando vejo que seu trabalho não está exato, também tenho de falar. Diga-me uma coisa, há

alguma dificuldade com a sua máquina? Eu sei que você está sempre mexendo na máquina, em
movimento. Se há algum defeito na máquina, eu quero que seja consertado.
Observe que o supervisor está procurando descobrir se a complicação está relacionada com a
máquina.
Antônio: - Se o Sr. está pensando que eu vou gastar a metade do meu dia mexendo na chave da
máquina, o Senhor está enganado. O Senhor reclama que eu tenho produzido pouco. Se eu passar a
metade do dia ligando e desligando a chave, aí é que eu não faço nada mesmo. Outro dia o senhor
disse que as peças estavam mal feitas. Pois se eu não ajustasse àquela máquina, ficaria tudo muito
pior.
O Antônio não esta querendo facilitar as coisas, você não acha? O Supervisor poderia interrompe-
lo, para dizer que não precisaria gastar a metade do dia para ligar e desligar a chave. O Supervisor
neste ponto ainda poderia ter discutido, mas ele chamara Antônio à sua sala para conversar com ele
e, portanto, não queria interrompê-lo.
Supervisor: - No caso existe mais que a desobediência a uma regra de segurança. Esta regra tem
sua razão de ser. Você pode ficar com a mão esmagada.
Antônio: - E isto daria despesa à empresa, não é mesmo?
O Supervisor poderia pensar que Antônio estava aborrecido com a empresa por causa de dinheiro,
ou estaria tirando uma decisão precipitada?
Supervisor: - É claro que daria despesas à empresa. Mas nós já lhe demos razão para você pensar
que só estamos interessados no dinheiro?
Antônio: - Bem, isto é só o que interessa a muita gente.
Ele está aborrecido com alguma coisa.
Supervisor: - Isto nos custaria um bom empregado, e é mais difícil conseguir um bom empregado
do que dinheiro.
Antônio: - Mas nem todo mundo pensa assim.
Parece que ele está pensando na importância do dinheiro para certas pessoas. O Supervisor tem uma
oportunidade aqui. Será que o Supervisor vai aproveitá-la? Antônio está sendo indelicado. Como
procederá ao supervisor daqui em diante?
Supervisor: - Por que é que você insiste tanta na questão de dinheiro? Você está ganhando bem,
não está? Você me disse que ia construir uma casa naquele terreno que você tem. Quando é que vai
casar? Quando tiver família, você não vai querer correr riscos.
Antônio: - Ora, ninguém se incomodaria se eu perdesse a mão!
Supervisor: - A sua noiva se incomodaria.
Antônio: - Eu não tenho mais noiva.

Supervisor: - Sinto muito Antônio. Eu só queria que você compreendesse como um acidente com
você, faria sofrer a mais alguém.
Antônio: - Isto já o não interessa a mais ninguém. Tudo o que me acontecer não interessa mais a
ela. Ela sabia que eu ia começar minha casa e, mesmo assim, terminou o noivado. Agora ninguém
se incomodará com o que me acontecer. E eu não preciso mais procurar ganhar dinheiro, nem fazer
economia. As coisas mudaram muito.
Este caso precisa ser tratado com cuidado. O Supervisor deseja que Antônio volte a trabalhar
normalmente e quer conservar a amizade dele. O Supervisor tem agora oportunidade para fazer um
comentário. Ele poderia dizer a Antônio que foi uma sorte livrar-se da noiva. Entretanto o
Supervisor deseja ouvir Antônio e não falar sozinho.
Supervisor: - Eu compreendo agora porque é que você anda um tanto descuidado com as medidas
de segurança. Mas eu sei que você não precisaria arriscar-se se não houvesse alguma coisa
errada. Você acha que a máquina não esta funcionando bem? Será que ela não precisa sofrer uma
revisão.
Perceba aqui que temos duas fontes do problemas a considerar. Parece haver duas coisas a
observar:
(1) o Homem, (2) A máquina.
Antônio: Não é a máquina, ela funciona bem. As peças que eu recebo estão vindo com defeitos e
depois de passar um bocado delas pela máquina, é claro que tenho que limpá-la.
Examine o caso e decida pela metodologia do programa.
FINAL

Estudo de Caso 3: O Funcionário Que Não Obedeceu à Ordem
O supervisor da oficina de elétrica industrial em um estaleiro mandou o funcionário Jorge buscar
algumas ferramentas no almoxarifado. Mas este disse que não podia, porque não tinha a requisição
para a retirada da ferramenta.
O supervisor disse a Jorge que ele poderia retirar, assinando um recibo. Assim mesmo, Jorge
recusou-se novamente, dizendo que não gostava de agir dessa maneira. Pediu para voltar para o
serviço externo, onde trabalhava anteriormente. Jorge era antigo no estaleiro e sempre estivera no
serviço externo. Mas tendo ferido um pé, logo que melhorou, foi mandado trabalhar na oficina para
não ser prejudicado no pagamento do prêmio freqüência.
Prêmio de freqüência é uma premiação que muitas empresas adotam para manter a freqüência 100%
de funcionários, sem chegadas tardias ou saídas antecipadas, sob qualquer motivo. Ex: pagamento
em dinheiro, em cesta básica, um sorteio de utilidades.
O pé estava curado há 30 dias e neste tempo Jorge tinha pedido para voltar para a seção externa, de
onde viera. Porém, havia tanto trabalho na oficina que o supervisor não autorizou. Desde que foi
transferido para a oficina Jorge não queria cooperar, e agora, recusava-se abertamente a fazer este
serviço. O pessoal da seção estava de olho no que iria acontecer.
O supervisor decidiu que estava na hora de agir. Que decisão o supervisor deveria tomar neste caso?
FINAL

Estudo de Caso 4: Uma Mulher Vai Supervisionar a Fábrica
A empresa tinha planos para expandir seus negócios, mas faltava mão-de-obra no lugar e isto estava
trazendo mudanças no funcionamento da fábrica. Entre elas,
- a mudança de turnos de trabalho
- novo layout na fábrica para melhor fluxo produtivo
- e algumas modificações em métodos de trabalho, visando a agilidade dos processos.
Uma das novidades para aquela empresa foi na Política de RH.
O Gerente da fábrica mandou chamar o supervisor geral, Carlos, e disse que a administração havia
resolvido dar oportunidades também a mulheres, para exercerem funções de Supervisora.
Deu ordem a Carlos para preencher as vagas de Supervisor com mulheres, dentro da base de
antiguidade e competência, como era feito com os homens.
Disse ainda, o gerente, que as mulheres Supervisoras deveriam ter a mesma autoridade e as mesmas
oportunidades de acesso, que os homens.
Carlos considerou o caso com muito cuidado, e fez uma revisão dos fatos seguintes.
Era preciso preencher uma vaga existente de Supervisor e não havia homens qualificados para o
posto. Todos os que estavam em condições já haviam sido promovidos anteriormente. A grande
maioria do pessoal, que havia ingressado na fábrica, nos últimos tempos era do sexo feminino.
Carlos finalmente escolheu para o posto, a mulher mais qualificada dentro das normas, e não
informou a ninguém. Como ela seria a primeira Supervisora mulher na fábrica, Carlos temia que
surgissem complicações. Esta era uma mudança muito grande. Alguns dos Supervisores homens
poderiam ficar sentidos. Alguns colaboradores e colaboradoras também poderiam não gostar de ser
mandados por uma mulher. Provavelmente, mais tarde, seriam indicadas outras mulheres para as
funções de Supervisora.
Era este o caso que Carlos tinha que enfrentar. Deveria ele tomar alguma providência?
FINAL

