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Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Planejamento Estratégico
1
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Conceitos
Metodologia
Práticas

2
MANUAL DO PROFESSOR
– APRESENTAÇÃO GERAL DAS TELAS –
– AS TELAS CONSTANTES DESTE MANUAL POSSIBILITAM A
APRESENTAÇÃO E O DEBATE GERAL DOS ASSUNTOS
ABORDADOS NO LIVRO.
– AS TELAS APRESENTAM RESUMOS ESQUEMÁTICOS DOS
ASSUNTOS E DEVEM SER ACOMPANHADOS – TANTO PELO
PROFESSOR COMO PELOS ALUNOS – DO LIVRO-TEXTO.
– DA TELA No
3 À TELA No
25 SÃO APRESENTADAS
CONSIDERAÇÕES GERAIS PARA A MELHOR UTILIZAÇÃO DESTE
MANUAL E DO LIVRO PELO PROFESSOR.
– DO No
26 AO No
206 CORRESPONDEM ÀS TELAS A SEREM
APRESENTADAS E DEBATIDAS DURANTE O CURSO E O
TREINAMENTO EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

3
ABORDAGEM DO LIVRO
• Maior amplitude do assunto.
• Apresentação de metodologias e técnicas auxiliares para o
desenvolvimento e a implementação do planejamento
estratégico pelas empresas.
• Interligação do planejamento estratégico com outros
instrumentos administrativos das empresas – projetos,
orçamento, estrutura organizacional –, facilitando os seus
desenvolvimentos e implementações, bem como tornando todo o
processo mais barato, eficiente e eficaz.
• Direcionado para o desenvolvimento dos negócios, bem como
das vantagens competitivas e dos resultados das empresas.
• Abordagem prática, proporcionando elevados níveis de
motivação e de aprendizado dos participantes.

4
UTILIZAÇÃO DO LIVRO
PELOS PROFESSORES
• ESTRUTURA DO LIVRO (RELAÇÃO E ABORDAGEM DOS CAPÍTULOS).
• CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS.
• APLICAÇÃO DO CONTEÚDO DE CADA CAPÍTULO:
– FOCO BÁSICO.
– INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS.
– INTERAÇÕES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO.
OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES
PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS.

5
ESTRUTURA DO LIVRO (1/2)
– RELAÇÃO DOS CAPÍTULOS –
CAPÍTULO 1: Conceitos de planejamento e de sistema.
CAPÍTULO 2: Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico
nas empresas.
CAPÍTULO 3: Diagnóstico estratégico.
CAPÍTULO 4: Missão da empresa.
CAPÍTULO 5: Objetivos e desafios empresariais.
CAPÍTULO 6: Estratégias empresariais.
CAPÍTULO 7: Políticas empresariais.
CAPÍTULO 8: Projetos e planos de ação.
CAPÍTULO 9: Controle e avaliação do planejamento estratégico.
CAPÍTULO 10: Sugestões para melhor utilização do planejamento estratégico pelas
empresas.
GLOSSÁRIO
BIBLIOGRAFIA

6
ESTRUTURA DO LIVRO (2/2)
– ABORDAGEM DOS CAPÍTULOS –

7
CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS

8
CAPÍTULO 1
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:
Conceitos de planejamento e de sistema.
2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:
Conceitos básicos e os tipos de planejamento (estratégico, tático
e operacional). Mostra a empresa como um sistema aberto dentro
de um ambiente externo em constantes mutações.
3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:
Esta interação é plena, pois este capítulo apresenta toda a
sustentação conceitual básica para o entendimento do assunto
planejamento estratégico nas empresas.
4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:
Podem ser consideradas:
• Introdução à Administração.
• Teoria Geral da Administração.
• Evolução do Pensamento Administrativo.
• Fundamentos de Administração.

9
CAPÍTULO 2
Metodologia de elaboração e implementação do planejamento
estratégico nas empresas.
Metodologia estruturada para o desenvolvimento e
implementação do planejamento estratégico nas empresas.
Esta interação pode ser considerada geral e abrangente, pois
neste capítulo é apresentada uma metodologia estruturada para a
elaboração e implementação do planejamento estratégico, a qual
é detalhada nos capítulos subsequentes.
Idem capítulo anterior.

10
CAPÍTULO 3
Diagnóstico estratégico.
Estabelecimento da visão e dos valores da empresa. Maneira de realizar o
diagnóstico estratégico, incluindo a análise interna com a identificação dos
pontos fortes e fracos, bem como a análise externa, com a identificação das
oportunidades e ameaças. Realização da análise dos concorrentes e o
estabelecimento das vantagens competitivas.
A interação é plena, pois o plano estratégico só pode ser desenvolvido com
base no diagnóstico estratégico, para que a empresa se conheça interna e
externamente.
Idem capítulo anterior, podendo ser acrescentadas as disciplinas de
“Processos Administrativos”, “Sistemas de Informações Gerenciais” e
“Análise de Mercado”.

11
CAPÍTULO 4
Missão da empresa.
Apresenta a forma de estabelecimento da missão da empresa e dos seus
propósitos – atuais e potenciais –, bem como as macroestratégias e as
macropolíticas. Aborda também a questão da postura estratégica da
empresa. Apresenta a questão do delineamento de cenários estratégicos.
Tem forte interação com os capítulos anteriores e principalmente com os
Capítulos 5, 6 e 7, pois estes últimos propiciam a operacionalização
das questões debatidas na missão da empresa.
Idem capítulo anterior, acrescido das disciplinas de “Estudos
Macroeconômicos”, “Pesquisa de Mercado”, “Cenários Estratégicos”,
“Análise de Negócios” e “Análise de Risco e Viabilidade”.

12
CAPÍTULO 5
Objetivos e desafios empresariais.
Estabelecimento dos objetivos, desafios e metas da empresa, ou
seja, os resultados que a empresa quer alcançar.
A interação é elevada, pois este capítulo consolida foco –
direcionado a resultados previamente estabelecidos – para o
plano estratégico. Esta interação se torna mais forte com
referência aos Capítulos 6 e 7.
Idem capítulo anterior, acrescido da disciplina “Economia dos Custos
das Transações” e “Análise de Resultados das Empresas”.

13
CAPÍTULO 6
Estratégias empresariais.
Estabelecimento das estratégias, ou seja, as ações que serão
desenvolvidas para a empresa alcançar seus objetivos, desafios e
metas.
Esta interação é elevada, pois é a definição do “como fazer”.
A interação é a mais forte com os Capítulos 5, 7 e 8.
Idem capítulo anterior, acrescido da disciplina “Comportamento
Humano nas Empresas”, “Criatividade nas Empresas” e “Técnicas
Estratégicas”.

