Modelo de monografia-2014-V28102014-final

FACULDADE FRASSINETTI DO RECIFE - FAFIRE
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GOVERNANÇA EM TI
CICERO ALVES DUARTE
PRINCIPAIS DIFICULDADES E DESAFIOS, PARA OS GESTORES DE TI, NA
IMPLANTAÇÃO DO CICLO DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO EM UM CALL CENTER DE GRANDE PORTE.
RECIFE
2014

Trabalho apresentado como requisito final
para a conclusão do Curso de
Especialização Governança em TI da
FAFIRE.
Orientadores: Profª. MSC. Melissa Pontes
& Profº. MSC Luiz Fernando Corrêa.
RECIFE
2014

CICERO ALVES DUARTE
Trabalho apresentado como requisito final para a
conclusão do Curso de Especialização Governança
em TI da FAFIRE.
Aprovada em ______/______/______.
Banca Examinadora
___________________________________________________________________________
Professor A
___________________________________________________________________________
Professor B
___________________________________________________________________________
Professor C

Dedico a...
A DEUS, a minha Mãe Dª. Hercilia
Duarte, minha Esposa Iane Duarte, aos meus
filhos Cicero Duarte e Ana Carolina Duarte, e
a todos os meus familiares e amigos que
sempre me apoiaram nesta jornada.

AGRADECIMENTOS
A realização desse trabalho só foi possível graças:
A DEUS e a minha família pelo incentivo e apoio durante toda a trajetória do curso.
À Faculdade Franssineti do Recife, FAFIRE por proporcionar uma ótima estrutura de ensino
com qualidade e referência entre as instituições.
A orientadora a mestra e professora Melissa Pontes, que cedeu seus conhecimentos, tempo e
paciência durante toda a elaboração deste trabalho.
Ao orientador o mestre e professor Luiz Fernando Corrêa, que cedeu seus conhecimentos,
tempo e paciência durante toda a elaboração deste trabalho.
A coordenadora do curso professora Patrícia Mergulhão, que sempre se empenhou para
suprir todas as necessidades pedagógicas no intuito de oferecer o melhor para os alunos.
A todos os colegas do curso de governança em ti, pelos momentos de dedicação e
descontração durante a especialização.
Aos professores por compartilharem um pouco de seus saberes com o objetivo de formar
ótimos profissionais.
Aos funcionários pelos seus serviços prestados, cada um em sua função, trabalhando para o
bem da instituição de ensino FAFIRE.

A sabedoria oferece proteção, como o faz o
dinheiro, mas a vantagem do conhecimento é
esta: a sabedoria preserva a vida de quem a
possui. Eclesiastes 7:12

RESUMO
O objetivo do presente trabalho é abordar a governança de tecnologia da informação
como componente necessário para a melhoria da gestão da equipe de service desk em um
grande call center, o que resultou na implantação do ciclo da governança de TI sugerido por
Fernandes e Abreu em seu livro Implantando a Governança de TI. Esta monografia apresenta
ao gestor de TI em especial a área de suporte ao usuário, procurando dar mais ênfase as
dificuldades encontradas e na proposição de melhorias através das melhores práticas que
contribuem para que os gestores alcancem resultados esperados pela alta gestão como os
acordos de níveis de serviço, gestão de equipe, definição e análise de fatores críticos de
sucesso em empresas de teleatendimento.
Palavras Chaves: Governança de Tecnologia da Informação, Call Center,
Teleatendimento.

ABSTRACT
The objective of this paper is to address the governance of information technology as
needed to improve the management of service desk staff in a large call center component,
which resulted in the deployment of IT governance cycle suggested by Abreu and Fernandes
in his book Implantando a Governança de TI. This monograph presents the IT manager in
particular the area of user support, seeking to give more emphasis on the difficulties
encountered and propose improvements through best practices which help managers achieve
expected results by the top management as agreements on levels of service, team
management, definition and analysis of critical success factors in telemarketing companies.
Key words: Governance of Information Technology, Call Center, Call Center.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Distribuição geográfica dos entrevistados (ITGGSR ,2011) ------------------------ 4
Figura 02 – Necessidades dos clientes ---------------------------------------------------------------- 9
Figura 03 – Ciclo da governança de tecnologia da informação -----------------------------------16
Figura 04 – Modelo para a Governança de TI ------------------------------------------------------ 17
Figura 05 – Posição de atendimento ----------------------------------------------------------------- 19
Figura 06 – Organograma do service desk I--------------------------------------------------------- 21
Figura 07 - Organograma do service desk II ------------------------------------------------------- 22
Figura 08 – Distribuição da gestão ------------------------------------------------------------------ 23
Figura 09 – Processo bpm para mudança programada -------------------------------------------- 24
Figura 10 – Apoio dos respondentes na implantação da governança de TI -------------------- 25
Gráfico 01 – Evolução de Chamados de Jan2014 a Abr2014 ---------------------------------- 26
Gráfico 02 – Redução % de chamados em relação a Jan2014 ---------------------------------- 27

LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Modelo de melhores práticas x escopo do modelo ---------------------------------- 5
Tabela 02 – Resumo das escolhas metodológicas ------------------------------------------------- 13
Tabela 03 – Corpo técnico de TI ---------------------------------------------------------------------15
Tabela 04 – Problema, ação proposta e resultado obtido----------------------------------------- 28

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABPM Association of Business Process Management Professionals
ABT Associação Brasileira de Teleserviços
ANS Acordo de Nível de Serviços
BPMN business process management notation
CCTA Central Computer and Telecomunications Agency,
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CRM Customer Relationship Management
GC Governança Corporativa
GTI Governança de Tecnologia da Informação
ITIL Information Technology Infrastructure Library
ITGGSR IT Governance Global Status Report
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ISACF information systems audit and control foundation
TI Tecnologia da Informação
MIT Massachusetts Institute of Technology
PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação

SUMÁRIO
1 Introdução .......................................................................................................................... 4
1.1 Descrição do Problema ..................................................................................................... 6
1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 8
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 8
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 8
1.3 Justificativa ....................................................................................................................... 8
2 Referencial Teórico ............................................................................................................ 10
2.1 Tecnologia da Informação ................................................................................................ 10
2.2 Governança de Tecnologia da Informação ....................................................................... 10
2.3 BPM .................................................................................................................................. 11
2.4 CRM ................................................................................................................................. 11
2.5 Call Center ........................................................................................................................ 12
3 Procedimentos Metodológicos .......................................................................................... 13
4 Caracterização do Estudo ................................................................................................. 14
4.1 Situação do Service Desk em Janeiro de 2014 ................................................................. 15
4.2 Modelos dos Ciclos de Governança Estudados ................................................................ 16
4.2.1 Etapa 01 – Alinhamento e Compliance ........................................................................ 18
4.2.2 Etapa 02 – Decisão Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos .................... 19
4.2.3 Etapa 03 - Estrutura, processos, operações e gestão ..................................................... 22
4.2.4 Etapa 04 – A Medição do desempenho ......................................................................... 24
5 Coleta e análise dos dados ................................................................................................. 24
6 Conclusões e Recomendações............................................................................................. 28
6.1 Estudos Futuros ................................................................................................................ 29
Referências ............................................................................................................................ 30
Anexos ................................................................................................................................... 32

