FACULDADE FRASSINETTI DO RECIFE - FAFIRE
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GOVERNANÇA EM TI
CICERO ALVES DUARTE
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CICERO ALVES DUARTE
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filhos Cicero Duarte e Ana Carolin...
AGRADECIMENTOS
A realização desse trabalho só foi possível graças:
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A sabedoria oferece proteção, como o faz o
dinheiro, mas a vantagem do conhecimento é
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RESUMO
O objetivo do presente trabalho é abordar a governança de tecnologia da informação
como componente necessário para ...
ABSTRACT
The objective of this paper is to address the governance of information technology as
needed to improve the manag...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
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LISTA DE TABELAS
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
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SUMÁRIO
1 Introdução ........................................................................................................
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1 Introdução
Cada vez mais as organizações estão adotando as melhores práticas para a gestão e
governança de tecnologia ...
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Para FERNANDES & ABREU (2008), nos últimos 20 anos foram elaborados vários
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Regras de auditoria para empresas de serviços
(Fonte: FERNANDES & ...
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serviço de TI e o cliente. Um único SLA pode cobrir múltiplos serviços de TI ou múltiplos
clientes.”
Neste trabalho vamo...
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1.2 Objetivos
Esta seção apresenta os objetivos gerais e específicos que serão perseguidos neste
estudo.
1.2.1 Objetivo ...
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empresas de telecomunicações necessitaram criar um novo relacionamento com os clientes,
surgindo assim os primeiros call...
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atendimento ao cliente-empresa com suas metas e aos clientes dos clientes-empresas, foco do
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A GTI compreende avaliar e direcionar a utilização da TI no suporte, monitoramento do seu
uso no intuito de realizar os...
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No presente trabalho será utilizada a definição proposta pelo Gartner Group, (2004),
onde o CRM é tratado como uma estr...
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A pesquisa-ação foi desenvolvida totalmente dentro de uma das maiores empresas de
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4 Caracterização do Estudo de Caso
A empresa Xcenter, surgiu no final do ano 2000, como uma empresa prestadora de
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240 servidores. A área de tecnologia é composta de 70 colaboradores, divididos conforme a
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4.2 – Modelos de Ciclos de Governança estudados
Para a execução do presente estudo, foram estudados dois modelos de gov...
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Um modelo para implantação da governança de TI estudado foi o apresentado pelo
professor Luís Cláudio, (2010), em seu l...
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A etapa (03) está relacionada com a elaboração do plano diretor de TI (PDTI), que
contém as diretrizes que nortearão a ...
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4.2.2 Etapa 02 - Decisão compromisso e priorização e alocação de recursos.
Nesta etapa o trabalho não teve a pretensão ...
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Definido o fator crítico de sucesso para o call center que é ter a maior aderência em
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Figura 06 - Organograma do service desk I
(Fonte: O autor, 2014)
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Figura 07 - Organograma do service desk II
(Fonte: O autor, 2014)
4.2.3 Etapa 03 - Estrutura, processos, operações e ge...
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atuação, foi dividida inicialmente entre os 3 (três) supervisores do site e mais um realocado de
outro site, ficando co...
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Figura 09 - Processo bpm para mudança programada
(Fonte: O autor, 2014)
4.2.4 Etapa 04 – A Medição do desempenho.
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gerenciamento do nível de serviços, processos estes muito bem definidos na empresa
estudada.
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mensal de 20% no número de chamados abertos pelos usuários conforma mostra o gráfico 01
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Gráfico 01 – Evolução de ...
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diretoria, a pesquisa não teve acesso ...
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6 Conclusões e Recomendações
A aplicação das melhores práticas nas empresas que necessitam da tecnologia da
informação,...
29
Também que a análise na identificação do fator crítico(FC) de sucesso do negócio de
call center para o suporte adequado...
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Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Governança
corporativa de TI – NBR ISO/IEC 38500:2009; 1. ...
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HAKIM TAROUCO, Hiury, Reis Graeml , Alexandre. Governança de tecnologia da
informação: um panorama da adoção de modelos...
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Anexos
Anexo 01 - Relatório dos questionários enviados aos gestores.
1- Marque o seu cargo na empresa:
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3- Em sua opinião, o processo de atendimento adotado, trouxe melhorias para a
gestão da equipe?
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chamados?
Opções de resposta– Respostas–
SIM,...
39
Opções de resposta– Respostas–
Sim 80,77%
21
Não 19,23%
5
Total 26
7- Qual foi a forma de apresentação da mudança da es...
40
9- Possui curso superior ou pós-graduação na área de Tecnologia da Informação?
Opções de resposta– Respostas–
Sim 72,00...
41
– GRADUAÇÃO– POS Total– Avaliação média–
0 0
INFORMÁTICA
APLICADA
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SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
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  1. 1. FACULDADE FRASSINETTI DO RECIFE - FAFIRE CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GOVERNANÇA EM TI CICERO ALVES DUARTE PRINCIPAIS DIFICULDADES E DESAFIOS, PARA OS GESTORES DE TI, NA IMPLANTAÇÃO DO CICLO DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM UM CALL CENTER DE GRANDE PORTE. RECIFE 2014
  2. 2. PRINCIPAIS DIFICULDADES E DESAFIOS, PARA OS GESTORES DE TI, NA IMPLANTAÇÃO DO CICLO DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM UM CALL CENTER DE GRANDE PORTE. Trabalho apresentado como requisito final para a conclusão do Curso de Especialização Governança em TI da FAFIRE. Orientadores: Profª. MSC. Melissa Pontes & Profº. MSC Luiz Fernando Corrêa. RECIFE 2014
  3. 3. CICERO ALVES DUARTE PRINCIPAIS DIFICULDADES E DESAFIOS, PARA OS GESTORES DE TI, NA IMPLANTAÇÃO DO CICLO DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM UM CALL CENTER DE GRANDE PORTE. Trabalho apresentado como requisito final para a conclusão do Curso de Especialização Governança em TI da FAFIRE. Aprovada em ______/______/______. Banca Examinadora ___________________________________________________________________________ Professor A ___________________________________________________________________________ Professor B ___________________________________________________________________________ Professor C
  4. 4. Dedico a... A DEUS, a minha Mãe Dª. Hercilia Duarte, minha Esposa Iane Duarte, aos meus filhos Cicero Duarte e Ana Carolina Duarte, e a todos os meus familiares e amigos que sempre me apoiaram nesta jornada.
  5. 5. AGRADECIMENTOS A realização desse trabalho só foi possível graças: A DEUS e a minha família pelo incentivo e apoio durante toda a trajetória do curso. À Faculdade Franssineti do Recife, FAFIRE por proporcionar uma ótima estrutura de ensino com qualidade e referência entre as instituições. A orientadora a mestra e professora Melissa Pontes, que cedeu seus conhecimentos, tempo e paciência durante toda a elaboração deste trabalho. Ao orientador o mestre e professor Luiz Fernando Corrêa, que cedeu seus conhecimentos, tempo e paciência durante toda a elaboração deste trabalho. A coordenadora do curso professora Patrícia Mergulhão, que sempre se empenhou para suprir todas as necessidades pedagógicas no intuito de oferecer o melhor para os alunos. A todos os colegas do curso de governança em ti, pelos momentos de dedicação e descontração durante a especialização. Aos professores por compartilharem um pouco de seus saberes com o objetivo de formar ótimos profissionais. Aos funcionários pelos seus serviços prestados, cada um em sua função, trabalhando para o bem da instituição de ensino FAFIRE.