14
CAPÍTULO 7
Políticas empresariais.
Estabelecimento das políticas, ou seja, as leis ou orientações que
devem sustentar todo o processo decisório da empresa.
Este capítulo só pode ser debatido após a plena conclusão e
entendimento dos Capítulos 3, 4, 5 e 6.
Idem considerações do capítulo anterior, acrescido das disciplinas
“Políticas e Diretrizes Empresariais” e “Modelo de gestão”.

15
CAPÍTULO 8
Projetos e planos de ação.
Estabelecimento dos projetos e dos planos de ação.
Este capítulo representa a consolidação da abordagem prática do
conteúdo deste livro.
Os projetos são decorrentes das estratégias – Capítulo 6 –, as quais
devem ser desenvolvidas para alcançar os objetivos – Capítulo 5 –
mas respeitando as políticas da empresa – Capítulo 7.
Idem capítulo anterior, acrescido da disciplina “Administração de
Projetos”.

16
CAPÍTULO 9
Controle e avaliação do planejamento estratégico.
Dicas processo de controle e avaliação do planejamento estratégico
nas empresas.
O conteúdo deste capítulo é resultante da aplicação dos Capítulos
2 a 8, mas respeitando os conceitos apresentados no Capítulo 1.
Idem capítulo anterior, acrescido das disciplinas “Desenvolvimento
Organizacional”, “Análise da Capacitação Profissional” e “Indicadores
de Desempenho”.

17
CAPÍTULO 10
Sugestões para melhor utilização do planejamento estratégico
pelas empresas.
Dicas para melhor desenvolver e operacionalizar o planejamento
estratégico nas empresas.
As sugestões apresentadas são decorrentes de assuntos
abordados nos diversos capítulos anteriores e sustentadas pela
prática de serviços de consultoria e treinamento em planejamento
estratégico.
Idem capítulo anterior.

18
UTILIZAÇÃO DOS CASOS
APRESENTADOS AO FINAL
DE CADA CAPÍTULO

19
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(1/2)
Os casos, apresentados ao final de cada capítulo, devem ser desenvolvidos
por equipes de aproximadamente sete alunos, respeitando os seguintes
aspectos:
1) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador, para orientar os
debates e administrar os tempos de análise/debate de cada parte do
trabalho, e o relator, para tomar nota, de forma organizada, de todos
os assuntos debatidos, inclusive com as propostas de solução do caso.
Pode-se considerar também a prévia indicação do responsável pela
apresentação do caso, embora esta função possa – e deva – ser
alocada em todos os participantes da equipe de trabalho.
2) Leitura prévia do conteúdo do caso.
3) Se for julgado necessário para aprimorar o processo de análise e
debate, cada equipe de alunos pode complementar o caso com os
dados e informações adicionais – de acordo com o seu nível de
conhecimento –, mas que seja respeitado o conteúdo básico
apresentado na descrição do caso.

20
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(2/2)
4) Não existe uma única solução para cada caso.
Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar – e incentivar o
amplo debate intra e entre as equipes de trabalho constituídas.
Portanto, solução certa é a solução estruturada sustentada e lógica,
considerando os vários assuntos abordados no caso.
5) Considera-se como ideal básico a seguinte distribuição do tempo:
a) Distribuição das tarefas aos participantes da equipe: 2’
b) Leitura básica do caso: 3’
c) Debate e consolidação do entendimento do caso entre os
participantes da equipe: 10’
d) Complementação com outras situações e informações, se for julgado
necessário: 10'
e) Proposta básica de solução do caso: 20'
f) Debates complementares para efetivação das propostas básicas de
solução do caso: 10'
g) Fechamento do caso para apresentação e debate com as outras
equipes: 5'

21
PLANO DE ATUAÇÃO
• PREMISSAS PARA OTIMIZAR O NÍVEL DE APRENDIZADO
DOS PARTICIPANTES.
• PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA “PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO”.
OBS.: ALGUMAS FACULDADES PODEM ESTAR UTILIZANDO OS
NOMES:
– ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.
– PROCESSOS ESTRATÉGICOS.
– ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS.
– DIRETRIZES ADMINISTRATIVAS.

22
OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO
– PREMISSAS PROPOSTAS –
1 – Leituras prévias dos assuntos a serem debatidos nas
aulas.
2 – Leitura e preparação prévia das “questões para debate”
apresentadas ao final de cada capítulo.
3 – Leitura e análise prévia de cada “caso”.
4 – Consolidar programa estruturado da disciplina.
Obs.: O programa apresentado a seguir considera
dezesseis aulas de carga dupla. Para a situação de carga
simples, o programa pode ser dividido em trinta e duas
aulas, sem perda de sequência e com a vantagem de
separar melhor a parte teórica e a parte prática de cada
um dos assuntos dos dez capítulos do livro.

23
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3) –
2/34
34/47

24

25

26
CAPÍTULO 1
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA

27
DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO
1 – ASSUNTO ABORDADO NO PLANEJAMENTO.
2 – ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO.
3 – TEMPO DO PLANEJAMENTO.
4 – ONDE O PLANEJAMENTO É ELABORADO.
5 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO.

28
– OUTRAS QUESTÕES –
PREVISÃO: EVENTOS PROVÁVEIS COM BASE EM PROBABILIDADES.
PROJEÇÃO: SITUAÇÃO FUTURA IGUAL À SITUAÇÃO PASSADA EM
SUA ESTRUTURA BÁSICA.
PREDIÇÃO: SITUAÇÃO FUTURA DIFERENTE DA PASSADA, MAS SEM
EXISTÊNCIA DE CONTROLE SOBRE O PROCESSO.
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: ASPECTOS IMEDIATOS CORRETIVOS
ENTRE EMPRESA E FORÇAS EXTERNAS RELEVANTES.
PLANO: DOCUMENTO FORMAL.

29
PLANEJAMENTO COMO PROCESSO CONTÍNUO
– CARACTERÍSTICAS BÁSICAS –
• PLANEJAMENTO REFERE-SE ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE
DECISÕES PRESENTES.
• PLANEJAMENTO NÃO É UM ATO ISOLADO.
• PROCESSO DE PLANEJAMENTO É MAIS IMPORTANTE QUE
SEU RESULTADO FINAL.

30
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
1 – PRINCÍPIOS GERAIS:
• Contribuição aos objetivos.
• Precedência do planejamento.
• Maiores influência e abrangência.
• Maiores eficiência, eficácia e efetividade.
2 – PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS:
• Planejamento participativo.
• Planejamento coordenado.
• Planejamento integrado.
• Planejamento permanente.