Erros Comuns ao se Conduzir Pessoas No Trabalho
1. O Supervisor chama o subordinado para uma entrevista imediata, mas quando este chega, o faz
esperar sem dizer da demora;
2. O Supervisor está sempre pronto a culpar o subordinado que cometeu um erro, mas nunca elogia
o trabalho bem feito ou o esforço do voluntário;
3. O Supervisor não pode aceitar o trabalho do seu subordinado sem fazer correções sem
importância;
4. O Supervisor não que tomar decisões;
5. O Supervisor nunca visita funcionários doentes, nem mesmo se a enfermidade é grave;
6. O Supervisor tende a impedir o crescimento profissional dos seus subordinados;
7. O Supervisor não luta pelos interesses dos seus funcionários;
8. Quando o subordinado entra na sala, o Supervisor não levanta os olhos, continuando no que está
fazendo durante certo tempo;
9. Durante a entrevista o Supervisor fica sentado, mas não deixa o subordinado fazer o mesmo;
10. Caso o Subordinado apresente uma idéia proveitosa, o Supervisor aceita sem nenhum
comentário;
11. O Supervisor nunca menciona o mérito de um trabalho do subordinado aos superiores
imediatos;
12. O Supervisor dá ordens sem qualquer explicação;
13. O Supervisor não está de modo nenhum interessado em assuntos pessoais dos funcionários;
14. O Supervisor quer tomar as decisões;
15. O Supervisor não gosta que seus subordinados tomem qualquer iniciativa;
16. O Supervisor nunca discute futuras possibilidades de crescimento profissional com seus
subordinados;
17. Caso o Supervisor cometa um erro, sempre trata de fazer recair a culpa num dos seus
subordinados;
18. O Supervisor dá ordens a todos os subordinados, mesmo os que trabalham sob as ordens de um
sub-chefe;
19. Todos os contatos necessários com outros departamentos ou seções são inteiramente feitos pelo
próprio Supervisor;
20. É somente o Supervisor quem fala durante as entrevistas. Assim que seu subordinado quiser
falar, o chefe interrompe.

As Qualidades e Atributos de um Supervisor Ideal
1. Conhece perfeitamente a sua profissão. Um bom Supervisor tem uma perfeita compreensão de
todos os trabalhos que supervisiona;
2. Usa com freqüência sua habilidade para relacionar-se e não sua autoridade para mandar. Explica
não somente como devem ser feitas as coisas, mas também, o porquê;
3. Dá instruções claras e de modo amigável. Não grita. Certifica-se que suas instruções foram bem
compreendidas;
4. Sabe prever para planejar e delegar o trabalho. Mantém seus subordinados ocupados, sem usar o
seu poder para isto. Distribui o trabalho com imparcialidade.
5. Mantém firmemente padrões de conduta, atuação e qualidade;
6. Mantém-se inteirado do trabalho de cada um dos seus subordinados, aprecia-os honestamente,
baseando-se unicamente no mérito de cada um. Mantém cada um consciente de sua situação, no
que diz respeito à sua atuação no trabalho;
7. Aprecia e reconhece um esforço honesto e um trabalho acima do padrão normal;
8. Mantém disciplina com justiça e firmeza. Não repreende um subordinado em presença dos
outros. Faz isso evitando referência à pessoa, isto é, de modo impessoal. Investiga e dá
oportunidade para que o subordinado se explique, contando a história de acordo com seu ponto
de vista. Não se exalta quando repreende um subordinado.
9. Crê na segurança e dá um bom exemplo na prática de todas as instruções apropriadas sobre a
prevenção de acidentes;
10. Certifica-se de que os trabalhadores novos, transferidos de outra seção, sabem fazer o trabalho
corretamente. Procura saber, pessoalmente, se tem as ferramentas e materiais necessários. Faz
com que os novos trabalhadores se sintam bem e ajustados, como se estivessem em sua própria
casa;
11. É firme na sua interpretação dos regulamentos da fábrica e da política da companhia. Não faz
concessões aos descontentes nem aos rebeldes, mas presta atenção às reivindicações.
12. Mostra um interesse pessoal para todos seus subordinados. É leal para todos, tanto para os
subordinados como para os superiores. Está pronto para assumir responsabilidades. Não procura
jogar a culpa nos outros. Está pronto para ir até o fim, para defender seus subordinados quando
é necessário;
13. Não promete o que não pode dar e cumpre o mais rápido possível as promessas que faz;
14. Não tem preconceitos e está sempre pronto a ouvir as explicações dos outros, procurando
compreender seus pontos de vista. Aceita com receptividade sugestões e, está pronto a examiná-
las e aplicá-las, se for o caso.

O Supervisor e as Relações no Trabalho

Referencias
SENAI DN. Manual de 2ª. fase do TWI. Rio de Janeiro, 2000.
Final

3ª Fase
Melhoramento do Método
de Trabalho

Montagem de Cavilhas
ANÁLISE DO TRABALHO
Nº PASSOS NOTAS
01 APANHAR UM PUNHADO DE CAVILHAS ME – 5 OU 6
02 TIRAR UMA CAVILHA MD – 30 Vezes
03 TRANSFERIR MD – 30 Vezes
04 COLOCAR MD – 30 Vezes
05 SOLTAR MD – 30 Vezes
CONTROLE DE TEMPO
Controle de Tempo
Tempos obtidos
1a
Prova 2a
Prova 3a
Prova Média (a+b+c/3)
Método Atual
Método Novo
 Economia de Tempo
E.T. = (MA-MP) 100
MA
Modificações:
1 – pegar com as duas mãos
2 – virar o tabuleiro
3 – escoriar os furos
Custos:
Tempo de mão de obra

Como Melhorar Métodos de Trabalho
Conceito: A técnica do melhoramento de método de trabalho é uma metodologia para estudar os
fluxos de trabalho, as linhas de produção e os processos administrativos com o objetivo de obter
maior produção, com melhor qualidade e menor custo, através da utilização de matérias-primas,
recursos humanos e máquinas disponíveis.
Ponto de Partida: Determine o problema mais urgente
1. Faça uma lista de problemas.
2. Qual é o problema a ser abordado? Defina a prioridade.
3. Determina a seqüência de estudo dos problemas e os aspectos que devem ser melhorados.
4. Considere custos, qualidade, segurança, tempo, recursos humanos, repetições, refugos, demoras,
estrangulamentos e lay-out.
5. Observe quais são os trabalhos pesados ou desagradáveis.
6. A Gerência de Apoio poderá indicar as prioridades de melhoramento de métodos de
trabalho.
Ponto 1: Analise o trabalho
1. Observe e anote como o trabalho está sendo feito.
2. Obtenha informações do trabalho com as pessoas.
Consiga e agradeça a cooperação.
3. Diagrame e registre o método atual de trabalho.
4. Registre notas esclarecedoras nos detalhes, como dificuldades, perigo, distâncias, demoras e
dados significativos.
5. Faça a análise no local de trabalho.

Ponto 2: Questione a validade dos passos
2.1 Use o G
Gr
ra
an
nd
de
e 6
6 (5 W 1 H) como instrumento de criatividade.
M
Ma
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vi
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de
e
COMPREENDA
Compenetre-se no método
atual.
QUESTIONE
Desafie a validade
de cada passo.
I. MELHORE
II. Procure novas
idéias.
O que se faz? Ë necessário? Por que?
Que outra coisa poderia ser
feita? Melhor? ou
Diferente?
Onde se faz? Por que ali? Onde deveria ser feito?
Quando se faz? Por que naquele momento? Quando poderia ser feito?
Quem faz? Por que esta pessoa? Quem é a mais
competente?
Como se faz? Por que assim? Como deveria ser feito
melhor?
2.2 Aplique os Princípios de Economia de Produção (PEP): faça perguntas sobre materiais,
ferramentas, máquinas, equipamentos, desenhos do produto, disposição do posto de trabalho,
segurança, embalagem, qualidade e custos.
2.3 Tenha sempre presente os Princípios de Economia de Movimento (PEM): estude a ergonomia
dos postos de trabalho.
2.4 Anote as idéias de racionalização e melhoria para as futuras mudanças.