  6. 6. A sabedoria oferece proteção, como o faz o dinheiro, mas a vantagem do conhecimento é esta: a sabedoria preserva a vida de quem a possui. Eclesiastes 7:12
  7. 7. RESUMO O objetivo do presente trabalho é abordar a governança de tecnologia da informação como componente necessário para a melhoria da gestão da equipe de service desk em um grande call center, o que resultou na implantação do ciclo da governança de TI sugerido por Fernandes e Abreu em seu livro Implantando a Governança de TI. Esta monografia apresenta ao gestor de TI em especial a área de suporte ao usuário, procurando dar mais ênfase as dificuldades encontradas e na proposição de melhorias através das melhores práticas que contribuem para que os gestores alcancem resultados esperados pela alta gestão como os acordos de níveis de serviço, gestão de equipe, definição e análise de fatores críticos de sucesso em empresas de teleatendimento. Palavras Chaves: Governança de Tecnologia da Informação, Call Center, Teleatendimento.
  8. 8. ABSTRACT The objective of this paper is to address the governance of information technology as needed to improve the management of service desk staff in a large call center component, which resulted in the deployment of IT governance cycle suggested by Abreu and Fernandes in his book Implantando a Governança de TI. This monograph presents the IT manager in particular the area of user support, seeking to give more emphasis on the difficulties encountered and propose improvements through best practices which help managers achieve expected results by the top management as agreements on levels of service, team management, definition and analysis of critical success factors in telemarketing companies. Key words: Governance of Information Technology, Call Center, Call Center.
  9. 9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 – Distribuição geográfica dos entrevistados (ITGGSR ,2011) ------------------------ 4 Figura 02 – Necessidades dos clientes ---------------------------------------------------------------- 9 Figura 03 – Ciclo da governança de tecnologia da informação -----------------------------------16 Figura 04 – Modelo para a Governança de TI ------------------------------------------------------ 17 Figura 05 – Posição de atendimento ----------------------------------------------------------------- 19 Figura 06 – Organograma do service desk I--------------------------------------------------------- 21 Figura 07 - Organograma do service desk II ------------------------------------------------------- 22 Figura 08 – Distribuição da gestão ------------------------------------------------------------------ 23 Figura 09 – Processo bpm para mudança programada -------------------------------------------- 24 Figura 10 – Apoio dos respondentes na implantação da governança de TI -------------------- 25 Gráfico 01 – Evolução de Chamados de Jan2014 a Abr2014 ---------------------------------- 26 Gráfico 02 – Redução % de chamados em relação a Jan2014 ---------------------------------- 27
  10. 10. LISTA DE TABELAS Tabela 01 – Modelo de melhores práticas x escopo do modelo ---------------------------------- 5 Tabela 02 – Resumo das escolhas metodológicas ------------------------------------------------- 13 Tabela 03 – Corpo técnico de TI ---------------------------------------------------------------------15 Tabela 04 – Problema, ação proposta e resultado obtido----------------------------------------- 28
  11. 11. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABPM Association of Business Process Management Professionals ABT Associação Brasileira de Teleserviços ANS Acordo de Nível de Serviços BPMN business process management notation CCTA Central Computer and Telecomunications Agency, COBIT Control Objectives for Information and Related Technology CRM Customer Relationship Management GC Governança Corporativa GTI Governança de Tecnologia da Informação ITIL Information Technology Infrastructure Library ITGGSR IT Governance Global Status Report ISACA Information Systems Audit and Control Association ISACF information systems audit and control foundation TI Tecnologia da Informação MIT Massachusetts Institute of Technology PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação
  12. 12. SUMÁRIO 1 Introdução .......................................................................................................................... 4 1.1 Descrição do Problema ..................................................................................................... 6 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 8 1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 8 1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 8 1.3 Justificativa ....................................................................................................................... 8 2 Referencial Teórico ............................................................................................................ 10 2.1 Tecnologia da Informação ................................................................................................ 10 2.2 Governança de Tecnologia da Informação ....................................................................... 10 2.3 BPM .................................................................................................................................. 11 2.4 CRM ................................................................................................................................. 11 2.5 Call Center ........................................................................................................................ 12 3 Procedimentos Metodológicos .......................................................................................... 13 4 Caracterização do Estudo ................................................................................................. 14 4.1 Situação do Service Desk em Janeiro de 2014 ................................................................. 15 4.2 Modelos dos Ciclos de Governança Estudados ................................................................ 16 4.2.1 Etapa 01 – Alinhamento e Compliance ........................................................................ 18 4.2.2 Etapa 02 – Decisão Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos .................... 19 4.2.3 Etapa 03 - Estrutura, processos, operações e gestão ..................................................... 22 4.2.4 Etapa 04 – A Medição do desempenho ......................................................................... 24 5 Coleta e análise dos dados ................................................................................................. 24 6 Conclusões e Recomendações............................................................................................. 28 6.1 Estudos Futuros ................................................................................................................ 29 Referências ............................................................................................................................ 30 Anexos ................................................................................................................................... 32
  13. 13. 4 1 Introdução Cada vez mais as organizações estão adotando as melhores práticas para a gestão e governança de tecnologia da informação (TI), principalmente na utilização e implementação de práticas já utilizadas em grandes empresas pelo mundo. Segundo WEIL e Ross do Massachusetts Institute of Technology (MIT) em pesquisa realizada no ano de 2004 em mais de 300 empresas ao redor do mundo, as empresas que utilizaram efetivamente a Governança de TI, tiveram um retorno de 20% maiores no lucro que outras empresas que não optaram por esta estratégia. Em recente pesquisa realizada pelo IT Governance Global Status Report (ITGGSR, 2011) grande parte das organizações estão adotando as melhores práticas de governança em TI. O percentual de empresas que adotam estes modelos tem variado nas diversas regiões do mundo como podemos observar na figura 01. O gráfico abaixo mostra que apenas 5% dos entrevistados foram em empresas na América do Sul, incluindo o Brasil, mesmo tendo um percentual pequeno de empresas nesta região é possível se ter uma visão da importância da utilização da governança de TI de forma estratégica por estas empresas. Figura 01 - Distribuição geográfica dos entrevistados Fonte: (ITGGSR, 2011, p. 65 figura 46).
  14. 14. 5 Para FERNANDES & ABREU (2008), nos últimos 20 anos foram elaborados vários modelos de melhores práticas para TI, esses modelos originais ou derivados e/ou evoluídos de outros modelos são citados no meio acadêmico e profissional, a tabela 01 relaciona os 16 mais conhecidos e em voga na atualidade. Tabela 01 – Modelos de melhores práticas x escopo do modelo. Modelos de melhores práticas Escopo do modelo COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology. Modelo abrangente aplicável para a auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos. Val IT Modelo para a gestão do valor e investimentos de TI. CMMI - Capability Maturity Model Integration. Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e software. ITIL – Information Technology Infrastructure Library. Infraestrutura de tecnologia da informação (serviços de TI, segurança, gerenciamento da infraestrutura, gestão de ativos e aplicativos). ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002 – Código de Prática para a gestão da segurança da Informação. Segurança da Informação Modelos ISO – International Organization for Standardization. Sistemas de qualidade, ciclo de vida de software, teste de software etc. The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP) Outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva. The eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM- CL) Conjunto de práticas para que o cliente defina a estratégia e o gerenciamento do outsourcing de serviços de TI ou fortemente baseados em TI. PRINCE2 – Project in controlled environment. Metodologia de gerenciamento de projetos. P3M3 - Portfolio, programme & Project Knowledge. Modelo de maturidade para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Base de conhecimento em gestão de projetos. OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model Modelo de maturidade para o gerenciamento de projetos. BSC – Balanced Scorecard. Metodologia de planejamento e gestão da estratégia. Six Sigma. Metodologia para melhoramento da qualidade dos processos. TOGAF Modelo para o desenvolvimento e implementação de arquiteturas de negócio, aplicações e de tecnologia.