31
MODIFICAÇÕES PROVOCADAS PELO
PLANEJAMENTO

32
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NAS EMPRESAS
– Atenção ao desempe-
nho da empresa em
seu ambiente.
– Atenção ao desempe-
nho de toda a empresa.
Interna
Externa
Eficácia
Baixa
Alta
– Atenção aos problemas,
principalmente
operacionais.
– Atenção aos problemas
empresariais que
interagem com o
ambiente.
Interna Externa
Eficiência
Baixa Alta
– Objetivos empresariais
alcançados, mas não
no nível ideal.
– Utilização inadequada
dos recursos disponíveis.
alcançados.
– Utilização adequada
– Objetivos empresariais,
normalmente, não alcançados.
– Utilização inadequada
algumas vezes alcançados.
– Utilização adequada

33
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
• SATISFAÇÃO.
• OTIMIZAÇÃO.
• ADAPTAÇÃO.

34
PARTES DO PLANEJAMENTO
• PLANEJAMENTO DOS FINS.
• PLANEJAMENTO DOS MEIOS.
• PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.
• PLANEJAMENTO DOS RECURSOS.
• PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO E DO CONTROLE.

35
NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS
DE PLANEJAMENTO

36
TIPOS E NÍVEIS DE
PLANEJAMENTO

37
– CONCEITO –
PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE PROPORCIONA
SUSTENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA SE ESTABELECER
A MELHOR DIREÇÃO A SER SEGUIDA PELA EMPRESA,
VISANDO AO OTIMIZADO GRAU DE INTERAÇÃO COM
OS FATORES EXTERNOS – NÃO CONTROLÁVEIS –
E ATUANDO DE FORMA INOVADORA E DIFERENCIADA.

38
– SERÁ QUE TEM? –
• CONHECE SEU NEGÓCIO? AMPLITUDE? INTERAÇÃO?
• TEM PERFEITA INTERAÇÃO ENTRE OS FATORES EXTERNOS E
OS FATORES INTERNOS?
• CONHECE SUA REAL CAPACITAÇÃO?
• CONHECE SUA VANTAGEM COMPETITIVA? E AS DOS
CONCORRENTES? E A QUE O MERCADO QUER COMPRAR?
• TEM UNIFORMIDADE DE ATUAÇÃO?
• TEM CAMINHOS ALTERNATIVOS?
• TEM ENTENDIMENTO E COMPROMETIMENTO DE RESULTADOS?
• TEM ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO EM “TEMPO REAL”?

39
– RAZÕES PARA USO –
• CONTRABALANÇAR AS INCERTEZAS.
• CONCENTRAR ATENÇÃO NOS OBJETIVOS.
• OTIMIZAR O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA.
• FACILITAR O CONTROLE, A AVALIAÇÃO E O
APRIMORAMENTO DOS RESULTADOS.
• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES.
• CONSOLIDAR A VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA.

40
PLANEJAMENTO TÁTICO
– CONCEITO E DESENVOLVIMENTO –
METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE TEM POR FINALIDADE
OTIMIZAR DETERMINADA ÁREA DE RESULTADO DA EMPRESA.

41
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
– CONCEITO –
FORMALIZAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE
RESULTADOS ESPECÍFICOS A SEREM ALCANÇADOS
PELAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA.

42
DIFERENÇAS ENTRE
PLANEJAMENTOS
ESTRATÉGICO x TÁTICO
TÁTICO x OPERACIONAL

43
SISTEMA
– CONCEITO E COMPONENTES –
CONCEITO:
CONJUNTO DE PARTES INTERDEPENDENTES E INTERAGENTES
QUE CONJUNTAMENTE FORMAM UM TODO UNITÁRIO, COM
DETERMINADO OBJETIVO EFETUANDO UMA FUNÇÃO.
COMPONENTES:
Controle e avaliação

44
AMBIENTE DO SISTEMA
– CONCEITO –
CONJUNTO DE TODOS OS FATORES QUE, DENTRO DE UM LIMITE
ESPECÍFICO, SE POSSA CONCEBER COMO TENDO ALGUMA
INFLUÊNCIA SOBRE A OPERAÇÃO DO SISTEMA, O QUAL
CORRESPONDE AO FOCO DO ESTUDO.

45
NÍVEIS DO SISTEMA
PREMISSA EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
O SISTEMA É SEMPRE A EMPRESA.

46
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA
– QUESTÕES PARA DEBATE –
1 – As empresas que você conhece utilizam a Teoria de Sistemas em seu
processo de planejamento? Explicar como.
2 – Debater os níveis e os tipos de planejamento e sua aplicação nas empresas.
3 – Debater a utilização dos princípios gerais e específicos do planejamento em
uma empresa de seu conhecimento.
4 – Debater as três filosofias do planejamento para uma empresa de seu
conhecimento.
5 – Identificar e debater as partes do planejamento e estabelecer uma
hierarquia entre estas partes.
6 – Debater os tipos e níveis do planejamento e suas importâncias para as
empresas.
7 – Debater as influências da equifinalidade, da entropia negativa, da
adaptação, do comportamento intencional, da homeostase, da heterostase e
do estado quase estacionário no estabelecimento dos planejamentos
estratégicos das empresas.

47
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
“DIFICULDADES PARA O DESENVOLVIMENTO E
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
GLOBAL NA COOPERATIVA CAPRICÓRNIO.”

48
CAPÍTULO 2
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

49
– PRINCIPAIS QUESTÕES –

50
– GRANDES METODOLOGIAS –

51
FASES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

52
METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1/9)
– FASE I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (1/4) –
A – IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO:
ELA IDENTIFICA OS LIMITES QUE OS PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS PELA
EMPRESA CONSEGUEM ENXERGAR DENTRO DE UM PERÍODO MAIS LONGO E UMA
ABORDAGEM MAIS AMPLA. PROPORCIONA O GRANDE DELINEAMENTO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A SER DESENVOLVIDO E IMPLEMENTADO PELA
EMPRESA. EXPLICITA O QUE A EMPRESA QUER SER.
B – IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES:
REPRESENTAM O CONJUNTO DOS PRINCÍPIOS, CRENÇAS E QUESTÕES ÉTICAS
FUNDAMENTAIS DE UMA EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAÇÃO A
TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.
C – ANÁLISE EXTERNA:
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E DE AMEAÇAS COM MELHORES MANEIRAS
DE USUFRUIR OU EVITAR.
– OPORTUNIDADES: FATORES EXTERNOS INCONTROLÁVEIS PELA
EMPRESA QUE PODEM FAVORECER SUA AÇÃO ESTRATÉGICA, DESDE QUE
RECONHECIDOS E APROVEITADOS ENQUANTO PERDURAM.
– AMEAÇAS: FATORES EXTERNOS INCONTROLÁVEIS PELA EMPRESA QUE CRIAM
OBSTÁCULOS À SUA AÇÃO ESTRATÉGICA, MAS QUE PODERÃO OU NÃO SER
EVITADOS, DESDE QUE RECONHECIDOS EM TEMPO HÁBIL.