4
1 Introdução
Cada vez mais as organizações estão adotando as melhores práticas para a gestão e
governança de tecnologia da informação (TI), principalmente na utilização e implementação
de práticas já utilizadas em grandes empresas pelo mundo.
Segundo WEIL e Ross do Massachusetts Institute of Technology (MIT) em pesquisa
realizada no ano de 2004 em mais de 300 empresas ao redor do mundo, as empresas que
utilizaram efetivamente a Governança de TI, tiveram um retorno de 20% maiores no lucro que
outras empresas que não optaram por esta estratégia.
Em recente pesquisa realizada pelo IT Governance Global Status Report (ITGGSR,
2011) grande parte das organizações estão adotando as melhores práticas de governança em
TI. O percentual de empresas que adotam estes modelos tem variado nas diversas regiões do
mundo como podemos observar na figura 01.
O gráfico abaixo mostra que apenas 5% dos entrevistados foram em empresas na
América do Sul, incluindo o Brasil, mesmo tendo um percentual pequeno de empresas nesta
região é possível se ter uma visão da importância da utilização da governança de TI de forma
estratégica por estas empresas.
Figura 01 - Distribuição geográfica dos entrevistados
Fonte: (ITGGSR, 2011, p. 65 figura 46).

5
Para FERNANDES & ABREU (2008), nos últimos 20 anos foram elaborados vários
modelos de melhores práticas para TI, esses modelos originais ou derivados e/ou evoluídos de
outros modelos são citados no meio acadêmico e profissional, a tabela 01 relaciona os 16 mais
conhecidos e em voga na atualidade.
Tabela 01 – Modelos de melhores práticas x escopo do modelo.
Modelos de melhores práticas Escopo do modelo
COBIT – Control Objectives for
Information and Related
Technology.
Modelo abrangente aplicável para a auditoria e
controle de processos de TI, desde o planejamento
da tecnologia até a monitoração e auditoria de
todos os processos.
Val IT
Modelo para a gestão do valor e investimentos de
TI.
CMMI - Capability Maturity
Model Integration.
Desenvolvimento de produtos e projetos
de sistemas e software.
ITIL – Information Technology
Infrastructure Library.
Infraestrutura de tecnologia da informação
(serviços de TI, segurança, gerenciamento da
infraestrutura, gestão de ativos e aplicativos).
ISO/IEC 27001 e ISO/IEC
27002 – Código de Prática para
a gestão da segurança da
Informação.
Segurança da Informação
Modelos ISO – International
Organization for Standardization.
Sistemas de qualidade, ciclo de vida de
software, teste de software etc.
The eSourcing Capability Model
for Service Providers (eSCM-SP)
Outsourcing em serviços que usam TI de
forma intensiva.
The eSourcing Capability Model
for Client Organizations (eSCM-
CL)
Conjunto de práticas para que o cliente defina a
estratégia e o gerenciamento do outsourcing de
serviços de TI ou fortemente baseados em TI.
PRINCE2 – Project in controlled
environment.
Metodologia de gerenciamento de
projetos.
P3M3 - Portfolio, programme &
Project Knowledge.
Modelo de maturidade para o gerenciamento de
projetos, programas e portfólio.
PMBOK – Project Management
Body of Knowledge.
Base de conhecimento em gestão de projetos.
OPM3 - Organizational Project
Management Maturity Model
Modelo de maturidade para o gerenciamento de
projetos.
BSC – Balanced Scorecard.
Metodologia de planejamento e gestão da
estratégia.
Six Sigma. Metodologia para melhoramento da qualidade dos
processos.
TOGAF
Modelo para o desenvolvimento e implementação
de arquiteturas de negócio, aplicações e de
tecnologia.

6
SAS 70 – Statement on Auditing
Standards for services
Regras de auditoria para empresas de serviços
(Fonte: FERNANDES & ABREU, 2008, p. 163-164).
Este trabalho tem o propósito de identificar as principais dificuldades e desafios que os
gestores de TI encontram para implementar um modelo de governança de tecnologia da
informação. Para isso delimitou-se o service desk da empresa, que segundo o ITIL v3
glossary (2007) é o único ponto de comunicação entre o prestador de serviços (TI) e o usuário
(cliente).
Para alcançar este propósito o trabalho se divide em cinco capítulos, o primeiro
capítulo a introdução para descrever o problema mostrando o objetivo geral, específicos e a
justificativa do estudo apresentado. O capítulo seguinte foi dedicado ao referencial teórico,
necessário ao entendimento do estudo. O terceiro capítulo refere-se aos procedimentos
metodológicos utilizados para execução do trabalho de pesquisa. O quarto capítulo foi
reservado para a apresentação e discussão sobre os resultados obtidos, ficando o quinto para
as conclusões.
1.1 Descrição do problema:
Tendo em vista a complexidade de alinhar as expectativas e a satisfação dos clientes
internos aos serviços suportados pela TI de uma empresa, aliado a ambientes cada vez mais
complexos e de alta disponibilidade dos recursos de TI, as empresas determinam acordos de
níveis de serviços cada vez mais desafiantes.
Acordos de níveis de serviços (ANS) ou “service level agreement” (SLA) é um
documento que define onde são especificados os serviços fornecidos ao cliente. Este
documento ou contrato define de forma mensurável prazos que possam monitorar e controlar
o desempenho do fornecedor ou provedor do serviço por parte do cliente, também são
estabelecidas multas pelo não cumprimento do acordo.
Segundo a ABNT, o acordo de nível de serviço pode ser definido como: “acordo
documentado entre o provedor de serviço e cliente que identifica serviços e metas de serviço.”
(ABNT NBR, ISO/IEC 20000-1 item 3.29).
Outra definição é dada para acordo de nível de serviço (ANSSLA) pelo ITIL V3(2011):
“Um acordo entre um provedor de serviços de TI e um cliente. O SLA descreve o serviço de
TI, documenta metas de nível de serviço, e especifica as responsabilidades do provedor de

7
serviço de TI e o cliente. Um único SLA pode cobrir múltiplos serviços de TI ou múltiplos
clientes.”
Neste trabalho vamos utilizar a definição da ITIL V3, por se tratar do modelo utilizado
pela empresa estudada.
Cumprir estes acordos e realizar serviços com níveis de qualidade elevados significam
maiores lucros e crescimento das empresas, não sendo diferentes em empresas de tele-
atendimento, os call centers que prestam serviços a clientes cada vez mais exigentes.
Por isso, o não cumprimento dos níveis de serviços acordados (ANS/SLA), geram
altos índices de insatisfação por falta de qualidade no atendimento, nas solicitações de
atendimento para resolução de problemas ou no reestabelecimento de serviços sem a
qualidade esperada por parte dos usuários de TI.
O presente estudo busca trazer uma luz sobre quais as principais dificuldades e
desafios para os gestores de TI na implantação do ciclo da governança de tecnologia da
informação na gestão de um service desk que realiza o suporte a um call center com mais
4.000 (quatro mil) posições de atendimento na cidade do Recife em Pernambuco.