Ponto 3: Elabore o novo método
1. Ordene as idéias conforme as tendências.
2. Elimine os detalhes desnecessários.
3. Combine-os, quando for possível.
4. Reorganize-os para uma melhor seqüência.
5. Simplifique:
•Todos os detalhes desnecessários.
• Torne o trabalho fácil e seguro.
• Disponha materiais e ferramentas nos melhores locais e na área.
• Adequada de trabalho.
• Use transporte por gravidade.
• Faça trabalhar ambas as mãos.
• Use dispositivos, suportes, fixadores, deslizadores e guias.
6. Desenvolva o novo método em colaboração com as pessoas.
7. Diagrame e registre o novo método de trabalho
Ponto 4: Aplique o novo método de trabalho
1. Consiga a aprovação da Gerência; a aceitação dos colegas de trabalho e o apoio das pessoas
envolvidas.
2. Escolha a forma e o momento mais oportuno para a aplicação do novo método de trabalho.
3. Ensine os colegas que irão executar o trabalho.
4. Ponha o novo método em prática
5. Programe ensaios da tarefa e compare os resultados.
6. Verifique o rendimento já nos primeiros momentos.
7. Agradeça a colaboração recebida.
8. Use-os até que se descubra um método melhor.
Sempre haverá uma maneira melhor, mais fácil e diferente de realizar qualquer
coisa.

Princípios de Economia de Produção
 Material
1. Dá para utilizar material diferente, melhor, menos caro ou raro?
2. É claro e definido a utilização do material?
3. Dá para reduzir os desperdícios de material?
4. Desperdícios, refugo ou sobras podem ser usados em outra fabricação?
 Máquinas
1. As máquinas estão em bom estado?
2. Cada máquina trabalha em seu máximo de capacidade?
3. São regularmente abastecidas?
4. É a máquina certa para este tipo de trabalho?
5. É possível melhorar o set-up de máquina?
6. Pode-se utilizar o tempo livre de máquina ou de operador?
 Ferramentas
1.Temos ferramentas e acessórios apropriados para a tarefa?
2. O operador tem acesso rápido às ferramentas e acessórios?
 Produto
1. O produto foi detalhado através de um projeto?
2. Foi estudado o design, o material e o processo de fabricação?
3. Pode-se ganhar tempo de fabricação alterando o design do produto?
4. São necessárias as tolerâncias?
5. São necessários os acabamentos?

 Instalações da fabricação
1. É utilizado todo o espaço disponível?
2. O lay-out é racional?
3. Há espaço para as passagens de material e produto?
4. Estão reduzidos ao mínimo os deslocamentos e as distâncias?
5. A instalação está organizada, arrumada e limpa?
6. Sobras, resíduos e não-conformes estão segregados?
7. A instalação está sinalizada?
 Postos de trabalho
1. As coisas estão organizadas (lugar certo)?
2. É racional a distribuição do posto de trabalho?
3. Pode-se utilizar fendas, deslizadores, calhas?
4. As duas mãos fazem trabalho útil?
5. Eliminou-se o “sustentar com uma mão”?
 Segurança do trabalho
1. O método é o mais fácil e seguro?
2. Foram estabelecidas normas de processo?
3. O operador foi treinado no processo?
 Armazenamento
1. As áreas de depósito estão organizadas, arrumadas e limpas?
2. Foram afastadas “coisas inúteis”?
3. O armazém tem controle visual?
4. Os estoques estão reduzidos ao mínimo e assim são conservados?

Princípios de Economia de Movimento
 Emprego do Corpo Humano
1. As duas mãos devem iniciar e encerrar os movimentos ao mesmo tempo.
2. As duas mãos não devem estar sem trabalho ao mesmo tempo, a não ser durante os descansos.
3. Os movimentos dos braços devem ser simultâneos, em direção opostas e simétricos.
4. Os movimentos das mãos devem limitar-se a escala mais baixa de movimentos, desde que não
impeça a boa execução do trabalho.
5. Deve-se utilizar a força da gravidade para facilitar a execução do trabalho, sempre que seja
possível, e reduzir ao mínimo se ela tiver que ser vencida com esforço muscular.
6. Os movimentos curvos, suaves e contínuos são preferíveis aos movimentos retos, com
mudanças bruscas e pronunciadas de direção.
7. Os movimentos provocados por impulso são mais rápidos, fáceis e precisos que os controlados.
8. O ritmo é essencial para a execução suave e automática de uma operação. O trabalho deve ser
ordenado para dar ritmo fácil e natural na execução da tarefa.
 Distribuição do Posto de Trabalho
1. Delimitar e fixar onde devem ser colocados os materiais e ferramentas.
2. As ferramentas, materiais, aparelhos de controle e comando devem ficar situados no posto de
trabalho, em frente e tanto quanto possível próximo ao operador.
3. Os recipientes de abastecimento por gravidade devem ser utilizados para levar o material o mais
próximo possível do ponto de montagem ou utilização.
4. Sempre que seja possível, a força da gravidade deve ser usada para escoamento.
5. Os materiais e as ferramentas devem situar-se de forma que permitam fazer os movimentos na
ordem prevista como a mais eficaz.
6. Devem existir condições adequadas para ver, controlar a iluminação e as cores do posto de
trabalho.
7. A altura da posição de trabalho e o assento deverão combinar-se, permitindo a execução do
trabalho tanto em pé quanto sentado.

 Projeto de Instalações e Ferramentas
1. Liberar as mãos de todo trabalho que possa ser realizado com os pés ou outra parte do corpo.
2. Sempre que possível, devem combinar-se duas ou mais ferramentas em uma só.
3. As ferramentas e materiais devem ser colocados onde possam ser apanhados facilmente.
4. A carga de trabalho correspondente aos dedos deve distribuir-se aos mesmos conforme a
capacidade.
5. Os cabos das ferramentas, quando necessário esforço considerável, devem permitir que a mão
possa ter a maior quantidade possível de superfície.
6. As alavancas, manivelas e volantes devem estar localizados de forma que possam ser utilizados
com o menor movimento do corpo e o máximo de vantagem mecânica.

Mulher Homem
Dim. Altura: 1,59m Peso: 54 kg Altura: 1,68m Peso: 68 Kg
A 0,200m 0,240m
B 0,550 m 0,600 m
C 0,640 m 0,720 m
D 1,100 m 1,350 m
E 1,370 m 1,550 m
F 0,200 m 0,240 m
G 0,300 m 0,335 m
H 0,480 m 0,550 m

Classificação dos Passos
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1. Passos Preparatórios
São os que executam para preparar as ações principais do processo.
2. Passos Básicos
São os que realizam as ações principais do processo.
3. Passos Conclusórios
São os que se executam para concluir as ações principais.
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? Aguarda autorização para prosseguir.
Ex: aguarda, interfere...
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: Espera que o processo dê sua partida.
Ex: guarda, arquiva...
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 Macro visão: detalhes com grande amplitude
 Midi visão: detalhes com amplitude mediana
 Mini visão: detalhes de menor amplitude

Diagrama das Placas Metálicas
PONTO I – Método Atual
Operação: Montagem de placas metálicas para os rádios
Início: Apanhar folhas de cobre
Término: Colocar placas prontas na caixa
REPETIÇÃO: 60.000/ano
CICLO: 12 peças
DATA:____/____/____
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Nº
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0
01
1 Apanhar folhas de cobre 15-20f, difícil
0
02
2 Inspecionar e colocar na mesa 12 f; 2-3 coletor distante 3 m
0
03
3 Devolver sobras Desarrumadas
0
04
4 Apanhar folhas de latão 15-20 f; difícil
0
05
5 Inspecionar e colocar sobre as de cobre 12f; 2-3 coletor distante 3 m
0
06
6 Devolver sobras Desarrumadas
0
07
7 Apanhar um par 12 x, acidentes
0
08
8 Empilhar 12 x; em cruz
0
09
9 Apanhar um par 12 x, acidentes
1
10
0 Ajustar 12x; batendo na mesa, cuidar
1
11
1 Posicionar na máquina de solda 12x; à olho
1
12
2 Soldar 12x, 4 pontos cada
1
13
3 Apanhar marcador 12x
1
14
4 Marcar 12x, lado superior
1
15
5 Largar marcador 12x
1
16
6 Colocar placa pronta na caixa 12x
RESUMO:
= 15
= 02
17 (passos)