53
C – ANÁLISE EXTERNA (CONTINUAÇÃO):
– NÍVEIS DO AMBIENTE DA EMPRESA:
– INTERAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DO SISTEMA:

54
D – ANÁLISE INTERNA:
IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS FORTES E FRACOS COM AS MELHORES
MANEIRAS DE UTILIZAR OU ELIMINAR.
– PONTOS FORTES: VANTAGENS ESTRUTURAIS CONTROLÁVEIS PELA
EMPRESA QUE A FAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO
AMBIENTE (NÃO CONTROLÁVEL).
– PONTOS FRACOS: DESVANTAGENS ESTRUTURAIS CONTROLÁVEIS PELA
EMPRESA QUE AS DESFAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS DO AMBIENTE.
– PONTOS NEUTROS: VARIÁVEIS IDENTIFICADAS PELA EMPRESA MAS QUE,
NO MOMENTO, NÃO EXISTEM CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO
PARA SUA CLASSIFICAÇÃO COMO PONTO FORTE OU FRACO.

55
E – ANÁLISE DOS CONCORRENTES:
FOCO BÁSICO: VANTAGEM COMPETITIVA:
– DA EMPRESA.
– DE CADA UM DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES.
OBS.: A) ANÁLISE IMPESSOAL E ESTRUTURADA.
B) PENSAMENTO DE SUN TZU:
• SE VOCÊ CONHECE O INIMIGO E TAMBÉM A SI MESMO, NÃO
PRECISA TEMER O RESULTADO DE CEM BATALHAS.
• SE VOCÊ SE CONHECE, MAS NÃO CONHECE O INIMIGO, PARA
CADA VITÓRIA GANHA SOFRERÁ TAMBÉM UMA DESCOBERTA.
• SE VOCÊ NÃO CONHECE NEM O INIMIGO, NEM A SI MESMO,
PERDERÁ TODAS AS BATALHAS.

56
– FASE II: MISSÃO DA EMPRESA (1/1) –
A – ESTABELECIMENTO DA MISSÃO DA EMPRESA:
É A RAZÃO DE SER DA EMPRESA; A CONCEITUAÇÃO DO HORIZONTE, DENTRO DO QUAL A
EMPRESA ATUA OU PODERÁ ATUAR NO FUTURO. EXPLICA A QUEM A EMPRESA ATENDE COM SEUS
PRODUTOS E SERVIÇOS.
B – ESTABELECIMENTO DOS PROPÓSITOS ATUAIS E POTENCIAIS:
SÃO COMPROMISSOS QUE A EMPRESA SE IMPÕE NO SENTIDO DE CUMPRIR SUA MISSÃO.
REPRESENTAM GRANDES ÁREAS DE ATUAÇÃO SELECIONADAS NO CONTEXTO DA MISSÃO
ESTABELECIDA, NAS QUAIS A EMPRESA ATUA NO MOMENTO OU PRETENDE ATUAR NO FUTURO.
C – ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DE CENÁRIOS:
REPRESENTAM SITUAÇÕES, CRITÉRIOS E MEDIDAS PARA A PREPARAÇÃO DO FUTURO DA
EMPRESA.
D – ESTABELECIMENTO DA POSTURA ESTRATÉGICA:
É O CAMINHO OU AÇÃO PARA CUMPRIR A MISSÃO DA EMPRESA. REPRESENTA UMA ESCOLHA
CONSCIENTE DE UMA DAS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS, RESPEITANDO A REALIDADE DA EMPRESA
EM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, TENDO EM VISTA SEUS PONTOS FORTES E FRACOS, BEM
COMO AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS IDENTIFICADAS.
E – ESTABELECIMENTO DAS MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS:
– MACROESTRATÉGIAS: SÃO AS GRANDES ESTRATÉGIAS E CAMINHOS QUE A EMPRESA VAI
ADOTAR COM A FINALIDADE DE ATUAR NOS PROPÓSITOS ATUAIS E POTENCIAIS
IDENTIFICADOS DENTRO DA MISSÃO, TENDO COMO MOTOR DE ARRANQUE SUA POSTURA
ESTRATÉGICA.
– MACROPOLÍTICAS: SÃO AS GRANDES ORIENTAÇÕES QUE A EMPRESA, EM SUA TOTALIDADE,
DEVE RESPEITAR E QUE IRÃO FACILITAR E AGILIZAR SUAS AÇÕES ESTRATÉGICAS.

57
– FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
E QUANTITATIVOS (1/2) –
1 – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS:
• QUAIS RESULTADOS ALCANÇAR?
• O QUE DEVE SER FEITO?
A – ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, DESAFIOS E METAS:
– OBJETIVOS: SÃO ALVOS OU SITUAÇÕES QUE SE PRETENDE ALCANÇAR.
– DESAFIOS: SÃO REALIZAÇÕES QUE DEVEM SER CONTINUADAMENTE PERSEGUIDAS, PERFEITAMENTE
QUANTIFICÁVEIS E COM PRAZOS ESTABELECIDOS, QUE EXIGEM ESFORÇOS EXTRAS E REPRESENTAM A
MODIFICAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO, BEM COMO CONTRIBUEM PARA SER ALCANÇADA UMA
SITUAÇÃO DESEJÁVEL. REPRESENTAM A QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS, COM OS
CORRESPONDENTES PRAZOS PARA REALIZAÇÃO.
– METAS: SÃO ETAPAS REALIZADAS PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS OU DESAFIOS. SÃO FRAGMENTOS
DOS OBJETIVOS E DESAFIOS E SUA UTILIZAÇÃO PERMITE MELHOR DISTRIBUIÇÃO DE
RESPONSABILIDADES, COMO TAMBÉM MELHOR CONTROLE DOS RESULTADOS CONCRETIZADOS PELOS
DIVERSOS PARTICIPANTES DA EQUIPE DE TRABALHO.
B – ESTABELECIMENTO DAS ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS:
– ESTRATÉGIAS: SÃO OS CAMINHOS, MANEIRAS OU AÇÕES FORMULADAS E ADEQUADAS PARA
ALCANÇAR, PREFERENCIALMENTE DE MANEIRA DIFERENCIADA, OS OBJETIVOS, DESAFIOS E METAS
ESTABELECIDOS, NO MELHOR POSICIONAMENTO DA EMPRESA PERANTE SEU AMBIENTE.
– POLÍTICAS: SÃO PARÂMETROS OU ORIENTAÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO. REPRESENTAM A
DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE DELEGAÇÃO, FAIXAS DE VALORES E/OU QUANTIDADES-LIMITES E DE
ABRANGÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA A CONSECUÇÃO DAS METAS, DESAFIOS E
OBJETIVOS.