8
1.2 Objetivos
Esta seção apresenta os objetivos gerais e específicos que serão perseguidos neste
estudo.
1.2.1 Objetivo geral
Identificar as principais dificuldades e desafios para os gestores de TI na implantação
do ciclo da governança de tecnologia da informação e propor melhorias na gestão de um
service desk em um call center de grande porte.
1.2.2 Objetivos específicos
Para alicerçar o objetivo geral deste trabalho, os seguintes objetivos específicos foram
determinados:
 Definir o fator crítico de sucesso para as operações suportadas pelo service desk.
 Distribuir os recursos de TI de forma a melhorar a gestão do service desk.
 Diminuir o número de Incidentes abertos.
 Desenhar os processos de melhorias desenhados com BPMN.
1.3 Justificativa.
O presente trabalho é relevante tendo em vista o crescente mercado de TI voltado a
atender as empresas de CRM (Customer Relationship Management), os conhecidos call
centers, e a necessidade de mais estudos detalhados e profundos sobre o tema, muito embora,
o trabalho apresentado não venha dirimir todos os pontos que envolvem a Tecnologia da
Informação (TI) como suporte a este ramo de negócio.
Segundo artigo publicado em 2000 pela revista Amanhã nº155 (2000, p. 70) o
mercado de CRM (Customer Relationship Management) cresceu muito após a privatização
das telecomunicações em 1998, o foco no cliente passou a ser um produto e as novas

9
empresas de telecomunicações necessitaram criar um novo relacionamento com os clientes,
surgindo assim os primeiros call centers de grande porte no Brasil.
Desde então, o crescente mercado de atendimento ao cliente demandou muita
tecnologia e suporte a estes grandes parques tecnológicos que surgiram e começaram atender
aos clientes tirando suas dúvidas e se relacionando de forma a fidelizá-los. Diversas empresas
perceberam a importância de manter um relacionamento mais próximo com o cliente e aderiu
a esta nova forma de se relacionar com os mesmos.
Segundo pesquisa realizada pelo Peppers & Rogers Group em 2003, com mais de 100
empresas brasileiras identificou-se uma tendência de negócio crescente destas empresas que
querem atender as necessidades dos clientes conforme mostra a figura 02.
Figura 02 - % de empresas organizadas por necessidades de clientes.
(Fonte: PEPPERS; ROGERS, 2004, Figura 4.1 página. 49).
A pesquisa realizada em 106 empresas brasileiras mostrou uma mudança de foco em
produtos para o foco em clientes o que se mostrou uma tendência rentável e de grande
relevância para as novas empresas que surgiram em virtude dos diferentes clientes existentes
neste mercado.
Relacionar-se com o clientes se tornou um produto e com isso surgiram as empresas
de relacionamento com os clientes, empresas que surgiram dentro das grandes empresas de
telecomunicações. (PEPPERS; ROGERS, 2004).
Devido a grande ampliação dos canais de comunicação com o cliente, foi necessária
utilização e criação de novas tecnologias, que também demandaram mão de obra
especializada para dar suporte às operações realizadas pelos call centers permitindo estas
empresas de relacionamento a focarem no seu maior produto que é um bom e amplo

10
atendimento ao cliente-empresa com suas metas e aos clientes dos clientes-empresas, foco do
negócio.
A necessidade de um suporte para manter os complexos sistemas e o grande número
de estações de trabalho, comumente chamadas de posições de atendimento, PA, fez surgir os
services desk especializados em atender e suportar estas atividades visando os altos índices de
disponibilidades destes call centers.
2 Referencial Teórico
2.1 Tecnologia da Informação
Conceituar a Tecnologia da Informação não é fácil, pois abrange mais que o
processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou um
conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e
organizacionais (KEEN, 1993).
Alguns autores, como ALTER (1992), fazem distinção entre Tecnologia da Informação e
Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão apenas os aspectos técnicos,
enquanto que na segunda corresponderiam as questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas
e informações envolvidas. Outros autores, entretanto usa o termo tecnologia da informação
abrangendo ambos os aspectos, como é a visão de HENDERSON & VENKATRAMAN
(1993).
Nesse trabalho, será adotado o conceito mais amplo de TI criado por LUFTMAN et al
(1993) e WEI (1992) que inclui os Sistemas de Informação, o uso de hardware e software,
telecomunicações, automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para
fornecer dados, informações e conhecimento.
2.2 Governança de Tecnologia da Informação
A definição para Governança de TI (GTI) tem sua origem na governança corporativa
(GC), “Sistema pelo qual as organizações são dirigidas e controladas” (ABNT NBR ISOIEC
38500, item 1.6.2).
Tendo esta definição podemos entender que GTI é o “Sistema pelo qual o uso atual e
futuro da TI são dirigidos e controlados”, (ABNT NBR ISOIEC 38500, item 1.6.3).

11
A GTI compreende avaliar e direcionar a utilização da TI no suporte, monitoramento do seu
uso no intuito de realizar os planos, incluindo estratégias e as políticas de uso de TI dentro das
organizações.
2.3 BPM
Segundo o guia para o gerenciamento de processos de negócio, CBOK V3.0 (2013),
BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que suportam o
gerenciamento por processo de ponta a ponta.
“O BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas
organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias que
visam analisar, desenhar, implementar, gerenciar
desempenho, transformar e estabelecer a governança de
processos.” (BPM CBOK, 2013).
O desenho dos processos é necessário para avaliar e conduzir de forma lógica o
desenvolvimento de uma atividade, visando descrever o passo a passo de cada tarefa a ser
realizada para que o objetivo seja alcançado, neste ponto o desenho utilizará as notações no
BPMN (business process management notation), descritas no CBOK.
2.4 CRM
CRM (customer relationship management) é uma expressão que pode ser traduzida
para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente. Define claramente toda
uma classe de instrumentos que facilitam o contato com o cliente, sendo que serve de elo
entre a empresa e o cliente e essencialmente, é considerado como uma mudança de atitude
direcionada, que pretende auxiliar as instituições a criar e manter um bom relacionamento
com os seus clientes. Facilitando e inter-relacionando de forma perspicaz e o
desenvolvimento de informações sobre suas ações e interações com a empresa a seguir
apresentaremos outras definições que ajudaram a compreender melhor o termo CRM.
Segundo a associação brasileira de teleserviços, ABT, o CRM é a gestão de
relacionamento com os clientes, representando assim uma aproximação através de suas
particularidades e com isso oferecendo um tratamento diferenciado (ABT, 2014).
Segundo Bretzke (2007), o CRM é a união da filosofia do marketing de relacionamento com
a tecnologia da informação que dão suporte de forma singular aos call centers atuais.

12
No presente trabalho será utilizada a definição proposta pelo Gartner Group, (2004),
onde o CRM é tratado como uma estratégia de negócio que visa o atendimento das
necessidades do cliente onde a tecnologia é apenas um meio entre o cliente e a central de
relacionamento.
2.5 Call center
O termo call center ou seus similares contact center/ telemarketing utilizados no
presente trabalho designa uma empresa focada no relacionamento a clientes próprios ou de
empresas que necessitam deste serviço para atendimento aos seus clientes. A associação
brasileira de telesserviços, ABT (2014), conceitua o termo como centrais de atendimento
destinadas ao contato com os consumidores através de um telefone ou outros meios de
comunicação. O termo a ser utilizado no estudo será call center por ser mais comum e
conhecido pelas empresas que exploram esta atividade.