Relatório de Idéias
PONTO II - Relatório de Idéias
Operação: Montagem das placas metálicas
Termino: Colocar placas prontas na caixa
Repetição: 60.000/ano
CICLO: 12 peças
Data: ____/_____/______
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1 Mais perto. Lugar fixo. Pegar uma a uma. Duas mãos
2 No momento do ajuste. Coletor mais próximo. Fendas na mesa
3 Não é necessário
4 Igual ao no. 1
5 Igual ao no. 2
9 Guia
10 Pesquisar o método melhor. Guia adaptado ao rebitador.
11 Duas ou quatro máquinas de soldar.
12,13,14 Investigar a utilidade na seção de montagem.
15 Calha

III – Método Novo
Operação: Montagem das placas metálicas
Início: Pegar folha de cobre
Término: descartar na mesa
Repetição: 60.000 / Ano
Ciclo: 1 peça
Data: ____/_____/_____
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0
01
1 Pegar uma folha de latão e uma de
cobre
dispositivos
0
02
2
Selecionar as folhas Fendas p/ descarte
0
03
3
Ajustar 1a
. vez Guias lateral e frontal
0
04
4
Soldar 2 pontos 2 máquinas
0
05
5
Virar a placa
0
06
6
Ajustar 2a
. vez Guias
0
07
7
Soldar 2a
. vez 2 máquinas
0
08
8
Descartar na mesa Nova fenda, carrinho
RESUMO:
= 7
= 1
8 Passos

Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
OPERAÇÃO: Montagem das placas metálicas
Término: Colocar placa na caixa
Repetição: 60.000/ Ano
Ciclo: 1 peça
Data: ___/____/______
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1º
Produção por funcionários será duplicada em 50%;
2º
Economia anual prevista em R$ 20.000,00
3º
Redução do tempo de ajuste entre 10 e 12 % por montagem de placa;
4º
Melhor qualidade das placas, que ficavam sem bater na mesa;
5º
Maior segurança no manuseio das placas;
6º
Redução de 8 operações (53%) na montagem de cada placa;
7º
Redução de uma inspeção (50%) na montagem de cada placa.
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1º
Instalar dois suportes oblíquos em cada mesa de trabalho;
2º
Suprimir a marcação das placas;
3º
Fazer duas fendas em cada mesa de trabalho;
4º
Instalar dispositivo de ajuste e solda em cada mesa de trabalho
5º
Aquisição de uma máquina de solda ponto.
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1º
Custo de dois suportes oblíquos ____________________ R$ 50,00
Total de 4 mesas R$ 200,00
2º
Reforma da mesa _______________________________R$ 150,00
Total de 4 mesas R$ 750,00
3º
Custo do dispositivo de ajuste e solda ________________R$300,00
Total de 4 mesas 1.200,00
4º
Aquisição de uma máquina de solda ponto ____________R$ 1.000,00
Total de 4 mesas R$4.000,00
TOTAL DAS DESPESAS R$ 6.000,00
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Estudo de Lay Out
Conceito: É a disposição física dos objetos em uma planta industrial, tendo por objeto maior
agilidade na realização das tarefas.
Problemas:
1. Transportes longos e desnecessários dentro da fabricação.
2. Pessoas cansadas e aborrecidas em realizar tarefas inúteis.
3. Longos períodos de tempo (lead time) para realização de tarefas.
4. Fluxos irregulares na fabricação dos produtos.
5. Muita gente transitando na mesma área ao mesmo tempo
6. Processo de transporte inadequado
Fatores a analisar:
a) Peso, tamanho e mobilidade do produto
• Manipular menos peças de grande porte e pesadas.
b) Complexidade do produto
• Prover localização e oportunidade quando é necessário muitas peças e muitas
pessoas trabalhando no produto.
c) Duração do processo em relação ao tempo de manipulação
• Se o tempo de manipulação é grande, deve-se diminuí-lo.

Case: Fábrica de Balas
Tarefa: Fabricação de balas de chocolate
Operação: Pesagem, envasilhamento, rotulagem e expedição de balas.
Legenda:
A = Maquina de Embrulhar
B= Balança
C = Mesa de Envasilhamento
D = Mesa de Rotulagem
E = Armário

Case: Fábrica de Balas

Case: Lay Out da Marcenaria

Set-up de Máquinas
Conceito: É a técnica para reduzir os tempos de ferramentas e ajustes de máquinas e, assim
permitindo a flexibilização da produção para realizar pequenos lotes.
Algumas causas de longos set-up
1) mentalidade voltada para a produção em larga escala
2) set-up é visto como atividade “fora da rotina” de trabalho
3) preocupação unicamente com a velocidade da máquina
4) ajustes e verificações inadequados
5) falta de habilidade com a operação de troca de ferramentas
Vantagens
1) aumento do tempo de utilização da máquina
2) redução do ciclo de fabricação (lead-time)
3) redução do tamanho do lote
4) trabalho urgente pode ser prontamente atendido
Estudo de tempo no set-up
TTR= TP + TM + TA + TR + TI
Legenda:
Tempo de troca rápida = tempo de preparação [desmontagem e montagem], tempo de
movimentação do ferramental, tempo de abastecimento de material, tempo de regulagem e ajustes,
tempo de inspeção para aprovação final

Formulários
PONTO I – Método Atual
Operação:
Início:
Término:
Repetição:
Ciclo:
Data:____/____/____
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RESUMO:

Relatório de idéias
PONTO II - Relatório de Idéias
Operação:
Início:
Termino:
Repetição
CICLO:
Data: ____/_____/______
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PONTO III – Método Novo
Operação:
Início:
Término:
Repetição:
Ciclo:
Data: ____/_____/_____
N
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RESUMO:

Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
PONTO IV - Estudo de viabilidade
OPERAÇÃO:
Início:
Término:
Repetição:
Ciclo:
Data: ___/____/______
V
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Case: Café da Manhã

1° PASSO – ANÁLISE DO TRABALHO EQP
Tarefa: O Preparo do Café da Manhã
Repete-se: 365 vezes ao ano
Objetivo estudado: PESSOA ( ) MATERIAL ( )
Inicio: Ir da Porta da Copa à Janela Término: Levá-lo à Mesa
Seção: Cozinha Supervisor (a): Dona de Casa DATA: ___/____/_____
N° SÍMBOLO DETALHES (MÉTODO ATUAL) NOTAS
01 Ir da porta da copa à janela
02 Abrir a janela
03 Ir ao armário
04 Pegar a chaleira
05 Ir à pia
06 Encher a chaleira de água
07 Ir ao fogão
08 Deixar a Chaleira
09 Ir ao armário
10 Pegar Fósforos
11 Ir ao fogão
12 Acender o fogo
13 Por a chaleira sobre o bico
14 Ir á pia
15 Jogar o fósforo no lixo, sob a pia
16 Ir ao armário
17 Apanhar coador e pó de café
18 Leva - los à mesa
19 Voltar ao armário
20 Apanhar a cafeteira
21 Levá-la á mesa
22 Encher o coador de café
23 Levar a cafeteira ao fogão
24 Ir ao guarda-comida
25 Tirar o pão
26 Levá-lo à mesa
27 Levar o pó de café ao armário
28 Tirar panela
29 Levá-la à mesa
30 Ir à geladeira
31 Tirar leite e manteiga
32 Levá-los a mesa
33 Despejar leite na panela
34 Levar leite á geladeira
35 Ir até a mesa
36 Levar panela da mesa ao fogão