58
– FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
E QUANTITATIVOS (2/2) –
1 – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS (CONTINUAÇÃO):
C – ESTABELECIMENTO DOS PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO:
– PROJETOS: SÃO TRABALHOS A SEREM EXECUTADOS, COM RESPONSABILIDADES
DE EXECUÇÃO, RESULTADOS ESPERADOS COM QUANTIFICAÇÃO DE BENEFÍCIOS
E PRAZOS DE EXECUÇÃO PREESTABELECIDOS, CONSIDERANDO OS RECURSOS
HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E DE EQUIPAMENTOS,
BEM COMO AS ÁREAS ENVOLVIDAS E NECESSÁRIAS AO SEU
DESENVOLVIMENTO.
– PROGRAMA: CONJUNTO DE PROJETOS HOMOGÊNEOS QUANTO A SEU OBJETIVO
MAIOR.
– PLANO DE AÇÃO: CORRESPONDEM AO CONJUNTO DAS PARTES COMUNS DOS
DIVERSOS PROJETOS QUANTO AO ASSUNTO QUE ESTÁ SENDO TRATADO
(RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGIA ETC.).
2 – INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS:
• PROJEÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS.
• RECURSOS NECESSÁRIOS E EXPECTATIVAS DE RETORNOS.
• PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO.
• FLUXO DE CAIXA PROJETADO.
• BALANÇO PROJETADO.

59
– FASE IV: CONTROLE E AVALIAÇÃO (1/1) –
– INDICADORES DE DESEMPENHO PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.
– AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS.
– COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS COM OS OBJETIVOS,
DESAFIOS, METAS, PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO ESTABELECIDOS.
– ANÁLISE DOS DESVIOS.
– AÇÕES CORRETIVAS.
– ACOMPANHAMENTO E ANÁLISES.
– ADIÇÃO DE INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES.

60
– ESQUEMA GERAL RESUMIDO –

61
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
1 – Pesquisar outras metodologias de elaboração e implementação do
planejamento estratégico nas empresas, e identificar e analisar os pontos
comuns e divergentes com a metodologia apresentada neste capítulo.
2 – Com base na questão anterior, identificar e analisar as vantagens e
desvantagens de cada metodologia.
3 – Debater as conceituações das diversas partes e itens da metodologia de
elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.
4 – Aprofundar a questão da metodologia de elaboração e implementação do
planejamento estratégico e delinear uma metodologia que melhor se adapte à
realidade de sua empresa.
5 – Identificar as partes da metodologia de elaboração e implementação do
planejamento estratégico para as quais você se sente mais competente para
trabalhar. Justificar a resposta.

62
DE CASO
“ESTABELECIMENTO DE ALTERNATIVAS PARA A
METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NA COMERCIAL, IMPORTADORA E EXPORTADORA
MERIDIONAL”

63
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

64
VISÃO
– CONCEITO E SUSTENTAÇÃO –
CONCEITO:
SUSTENTAÇÃO:
• MACROLIMITES VISUALIZADOS EM ABORDAGEM AMPLA.
• REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER (EM UM FUTURO
PRÓXIMO OU DISTANTE).
• SENSIBILIDADE E CRIATIVIDADE DOS EXECUTIVOS DA EMPRESA.
• EXPERIÊNCIA DOS EXECUTIVOS DA EMPRESA.
• DESAFIO DE ALCANÇAR NOVAS SITUAÇÕES (QUE REPRESENTAM
FORTES EVOLUÇÕES DAS EMPRESAS).

65
QUESTIONAMENTO DA
EXISTÊNCIA DA VISÃO DA EMPRESA
• EXISTE UM RUMO CLARO?
• ESTÁ CLARO PARA QUANTAS PESSOAS?
• EXISTE ENUNCIADO CLARO E COMPREENSÍVEL?
• VOCÊ CONSEGUE ESCREVÊ-LO?
• SEUS FUNCIONÁRIOS CORRESPONDEM AO SIGNIFICADO DO
ENUNCIADO?
• ELES CONSEGUEM ESCREVER SEM CONSULTAS?
• ELES O UTILIZAM EM SUAS DECISÕES ESTRATÉGICAS? E VOCÊ?
• VOCÊ OBTEVE CONSENSO?
• EXISTE COERÊNCIA ENTRE A VISÃO DAS PESSOAS E A VISÃO DA
EMPRESA?

66
ESTABELECIMENTO DA VISÃO
ENVOLVE:
• QUESTÕES RACIONAIS.
• QUESTÕES EMOCIONAIS.
• ESSÊNCIA DO DELINEAMENTO ESTRATÉGICO.
• DESEMPENHO DA EMPRESA.
• CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL.

67
ESTABELECIMENTO DA VISÃO
– FASES –
1 – ALGUMAS PERGUNTAS:
• O QUE QUEREMOS SER?
• QUAL A FORÇA QUE NOS IMPULSIONA?
• QUAIS SÃO NOSSOS VALORES BÁSICOS?
• O QUE FAZEMOS MELHOR?
• O QUE DESEJAMOS REALIZAR?
• O QUE GOSTARÍAMOS DE MUDAR?
2 – BARREIRAS POTENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO DA VISÃO:
(A ser preenchido pelo aluno)
•
•
3 – FRASE DA VISÃO:

68
VISÃO
– QUESTÕES BÁSICAS –
1 – DIFERENCIAÇÃO DOS DEMAIS (CRIATIVIDADE /
INOVAÇÃO / VANTAGEM COMPETITIVA).
2 – PRIORIDADES DOS PRÓXIMOS ANOS.
3 – RAZÕES DO COMPROMETIMENTO DA MENTE – ASPECTOS
RACIONAIS – E DO CORAÇÃO – ASPECTOS EMOCIONAIS –
NOS PRÓXIMOS ANOS.
4 – EXPECTATIVAS DO AMBIENTE (FATORES EXTERNOS) QUE
PRETENDEMOS ATENDER.
5 – RAZÕES DO COMPROMETIMENTO, DO ALINHAMENTO E DO
ORGULHO DAS PESSOAS EM TRABALHAR NA EMPRESA.