13
3 Procedimentos metodológicos.
A pesquisa-ação foi desenvolvida totalmente dentro de uma das maiores empresas de
telemarketing do país e procurou extrair alguns resultados, em função dos objetivos
propostos, foi realizado um estudo de caso, permitindo uma análise em profundidade e
detalhamento dos principais aspectos da empresa que será chamada de Xcenter, embora não
seja utilizado o nome real da empresa o resultado da pesquisa não será alterado.
O estudo de caso, para Gil (1991, pag.58) ”[...] é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.
A forma apresentada da pesquisa foi uma abordagem qualitativa, pois o pesquisador
participa, compreende e interpreta os dados coletados na pesquisa por meio de observação.
A coleta de dados foi estruturada por meio de questionários via Surveymonkey®, a
maior plataforma online de criação de questionários criada em 1999, por Ryan Finley,
(Morales, 2012).
Tabela 02 - Resumo das escolhas metodológicas.
Natureza da pesquisa Aplicada
Do ponto de vista de seus objetivos Exploratória
Procedimentos técnicos da pesquisa Bibliográfica
Formas de abordagem Qualitativa
Fonte: o autor (2014).

14
4 Caracterização do Estudo de Caso
A empresa Xcenter, surgiu no final do ano 2000, como uma empresa prestadora de
serviços de “contact center”, com foco no atendimento a clientes de uma das maiores
empresas de telefonia fixa do Brasil.
A empresa Xcenter ampliou e diversificou sua carteira ao longo dos anos,
apresentando forte crescimento em clientes de alto volume e de alta complexidade, tendo se
consolidado como uma das maiores empresas do mercado de serviços coorporativos do Brasil.
No ano de 2005 tornou-se a maior empresa de relacionamento do país, e abriu capital
tornando seu ativos negociáveis na bolsa de valores de São Paulo (BOVESPA) e na
“securities and exchange comission” (SEC) bolsa de valores norte americana.
Em 2009 a Xcenter tomou como desafio se tornar a única empresa de “business
process outsourcing” (BPO), especializada no gerenciamento do relacionamento com os
clientes. Neste mesmo ano de 2009 a empresa criou uma nova subsidiária voltada
exclusivamente na terceirização em tecnologia e na prestação de serviços em tecnologia da
informação (TI). Com esta ação a empresa amplia seu portfólio de serviços e aumentou sua
penetração em novos mercados, sem perder seu foco no “core business”, o setor de “contact
center (realiza ligações aos clientes, oferecendo produtos ou serviços) operado, até então.
Esta nova empresa tem um papel fundamental na estratégia de crescimento da
companhia Xcenter, suportando e contribuindo para a elevação dos ganhos de produtividade
na parte de “contact center”, além de expandir para novos mercados e ampliar o portfólio de
serviços.
A empresa Xcenter adquiriu em 2013 outras empresas de atuação internacional como
parte de sua estratégia de negócio. Após consolidar sua integração acionária a empresa
migrou para o Nível 2 da BMF&FBOVESPA( classificação da governança corporativa de
empresas listadas na bolsa de valores do estado de São Paulo) no final de abril deste mesmo
ano.
Todas as ações da empresa passaram a ser negociado neste novo segmento, hoje o
grupo Xcenter possui 108 mil colaboradores, um faturamento superior a R$ 3,6 bilhões e
realiza mais de 120 milhões de contatos por mês.
Para este estudo de caso o instrumento de trabalho foi realizado na área de Tecnologia
da Informação da regional do estado de Pernambuco. A unidade de “contact center” estudada
possui aproximadamente 14 mil funcionários diretos e indiretos, 6 mil estações de trabalho e

15
240 servidores. A área de tecnologia é composta de 70 colaboradores, divididos conforme a
tabela 03.
Tabela 03- Corpo técnico de TI.
Cargo Quantidade
Gerente 1
Coordenadores 4
Analistas 10
Supervisores 10
Assistentes 17
Técnicos 28
Fonte: a Empresa (2014).
A área de tecnologia desta regional suporta as mais diversas operações no total de 30,
operação que neste caso pode ser entendida como uma equipe de atendentes do call center,
que prestam o serviço de tele atendimento a um cliente específico.
4.1 Situação do service desk em janeiro de 2014
A área de service desk em janeiro de 2014, pode ser descrita como caótica, onde os
clientes enviavam listas de problemas aos gestores, a equipe acionada para resolver problemas
sem que o fluxo correto fosse seguido, não cumprimento de metas contratadas (ANSSLA),
etc.
Alguns dos problemas identificados foram os aumentos na quantidade de chamados
em backlog, falta de credibilidade no sistema de gerenciamento de incidentes utilizado pela
empresa, que em uma verificação rápida identificou-se uma grande quantidade de chamados
em duplicidade.
Diante desta situação encontrada foi possível listar alguns dos problemas a serem
corrigidos através da utilização do ciclo de governança de TI.
1- Não cumprimento dos Níveis de Serviços Acordados (ANSSLA).
2- Insatisfação dos clientes e usuários de TI.
3- Atendimento de chamados por listas enviadas por e-mail aos gestores.
4- Funcionamento não satisfatório da central de serviços.
5- Fila de chamados com um backlog de 1000 incidentes e 600 requisições.

16
4.2 – Modelos de Ciclos de Governança estudados
Para a execução do presente estudo, foram estudados dois modelos de governança
de tecnologia da informação que pudesse ser implementados com ações simples no service
desk da empresa estudada.
Figura 03 - O Ciclo de governança de TI
Fonte: (FERNANDES & ABREU, 2008, página 14).
A etapa(1), alinhamento estratégico e compliance se refere ao planejamento
estratégico da TI e atendimento aos requisitos de normas estabelecidas externamente,
tais como Sarbane-Oxley, lei americana que estabelece regras mais rígidas de
governança coorporativa e o acordo de Basiléia, acordo este que estabelece um
controle interno e um gerenciamento de riscos operacionais maior para os bancos
centrais de todos os países.
A etapa(2), decisão, compromisso e priorização e alocação de recursos trata
das responsabilidades das decisões de TI .
A etapa(3), estrutura, processos, operações e gestão esta etapa se refere a
estrutura organizacional e funcional da empresa.
A etapa(4), medição do desempenho, refere-se a coleta geração dos indicadores
de desempenho e performance dos processos, serviços e produtos de TI e sua
influência no atingimento dos objetivos e estratégias de negócio da empresa.

17
Um modelo para implantação da governança de TI estudado foi o apresentado pelo
professor Luís Cláudio, (2010), em seu livro ele apresenta um ciclo composto por cinco
etapas, uma a mais que o apresentado anteriormente. Neste ciclo o autor define as etapas
mínimas na construção de processos voltados à governança de TI, a figura 04 demonstra o
modelo proposto pelo professor.
Figura 04 – Modelo para a governança de TI
Fonte: (Santos, 2010, página 64).
O autor defende que qualquer modelo que seja adotado pela empresa os gestores
devem ter o pensamento voltado para a governança que é uma filosofia pautada em uma série
de ações que visam um controle efetivo de acordo com os recursos disponíveis, (SANTOS,
2010).
A etapa (01) refere-se à elaboração do Alinhamento estratégico da empresa
abrangendo as demandas externas (pressões econômicas, pressão por inovação, diretrizes da
diretoria e novos concorrentes), demandas internas (novos serviços, projetos em andamentos,
etc.) e as pressões sociais (acessibilidade, inclusão digital, etc.).
A etapa (02) está voltada ao alinhamento de compliance (as regulações de mercado,
leis que regulam a atividade da empresa, etc.).