N° SÍMBOLO DETALHES (MÉTODO ATUAL) NOTAS
37 Acender o 2º bico
38 Por o leite e esquentar
39 Ir ao armário embutido
40 Apanhar o açucareiro a tigela
41 Levá-los à mesa
42 Ir ao armário
43 Apanhar talheres
44 Levá-los a mesa
45 Ir ao armário embutido
46 Apanhar açúcar e lata de geléia
47 Levá-los à mesa
48 Ir ao fogão
49 Despejar água fervendo no coador
50 Ir à mesa
51 Encher o açucareiro
52 Despejar geléia na tigela
53 Ir ao fogão
54 Despejar água fervendo no coador
55 Ir á mesa
56 Apanhar açúcar e geléia
57 Levá-los ao armário embutido
58 Ir ao armário
59 Tirar 05 (cinco) xícaras
60 Colocá-las na mesa
61 Ir ao fogão
62 Despejar água no coador
63 Ir à mesa
64 Cortar o pão
65 Passar manteiga no pão
66 Ir ao fogão
67 Despejar água no coador
68 Desligar o fogo da água
69 Ir à mesa
70 Passar manteiga no pão
71 Ir ao fogão
72 Esperar o leite ferver
73 Desligar o fogo (2° bico)
74 Pegar o café
75 Levá-lo á mesa
76 Ir ao fogão
77 Pegar o leite
76 Levá-lo à mesa

Referências
SENAI DN. Manual de Métodos de Trabalho. Comissão Brasil Estados Unidos. Rio de Janeiro,
1959.
SENAI DR SC. Melhoramento de Métodos de Trabalho. Revisão de Isaías Nazari. Blumenau: CFP
Blumenau, 1972.
SENAI DR SC. Manual de Melhoramento de Métodos de Trabalho. TWI 3ª. fase. Revisão de
Aloisius Carlos Lauth. Blumenau: SENAI Pólo Têxtil de Blumenau, 1992.
FINAL

Liderança de Reuniões

Como Conduzir uma Reunião Eficaz?
MÉTODO DE 4 PONTOS
PONTO 1: Abra a reunião
Ponha o grupo à vontade. Faça abertura
construtiva dos temas. Crie um clima de
interação e integração, apresente a pauta e os
objetivos desejados. Desperte o interesse e a
participação individual. Manifeste as regras
de utilização da palavra.
PONTO 2: Oriente os debates
Exponha o tema. Utilize de recursos
instrucionais nas apresentações. Lance o
debate ao grupo. Encoraje a participação e a
troca de idéias. Faça perguntas quando
necessário. Controle a discussão. Evite
ressentimentos que possam surgir de
argumentos apresentados. Use técnicas para
estimular e controlar a participação. Resuma a
discussão com freqüência.
PONTO 3: Construa as decisões
Peça que as pessoas repitam suas idéias e
opiniões. Reajuste a exposição para atingir
pontos de consenso. Faça perguntas que
facilitem a aprovação das decisões. Concilie
as correntes de opinião, chegue a resultados.
PONTO 4: Resuma a reunião Apresente as
conclusões para cada tema discutido. Mostre
pontos importantes que surgiram. Avalie as
idéias e opiniões expressas. Determine o
plano de ação dos temas. Administre o tempo.
PLANEJAMENTO DA REUNIÃO
Elabore o Plano de Reunião.
Determine objetivo geral e específico da
reunião. Analise a correlação dos temas
abordados.
Faça o resumo de sua apresentação
Ensaie aspectos de sua apresentação.
Determine pontos de convergência e
divergência.
Planeje o material de apresentação
Verifique o material e os recursos
institucionais. Estude sua utilização.
Prepare o ambiente da reunião
Certifique-se do conforto necessário para a
reunião. Verifique espaço e recursos físicos.
Acompanhe os registros de reunião
Verifique a forma e o arquivo das reuniões.
Administre a distribuição das informações
geradas.

Uma Reunião Eficaz é Conduzida por Líder Competente!
UM CASO DE REUNIÃO
Comentarista: A presente reunião aconteceu no Palace Center, na capital, às 10:00 horas da
manhã, estando presente a diretoria e a gerencia da Fábrica de Liquidificadores S/A . A sala estava
preparada de forma confortável. Dias antes, o pessoal foi convocado para a reunião de 2 horas e
resolver um assunto estratégico. O e-mail de convocação continha data, local e horário e a pauta de
reunião. Tratava-se da mudança de linha de fabricação, diante das perspectivas de baixas venda do
mix de produtos. Eis um resumo dos diálogos, demonstrando a liderança do Diretor.
Diretor: Senhores, Bom Dia! Quero agradecer a presença nesta reunião e solicitar o empenho de
todos para este assunto estratégico de nossa empresa. Fiquem à vontade em manifestarem idéias e
opiniões. Eu os convidei para decidirmos juntos o futuro da empresa. Trata-se de nossa linha de
fabricação. Temos uma capacidade elevada de produzir, mas o mercado está se restringindo pela
forte concorrência e as nossas vendas são baixas. Observem o gráfico que eu trago aqui
demonstrando a tendência de queda acentuada nas vendas e o comprometimento de nosso
faturamento.
As razões de queda de vendas são discutíveis. Para uns, é a inovação dos concorrentes
nacionais com produtos de baixo preço e melhor desempenho. Acrescenta-se ainda a importação de
produtos substitutos. Para outros analistas, o consumidor mudou de perfil e nos cobra hoje produtos
com agregados de tecnologia e automação, deixando nosso mix defasado para o momento. Os
liquidificadores modernos são práticos de uso, fácil de lavar, de tamanhos pequenos e com design
arrojados. Sem falar do consumo de energia. Diante desses fatos, resta-nos uma nova posição
estratégica: mudar a nossa linha de fabricação, pois todos sabem que é incomum para nossa
empresa a demissão de empregados.
Assim, quero propor nesta reunião uma nova posição de fabricante, a de mudar a linha de
fabricação de liquidificadores por um produto moderno, com pouca engenharia, que impeça a queda
de faturamento. O que vocês acham de minha posição de passar a produzir ventiladores e
exaustores? Vamos mudar nossa linha de fabricação? Quero deixar a palavra livre e de forma
ordena, ouvir a todos quanto a mudança estratégica da empresa. Vale à pena substituir nossa atual
fabricação por ventiladores?
Gerente de Produção: Nossa competência técnica está na fabricação de liquidificadores e não se
altera isto do dia para noite. Precisaríamos substituir máquinas, ferramentas, treinar pessoas, criar
um novo fluxo de produção e encontrar novos fornecedores de materiais. Penso que o problema de
faturamento da empresa não é este: nosso gargalo é vendas. Deveríamos investir nesta área. Quem
sabe substituir o plano de marketing por novos canais de comunicação. Nós não temos uma política
de marketing clara. É a propaganda que faz um negócio vencer.
Gerente de Marketing: Não é bem assim. O plano de marketing existe, mas a direção resolveu
cortar os investimentos em mídia. E agora estamos sem vender! Como se pode vender algo tão ruim
quanto o nosso sem propaganda? Observem os registros de assistência técnica, que está elevado.