  15. 15. 6 SAS 70 – Statement on Auditing Standards for services Regras de auditoria para empresas de serviços (Fonte: FERNANDES & ABREU, 2008, p. 163-164). Este trabalho tem o propósito de identificar as principais dificuldades e desafios que os gestores de TI encontram para implementar um modelo de governança de tecnologia da informação. Para isso delimitou-se o service desk da empresa, que segundo o ITIL v3 glossary (2007) é o único ponto de comunicação entre o prestador de serviços (TI) e o usuário (cliente). Para alcançar este propósito o trabalho se divide em cinco capítulos, o primeiro capítulo a introdução para descrever o problema mostrando o objetivo geral, específicos e a justificativa do estudo apresentado. O capítulo seguinte foi dedicado ao referencial teórico, necessário ao entendimento do estudo. O terceiro capítulo refere-se aos procedimentos metodológicos utilizados para execução do trabalho de pesquisa. O quarto capítulo foi reservado para a apresentação e discussão sobre os resultados obtidos, ficando o quinto para as conclusões. 1.1 Descrição do problema: Tendo em vista a complexidade de alinhar as expectativas e a satisfação dos clientes internos aos serviços suportados pela TI de uma empresa, aliado a ambientes cada vez mais complexos e de alta disponibilidade dos recursos de TI, as empresas determinam acordos de níveis de serviços cada vez mais desafiantes. Acordos de níveis de serviços (ANS) ou “service level agreement” (SLA) é um documento que define onde são especificados os serviços fornecidos ao cliente. Este documento ou contrato define de forma mensurável prazos que possam monitorar e controlar o desempenho do fornecedor ou provedor do serviço por parte do cliente, também são estabelecidas multas pelo não cumprimento do acordo. Segundo a ABNT, o acordo de nível de serviço pode ser definido como: “acordo documentado entre o provedor de serviço e cliente que identifica serviços e metas de serviço.” (ABNT NBR, ISO/IEC 20000-1 item 3.29). Outra definição é dada para acordo de nível de serviço (ANSSLA) pelo ITIL V3(2011): “Um acordo entre um provedor de serviços de TI e um cliente. O SLA descreve o serviço de TI, documenta metas de nível de serviço, e especifica as responsabilidades do provedor de
  16. 16. 7 serviço de TI e o cliente. Um único SLA pode cobrir múltiplos serviços de TI ou múltiplos clientes.” Neste trabalho vamos utilizar a definição da ITIL V3, por se tratar do modelo utilizado pela empresa estudada. Cumprir estes acordos e realizar serviços com níveis de qualidade elevados significam maiores lucros e crescimento das empresas, não sendo diferentes em empresas de tele- atendimento, os call centers que prestam serviços a clientes cada vez mais exigentes. Por isso, o não cumprimento dos níveis de serviços acordados (ANS/SLA), geram altos índices de insatisfação por falta de qualidade no atendimento, nas solicitações de atendimento para resolução de problemas ou no reestabelecimento de serviços sem a qualidade esperada por parte dos usuários de TI. O presente estudo busca trazer uma luz sobre quais as principais dificuldades e desafios para os gestores de TI na implantação do ciclo da governança de tecnologia da informação na gestão de um service desk que realiza o suporte a um call center com mais 4.000 (quatro mil) posições de atendimento na cidade do Recife em Pernambuco.
  17. 17. 8 1.2 Objetivos Esta seção apresenta os objetivos gerais e específicos que serão perseguidos neste estudo. 1.2.1 Objetivo geral Identificar as principais dificuldades e desafios para os gestores de TI na implantação do ciclo da governança de tecnologia da informação e propor melhorias na gestão de um service desk em um call center de grande porte. 1.2.2 Objetivos específicos Para alicerçar o objetivo geral deste trabalho, os seguintes objetivos específicos foram determinados:  Definir o fator crítico de sucesso para as operações suportadas pelo service desk.  Distribuir os recursos de TI de forma a melhorar a gestão do service desk.  Diminuir o número de Incidentes abertos.  Desenhar os processos de melhorias desenhados com BPMN. 1.3 Justificativa. O presente trabalho é relevante tendo em vista o crescente mercado de TI voltado a atender as empresas de CRM (Customer Relationship Management), os conhecidos call centers, e a necessidade de mais estudos detalhados e profundos sobre o tema, muito embora, o trabalho apresentado não venha dirimir todos os pontos que envolvem a Tecnologia da Informação (TI) como suporte a este ramo de negócio. Segundo artigo publicado em 2000 pela revista Amanhã nº155 (2000, p. 70) o mercado de CRM (Customer Relationship Management) cresceu muito após a privatização das telecomunicações em 1998, o foco no cliente passou a ser um produto e as novas
  18. 18. 9 empresas de telecomunicações necessitaram criar um novo relacionamento com os clientes, surgindo assim os primeiros call centers de grande porte no Brasil. Desde então, o crescente mercado de atendimento ao cliente demandou muita tecnologia e suporte a estes grandes parques tecnológicos que surgiram e começaram atender aos clientes tirando suas dúvidas e se relacionando de forma a fidelizá-los. Diversas empresas perceberam a importância de manter um relacionamento mais próximo com o cliente e aderiu a esta nova forma de se relacionar com os mesmos. Segundo pesquisa realizada pelo Peppers & Rogers Group em 2003, com mais de 100 empresas brasileiras identificou-se uma tendência de negócio crescente destas empresas que querem atender as necessidades dos clientes conforme mostra a figura 02. Figura 02 - % de empresas organizadas por necessidades de clientes. (Fonte: PEPPERS; ROGERS, 2004, Figura 4.1 página. 49). A pesquisa realizada em 106 empresas brasileiras mostrou uma mudança de foco em produtos para o foco em clientes o que se mostrou uma tendência rentável e de grande relevância para as novas empresas que surgiram em virtude dos diferentes clientes existentes neste mercado. Relacionar-se com o clientes se tornou um produto e com isso surgiram as empresas de relacionamento com os clientes, empresas que surgiram dentro das grandes empresas de telecomunicações. (PEPPERS; ROGERS, 2004). Devido a grande ampliação dos canais de comunicação com o cliente, foi necessária utilização e criação de novas tecnologias, que também demandaram mão de obra especializada para dar suporte às operações realizadas pelos call centers permitindo estas empresas de relacionamento a focarem no seu maior produto que é um bom e amplo
  19. 19. 10 atendimento ao cliente-empresa com suas metas e aos clientes dos clientes-empresas, foco do negócio. A necessidade de um suporte para manter os complexos sistemas e o grande número de estações de trabalho, comumente chamadas de posições de atendimento, PA, fez surgir os services desk especializados em atender e suportar estas atividades visando os altos índices de disponibilidades destes call centers. 2 Referencial Teórico 2.1 Tecnologia da Informação Conceituar a Tecnologia da Informação não é fácil, pois abrange mais que o processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou um conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993). Alguns autores, como ALTER (1992), fazem distinção entre Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto que na segunda corresponderiam as questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Outros autores, entretanto usa o termo tecnologia da informação abrangendo ambos os aspectos, como é a visão de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993). Nesse trabalho, será adotado o conceito mais amplo de TI criado por LUFTMAN et al (1993) e WEI (1992) que inclui os Sistemas de Informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento. 2.2 Governança de Tecnologia da Informação A definição para Governança de TI (GTI) tem sua origem na governança corporativa (GC), “Sistema pelo qual as organizações são dirigidas e controladas” (ABNT NBR ISOIEC 38500, item 1.6.2). Tendo esta definição podemos entender que GTI é o “Sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI são dirigidos e controlados”, (ABNT NBR ISOIEC 38500, item 1.6.3).