18
A etapa (03) está relacionada com a elaboração do plano diretor de TI (PDTI), que
contém as diretrizes que nortearão a TI de curto, médio e longo prazos estas visão atender o
planejamento estratégico da organização.
A etapa (04) refere-se a tomar decisões e fazer alocações, esta etapa tem o foco na
eficácia estratégica da etapa anterior, significa responder a pergunta: “o que fazer para atingir
o PDTI?”.
A etapa (05), gestão e operação nesta fase são determinados os acordos com os
usuários e fornecedores com o intuito de garantir a qualidade dos serviços prestados, nesta
fase são determinados quais projetos devem ser cancelados ou interrompidos a qualquer
momento por quaisquer motivos e também a seleção, execução dos projetos executados pela
TI. Nesta fase também é revisado o PDTI determinado na etapa (03).
A proposta de melhoria adotada no presente trabalho foi baseada no ciclo de
governança de TI por Fernandes & Abreu (2008), figura 03, a escolha deste modelo de
governança foi motivada por ser um modelo mais genérico e que pode ser utilizado com o
apoio do ITIL, que é focado nos processos dos serviços que a TI suporta aos seus clientes e
com o COBIT, que é focado no controle dos processos de TI.
4.2.1 Etapa – 01 - Alinhamento estratégico e compliance
Esta etapa foi realizada com algumas restrições, pois a pesquisa não teve acesso ao
planejamento estratégico da empresa estudada, para que realizar-se a pesquisa o foco foi
atender as necessidades do setor em relação aos clientes que recebem o suporte do setor de TI
na empresa estudada.
Foram estabelecidos como alinhamento estratégico o cumprimento das premissas
básicas do service desk, que foram resolução e reestabelecimento dos incidentes dentro do
acordo de nível de serviço estabelecido pela empresa (ANSSLA) e a identificação do fator
crítico de sucesso em comum para todas as operações suportadas pela TI.
Cada cliente por sua vez tem sistemas e características individuais a serem suportadas
pela TI, não foi objeto do presente estudo aprofundar nestas particularidades uma vez que
envolveriam outras áreas da TI e por falta do planejamento estratégico da empresa, optou-se
por não mencionar neste trabalho.

19
4.2.2 Etapa 02 - Decisão compromisso e priorização e alocação de recursos.
Nesta etapa o trabalho não teve a pretensão de elaborar o plano diretor de TI (PDTI),
uma vez que esta função não compete aos gestores de service desk da empresa estudada e sim
a diretoria da empresa.
Apesar das limitações da falta de acesso as informações do PDTI, o estudo teve a
permissão do gerente da área de TI e o apoio dos coordenadores de TI, que no instrumento de
pesquisa realizado teve a aprovação de 100% dos gestores (coordenadores e supervisores),
que responderam “sim” ao questionamento “em sua opinião, o processo de atendimento
adotado trouxe melhorias na gestão da equipe?”, caracterizando apoio e envolvimento nas
mudanças sugeridas pela implementação do ciclo de governança.
O pesquisador optou por determinar uma diretriz para nortear o presente trabalho, essa
diretriz foi identificada como o funcionamento pleno da posição de atendimento (PA),
composta por ponto de rede, computador, monitor, teclado, mouse, aparelho telefônico, “head
sets” e sistemas operacionais, conforme verificado na figura 05.
Figura 05 - Posição de atendimento.
(Fonte: O autor, 2014)

20
Definido o fator crítico de sucesso para o call center que é ter a maior aderência em
posições de atendimento em funcionamento e menor número de chamados abertos, foi
montando um plano de ação para identificação e correção das posições de atendimento com
problema.
O plano de ação inicial consistiu em realizar um levantamento de todas as posições de
atendimento com problemas dividindo por andar, torre, tipo de problema, gerência e
operação. Após este levantamento foi realizado uma confrontação com a fila de chamados
para identificar a quantidade real de problemas no call center. O passo seguinte foi dividir a
equipe de suporte de campo entre os supervisores de service desk; realizando um
acompanhamento semanal para corrigir desvios e avaliar o plano de ação.
No levantamento Inicial das posições de atendimento com problema, foram
identificadas 840 posições sem funcionar o que representa 10% de todo o parque de estações
de trabalho no call center estudado e aproximadamente 15% das estações de trabalho que
faturam, ou seja, a empresa tem nominalmente 15% a menos do faturamento/mês ( não foi
exposto aqui o valor, pois não foi motivo do estudo e a pesquisa não teve acesso a estes
dados).
Este levantamento inicial identificou os problemas por falta ou quebra de periféricos e
equipamentos como cabos de redes, mouses, teclados, headsets, computador, hardfones e
monitores.
Após este foi realizada uma análise cruzando as informações no sistema de chamados,
com esta ação foram fechados chamados duplicados, com a fila de chamados mostrando a real
situação foram extintas as “listas de chamados pendentes” enviadas pelas gerências das
operações.
Também foram identificados vários incidentes com a mesma causa e solução o que
gerou dois chamados de problemas conforme preconiza o ITIL V3.
Com o conhecimento do real número dos incidentes abertos foi possível fazer uma
reestruturação da equipe de service desk, para atender melhor a operação e atingir o seu
objetivo principal que é restabelecer o serviço normal para o usuário o mais rápido possível
permitindo assim que os serviços sejam executados com a qualidade esperada.
(FERNANDES & ABREU,2008). Foi sugerida uma alteração no organograma que era
seguido pelo service desk do call center e uma mudança no atendimento dos chamados que
antes seguia o organograma da figura 06.

21
Figura 06 - Organograma do service desk I
Após a apresentação das mudanças na equipe e no modelo de atendimento do service
desk, ao coordenador e ao gerente de TI, que apoiaram e autorizaram as mudanças, foi
atualizado o organograma e repassado as alterações a equipe por meio de reunião.
O objetivo desta mudança foi de diminuir a quantidade de chamados e melhorar a
qualidade no atendimento realizado nas operações.
A mudança consistiu em eliminar as equipes de atendimento a requisições, bem como
a equipe de “Dispatcher” e distribuir a equipe (recursos) entre quatro supervisores do site.
Estas equipes passaram a atender também aos incidentes e as requisições o organograma
atualizado ficou conforme a figura 07.