Gerente de Qualidade: As estatísticas estão demonstrando os nossos problemas de substituição de
fornecedores por materiais mais baratos. Não é culpa nossa.
Gerente de Produção: Falta pra vocês é boa vontade em desenvolver uma campanha criativa.
Gerente de Marketing: Discordo de você!
Diretor: Por favor, senhores. Não estamos aqui para agressões. Eu tive que tomar decisões para
manter o resultado da empresa. A situação atual não tem culpado. Nós precisamos buscar uma saída
urgente e a colaboração de todos é importante.
Chefe da Mecânica: Eu acho que devemos continuar fabricando liquidificadores. Sempre foi isso
que fizemos. Será difícil a gente mudar, e isto custa muito caro.
Chefe de Controle Industrial: É, mas as coisas estão feias para o nosso lado. Ou você muda e tem
uma chance de sobreviver ou manda seu pessoal embora!
Chefe da Mecânica: Bem que precisamos uma limpa aqui, e deixar somente gente que quer
trabalhar.
Diretor: Eu anotei aqui sua opinião, senhor. Obrigado. Quero ouvir outra pessoa.
Engenheiro de Desenvolvimento: Eu penso que é possível uma mudança no processo. Precisamos
planejar primeiramente o maquinário e depois estabelecer um programa de produção. O projeto da
reforma pode ficar comigo e o planejamento de produção com o pessoal de Tempos.
Diretor: Como é possível alterar nossa linha de fabricação? Você pode explicar para a gente?
Engenheiro de Desenvolvimento: O ventilador é muito parecido com o liquidificador. O produto
vai ter uma parte prensada e um motor elétrico. As prensas nós podemos alterar com novas lâminas
de corte. Isto deve demorar uns dez dias. A montagem da carcaça precisa de ajustes nos postos de
trabalho. E a pintura pode continuar sendo a eletrostática. Depois a gente poderia escolher um
processo mais barato. Mas, imediatamente, temos que partir da linha atual e adaptar aos poucos o
fluxo de produção e isto demora trinta dias.
Diretor: Muito Bem, este tempo deve ser o suficiente e até lá a gente terá condições de bancar o
baixo faturamento. E a parte prensada teria modificações em máquinas internas?
Engenheiro de Desenvolvimento: Sim, mudaremos as prensa e mandamos fabricar as novas
ferramentas de corte. O investimento é barato e o fornecedor pode ajudar a desenvolver conosco. A
parte fundida da carcaça continuará a mesma.
Gerente de Qualidade: Na última vez que mexemos na linha de produção, tivemos problemas com
o acionamento. Eles queimavam mais facilmente. Como é possível mudar um produto sem afetar a
estrutura elétrica do liquidificador?

Diretor: Sua colocação é importante. Eu não tenho resposta. Mas o engenheiro eletricista pode
auxiliar na resposta? O que você pensa disto?
Engenheiro Eletricista: O liquidificador é semelhante ao ventilador. Apenas um eixo mais longo.
Isto deve ser feito com material, mas leve, quem sabe até de alumínio. Poderemos alterar a rotação
com novos dispositivos de correia. Vamos fazer testes. Acho que não precisamos trocar motor
elétrico.
Diretor: Eu concordo. Um teste com os primeiros modelos servirá de guia para o que estamos
planejando. O que o senhor acha, teremos que construir novo motor elétrico para os ventiladores?
Gerente de Qualidade: Bem, eu não sei. Temos que estudar os projetos e verificar se o eixo de
alumínio terá o mesmo rendimento mecânico.
Diretor: Então deixaremos para outra oportunidade o processo de melhoria do produto. A reunião
de hoje é saber a viabilidade das mudanças. O que o senhor pensa?
Chefe de Aquisição: A primeira vista não vejo problemas. Os fornecedores poderão facilmente se
adaptar às novas exigências. Eu proponho reunir imediatamente nosso parceiro.
Chefe de Pessoas: Quero lembrar a necessidade de um tempo para as possíveis contratações. Não
há mão de obra qualificada no mercado. Deveremos que treinar todos os contratados.
Diretor: Obrigado. Com sua opinião, eu já computei 5 votos a favor.
Gerente de Produção: Diretor, aproveitando esta onde de mudanças, eu proponho que já
ampliemos a seção de têmpera, solicitado anteriormente. Os funcionários estão pedindo também a
cobertura do estacionamento das motos.
Diretor: Boa idéia. Eu vou anotar e poderemos discuti-la em outro momento. E continuando no
assunto, quero ouvir o senhor!
Chefe de Almoxarifado: Concordo com a substituição dos produtos do mix. Está na hora de
fazermos coisas mais atuais. Lembro que precisamos de tempo para comprar novos materiais.
Comentarista: Assim a reunião continuou por uma hora. O líder puxava o assunto, fazia as pessoas
analisarem o tema e buscava consenso nas decisões. O debate e o tempo foram controlados.
Diretor: Chegamos ao final de nossa reunião. A maioria do grupo é favorável a substituição de
liquidificadores por ventiladores e exautores. A fabricação será, então, mudada por decisão de
diretoria. Os planos agora serão o de definir os projetos dos novos produtos. Amanhã, quero todos
aqui para analisar as duas situações. O ante-projeto deverá ser apresentado pelo engenheiro de
desenvolvimento. Determino que o Gerente de MKT faça já uma pesquisa para dimensionar o
segmento de exautores e ventiladores. Veja preço dos concorrentes. Agradeço as idéias de
apresentadas aqui o problema que eu trouxe. Estamos no caminho certo, graças a vocês. Obrigado,
tenham todos, um bom dia!

Plano de Reunião
Local:_________________ Data: ___/___/_____ Horário: ___________
Participantes: _____________________________
_____________________________
_____________________________
Objetivo:________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Pauta: 1 ________________________________________________________________________
2 _______________________________________________________________________
3 _______________________________________________________________________
4 _______________________________________________________________________
Idéias Chave:_____________________________________________________________________
Principais idéias:
Abertura:

Lista De Verificação Para Preparação do Líder
Marque ( S ) para Sim e ( N ) para Não.
1. ( ) Tem em mente os objetivos a serem alcançados, para cada tema?
2. ( ) Preparou ou familiarizou-se perfeitamente com o material de auxilio necessário?
3. ( ) Preparou sua introdução?
4. ( ) Estudou cuidadosamente a pauta da reunião?
5. ( ) Determinou os pontos importantes a serem evidenciados?
6. ( ) Considerou, de antemão as respostas as serem dadas ao grupo?
7. ( ) Determinou os pontos onde devem ser feitos ligeiros resumos?
8. ( ) Considerou experiências e histórias que devem ser contadas para motivar os debates?
9. ( ) Determinou meios para conquistar a participação, estimular o pensamento e criar interesse?
10. ( ) Considerou qual possa ser o pensamento do grupo?
11. ( ) Planejou, cuidadosamente, o tempo suficiente?
12. ( ) Todos foram avisados da hora e local da reunião?
13. ( ) Verificou os requisitos de conforto para o ambiente da reunião?

Principais Tipos de Reunião
Estudando as características dos principais tipos de reuniões, podemos preparar melhor para
dirigirmos a reunião com êxito.
A classificação que apresentamos tem como ponto de vista:
 A conduta do líder.
 O comportamento do grupo.
Assim podemos ter as seguintes possibilidades:
1. Reunião inteiramente controlada pelo líder.
2. Reunião sem controle do líder.
3. Reunião com controle do líder e com participação do grupo.
1.Reunião inteiramente controlada:
Este tipo de reunião apresenta as seguintes características:
• O líder doutrina quase todo o tempo, dominando a reunião por completo.
• O grupo não participa das discussões.
• É uma reunião ditatorial ou autocrática.
Pierre Weil diz: “Na direção ditatorial ninguém tem o direito de tomar a palavra, só se for para
concordar com o chefe”.
O “Clima Social” é de angustia e segundo a personalidade dos participantes, pode acabar em
revolta. Nestas reuniões só o chefe fala, dá ordens e opina: quer ser obedecido sem discussões; não
lhe interessa fazer entender o porquê de sua opinião.
O que acontece é que cada um dos participantes da reunião transmite este clima se tensão e
agressividade à empresa toda, às vezes em revolta franca, outras em forma de ironias, ou
descarrega, se for professor, por exemplo, em cima de seus alunos: O ambiente torna-se
insustentável para o trabalho em comunidade.