  20. 20. 11 A GTI compreende avaliar e direcionar a utilização da TI no suporte, monitoramento do seu uso no intuito de realizar os planos, incluindo estratégias e as políticas de uso de TI dentro das organizações. 2.3 BPM Segundo o guia para o gerenciamento de processos de negócio, CBOK V3.0 (2013), BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que suportam o gerenciamento por processo de ponta a ponta. “O BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias que visam analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.” (BPM CBOK, 2013). O desenho dos processos é necessário para avaliar e conduzir de forma lógica o desenvolvimento de uma atividade, visando descrever o passo a passo de cada tarefa a ser realizada para que o objetivo seja alcançado, neste ponto o desenho utilizará as notações no BPMN (business process management notation), descritas no CBOK. 2.4 CRM CRM (customer relationship management) é uma expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente. Define claramente toda uma classe de instrumentos que facilitam o contato com o cliente, sendo que serve de elo entre a empresa e o cliente e essencialmente, é considerado como uma mudança de atitude direcionada, que pretende auxiliar as instituições a criar e manter um bom relacionamento com os seus clientes. Facilitando e inter-relacionando de forma perspicaz e o desenvolvimento de informações sobre suas ações e interações com a empresa a seguir apresentaremos outras definições que ajudaram a compreender melhor o termo CRM. Segundo a associação brasileira de teleserviços, ABT, o CRM é a gestão de relacionamento com os clientes, representando assim uma aproximação através de suas particularidades e com isso oferecendo um tratamento diferenciado (ABT, 2014). Segundo Bretzke (2007), o CRM é a união da filosofia do marketing de relacionamento com a tecnologia da informação que dão suporte de forma singular aos call centers atuais.
  21. 21. 12 No presente trabalho será utilizada a definição proposta pelo Gartner Group, (2004), onde o CRM é tratado como uma estratégia de negócio que visa o atendimento das necessidades do cliente onde a tecnologia é apenas um meio entre o cliente e a central de relacionamento. 2.5 Call center O termo call center ou seus similares contact center/ telemarketing utilizados no presente trabalho designa uma empresa focada no relacionamento a clientes próprios ou de empresas que necessitam deste serviço para atendimento aos seus clientes. A associação brasileira de telesserviços, ABT (2014), conceitua o termo como centrais de atendimento destinadas ao contato com os consumidores através de um telefone ou outros meios de comunicação. O termo a ser utilizado no estudo será call center por ser mais comum e conhecido pelas empresas que exploram esta atividade.
  22. 22. 13 3 Procedimentos metodológicos. A pesquisa-ação foi desenvolvida totalmente dentro de uma das maiores empresas de telemarketing do país e procurou extrair alguns resultados, em função dos objetivos propostos, foi realizado um estudo de caso, permitindo uma análise em profundidade e detalhamento dos principais aspectos da empresa que será chamada de Xcenter, embora não seja utilizado o nome real da empresa o resultado da pesquisa não será alterado. O estudo de caso, para Gil (1991, pag.58) ”[...] é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”. A forma apresentada da pesquisa foi uma abordagem qualitativa, pois o pesquisador participa, compreende e interpreta os dados coletados na pesquisa por meio de observação. A coleta de dados foi estruturada por meio de questionários via Surveymonkey®, a maior plataforma online de criação de questionários criada em 1999, por Ryan Finley, (Morales, 2012). Tabela 02 - Resumo das escolhas metodológicas. Natureza da pesquisa Aplicada Do ponto de vista de seus objetivos Exploratória Procedimentos técnicos da pesquisa Bibliográfica Formas de abordagem Qualitativa Fonte: o autor (2014).
  23. 23. 14 4 Caracterização do Estudo de Caso A empresa Xcenter, surgiu no final do ano 2000, como uma empresa prestadora de serviços de “contact center”, com foco no atendimento a clientes de uma das maiores empresas de telefonia fixa do Brasil. A empresa Xcenter ampliou e diversificou sua carteira ao longo dos anos, apresentando forte crescimento em clientes de alto volume e de alta complexidade, tendo se consolidado como uma das maiores empresas do mercado de serviços coorporativos do Brasil. No ano de 2005 tornou-se a maior empresa de relacionamento do país, e abriu capital tornando seu ativos negociáveis na bolsa de valores de São Paulo (BOVESPA) e na “securities and exchange comission” (SEC) bolsa de valores norte americana. Em 2009 a Xcenter tomou como desafio se tornar a única empresa de “business process outsourcing” (BPO), especializada no gerenciamento do relacionamento com os clientes. Neste mesmo ano de 2009 a empresa criou uma nova subsidiária voltada exclusivamente na terceirização em tecnologia e na prestação de serviços em tecnologia da informação (TI). Com esta ação a empresa amplia seu portfólio de serviços e aumentou sua penetração em novos mercados, sem perder seu foco no “core business”, o setor de “contact center (realiza ligações aos clientes, oferecendo produtos ou serviços) operado, até então. Esta nova empresa tem um papel fundamental na estratégia de crescimento da companhia Xcenter, suportando e contribuindo para a elevação dos ganhos de produtividade na parte de “contact center”, além de expandir para novos mercados e ampliar o portfólio de serviços. A empresa Xcenter adquiriu em 2013 outras empresas de atuação internacional como parte de sua estratégia de negócio. Após consolidar sua integração acionária a empresa migrou para o Nível 2 da BMF&FBOVESPA( classificação da governança corporativa de empresas listadas na bolsa de valores do estado de São Paulo) no final de abril deste mesmo ano. Todas as ações da empresa passaram a ser negociado neste novo segmento, hoje o grupo Xcenter possui 108 mil colaboradores, um faturamento superior a R$ 3,6 bilhões e realiza mais de 120 milhões de contatos por mês. Para este estudo de caso o instrumento de trabalho foi realizado na área de Tecnologia da Informação da regional do estado de Pernambuco. A unidade de “contact center” estudada possui aproximadamente 14 mil funcionários diretos e indiretos, 6 mil estações de trabalho e
  24. 24. 15 240 servidores. A área de tecnologia é composta de 70 colaboradores, divididos conforme a tabela 03. Tabela 03- Corpo técnico de TI. Cargo Quantidade Gerente 1 Coordenadores 4 Analistas 10 Supervisores 10 Assistentes 17 Técnicos 28 Fonte: a Empresa (2014). A área de tecnologia desta regional suporta as mais diversas operações no total de 30, operação que neste caso pode ser entendida como uma equipe de atendentes do call center, que prestam o serviço de tele atendimento a um cliente específico. 4.1 Situação do service desk em janeiro de 2014 A área de service desk em janeiro de 2014, pode ser descrita como caótica, onde os clientes enviavam listas de problemas aos gestores, a equipe acionada para resolver problemas sem que o fluxo correto fosse seguido, não cumprimento de metas contratadas (ANSSLA), etc. Alguns dos problemas identificados foram os aumentos na quantidade de chamados em backlog, falta de credibilidade no sistema de gerenciamento de incidentes utilizado pela empresa, que em uma verificação rápida identificou-se uma grande quantidade de chamados em duplicidade. Diante desta situação encontrada foi possível listar alguns dos problemas a serem corrigidos através da utilização do ciclo de governança de TI. 1- Não cumprimento dos Níveis de Serviços Acordados (ANSSLA). 2- Insatisfação dos clientes e usuários de TI. 3- Atendimento de chamados por listas enviadas por e-mail aos gestores. 4- Funcionamento não satisfatório da central de serviços. 5- Fila de chamados com um backlog de 1000 incidentes e 600 requisições.
  25. 25. 16 4.2 – Modelos de Ciclos de Governança estudados Para a execução do presente estudo, foram estudados dois modelos de governança de tecnologia da informação que pudesse ser implementados com ações simples no service desk da empresa estudada. Figura 03 - O Ciclo de governança de TI Fonte: (FERNANDES & ABREU, 2008, página 14). A etapa(1), alinhamento estratégico e compliance se refere ao planejamento estratégico da TI e atendimento aos requisitos de normas estabelecidas externamente, tais como Sarbane-Oxley, lei americana que estabelece regras mais rígidas de governança coorporativa e o acordo de Basiléia, acordo este que estabelece um controle interno e um gerenciamento de riscos operacionais maior para os bancos centrais de todos os países. A etapa(2), decisão, compromisso e priorização e alocação de recursos trata das responsabilidades das decisões de TI . A etapa(3), estrutura, processos, operações e gestão esta etapa se refere a estrutura organizacional e funcional da empresa. A etapa(4), medição do desempenho, refere-se a coleta geração dos indicadores de desempenho e performance dos processos, serviços e produtos de TI e sua influência no atingimento dos objetivos e estratégias de negócio da empresa.