69
ABORDAGEM DA VISÃO

70
VISÃO
– REDE ESCALAR DE ENTENDIMENTO
E DE COMPROMETIMENTO –

71
VISÃO
– EXERCÍCIO –
ESTABELECER A FRASE QUE REPRESENTE A VISÃO DA EMPRESA EM
QUE VOCÊ TRABALHA OU DA FACULDADE ONDE VOCÊ ESTUDA.
E TAMBÉM OS FATORES CRÍTICOS DE SUSTENTAÇÃO DA FRASE
ESTABELECIDA, COM AS DEVIDAS JUSTIFICATIVAS.

72
VALORES DA EMPRESA
– CONCEITO E APLICAÇÃO –
1 – CONCEITO:
CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E CRENÇAS FUNDAMENTAIS DE UMA
EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAÇÃO PARA TODAS
AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.
2 – APLICAÇÃO:
– MELHORIA DO MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA.
– SUSTENTAÇÃO DE TODAS AS QUESTÕES ESTRATÉGICAS.
– DESPERTAR DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO.
– SLOGAN COMERCIAL.
– ENVOLVEM QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS.
– SUSTENTAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA.
– FORTE INTERAÇÃO COM AS MACROPOLÍTICAS E AS POLÍTICAS
DA EMPRESA.

73
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA

74
ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA

75
IMPACTO DAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS

76
CLASSIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
Oportunidades Ameaças
. Naturais
. De evolução
. Sinérgicas
. De inovação
. Naturais
. Aceitáveis
. Inaceitáveis

77
– FATOR OU FOCO DE ANÁLISE –
IDENTIFICAÇÃO DO ASSUNTO BÁSICO A SER
CONSIDERADO EM TODO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
OBS.: O FATOR PODE SER:
• EXTERNO (NÃO CONTROLÁVEL PELA EMPRESA)
• INTERNO (CONTROLÁVEL PELA EMPRESA)

78
ESTABELECIMENTO DE
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
– ALGUNS FATORES A ANALISAR –
1 – QUANTO ÀS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS :
– PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO (VERTICAL E HORIZONTAL).
– TECNOLOGIA.
– GOVERNO.
– SISTEMA FINANCEIRO.
– SINDICATOS.
– COMUNIDADE .
2 – QUANTO À IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PRINCIPAIS RAMOS DE
NEGÓCIO:
– CLIENTES.
– PECULIARIDADES DO MERCADO.
– ASPECTOS BÁSICOS DO SETOR DE ATUAÇÃO.
– CONCORRENTES.
– FORNECEDORES.

79
ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

80
IMPACTO DOS PONTOS
FORTES E FRACOS

81
ESTABELECIMENTO DE PONTOS
FORTES E FRACOS
– ALGUNS FATORES A ANALISAR (1/4) –
1 – QUANTO ÀS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS:
1.1 FUNÇÃO MARKETING:
– SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO.
– PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS.
– PESQUISA DE MERCADO.
– EQUIPE DE VENDA.
– NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS.
– PROMOÇÃO E PROPAGANDA.
– POLÍTICAS MERCADOLÓGICAS.
– ORGANIZAÇÃO DA ÁREA MERCADOLÓGICA.
1.2 FUNÇÃO FINANÇAS:
– ÍNDICES FINANCEIROS (LUCRATIVIDADE, LIQUIDEZ,
DÍVIDAS, ALAVANCAGEM E GIRO FINANCEIRO).
– PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO E CONTÁBIL.

82
FORTES E FRACOS
1 – QUANTO ÀS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS (CONTINUAÇÃO):
1.3 FUNÇÃO PRODUÇÃO:
– INSTALAÇÃO INDUSTRIAL.
– EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES.
– PROCESSO PRODUTIVO.
– PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.
– QUALIDADE.
– CUSTOS INDUSTRIAIS.
– PESQUISA E DESENVOLVIMENTO.
– SUPRIMENTOS.
– ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA.
1.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS:
– IMPORTÂNCIA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
– PROGRAMAS DE SELEÇÃO E DE TREINAMENTO.
– INTERAÇÃO COM SINDICATOS.
– MORAL E PRODUTIVIDADE.
– CARGOS E SALÁRIOS.
– BENEFÍCIOS.
– CLIMA ORGANIZACIONAL.

83
FORTES E FRACOS
2 – QUANTO AOS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS:
– ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
– POLÍTICAS.
– CAPACITAÇÃO E HABILIDADES.
– SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.
– PLANEJAMENTOS.
– IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS.
– QUALIDADE.
– CONHECIMENTO DO MERCADO.
3 – QUANTO À ABRANGÊNCIA DOS PROCESSOS:
– TODA A EMPRESA.
– ÁREAS FUNCIONAIS E UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
– EQUIPES DE PROFISSIONAIS.
– PROFISSIONAIS DA EMPRESA (INDIVIDUALMENTE).

84
FORTES E FRACOS
4 – QUANTO AOS NÍVEIS DE CONTROLE:
– EFICIÊNCIA.
– EFICÁCIA.
– EFETIVIDADE.
5 – QUANTO AOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO:
– BASE HISTÓRICA.
– OPINIÕES.
– LITERATURA.
– ORÇAMENTO.
6 – QUANTO À OBTENÇÃO DAS INFORMAÇÕES:
– OBSERVAÇÕES.
– QUESTIONÁRIOS.
– DOCUMENTOS.
– REUNIÕES.
– CONVERSAS.
– ANÁLISES.

85
– EXERCÍCIO –
IDENTIFICAR UM CONJUNTO DE FATORES OU ASSUNTOS INTERNOS –
CONTROLÁVEIS – E EXTERNOS – NÃO CONTROLÁVEIS – QUE
VOCÊ JULGA NECESSÁRIO PARA REALIZAR O DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO DA EMPRESA EM QUE VOCÊ TRABALHA OU FACULDADE
ONDE VOCÊ ESTUDA.

86
– ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA –
VANTAGEM COMPETITIVA:
– REAL.
– SUSTENTADA.
– DURADOURA.

87
VANTAGEM COMPETITIVA
– CONCEITO –
IDENTIFICAÇÃO ESTRUTURADA DOS PRODUTOS OU
SERVIÇOS E DOS MERCADOS NOS QUAIS A EMPRESA ESTÁ
REALMENTE CAPACITADA PARA ATUAR DE MANEIRA
DIFERENCIADA EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES.