2.Reunião sem o controle do líder:
Este tipo de reunião apresenta as seguintes características
• O líder não consegue controle sobre os participantes.
• Não existe orientação na reunião.
• Pode não haver um assunto específico a tratar.
• Às vezes não é importante que haja uma solução.
• Pode ser uma reunião essencialmente social.
• Cada um discute a vontade com os outros formando-se sub grupos.
• As discussões aparecem e se acentuam.
• Todos argumentam a favor de seus pontos de vista, ao mesmo tempo.
• Em pouco tempo a confusão é total.
• É uma reunião anárquica.
Alguns chefes maquiavélicos praticam este tipo de reunião com a finalidade de dividir para
reunir, impor as suas opiniões no meio da confusão.
3.Reunião com o controle do líder e com participação do grupo:
É uma reunião liderada. Há um equilíbrio no controle e na participação, maior ou menor
conforme se trata de reunião instrutiva, pesquisa de opiniões ou resolução de problemas.
Vejamos as características de cada tipo:
a- Reunião instrutiva
• O dirigente deseja ensinar ou dar informações ao grupo.
• Seu controle é grande.
• O líder dirige a reunião ao longo de linhas pré-determinadas.
• Ele permite que o grupo discuta e critique o material apresentado.
• Procura ganhar a aceitação do grupo.
• As conclusões são pré-determinadas, mas não forçadas ao grupo.
b- Reunião para pesquisa de opiniões
• O líder apresenta o assunto e define os limites da discussão.
• O grupo oferece sugestões e críticas.
• Há discussões cruzadas.
• A decisão final é deixada para o líder.

c- Reunião para resolução de problemas
• É o tipo mais difícil de liderar.
• O líder tem menos controle – é presidente e coordenador.
• O problema é resolvido pelo grupo.
• O líder deve ter grande conhecimento do assunto ou boas informações sobre o problema.
• Não é preparado um plano rígido para a reunião.
• O maior problema do dirigente consiste em controlar e dirigir a reunião.
• A expectativa de aceitação pelo grupo é bem maior.
RESUMO
Os tipos de reuniões que acabamos de examinar não são rígidos. Frequentemente, eles se
sobrepõem e é possível a coexistência dos mesmos numa única reunião, especialmente se há vários
assuntos a tratar.
Nesta classificação, devemos ter em mente, as características entre os diferentes tipos, para
sabermos fazer o planejamento da reunião e prever as técnicas a serem empregadas. Convém
também ressaltar a relação direta que existe entre o grupo e a aceitação das idéias lançadas na
reunião. Um grupo que participa ativamente nos debates, aceita com mito mais facilidades as
conclusões e decisões, que ficam incorporadas as suas próprias idéias.

Técnicas Para Controlar Situações em Reuniões
a- A reunião tende a tornar-se incontrolável
1. O Líder pode fazer uma pausa no que estiver dizendo. No silêncio subseqüente, os
membros turbulentos provavelmente se acalmarão.
2. Use controle visual. Dirigindo seu olhar para os membros que estão fora de controle, o
líder pode atrair a atenção para si e fazer com que eles voltem a se interessar pela
reunião.
3. Levante-se. A ação física de se levantar à mesa da reunião dirige a atenção para o
dirigente.
4. Use o quadro para resumir, para guiar a discussão, para ilustrar.
Outros auxílios podem ser introduzidos, tais como filmes, gráficos, folhas distribuídas.
5. Dirija uma pergunta à pessoa que está atrapalhando.
6. Dirija uma pergunta ao membro mais velho, cuja posição seja de peso e possa trazer a
reunião à ordem.
7. Introduza uma nova fase do assunto.
8. Com tato, mas energicamente, chame o grupo à ordem.
9. Se a desordem é extrema, apele para um intervalo.
b- A reunião afasta-se do seu objetivo
1. Usando perguntas diretas, pergunta como esta discussão se relaciona com o problema a
tratar.
2. Gradualmente ligue a conversação afastada ao tópico principal. Moldar a contribuição
do grupo é uma das tarefas mais importantes do líder.
3. Introduza novo material mais chegado ao tema central.
4. Chame a atenção do grupo com observações sobre o fato de que esta conversa é
interessante, mas não é exatamente aquilo sobre o qual se deve discutir.
5. Resuma o que foi discutido até aqui.
6. Use o tempo para fazer um inventário do desenvolvimento da reunião ou planejar a
próxima etapa.
7. Evite tais digressões com um planejamento cuidadoso da reunião, anunciando o plano ao
grupo e aderindo a ele.
c- Um dos participantes freqüentemente opõe-se aos pontos de vista do líder ou dos
outros participantes.
1. Identifique claramente a opinião do participante e as diferenças de ponto de vista.
2. Evite sua participação tanto quanto possível.
3. Reajuste suas opiniões a fim de torná-las mais aceitáveis.
4. Permita que o grupo “caia” sobre ele, por exemplo, usando a pergunta “redistribuída”.
5. Encoraje outros membros a mostrar concordância com suas opiniões.
6. Se possível, faça-o ver que está em minoria.
7. Use uma pergunta “reserva”.

Tipos de Participantes em Reuniões
Fonte: “Relatório de Gerência nº 9” - Treinamento de Supervisores.

Tipos de Participantes de Reuniões de Grupo
.
1- Calado: Cuidado com o tímido. Faça-lhe perguntas que ele possa responder.
2- Aborrecido (O Belicoso): Não retruque, fique calmo, impeça que ele monopolize a reunião.
3- Positivo: De grande auxílio nas discussões. Permita que ele faça uso da palavra muitas vezes.
Utilize-se dele frequentemente.
4- Sabe Tudo: Deixe-o por conta do grupo.
5- Falante: Interrompa-se com tato. Limite o tempo que ele tem para falar.
6- Acanhado: Faça-lhe perguntas fáceis. Aumente a sua confiança. Quando possível elogie a sua
contribuição.
7- Que Não Coopera, Não Aceita: Explore a sua ambição, reconheça e use o seu conhecimento e
a sua experiência.
8- Distraído (O Desinteressado): Dirija-lhe perguntas sobre suas atividades, faça com que ele dê
exemplos do trabalho em que está interessado.
9- Desdenhoso: Não o critique. Use a técnica “sim, mas”.....
10- Cochichador: Peça para que fale para o centro da mesa.
11- Perguntador Persistente: Que procura desconsertar o líder. Passe suas perguntas para o
grupo...

Roteiro para Observação das Demonstrações
Planejamento da reunião
1.Fez um plano de reunião e estudou a pauta?
2.Providenciou o material de auxílio de exposição?
3.Enviou a convocação para o grupo e avisou dos documentos necessários?
4.Interessou-se pelo conforto do ambiente?
Abertura da reunião
1.Cumprimentou? Grupo foi posto à vontade?
2.Fez um começo construtivo? O interesse do grupo foi despertado? Como?
3.Falou do assunto e da pauta de reunião? Que motivos deram origem à reunião?
4.Os objetivos foram bem determinados? Quais foram?
5.Avisou da técnica utilizada para controlar a palavra? Qual foi a técnica?
Orientação dos debates
1.Foram apresentados fatos? Que problema estava acontecendo?
2.Houve concisão e clareza? Mostrou familiaridade com o assunto?
3.Quais os auxílios didáticos utilizados na apresentação? Soube utilizá-los corretamente?
4.Como iniciou o debate? Estabeleceu limites para discussão? Que tipo?
5.O líder usou de perguntas durante a discussão? Que tipo?
6.Como o grupo reagiu à exposição do problema ou assunto?
7.Como foi a participação das pessoas? Quem monopolizou? Quem se omitiu da palavra? Quem
tumultuou? Quem auxiliou o líder? Quem ofendeu os demais? Quem buscou idéias para
chegar ao resultado?
8.Houve controle do tempo? Quanto à agenda?
9.A discussão manteve-se no assunto? Se fugiu, como o líder retornou ao tema?
10. O líder auxiliou os participantes na exposição das idéias?
11. O líder foi amistoso nas suas interferências? Cite alguns momentos.
12. A comunicação entre o grupo foi efetiva? Foi cordial?
13. Quais os artifícios utilizados para a motivação?