  26. 26. 17 Um modelo para implantação da governança de TI estudado foi o apresentado pelo professor Luís Cláudio, (2010), em seu livro ele apresenta um ciclo composto por cinco etapas, uma a mais que o apresentado anteriormente. Neste ciclo o autor define as etapas mínimas na construção de processos voltados à governança de TI, a figura 04 demonstra o modelo proposto pelo professor. Figura 04 – Modelo para a governança de TI Fonte: (Santos, 2010, página 64). O autor defende que qualquer modelo que seja adotado pela empresa os gestores devem ter o pensamento voltado para a governança que é uma filosofia pautada em uma série de ações que visam um controle efetivo de acordo com os recursos disponíveis, (SANTOS, 2010). A etapa (01) refere-se à elaboração do Alinhamento estratégico da empresa abrangendo as demandas externas (pressões econômicas, pressão por inovação, diretrizes da diretoria e novos concorrentes), demandas internas (novos serviços, projetos em andamentos, etc.) e as pressões sociais (acessibilidade, inclusão digital, etc.). A etapa (02) está voltada ao alinhamento de compliance (as regulações de mercado, leis que regulam a atividade da empresa, etc.).
  27. 27. 18 A etapa (03) está relacionada com a elaboração do plano diretor de TI (PDTI), que contém as diretrizes que nortearão a TI de curto, médio e longo prazos estas visão atender o planejamento estratégico da organização. A etapa (04) refere-se a tomar decisões e fazer alocações, esta etapa tem o foco na eficácia estratégica da etapa anterior, significa responder a pergunta: “o que fazer para atingir o PDTI?”. A etapa (05), gestão e operação nesta fase são determinados os acordos com os usuários e fornecedores com o intuito de garantir a qualidade dos serviços prestados, nesta fase são determinados quais projetos devem ser cancelados ou interrompidos a qualquer momento por quaisquer motivos e também a seleção, execução dos projetos executados pela TI. Nesta fase também é revisado o PDTI determinado na etapa (03). A proposta de melhoria adotada no presente trabalho foi baseada no ciclo de governança de TI por Fernandes & Abreu (2008), figura 03, a escolha deste modelo de governança foi motivada por ser um modelo mais genérico e que pode ser utilizado com o apoio do ITIL, que é focado nos processos dos serviços que a TI suporta aos seus clientes e com o COBIT, que é focado no controle dos processos de TI. 4.2.1 Etapa – 01 - Alinhamento estratégico e compliance Esta etapa foi realizada com algumas restrições, pois a pesquisa não teve acesso ao planejamento estratégico da empresa estudada, para que realizar-se a pesquisa o foco foi atender as necessidades do setor em relação aos clientes que recebem o suporte do setor de TI na empresa estudada. Foram estabelecidos como alinhamento estratégico o cumprimento das premissas básicas do service desk, que foram resolução e reestabelecimento dos incidentes dentro do acordo de nível de serviço estabelecido pela empresa (ANSSLA) e a identificação do fator crítico de sucesso em comum para todas as operações suportadas pela TI. Cada cliente por sua vez tem sistemas e características individuais a serem suportadas pela TI, não foi objeto do presente estudo aprofundar nestas particularidades uma vez que envolveriam outras áreas da TI e por falta do planejamento estratégico da empresa, optou-se por não mencionar neste trabalho.
  28. 28. 19 4.2.2 Etapa 02 - Decisão compromisso e priorização e alocação de recursos. Nesta etapa o trabalho não teve a pretensão de elaborar o plano diretor de TI (PDTI), uma vez que esta função não compete aos gestores de service desk da empresa estudada e sim a diretoria da empresa. Apesar das limitações da falta de acesso as informações do PDTI, o estudo teve a permissão do gerente da área de TI e o apoio dos coordenadores de TI, que no instrumento de pesquisa realizado teve a aprovação de 100% dos gestores (coordenadores e supervisores), que responderam “sim” ao questionamento “em sua opinião, o processo de atendimento adotado trouxe melhorias na gestão da equipe?”, caracterizando apoio e envolvimento nas mudanças sugeridas pela implementação do ciclo de governança. O pesquisador optou por determinar uma diretriz para nortear o presente trabalho, essa diretriz foi identificada como o funcionamento pleno da posição de atendimento (PA), composta por ponto de rede, computador, monitor, teclado, mouse, aparelho telefônico, “head sets” e sistemas operacionais, conforme verificado na figura 05. Figura 05 - Posição de atendimento. (Fonte: O autor, 2014)
  29. 29. 20 Definido o fator crítico de sucesso para o call center que é ter a maior aderência em posições de atendimento em funcionamento e menor número de chamados abertos, foi montando um plano de ação para identificação e correção das posições de atendimento com problema. O plano de ação inicial consistiu em realizar um levantamento de todas as posições de atendimento com problemas dividindo por andar, torre, tipo de problema, gerência e operação. Após este levantamento foi realizado uma confrontação com a fila de chamados para identificar a quantidade real de problemas no call center. O passo seguinte foi dividir a equipe de suporte de campo entre os supervisores de service desk; realizando um acompanhamento semanal para corrigir desvios e avaliar o plano de ação. No levantamento Inicial das posições de atendimento com problema, foram identificadas 840 posições sem funcionar o que representa 10% de todo o parque de estações de trabalho no call center estudado e aproximadamente 15% das estações de trabalho que faturam, ou seja, a empresa tem nominalmente 15% a menos do faturamento/mês ( não foi exposto aqui o valor, pois não foi motivo do estudo e a pesquisa não teve acesso a estes dados). Este levantamento inicial identificou os problemas por falta ou quebra de periféricos e equipamentos como cabos de redes, mouses, teclados, headsets, computador, hardfones e monitores. Após este foi realizada uma análise cruzando as informações no sistema de chamados, com esta ação foram fechados chamados duplicados, com a fila de chamados mostrando a real situação foram extintas as “listas de chamados pendentes” enviadas pelas gerências das operações. Também foram identificados vários incidentes com a mesma causa e solução o que gerou dois chamados de problemas conforme preconiza o ITIL V3. Com o conhecimento do real número dos incidentes abertos foi possível fazer uma reestruturação da equipe de service desk, para atender melhor a operação e atingir o seu objetivo principal que é restabelecer o serviço normal para o usuário o mais rápido possível permitindo assim que os serviços sejam executados com a qualidade esperada. (FERNANDES & ABREU,2008). Foi sugerida uma alteração no organograma que era seguido pelo service desk do call center e uma mudança no atendimento dos chamados que antes seguia o organograma da figura 06.
  30. 30. 21 Figura 06 - Organograma do service desk I (Fonte: O autor, 2014) Após a apresentação das mudanças na equipe e no modelo de atendimento do service desk, ao coordenador e ao gerente de TI, que apoiaram e autorizaram as mudanças, foi atualizado o organograma e repassado as alterações a equipe por meio de reunião. O objetivo desta mudança foi de diminuir a quantidade de chamados e melhorar a qualidade no atendimento realizado nas operações. A mudança consistiu em eliminar as equipes de atendimento a requisições, bem como a equipe de “Dispatcher” e distribuir a equipe (recursos) entre quatro supervisores do site. Estas equipes passaram a atender também aos incidentes e as requisições o organograma atualizado ficou conforme a figura 07.