22
Figura 07 - Organograma do service desk II
4.2.3 Etapa 03 - Estrutura, processos, operações e gestão.
Como descrito por FERNANDES & ABREU, (2008), a etapa três está relacionada a
estrutura organizacional e de gestão de TI, onde são definidos os processos de gestão e
operação dos produtos de TI, esta fase define ou redefine a s operações de sistemas, infra-
estrutura, suporte técnico, etc.
Para SANTOS, (2010), esta etapa corresponde à fase cinco do seu modelo de
governança, onde são determinados os níveis de serviços e a gestão dos projetos de
responsabilidade da TI, o que do ponto de vista de gestão está mais para o controle e medição
do desempenho das atividades de TI.
A mudança sugerida e aplicada foi na gestão no atendimento no local onde o service
desk atua, pois por se tratar de uma edificação, que constam duas torres de 6 (seis) andares. A

23
atuação, foi dividida inicialmente entre os 3 (três) supervisores do site e mais um realocado de
outro site, ficando conforme a figura 08.
Figura 08 - Distribuição da gestão
Com estas alterações na Gestão, a equipe passou atender os chamados com mais
agilidade, pois passou a ser mais direcionada aos clientes que por sua vez tiveram uma
melhoria no atendimento, uma vez que as equipe foram direcionadas para andares específicos.
Durante as análises realizadas na 1ª Etapa na fila de chamados foi identificado um
aumento de chamados em relação a uma aplicação e verificado o histórico dos chamados,
após o 3º final de semana sempre ocorria um acréscimo de chamados na segunda-feira
seguinte a este final de semana devido a uma atualização de aplicação do cliente, foi sugerida
a criação de um novo processo através da ferramenta BPM para que estes chamados
diminuíssem.
A figura 09 mostra o processo criado para diminuir a quantidade de chamados abertos
pela operação devido a mudanças programadas das aplicações do cliente.

24
Figura 09 - Processo bpm para mudança programada
4.2.4 Etapa 04 – A Medição do desempenho.
Segundo o modelo do ciclo de governança de TI de Fernandes & Abreu, (2008), a
quarta etapa tem apenas um componente que é a gestão do desempenho da TI que monitora os
objetivos estabelecidos nos contratos de serviços estabelecidos entre a TI e o cliente, onde
nestes contratos constam metas e prazos a serem cumpridos em relação aos serviços prestados
pela equipe de TI.
Este estudo em questão apenas o item suporte a serviços foi mensurado, a medida
utilizada foi a quantidade de chamados abertos do período estudado, e a percepção da equipe,
esta última informação obtida através do questionário enviado aos membros da equipe de TI
que prestavam suporte a operação.
5 Coleta e Análise dos Dados
A coleta de dados foi realizada através das ferramentas de controle de chamados que a
empresa utiliza. Ferramenta própria desenvolvida internamente para controle e gestão de
chamados, seguindo o que preconiza a biblioteca ITIL (Information Technology
Infraestruture Library) durante a operação do serviço, após o processo de desenho do serviço
onde são determinados entre outros processos o gerenciamento do catálogo de serviços e o

25
gerenciamento do nível de serviços, processos estes muito bem definidos na empresa
estudada.
Os dados foram coletados entre o período de Janeiro a Abril do ano de 2014,
delimitando assim um período de 4 (quatro) meses para análise. Também foi realizada uma
pesquisa SurveyMonkey ® visando definir o perfil dos gestores de TI e Técnicos envolvidos
na gestão e suporte do service desk e uma análise da mudança proposta visando melhorar o
atendimento e diminuir a quantidade de chamados abertos pelos usuários de serviços
suportados pelo service desk, pesquisa realizada entre os dias 08 de abril e 25 de abril.
A pesquisa survey realizada identificou que o corpo técnico tem conhecimento dos
modelos de melhores práticas, contudo apenas 12 dos 28 técnicos afirmaram ter
conhecimentos avançados em ITIL V3, modelo voltado à prestação de serviços de TI.
Também pelo questionário se verificou que 18 profissionais tem graduação na área de
tecnologia da informação, correspondente a 72% dos respondentes da pesquisa realizada.
Após implementação da alteração na estrutura de atendimento aos incidentes e
divulgação ao corpo técnico, a pesquisa identificou o total apoio dos respondentes, conforme
mostra a figura 10.
Figura 10 - Apoio dos respondentes na mudança realizada.
Com a alteração na estrutura de atendimento visando a melhor distribuição da equipe e
no mapeamento de processo de mudança, foi verificada através da quantidade de chamados
atendidos após a mudança e divulgação das melhorias realizadas, uma diminuição na ordem

26
mensal de 20% no número de chamados abertos pelos usuários conforma mostra o gráfico 01
e 02.
Gráfico 01 – Evolução de Chamados de Jan2014 a Abr2014
Pode-se observar no gráfico 01, que no inicio da mudança em fevereiro de 2014, onde
todos os gestores envolvidos e com o apoio da gerencia do site a diminuição de chamados foi
bastante expressiva chegando a uma diminuição de chamados em números absolutos de 3090
chamados a menos em relação a quantidade total de Janeiro do mesmo ano. No decorrer da
pesquisa percebeu-se que quando os patrocinadores da mudança estão envolvidos e focados a
governança acontece, pois com um maior controle e acompanhamento a melhoria proposta
mostrou-se eficiente em diminuir a quantidade de chamados até o mês de março de 2014.
Contudo a organização tem suas diretrizes maiores, diretrizes estas que o presente
estudo não teve acesso e pela falta de apoio da direção da empresa e mudança no corpo de
gestores afetaram o resultado no mês de Abril que teve um aumento de abertura de chamados
em relação a Março de 2014 em número absolutos de 1553, ou seja, 18% a mais em relação
ao mês de Março de 2014.
O gráfico 02, apresenta a redução em percentual de chamados abertos e resolvidos no
período de janeiro a abril de 2014, tomando com referencial janeiro de 2014, é possível
perceber através do gráfico que a redução média ficou acima dos 20% em relação a Janeiro.
Apenas o mês de abril de 2014 mostra um percentual menor em relação aos demais,
devido a mudanças de gestores que patrocinavam e apoiavam a mudança, bem como na

27
diminuição do corpo técnico (demissões), estas mudanças foram implementadas pela
diretoria, a pesquisa não teve acesso e nem permissão para divulgar os motivos da mudança
organizacional.
Gráfico 02 – Redução % de chamados em relação a Jan2014

28
6 Conclusões e Recomendações
A aplicação das melhores práticas nas empresas que necessitam da tecnologia da
informação, ainda está em processo de desenvolvimento nas organizações, com a crescente
complexidade e mudanças permanentes no suporte e atendimento dos serviços de TI.
A grande necessidade de integração das estratégias de negócio com os ambientes de
TI, a aplicação e utilização do ciclo de governança de tecnologia da informação se fazem
necessárias, para que as organizações possam agregar mais valor ao negócio.
A pesquisa proposta buscou inicialmente, através de pesquisa bibliográfica e na
realização de um estudo de caso em um service desk, tentar identificar as principais
dificuldades e desafios para os gestores de TI na implementação do ciclo da governança de
tecnologia da informação e propor melhorias na gestão de um service desk em um call center
de grande porte.
Durante a realização da pesquisa foram identificados alguns problemas iniciais que o
service desk teria que solucionar com a aplicação de um dos modelos de ciclo da governança
estudado, que no estudo foi a proposta de Fernandes e Abreu (2008) que com uma linguagem
simples mostrou-se o mais adequado no estudo apresentado, abaixo na tabela 04, pode-se
verificar alguns resultados obtidos durante a aplicação do ciclo de governança.
Tabela 04 – Problema, ação proposta e resultado obtido.
O trabalho mostrou que sem o apoio da alta gestão na implementação das etapas do
ciclo de governança não é possível melhorar a performance da equipe de TI no atendimento e
suporte aos serviços de tecnologia da informação.