Construção das decisões
1.O líder conduziu a discussão para os resultados? Quais foram as decisões tomadas?
2.Auxiliou o grupo a atingir os resultados? Eles foram os previamente definidos?
3.Todos concordaram com o resultado? Como reagiu a minoria? Qual o tratamento o líder
4.prestou a ela?
5.Pode-se afirmar que a decisão final foi do grupo?
6.Foram sugeridas idéias e proposições que não estão nos resultados? Quais?
Resumo Final
1.O líder anunciou os resultados da reunião frente aos objetivos propostos?
2.Ele avaliou os resultados da reunião e a participação do grupo?
3.Determinou-se um plano de ação? Qual foi?
4.Estabeleceu os próximos passos da atividade?
5.Agradeceu a colaboração de todos? Encerrou cordialmente? Administrou o tempo da reunião?
Depois da reunião
1.Fez-se ata de reunião?
2.O registro foi distribuído aos participantes?

Algumas Qualidades de um Líder de Reuniões

50 Questões para Condução
Assinale uma das Alternativas C E
1 A pergunta geral é um dos instrumentos mais importantes do líder de reunião.
2
Um líder de reuniões deve tentar sempre fazer prevalecer, a todo custo, suas próprias
idéias.
3
O volume dos debates, em reuniões, depende da habilidade do respectivo líder e da
experiência que os participantes têm como relação ao problema que se discute.
4
A função do trabalho no quadro negro, Por parte do líder de reuniões, é arranjar Alguma
coisa para dizer ao grupo.
5
Os cabeçalhos dos quadros podem ser escolhidos a esmo, sem considerar a sua relação
com os tópicos em discussão.
6
As regras observadas nas sessões realizadas nas Casas do Congresso são as mais
adotadas em Liderança de reuniões.
7
A preleção constitui a parte mais importante Do método de reuniões e deve ser utilizada
com freqüência.
8
Uma boa técnica de liderança de reuniões exige que um participante não fale a não ser
que o líder tenha dado com a sua presença.
9
O ponto sobre o qual os participantes de Reuniões estão falando, tem pouca importância,
desde que haja bastante conversação.
10
Um hábil líder de reuniões não segue um plano minucioso, nem se preocupa com
horários.
11
Os participantes devem ser mantidos, invariavelmente, em dúvidas, quanto à opinião do
líder sobre qualquer ponto de discussão.
12
Durante a reunião, uma discussão não esta encerrada senão depois que todos os
participantes tiverem concordado com a vontade da maioria.
13
Não é correto que os participantes exprimam sua opinião, a menos que o líder para tanto
os Convide.
14
Casos concretos, experiências e situação apresentado pelos participantes, são valiosos à
discussão, devendo ter o incentivo do líder.
15
No decorrer da reunião, um participante pode mudar, sem constrangimento, sua opinião
emitida anteriormente.
16
Um bom líder deve perceber tanto quanto possível tudo o que se passa no decurso da
reunião que está conduzindo, sem que o deixe transparecer muito.
17 Não deve ser permitido fumar durante uma reunião.
18
O conhecimento da toda a literatura disponível sobre o assunto não é o bastante para se
aprender a conduzir uma reunião.
19
Os líderes de reunião já nascem feitos, não se fazem, ou uma pessoa tem habilidade
natural para conduzir uma reunião, ou não tem. Nada se pode fazer, quando não há essa
habilidade.
20 É desvantagem evidente, a presença de numerosos observadores à reunião.
21
O líder de reunião que alcançam sucesso dispõe sempre de um fundo de reserva caso,
ilustrações e anedotas, a que recorreram em ocasiões oportunas no decurso de uma
reunião.
22
Um líder pode, com vantagem, fingir que não ouve, nem vê, Em ocasiões convenientes
e sob devidas circunstâncias.
23
Tudo aquilo que for discutido numa reunião, não deverá ser levado ao conhecimento,
em detalhe, de autoridade superior.
24
O Líder de reunião será levado ao fracasso, se parecer falsa aparência, simulando saber
tudo.

25
O líder não deverá deixar que algumas pessoas monopolizem A discussão mesmo que
falem e pensem com clareza.
26 Um líder deve controlar sua reunião, sem se fazer dominante.
27
Um líder determina o objetivo, ou os objetivos de sua reunião,
Em alguma fase da discussão.
28
As perguntas provocadoras de debates devem ser definitivamente respondidas durante
uma reunião.
29
Pode ser poupado bom tempo, se o líder prestar informações autorizadas, ao invés de
deixar os participantes pensarem por si mesmos as questões.
30
A finalidade primordial de qualquer reunião é prestar informações antes que obtê-las do
grupo.
31 Os cabeçalhos dos quadros, não devem ser alterados, durante uma reunião.
32 É o líder de reunião, que responde sempre, as perguntas diretas, feitas pelo grupo.
33 É admitido fazer-se, ocasionalmente, uma afirmativa falsa, a fim de provocar discussão.
34
É bom recurso reafirma-se o problema, com frequência, ao grupo, a fim de fazê-lo
manter o pensamento concentrado no que desejamos.
35
É bom processo de perguntar-se a um participante que esteja caldo, uma questão que
sugira resposta, a fim de fazê-lo entrar na discussão.
36 Pode-se realizar, com êxito, um trabalho em reunião, com grupos de 30 a 60 pessoas.
37
A fim de inspirar confiança a um participante que se mostre tímido, auxilie-o
interpretando as suas declarações, de foram a que os demais venham a fazer uma
apreciação de sua opinião.
38
A enunciação clara do item no quadro concorre para impedir que os participantes se
desviem do objetivo original.
39
O tópico para discussão deve ser providenciado pelo líder, sem ter em conta a
experiência do grupo, no tocante ao problema.
40
É aconselhável proceder-se à votação dos itens de sua inclusão no quadro, se houver
divergência de opinião entre o grupo.
41
As perguntas suscetíveis de prolongados debates devem ser feitas com pouca freqüência
em reunião de curta duração.
42
Obtêm-se melhores resultados em reuniões com grupos constituídos no mínimo de oito
pessoas e no Maximo de quinze.
43 O líder deve esquivar-se de entrar em debates com os participantes.
44
Perguntas que obriguem as respostas “Sim” ou “Não” jamais devem ser usadas numa
reunião.
45
Numa reunião, deve-se fazer uso de filmes, cartazes, mapas de informes, listas de
referências, e quaisquer outros recursos que visem à eficiência da reunião.
46
Qualquer pessoa alcançará êxito numa reunião desde que lhe dêem um bom esboço do
tema a ser discutido.
47 Os termos novos ou controversos devem ser efetivarem argumentações discussões.
48 Para demonstrar sua argúcia, o líder deve fazer perguntas difíceis de serem respondidas.
49 Bons cabeçalhos, nos quadros, ajudam a orientes e dirigir o raciocínio do grupo.
50 Todas as sugestões oferecidas pelos participantes devem ser incluídas nos quadros.

Gabarito de Respostas
Nº Resposta Nº Resposta
1 E 26 C
2 E 27 E
3 C 28 E
4 E 29 C
5 E 30 E
6 E 31 E
7 E 32 E
8 E 33 C
9 E 34 C
10 E 35 C
11 E 36 E
12 E 37 C
13 E 38 C
14 C 39 E
15 C 40 C
16 C 41 C
17 C 42 C
18 C 43 C
19 E 44 E
20 C 45 C
21 C 46 E
22 C 47 C
23 C 48 E
24 C 49 C
25 C 50 E

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