  31. 31. 22 Figura 07 - Organograma do service desk II (Fonte: O autor, 2014) 4.2.3 Etapa 03 - Estrutura, processos, operações e gestão. Como descrito por FERNANDES & ABREU, (2008), a etapa três está relacionada a estrutura organizacional e de gestão de TI, onde são definidos os processos de gestão e operação dos produtos de TI, esta fase define ou redefine a s operações de sistemas, infra- estrutura, suporte técnico, etc. Para SANTOS, (2010), esta etapa corresponde à fase cinco do seu modelo de governança, onde são determinados os níveis de serviços e a gestão dos projetos de responsabilidade da TI, o que do ponto de vista de gestão está mais para o controle e medição do desempenho das atividades de TI. A mudança sugerida e aplicada foi na gestão no atendimento no local onde o service desk atua, pois por se tratar de uma edificação, que constam duas torres de 6 (seis) andares. A
  32. 32. 23 atuação, foi dividida inicialmente entre os 3 (três) supervisores do site e mais um realocado de outro site, ficando conforme a figura 08. Figura 08 - Distribuição da gestão (Fonte: O autor, 2014) Com estas alterações na Gestão, a equipe passou atender os chamados com mais agilidade, pois passou a ser mais direcionada aos clientes que por sua vez tiveram uma melhoria no atendimento, uma vez que as equipe foram direcionadas para andares específicos. Durante as análises realizadas na 1ª Etapa na fila de chamados foi identificado um aumento de chamados em relação a uma aplicação e verificado o histórico dos chamados, após o 3º final de semana sempre ocorria um acréscimo de chamados na segunda-feira seguinte a este final de semana devido a uma atualização de aplicação do cliente, foi sugerida a criação de um novo processo através da ferramenta BPM para que estes chamados diminuíssem. A figura 09 mostra o processo criado para diminuir a quantidade de chamados abertos pela operação devido a mudanças programadas das aplicações do cliente.
  33. 33. 24 Figura 09 - Processo bpm para mudança programada (Fonte: O autor, 2014) 4.2.4 Etapa 04 – A Medição do desempenho. Segundo o modelo do ciclo de governança de TI de Fernandes & Abreu, (2008), a quarta etapa tem apenas um componente que é a gestão do desempenho da TI que monitora os objetivos estabelecidos nos contratos de serviços estabelecidos entre a TI e o cliente, onde nestes contratos constam metas e prazos a serem cumpridos em relação aos serviços prestados pela equipe de TI. Este estudo em questão apenas o item suporte a serviços foi mensurado, a medida utilizada foi a quantidade de chamados abertos do período estudado, e a percepção da equipe, esta última informação obtida através do questionário enviado aos membros da equipe de TI que prestavam suporte a operação. 5 Coleta e Análise dos Dados A coleta de dados foi realizada através das ferramentas de controle de chamados que a empresa utiliza. Ferramenta própria desenvolvida internamente para controle e gestão de chamados, seguindo o que preconiza a biblioteca ITIL (Information Technology Infraestruture Library) durante a operação do serviço, após o processo de desenho do serviço onde são determinados entre outros processos o gerenciamento do catálogo de serviços e o
  34. 34. 25 gerenciamento do nível de serviços, processos estes muito bem definidos na empresa estudada. Os dados foram coletados entre o período de Janeiro a Abril do ano de 2014, delimitando assim um período de 4 (quatro) meses para análise. Também foi realizada uma pesquisa SurveyMonkey ® visando definir o perfil dos gestores de TI e Técnicos envolvidos na gestão e suporte do service desk e uma análise da mudança proposta visando melhorar o atendimento e diminuir a quantidade de chamados abertos pelos usuários de serviços suportados pelo service desk, pesquisa realizada entre os dias 08 de abril e 25 de abril. A pesquisa survey realizada identificou que o corpo técnico tem conhecimento dos modelos de melhores práticas, contudo apenas 12 dos 28 técnicos afirmaram ter conhecimentos avançados em ITIL V3, modelo voltado à prestação de serviços de TI. Também pelo questionário se verificou que 18 profissionais tem graduação na área de tecnologia da informação, correspondente a 72% dos respondentes da pesquisa realizada. Após implementação da alteração na estrutura de atendimento aos incidentes e divulgação ao corpo técnico, a pesquisa identificou o total apoio dos respondentes, conforme mostra a figura 10. Figura 10 - Apoio dos respondentes na mudança realizada. (Fonte: O autor, 2014) Com a alteração na estrutura de atendimento visando a melhor distribuição da equipe e no mapeamento de processo de mudança, foi verificada através da quantidade de chamados atendidos após a mudança e divulgação das melhorias realizadas, uma diminuição na ordem
  35. 35. 26 mensal de 20% no número de chamados abertos pelos usuários conforma mostra o gráfico 01 e 02. Gráfico 01 – Evolução de Chamados de Jan2014 a Abr2014 (Fonte: O autor, 2014) Pode-se observar no gráfico 01, que no inicio da mudança em fevereiro de 2014, onde todos os gestores envolvidos e com o apoio da gerencia do site a diminuição de chamados foi bastante expressiva chegando a uma diminuição de chamados em números absolutos de 3090 chamados a menos em relação a quantidade total de Janeiro do mesmo ano. No decorrer da pesquisa percebeu-se que quando os patrocinadores da mudança estão envolvidos e focados a governança acontece, pois com um maior controle e acompanhamento a melhoria proposta mostrou-se eficiente em diminuir a quantidade de chamados até o mês de março de 2014. Contudo a organização tem suas diretrizes maiores, diretrizes estas que o presente estudo não teve acesso e pela falta de apoio da direção da empresa e mudança no corpo de gestores afetaram o resultado no mês de Abril que teve um aumento de abertura de chamados em relação a Março de 2014 em número absolutos de 1553, ou seja, 18% a mais em relação ao mês de Março de 2014. O gráfico 02, apresenta a redução em percentual de chamados abertos e resolvidos no período de janeiro a abril de 2014, tomando com referencial janeiro de 2014, é possível perceber através do gráfico que a redução média ficou acima dos 20% em relação a Janeiro. Apenas o mês de abril de 2014 mostra um percentual menor em relação aos demais, devido a mudanças de gestores que patrocinavam e apoiavam a mudança, bem como na
  36. 36. 27 diminuição do corpo técnico (demissões), estas mudanças foram implementadas pela diretoria, a pesquisa não teve acesso e nem permissão para divulgar os motivos da mudança organizacional. Gráfico 02 – Redução % de chamados em relação a Jan2014 (Fonte: O autor, 2014)
  37. 37. 28 6 Conclusões e Recomendações A aplicação das melhores práticas nas empresas que necessitam da tecnologia da informação, ainda está em processo de desenvolvimento nas organizações, com a crescente complexidade e mudanças permanentes no suporte e atendimento dos serviços de TI. A grande necessidade de integração das estratégias de negócio com os ambientes de TI, a aplicação e utilização do ciclo de governança de tecnologia da informação se fazem necessárias, para que as organizações possam agregar mais valor ao negócio. A pesquisa proposta buscou inicialmente, através de pesquisa bibliográfica e na realização de um estudo de caso em um service desk, tentar identificar as principais dificuldades e desafios para os gestores de TI na implementação do ciclo da governança de tecnologia da informação e propor melhorias na gestão de um service desk em um call center de grande porte. Durante a realização da pesquisa foram identificados alguns problemas iniciais que o service desk teria que solucionar com a aplicação de um dos modelos de ciclo da governança estudado, que no estudo foi a proposta de Fernandes e Abreu (2008) que com uma linguagem simples mostrou-se o mais adequado no estudo apresentado, abaixo na tabela 04, pode-se verificar alguns resultados obtidos durante a aplicação do ciclo de governança. Tabela 04 – Problema, ação proposta e resultado obtido. (Fonte: O autor, 2014) O trabalho mostrou que sem o apoio da alta gestão na implementação das etapas do ciclo de governança não é possível melhorar a performance da equipe de TI no atendimento e suporte aos serviços de tecnologia da informação.