88
VANTAGEM COMPETITIVA
– ALOCAÇÃO NO CONTEXTO ESTRATÉGICO –

89
– CONTEÚDO DOS FATORES –

90
– IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE FATORES –

91
IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES
E FRACOS DOS CONCORRENTES

92
IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS DOS CONCORRENTES

93
ESTABELECIMENTO DAS
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

94
1 – Explicar como pode ser realizado o diagnóstico estratégico
numa empresa.
2 – Explicar como o executivo pode fazer a interligação
entre os vários itens considerados no diagnóstico
estratégico de uma empresa.
3 – Com base na empresa onde você trabalha, fazer um
diagnóstico estratégico ou auditoria de posição conforme
apresentado neste capítulo.
4 – Com base em outras refêrencias bibliográficas,
estabelecer uma análise comparativa entre diferentes
maneiras de realizar um diagnóstico estratégico nas
empresas.

95
DE CASO
“ANÁLISE ESTRATÉGICA DA INDÚSTRIA E COMÉRCIO
NOVO MÉXICO LTDA. PARA A IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES DE MERCADO.”

96
CAPÍTULO 4
MISSÃO DA EMPRESA

97
– MISSÃO –
• É UM GUIA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA.
• TODOS EXECUTIVOS E PROFISSIONAIS DA EMPRESA DEVEM:
– CONHECER.
– ENTENDER.
– CONCORDAR.
• CAPACITAÇÃO E HABILIDADE DAS PESSOAS.
• QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA EMPRESA.
• FIDELIDADE DOS CLIENTES.
• PROCESSO DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA.
SUSTENTAÇÃO DA MISSÃO
RAZÃO DE SER DA EMPRESA

98
MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA
PROPÓSITOS SÃO COMPROMISSOS QUE A EMPRESA SE IMPÕE
PARA CUMPRIR A MISSÃO
• ATUAIS: PRODUTOS OU ÁREAS EM QUE A EMPRESA JÁ ATUA.
• POTENCIAIS: PRODUTOS OU ÁREAS EM QUE A EMPRESA PRETENDE
ATUAR.

99
SOBREPOSIÇÃO DE MISSÕES
DAS EMPRESAS

100
MISSÃO E PROPÓSITOS
– EXERCÍCIO –
ESTABELECER A MISSÃO E OS PROPÓSITOS – ATUAIS E POTENCIAIS –
DA EMPRESA ONDE VOCÊ TRABALHA OU DA FACULDADE ONDE VOCÊ
ESTUDA.

101
CENÁRIOS
– CONCEITO E BENEFÍCIOS –
CRENÇAS, SITUAÇÕES OU MEDIDAS PARA PREPARAÇÃO
DO FUTURO DA EMPRESA.
BENEFÍCIOS
• ESTIMULAM A CRIATIVIDADE.
• PROPICIAM VISÃO MAIS AMPLA.
• TREINAM OS EXECUTIVOS.

102
CENÁRIOS ALTERNATIVOS
PROVÁVEL OTIMISTA PESSIMISTA
ELEMENTOS (EXEMPLOS):
• INFLAÇÃO
• TAXA DE JUROS
• ENERGIA
• COMPETITIVIDADE
• PIB
• BARREIRAS PARA O
CRESCIMENTO
• TECNOLOGIA
• COSTUMES
• LEGISLAÇÃO
• SINDICATOS
• ELEIÇÕES
• CRESCIMENTO DEMOGRÁFICO
• ALIMENTAÇÃO E SAÚDE
• GLOBALIZAÇÃO

103
ABORDAGEM DOS CENÁRIOS
ABORDAGEM PROJETIVA:
ABORDAGEM PROSPECTIVA:

104
CENÁRIOS
– MÓDULOS DE AÇÃO INTERATUANTES –
– TECNOLÓGICO.
– POLÍTICO-ECONÔMICO.
– PRODUTOS E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.
– PROPÓSITOS ATUAIS E POTENCIAIS.
– SOCIOCULTURAL.

105
ESTABELECIMENTO DE CENÁRIOS
– EXERCÍCIO –
ESTABELECER, PARA DEBATE COM SEUS COLEGAS, OS CENÁRIOS
NAS SITUAÇÕES DE MAIS PROVÁVEL, OTIMISTA E PESSIMISTA PARA
TRÊS ELEMENTOS DE ANÁLISE DE SEU MAIOR CONHECIMENTO
(POLÍTICA, ELEIÇÕES, ECONOMIA, TECNOLOGIA ETC.).

106
POSTURA ESTRATÉGICA
– CONCEITO, AMPLITUDE E SUSTENTAÇÃO –
1 – CONCEITO:
FORMA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA COM BASE NO DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO.
2 – AMPLITUDE:
EMPRESA / NEGÓCIO / PRODUTO OU SERVIÇO.
3 – SUSTENTAÇÃO:
PRIORIDADES DOS FATORES:
• GRAVIDADE / URGÊNCIA / TENDÊNCIA.

107
POSTURAS ESTRATÉGICAS
DAS EMPRESAS

108
– GRAVIDADE – (1/3)
CONCEITO: TUDO AQUILO QUE AFETA PROFUNDAMENTE O RESULTADO
DA EMPRESA.
PARÂMETRO: DANO OU PREJUÍZO QUE PODE DECORRER DA SITUAÇÃO.
PERGUNTAS
• DANO É EXTREMAMENTE IMPORTANTE?
• DANO É MUITO IMPORTANTE?
• DANO É IMPORTANTE?
• DANO É RELATIVAMENTE IMPORTANTE?
• DANO É POUCO IMPORTANTE?
5
4
3
2
1
ESCALA

109
– URGÊNCIA – (2/3)
CONCEITO: PRESSÃO DE TEMPO QUE A EMPRESA SOFRE.
PARÂMETRO: TEMPO QUE SE PRECISA PARA RESOLVER A SITUAÇÃO.
PERGUNTAS
• AÇÃO BASTANTE URGENTE?
• AÇÃO URGENTE?
• AÇÃO RELATIVAMENTE URGENTE?
• POSSO AGUARDAR?
• NÃO TEM PRESSA?
5
4
3
2
1
ESCALA

110
– TENDÊNCIA – (3/3)
CONCEITO: PADRÃO DE DESENVOLVIMENTO DA SITUAÇÃO.
PARÂMETRO: COMO A SITUAÇÃO FICARÁ, MANTENDO-SE
BASICAMENTE A MESMA FORMA E INTENSIDADE DE
ATUAÇÃO.
PERGUNTAS
5
4
3
2
1
ESCALA
• A SITUAÇÃO VAI PIORAR MUITO?
• A SITUAÇÃO VAI PIORAR?
• A SITUAÇÃO VAI PERMANECER?
• A SITUAÇÃO VAI MELHORAR?
• A SITUAÇÃO VAI MELHORAR MUITO?