29
Também que a análise na identificação do fator crítico(FC) de sucesso do negócio de
call center para o suporte adequado do service desk, é um dos itens mais importantes a serem
definidos pelos gestores de TI
Uma vez definido os fatores críticos é possível a gestão definir como a governança
de TI irá ajudar ao sucesso da utilização dos recursos tecnológicos para alcançar a satisfação
do cliente ou usuário suportado pelas equipes de tecnologia da informação.
A pesquisa permitirá a documentação de algumas das principais dificuldades e
desafios que através de um planejamento e da aplicação dos elementos chaves da governança
é possível gerar valor e conseguir o apoio de todos os agentes envolvidos na prestação e
utilização dos serviços de tecnologia, que mesmo com pouca de formação técnica dos
colaboradores a governança de TI demonstrada no presente trabalho viabiliza a entrega dos
resultados encontrados nesta organização, criando assim uma base documental para estudos
futuros ou implementação em ambientes correlatos.
6.1 Estudos Futuros
Durante o presente estudo percebeu-se que algumas dificuldades encontradas e não
documentadas que deveriam ser estudadas com maior profundidade em estudos futuros para
auxiliar o gestor de tecnologia na condução de suas atividades diárias, este tópico elencará
algumas delas.
1- Custo de implantação de melhores práticas;
2- Nível de especialização dos profissionais envolvidos na implementação e
condução da Governança de TI;
3- Utilização de soft skills na gestão de equipes.

30
Referências
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corporativa de TI – NBR ISO/IEC 38500:2009; 1. ed, BRASIL, 2009.
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Informação – Gerenciamento de serviços – Parte 1: Requisitos do sistema de
gerenciamento de serviços -- NBR, ISO/IEC 20000-1:2011; ed, BRASIL, 2011.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TELESERVIÇOS – ABT – glossário Disponível em :<
http://www.abt.org.br/glossario.asp?banner=ABT>. Data de acesso 30 de Julho de 2014.
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Co. Massachutsetts,1992.
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mestrado 2012 , Desenvolvimento de ferramenta de apoio à modelagem de requisitos
orientada a objetivos com suporte a transformações para modelo arquitetural.
Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, 2012.
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comum de conhecimento, 2009.
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infraestrutura, telecomunicações e tecnologia da informação do data center: um estudo
de seus significados e efeitos. 2010. 145 f., il. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Elétrica)—Universidade de Brasília, Brasília, 2010. Disponível em
<http://hdl.handle.net/10482/10502>. Data de acesso em 23 de Junho de 2014.
BRETZKE, Miriam. O conceito de CRM viabilizando o Marketing de Relacionamento
para Competir em Tempo Real - disponível em <http://www.bretzke-
marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=10>. Data de acesso em 30 de Julho de
2014.
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TI – Da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 2ª ed. Brasport: São Paulo, 2008.
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GERHARDT, T. E.;SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de pesquisa / [organizado por]
Tatiana Engel Gerhardt e Denise Tolfo Silveira; coordenado pela Universidade Aberta do
Brasil – UAB/UFRGS e pelo Curso de Graduação Tecnológica – Planejamento e Gestão para
o Desenvolvimento Rural da SEAD/UFRGS. – Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.

31
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informação: um panorama da adoção de modelos de melhores práticas por empresas
brasileiras usuárias Revista de Administração - RAUSP [en línea] 2011, 46 (Enero-Marzo)
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descobriu-o-Brasil-como-mercado-para-suas-pesquisas/#ixzz3BBEU0dhj. Data de acesso em
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WEILL, P. ; ROSS. J. W. - “IT Governance on One Page”, CISR WP No. 349 and Sloan
WP No. 4516-04, Massachusetts Institute of Technology, 11/2004.

32
Anexos
Anexo 01 - Relatório dos questionários enviados aos gestores.
1- Marque o seu cargo na empresa:
Opções de resposta– Respostas–
Diretor 0,00%
0
Gerente 0,00%
0
Coordenador 40,00%
2
Supervisor 60,00%
3
Técnico 0,00%
0
Total 5
2- Qual a maior dificuldade encontrada na gestão do Service Desk no novo modelo
adotado após 10 de fevereiro de 2014?
– 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação
média–
Processo 40,00%
2
0,00%
0
40,00%
2
0,00%
0
20,00%
1
5 2,60
Estrutura 0,00%
0
60,00%
3
20,00%
1
20,00%
1
0,00%
0
5 2,60
Pessoas 20,00%
1
20,00%
1
40,00%
2
0,00%
0
20,00%
1
5 2,80
Clientes 40,00%
2
20,00%
1
0,00%
0
20,00%
1
20,00%
1
5 2,60
Recursos
Financeiros
20,00%
1
40,00%
2
0,00%
0
40,00%
2
0,00%
0
5 2,60

33
3- Em sua opinião, o processo de atendimento adotado, trouxe melhorias para a
gestão da equipe?
Sim 100,00%
5
Não 0,00%
0
Total 5
4- Caso a resposta anterior tenha sido SIM, marque quais melhorias você
identificou.
– SIM– Não– Total– Avaliação média–
Ficou mais
próximo do
cliente.
100,00%
4
0,00%
0
4 1,00
Melhorou o
atendimento
da equipe?
100,00%
4
0,00%
0
4 1,00
Facilitou a
resolução
dos
chamados?
75,00%
3
25,00%
1
4 1,25
Diminuiu as
reclamações
por parte do
Cliente?
50,00%
2
50,00%
2
4 1,50
Diminuiu a
quantidade
de
chamados?
25,00%
1
75,00%
3
4 1,75
Melhorou a
gestão da
equipe?
100,00%
4
0,00%
0
4 1,00
5- Comparando o Modelo Atual e o anterior ficou mais fácil de gerenciar e
acompanhar a equipe?
SIM, mudou para melhor. 100,00%
5
Não, mudou para pior. 0,00%
0
NADA mudou. 0,00%
0

34
Sim, Melhorou o gerenciamento, mas dificultou o acompanhamento. 0,00%
0
NA 0,00%
0
Total 5
6- Em Sua opinião o cliente percebeu a mudança? Marque o quanto de 1 a 5 você
acha que a mudança foi notada:
média–
Percebeu
rapidamente
a mudança
para melhor
40,00%
2
40,00%
2
0,00%
0
0,00%
0
20,00%
1
5 2,20
Percebeu
alguma
mudança
para melhor
0,00%
0
40,00%
2
60,00%
3
0,00%
0
0,00%
0
5 2,60
Percebeu
mudança
para pior.
60,00%
3
0,00%
0
20,00%
1
0,00%
0
20,00%
1
5 2,20
Não
percebeu
nenhuma
mudança
60,00%
3
0,00%
0
20,00%
1
0,00%
0
20,00%
1
5 2,20
7- A equipe Técnica reagiu bem a mudança da estrutura?
Sim 80,00%
4
Não 20,00%
1
Total 5
8- Quais das certificações abaixo você conhece? Marque o quanto você conhece de 1
a 5:
média–
COBIT 20,00% 20,00% 40,00% 20,00% 0,00% 5 2,60