  38. 38. 29 Também que a análise na identificação do fator crítico(FC) de sucesso do negócio de call center para o suporte adequado do service desk, é um dos itens mais importantes a serem definidos pelos gestores de TI Uma vez definido os fatores críticos é possível a gestão definir como a governança de TI irá ajudar ao sucesso da utilização dos recursos tecnológicos para alcançar a satisfação do cliente ou usuário suportado pelas equipes de tecnologia da informação. A pesquisa permitirá a documentação de algumas das principais dificuldades e desafios que através de um planejamento e da aplicação dos elementos chaves da governança é possível gerar valor e conseguir o apoio de todos os agentes envolvidos na prestação e utilização dos serviços de tecnologia, que mesmo com pouca de formação técnica dos colaboradores a governança de TI demonstrada no presente trabalho viabiliza a entrega dos resultados encontrados nesta organização, criando assim uma base documental para estudos futuros ou implementação em ambientes correlatos. 6.1 Estudos Futuros Durante o presente estudo percebeu-se que algumas dificuldades encontradas e não documentadas que deveriam ser estudadas com maior profundidade em estudos futuros para auxiliar o gestor de tecnologia na condução de suas atividades diárias, este tópico elencará algumas delas. 1- Custo de implantação de melhores práticas; 2- Nível de especialização dos profissionais envolvidos na implementação e condução da Governança de TI; 3- Utilização de soft skills na gestão de equipes.
  39. 39. 30 Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Governança corporativa de TI – NBR ISO/IEC 38500:2009; 1. ed, BRASIL, 2009. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Tecnologia da Informação – Gerenciamento de serviços – Parte 1: Requisitos do sistema de gerenciamento de serviços -- NBR, ISO/IEC 20000-1:2011; ed, BRASIL, 2011. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TELESERVIÇOS – ABT – glossário Disponível em :< http://www.abt.org.br/glossario.asp?banner=ABT>. Data de acesso 30 de Julho de 2014. ALTER, S. Information Systems: a management perspective. Addison-Wesley Publishing Co. Massachutsetts,1992. ARAÚJO, WILLAMYS GOMES FONSECA. Pré-Projeto para submissão ao programa de mestrado 2012 , Desenvolvimento de ferramenta de apoio à modelagem de requisitos orientada a objetivos com suporte a transformações para modelo arquitetural. Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, 2012. ABPM BPM CBOK, 2009. Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento, 2009. CASTRO. João Luiz Ramalho de. A missão crítica na articulação das áreas de infraestrutura, telecomunicações e tecnologia da informação do data center: um estudo de seus significados e efeitos. 2010. 145 f., il. Dissertação (Mestrado em Engenharia Elétrica)—Universidade de Brasília, Brasília, 2010. Disponível em <http://hdl.handle.net/10482/10502>. Data de acesso em 23 de Junho de 2014. BRETZKE, Miriam. O conceito de CRM viabilizando o Marketing de Relacionamento para Competir em Tempo Real - disponível em <http://www.bretzke- marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=10>. Data de acesso em 30 de Julho de 2014. CRM: a revolução do cliente. Amanhã, Informe especial, São Paulo, n.155, junho, p. 69-72, 2000. FERNANDES, Agnaldo Aragon e ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando governança de TI – Da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 2ª ed. Brasport: São Paulo, 2008. FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila. GERHARDT, T. E.;SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de pesquisa / [organizado por] Tatiana Engel Gerhardt e Denise Tolfo Silveira; coordenado pela Universidade Aberta do Brasil – UAB/UFRGS e pelo Curso de Graduação Tecnológica – Planejamento e Gestão para o Desenvolvimento Rural da SEAD/UFRGS. – Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.
  40. 40. 31 HAKIM TAROUCO, Hiury, Reis Graeml , Alexandre. Governança de tecnologia da informação: um panorama da adoção de modelos de melhores práticas por empresas brasileiras usuárias Revista de Administração - RAUSP [en línea] 2011, 46 (Enero-Marzo) : [fecha de consulta: 16 de outubro de 2013] Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223418642001> ISSN 0080-2107>. HENDERSON, J.C. & VENKATRAMAN, N. “Strategic Aligment: Leveraging Information Technology For Transforming Organizations”. IBM Systems Journal. V32, n.1,p.4-16,1993. ISACA,2011. Global Status Report on the Governance of Enterprise IT (Geit)—2011. KEEN, P.G.W. “Information Technology And The Management Theory: The Fusion Map”. IBM System Journal, v.32,n.1,p.17-38,1993. LAURINDO; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI), GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001, Universidade de São Paulo, São Paulo,2001. MORALES; Fernanda - SurveyMonkey: a empresa que descobriu o Brasil como mercado para suas pesquisas. Site Canaltech, 13/11/2012, disponível em: http://corporate.canaltech.com.br/noticia/curiosidades/SurveyMonkey-a-empresa-que- descobriu-o-Brasil-como-mercado-para-suas-pesquisas/#ixzz3BBEU0dhj. Data de acesso em 22 de agosto de 2014. Peppers & Rogers Group CRM Series,2004 - Marketing 1to1 – 3ª Edição São Paulo, 2004. SANTOS, Luís Claúdio dos; Lucia Blondet Baruque – Governança em Tecnologia da Informação v:1, Fundação CECIERJ, Rio de Janeiro, 2010. WEILL, P. ; ROSS. J. W. - “IT Governance on One Page”, CISR WP No. 349 and Sloan WP No. 4516-04, Massachusetts Institute of Technology, 11/2004.
  41. 41. 32 Anexos Anexo 01 - Relatório dos questionários enviados aos gestores. 1- Marque o seu cargo na empresa: Opções de resposta– Respostas– Diretor 0,00% 0 Gerente 0,00% 0 Coordenador 40,00% 2 Supervisor 60,00% 3 Técnico 0,00% 0 Total 5 2- Qual a maior dificuldade encontrada na gestão do Service Desk no novo modelo adotado após 10 de fevereiro de 2014? – 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação média– Processo 40,00% 2 0,00% 0 40,00% 2 0,00% 0 20,00% 1 5 2,60 Estrutura 0,00% 0 60,00% 3 20,00% 1 20,00% 1 0,00% 0 5 2,60 Pessoas 20,00% 1 20,00% 1 40,00% 2 0,00% 0 20,00% 1 5 2,80 Clientes 40,00% 2 20,00% 1 0,00% 0 20,00% 1 20,00% 1 5 2,60 Recursos Financeiros 20,00% 1 40,00% 2 0,00% 0 40,00% 2 0,00% 0 5 2,60
  42. 42. 33 3- Em sua opinião, o processo de atendimento adotado, trouxe melhorias para a gestão da equipe? Opções de resposta– Respostas– Sim 100,00% 5 Não 0,00% 0 Total 5 4- Caso a resposta anterior tenha sido SIM, marque quais melhorias você identificou. – SIM– Não– Total– Avaliação média– Ficou mais próximo do cliente. 100,00% 4 0,00% 0 4 1,00 Melhorou o atendimento da equipe? 100,00% 4 0,00% 0 4 1,00 Facilitou a resolução dos chamados? 75,00% 3 25,00% 1 4 1,25 Diminuiu as reclamações por parte do Cliente? 50,00% 2 50,00% 2 4 1,50 Diminuiu a quantidade de chamados? 25,00% 1 75,00% 3 4 1,75 Melhorou a gestão da equipe? 100,00% 4 0,00% 0 4 1,00 5- Comparando o Modelo Atual e o anterior ficou mais fácil de gerenciar e acompanhar a equipe? Opções de resposta– Respostas– SIM, mudou para melhor. 100,00% 5 Não, mudou para pior. 0,00% 0 NADA mudou. 0,00% 0
  43. 43. 34 Opções de resposta– Respostas– Sim, Melhorou o gerenciamento, mas dificultou o acompanhamento. 0,00% 0 NA 0,00% 0 Total 5 6- Em Sua opinião o cliente percebeu a mudança? Marque o quanto de 1 a 5 você acha que a mudança foi notada: – 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação média– Percebeu rapidamente a mudança para melhor 40,00% 2 40,00% 2 0,00% 0 0,00% 0 20,00% 1 5 2,20 Percebeu alguma mudança para melhor 0,00% 0 40,00% 2 60,00% 3 0,00% 0 0,00% 0 5 2,60 Percebeu mudança para pior. 60,00% 3 0,00% 0 20,00% 1 0,00% 0 20,00% 1 5 2,20 Não percebeu nenhuma mudança 60,00% 3 0,00% 0 20,00% 1 0,00% 0 20,00% 1 5 2,20 7- A equipe Técnica reagiu bem a mudança da estrutura? Opções de resposta– Respostas– Sim 80,00% 4 Não 20,00% 1 Total 5 8- Quais das certificações abaixo você conhece? Marque o quanto você conhece de 1 a 5: – 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação média– COBIT 20,00% 20,00% 40,00% 20,00% 0,00% 5 2,60
  44. 44. 35 – 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação média– 1 1 2 1 0 ITIL 20,00% 1 0,00% 0 40,00% 2 40,00% 2 0,00% 0 5 3,00 CMMI 60,00% 3 20,00% 1 20,00% 1 0,00% 0 0,00% 0 5 1,60 ISO 20000 20,00% 1 60,00% 3 0,00% 0 20,00% 1 0,00% 0 5 2,20 VALIT 80,00% 4 20,00% 1 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 5 1,20 SOX 20,00% 1 20,00% 1 20,00% 1 20,00% 1 20,00% 1 5 3,00 9- Possui curso superior ou pós-graduação na área de Tecnologia da Informação? Opções de resposta– Respostas– Sim 100,00% 5 Não 0,00% 0 Total 5 10-Se a sua resposta anterior foi sim marque o seu curso na opções abaixo: – GRADUAÇÃO–POS GRADUAÇÃO– Total–Avaliação média– CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA COMPUTAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO E MATEMÁTICA COMPUTACIONAL 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 COMPUTAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 COMPUTAÇÃO APLICADA 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 ENGENHARIA DA 0,00% 0,00% 0 0,00
  45. 45. 36 – GRADUAÇÃO–POS GRADUAÇÃO– Total–Avaliação média– COMPUTAÇÃO 0 0 ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO E SISTEMAS 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 ENGENHARIA DE SISTEMAS E COMPUTAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 ENGENHARIA DE SOFTWARE 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 INFORMÁTICA 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 INFORMÁTICA APLICADA 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 SISTEMAS E COMPUTAÇÂO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 100,00% 4 0,00% 0 4 1,00 OUTROS 100,00% 1 0,00% 0 1 1,00 Anexo 02 - Relatório dos questionários enviados aos técnicos. 1- Qual a maior dificuldade encontrada no atendimento do Service Desk no novo modelo adotado após 10 de fevereiro de 2014? – 1 Menor Dificuldade– 2– 3– 4– 5 Maior Dificuldade– Total–Avaliação média– Processo 10,00% 2 20,00% 4 35,00% 7 15,00% 3 20,00% 4 20 3,15 Estrutura 0,00% 0 21,05% 4 36,84% 7 21,05% 4 21,05% 4 19 3,42 Pessoas 5,26% 5,26% 36,84% 21,05% 31,58% 19 3,68
  46. 46. 37 – 1 Menor Dificuldade– 2– 3– 4– 5 Maior Dificuldade– Total–Avaliação média– 1 1 7 4 6 Clientes 15,79% 3 26,32% 5 31,58% 6 15,79% 3 10,53% 2 19 2,79 Gestão 16,67% 4 4,17% 1 41,67% 10 12,50% 3 25,00% 6 24 3,25 2- Em sua opinião, o processo de atendimento adotado, trouxe melhorias para a equipe? Opções de resposta– Respostas– Sim 73,08% 19 Não 26,92% 7 Total 26 3- Caso a resposta anterior tenha sido SIM, marque quais melhorias você identificou. – SIM– Não– Total– Avaliação média– Ficou mais próximo do cliente. 85,71% 18 14,29% 3 21 1,14 Melhorou o atendimento da equipe? 80,00% 16 20,00% 4 20 1,20 Facilitou a resolução dos chamados? 77,78% 14 22,22% 4 18 1,22 Diminuiu as reclamações por parte do Cliente? 57,89% 11 42,11% 8 19 1,42 Diminuiu a quantidade de chamados? 50,00% 10 50,00% 10 20 1,50
  47. 47. 38 4- Comparando o Modelo Atual e o anterior ficou mais fácil de resolver os chamados? Opções de resposta– Respostas– SIM, mudou para melhor. 57,69% 15 Não, mudou para pior. 7,69% 2 NADA mudou. 19,23% 5 Sim, Melhorou, mas dificultou o acompanhamento. 11,54% 3 Preferia o modelo antigo. 3,85% 1 Total 26 5- Em Sua opinião o cliente percebeu a mudança? Marque o quanto de 1 a 5 você acha que a mudança foi notada: – 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação média– Percebeu rapidamente a mudança para melhor 35,00% 7 25,00% 5 15,00% 3 5,00% 1 20,00% 4 20 2,50 Percebeu alguma mudança para melhor 12,50% 3 29,17% 7 20,83% 5 20,83% 5 16,67% 4 24 3,00 Percebeu mudança para pior. 45,00% 9 20,00% 4 15,00% 3 10,00% 2 10,00% 2 20 2,20 Não percebeu nenhuma mudança 30,00% 6 25,00% 5 20,00% 4 5,00% 1 20,00% 4 20 2,60 6- Você gostou da mudança da estrutura? Opções de resposta– Respostas–
  48. 48. 39 Opções de resposta– Respostas– Sim 80,77% 21 Não 19,23% 5 Total 26 7- Qual foi a forma de apresentação da mudança da estrutura de atendimento? Opções de resposta– Respostas– Email? 15,38% 4 Reunião em equipe? 61,54% 16 Soube pelo Colega? 15,38% 4 Que mudança? 7,69% 2 Pelos Corredores? 0,00% 0 Total 26 8- Quais das certificações abaixo você conhece? Marque o quanto você conhece de 1 a 5: – 1– 2– 3– 4– 5– Total–Avaliação média– COBIT 24,00% 6 28,00% 7 12,00% 3 12,00% 3 24,00% 6 25 2,84 ITIL 7,69% 2 7,69% 2 23,08% 6 15,38% 4 46,15% 12 26 3,85 CMMI 35,00% 7 35,00% 7 20,00% 4 0,00% 0 10,00% 2 20 2,15 ISO 20000 21,74% 5 21,74% 5 34,78% 8 13,04% 3 8,70% 2 23 2,65 VALIT 45,00% 9 35,00% 7 10,00% 2 5,00% 1 5,00% 1 20 1,90 SOX 42,86% 9 14,29% 3 14,29% 3 4,76% 1 23,81% 5 21 2,52
  49. 49. 40 9- Possui curso superior ou pós-graduação na área de Tecnologia da Informação? Opções de resposta– Respostas– Sim 72,00% 18 Não 28,00% 7 10-Se a sua resposta anterior foi sim marque o seu curso na opções abaixo: – GRADUAÇÃO– POS Total– Avaliação média– CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO 100,00% 2 0,00% 0 2 1,00 CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA COMPUTAÇÃO 100,00% 1 0,00% 0 1 1,00 CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO E MATEMÁTICA COMPUTACIONAL 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 COMPUTAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 COMPUTAÇÃO APLICADA 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 ENGENHARIA DA COMPUTAÇÃO 100,00% 1 0,00% 0 1 1,00 ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO E SISTEMAS 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 ENGENHARIA DE SISTEMAS E COMPUTAÇÃO 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 ENGENHARIA DE SOFTWARE 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 INFORMÁTICA 0,00% 0,00% 0 0,00
  50. 50. 41 – GRADUAÇÃO– POS Total– Avaliação média– 0 0 INFORMÁTICA APLICADA 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 100,00% 6 0,00% 0 6 1,00 SISTEMAS E COMPUTAÇÂO 100,00% 1 0,00% 0 1 1,00 GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 50,00% 1 50,00% 1 2 1,50 OUTROS 88,89% 8 11,11% 1 9 1,11

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