35
média–
1 1 2 1 0
ITIL 20,00%
1
0,00%
0
40,00%
2
40,00%
2
0,00%
0
5 3,00
CMMI 60,00%
3
20,00%
1
20,00%
1
0,00%
0
0,00%
0
5 1,60
ISO
20000
20,00%
1
60,00%
3
0,00%
0
20,00%
1
0,00%
0
5 2,20
VALIT 80,00%
4
20,00%
1
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
5 1,20
SOX 20,00%
1
20,00%
1
20,00%
1
20,00%
1
20,00%
1
5 3,00
9- Possui curso superior ou pós-graduação na área de Tecnologia da Informação?
Sim 100,00%
5
Não 0,00%
0
Total 5
10-Se a sua resposta anterior foi sim marque o seu curso na opções abaixo:
– GRADUAÇÃO–POS
GRADUAÇÃO–
Total–Avaliação média–
CIÊNCIA DA
COMPUTAÇÃO
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
CIÊNCIA E
TECNOLOGIA DA
COMPUTAÇÃO
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
CIÊNCIAS DA
COMPUTAÇÃO E
MATEMÁTICA
COMPUTACIONAL
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
COMPUTAÇÃO 0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
COMPUTAÇÃO
APLICADA
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
ENGENHARIA DA 0,00% 0,00% 0 0,00

36
– GRADUAÇÃO–POS
GRADUAÇÃO–
Total–Avaliação média–
COMPUTAÇÃO 0 0
ENGENHARIA DE
COMPUTAÇÃO E
SISTEMAS
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
ENGENHARIA DE
SISTEMAS E
COMPUTAÇÃO
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
ENGENHARIA DE
SOFTWARE
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
INFORMÁTICA 0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
INFORMÁTICA
APLICADA
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
SISTEMAS E
COMPUTAÇÂO
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
GESTÃO DE
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
100,00%
4
0,00%
0
4 1,00
OUTROS 100,00%
1
0,00%
0
1 1,00
Anexo 02 - Relatório dos questionários enviados aos técnicos.
1- Qual a maior dificuldade encontrada no atendimento do Service Desk no novo
modelo adotado após 10 de fevereiro de 2014?
– 1 Menor
Dificuldade–
2– 3– 4– 5 Maior
Dificuldade–
Total–Avaliação
média–
Processo 10,00%
2
20,00%
4
35,00%
7
15,00%
3
20,00%
4
20 3,15
Estrutura 0,00%
0
21,05%
4
36,84%
7
21,05%
4
21,05%
4
19 3,42
Pessoas 5,26% 5,26% 36,84% 21,05% 31,58% 19 3,68

37
– 1 Menor
Dificuldade–
2– 3– 4– 5 Maior
Dificuldade–
Total–Avaliação
média–
1 1 7 4 6
Clientes 15,79%
3
26,32%
5
31,58%
6
15,79%
3
10,53%
2
19 2,79
Gestão 16,67%
4
4,17%
1
41,67%
10
12,50%
3
25,00%
6
24 3,25
2- Em sua opinião, o processo de atendimento adotado, trouxe melhorias para a
equipe?
Sim 73,08%
19
Não 26,92%
7
Total 26
3- Caso a resposta anterior tenha sido SIM, marque quais melhorias você
identificou.
– SIM– Não– Total– Avaliação média–
Ficou mais
próximo do
cliente.
85,71%
18
14,29%
3
21 1,14
Melhorou o
atendimento
da equipe?
80,00%
16
20,00%
4
20 1,20
Facilitou a
resolução
dos
chamados?
77,78%
14
22,22%
4
18 1,22
Diminuiu as
reclamações
por parte do
Cliente?
57,89%
11
42,11%
8
19 1,42
Diminuiu a
quantidade
de
chamados?
50,00%
10
50,00%
10
20 1,50

38
4- Comparando o Modelo Atual e o anterior ficou mais fácil de resolver os
chamados?
SIM, mudou para melhor. 57,69%
15
Não, mudou para pior. 7,69%
2
NADA mudou. 19,23%
5
Sim, Melhorou, mas dificultou o acompanhamento. 11,54%
3
Preferia o modelo antigo. 3,85%
1
Total 26
5- Em Sua opinião o cliente percebeu a mudança? Marque o quanto de 1 a 5 você
acha que a mudança foi notada:
média–
Percebeu
rapidamente
a mudança
para melhor
35,00%
7
25,00%
5
15,00%
3
5,00%
1
20,00%
4
20 2,50
Percebeu
alguma
mudança
para melhor
12,50%
3
29,17%
7
20,83%
5
20,83%
5
16,67%
4
24 3,00
Percebeu
mudança
para pior.
45,00%
9
20,00%
4
15,00%
3
10,00%
2
10,00%
2
20 2,20
Não
percebeu
nenhuma
mudança
30,00%
6
25,00%
5
20,00%
4
5,00%
1
20,00%
4
20 2,60
6- Você gostou da mudança da estrutura?

39
Sim 80,77%
21
Não 19,23%
5
Total 26
7- Qual foi a forma de apresentação da mudança da estrutura de atendimento?
Email? 15,38%
4
Reunião em equipe? 61,54%
16
Soube pelo Colega? 15,38%
4
Que mudança? 7,69%
2
Pelos Corredores? 0,00%
0
Total 26
8- Quais das certificações abaixo você conhece? Marque o quanto você conhece de 1
a 5:
média–
COBIT 24,00%
6
28,00%
7
12,00%
3
12,00%
3
24,00%
6
25 2,84
ITIL 7,69%
2
7,69%
2
23,08%
6
15,38%
4
46,15%
12
26 3,85
CMMI 35,00%
7
35,00%
7
20,00%
4
0,00%
0
10,00%
2
20 2,15
ISO
20000
21,74%
5
21,74%
5
34,78%
8
13,04%
3
8,70%
2
23 2,65
VALIT 45,00%
9
35,00%
7
10,00%
2
5,00%
1
5,00%
1
20 1,90
SOX 42,86%
9
14,29%
3
14,29%
3
4,76%
1
23,81%
5
21 2,52

40
9- Possui curso superior ou pós-graduação na área de Tecnologia da Informação?
Sim 72,00%
18
Não 28,00%
7
10-Se a sua resposta anterior foi sim marque o seu curso na opções abaixo:
– GRADUAÇÃO– POS Total– Avaliação média–
CIÊNCIA DA
COMPUTAÇÃO
100,00%
2
0,00%
0
2 1,00
CIÊNCIA E
TECNOLOGIA DA
COMPUTAÇÃO
100,00%
1
0,00%
0
1 1,00
CIÊNCIAS DA
COMPUTAÇÃO E
MATEMÁTICA
COMPUTACIONAL
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
COMPUTAÇÃO 0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
COMPUTAÇÃO
APLICADA
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
ENGENHARIA DA
COMPUTAÇÃO
100,00%
1
0,00%
0
1 1,00
ENGENHARIA DE
COMPUTAÇÃO E
SISTEMAS
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
ENGENHARIA DE
SISTEMAS E
COMPUTAÇÃO
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
ENGENHARIA DE
SOFTWARE
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
INFORMÁTICA 0,00% 0,00% 0 0,00

41
– GRADUAÇÃO– POS Total– Avaliação média–
0 0
INFORMÁTICA
APLICADA
0,00%
0
0,00%
0
0 0,00
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
100,00%
6
0,00%
0
6 1,00
SISTEMAS E
COMPUTAÇÂO
100,00%
1
0,00%
0
1 1,00
GESTÃO DE
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
50,00%
1
50,00%
1
2 1,50
OUTROS 88,89%
8
11,11%
1
9 1,11

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