111
AVALIAÇÃO DA PRIORIDADE DOS FATORES
– PELO SISTEMA GUT –

112
ESTUDO DA RELAÇÃO
PRODUTOS VERSUS MERCADO
– ESTRUTURAR POR UEN – UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS.
– ANALISAR O PORTFÓLIO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS.
– ANALISAR A ATRATIVIDADE DO MERCADO.
– ANALISAR O PIMS.

113
ESTUDO DO VETOR DE CRESCIMENTO

114
ESTUDO DA VANTAGEM COMPETITIVA

115
ESTUDO DA SINERGIA
1 – CONCEITO:
AÇÃO COORDENADA ENTRE VÁRIOS ELEMENTOS QUE COMPÕEM
UM SISTEMA, DE MODO QUE A SOMA DAS PARTES SE TORNE
MAIOR DO QUE O EFEITO OBTIDO, ISOLADAMENTE, ATRAVÉS DE
CADA ELEMENTO.
2 – TIPOS:
– POSITIVA.
– NEGATIVA.
3 – FORMAS:
– ADMINISTRATIVA.
– INVESTIMENTOS.
– MERCADOLÓGICA.
– OPERACIONAL.
– RISCO.
– FLEXIBILIDADE.

116
ESTUDO DO RISCO
1 – RISCO:
SÃO CONHECIDOS OS ESTADOS FUTUROS QUE POSSAM
SURGIR E SUAS RESPECTIVAS PROBABILIDADES DE
OCORRÊNCIA.
2 – PROCESSO IDEAL:

117
MACROESTRATÉGIAS E
MACROPOLÍTICAS
PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES DA EMPRESA PERANTE O
AMBIENTE E RESPEITANDO VISÃO, VALORES, DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO, CENÁRIOS, PROPÓSITOS E POSTURA
ESTRATÉGICA.
• MACROESTRATÉGIAS CORRESPONDEM ÀS GRANDES AÇÕES
A SEREM IMPLEMENTADAS PELA EMPRESA.
• MACROPOLÍTICAS CORRESPONDEM ÀS GRANDES LEIS A
SEREM RESPEITADAS PELA EMPRESA.

118
ESTABELECIMENTO DA MISSÃO E PROPÓSITOS
– PARA ANÁLISE E DEBATE –
Planos
Estabelecimento da missão
e dos propósitos
Data
__ /__ /__ No
A missão da empresa é:
Propósitos: Justificativas:

119
ESTABELECIMENTO DA POSTURA ESTRATÉGICA

120
ESTABELECIMENTO DE MACROESTRATÉGIAS
E MACROPOLÍTICAS

121
MISSÃO DA EMPRESA
1 – Com base na empresa em que você trabalha, ou tem algum nível
de conhecimento, identificar possíveis missão, propósitos, postura
estratégica, macroestratégias e macropolíticas. Justificar cada
uma das propostas.
2 – Discutir outra maneira de estabelecer os graus de importância ou
prioridade, em substituição ao sistema GUT – Gravidade /
Urgência / Tendência – apresentado.
3 – Com base em outras referências bibliográficas, identificar e
debater outras técnicas de análise de cenários. Estabelecer as
principais vantagens e precauções no uso das diferentes técnicas
identificadas.
4 – Debater os aspectos a serem considerados na análise e no
estabelecimento das vantagens competitivas de uma empresa e
de seus principais concorrentes.

122
DE CASO
“MUDANÇA DO PRINCIPAL RAMO DE NEGÓCIOS
DO GRUPO EMPRESARIAL MALVINAS”.

123
CAPÍTULO 5
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

124
OBJETIVO EMPRESARIAL
RESULTADO QUE SE PRETENDE ALCANÇAR
• PREFERENCIALMENTE COM A IDENTIFICAÇÃO DE:
– SITUAÇÃO ATUAL E SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA.
– RESPONSÁVEL PELA REALIZAÇÃO.
– PRAZO PARA A REALIZAÇÃO.
– OBS.: CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE MEDIDA.

125
OBJETIVOS E METAS
• QUANTIFICADO.
• PRAZO.
• RESPONSÁVEL.

126
DESAFIO
• REALIZAÇÃO QUANTIFICÁVEL E COM PRAZO ESTABELECIDO
PARA SUA CONSOLIDAÇÃO.
• EXIGE ESFORÇO EXTRA.
• REPRESENTA MODIFICAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO.
• CONTRIBUI PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS.

127
OBJETIVOS E DESAFIOS
– CARACTERÍSTICAS –
– HIERÁRQUICOS.
– QUANTITATIVOS.
– REALISTAS.
– CONSISTENTES.
– CLAROS, ENTENDIDOS E ESCRITOS.
– COMUNICADOS.
– DESMEMBRADOS EM OBJETIVOS FUNCIONAIS.
– MOTIVADORES.
– UTILITÁRIOS.
– DECISÓRIOS.
– OPERACIONAIS.

128
HIERARQUIA DOS

129
– RELACIONAMENTOS VERTICAIS –

130
– RELACIONAMENTOS HORIZONTAIS –
CINCO ALTERNATIVAS DE COORDENAÇÃO PELA UNIDADE SUPERIOR:
– INTERAÇÃO PREVISTA.
– INTERAÇÃO ESTIMADA.
– INTERAÇÃO DESCONECTADA.
– INTERAÇÃO SIMPLES.
– COALIZÃO.

131
– FORMAS E TIPOS –
1 – FORMAS:
– DETERMINÍSTICA.
– PROBABILÍSTICA.
– QUALITATIVA.
– LOGÍSTICA.
2 – TIPOS:
– DE OBTENÇÃO.
– DE MANUTENÇÃO.

132
– PROCESSO DE ESTABELECIMENTO –

133
GESTÃO À VISTA
– CONCEITO –
PROCESSO EM QUE OS INDICADORES, PARÂMETROS E
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO, BEM COMO A REALIDADE ATUAL
DAS ATIVIDADES, FICAM DISPONÍVEIS PARA
ACOMPANHAMENTO E POSSÍVEL INTERVENÇÃO DE TODOS OS
DEMAIS ENVOLVIDOS, DE FORMA DIRETA OU INDIRETA, NAS
ATIVIDADES CONSIDERADAS.

134
BALANCED SCORECARD
– PERSPECTIVAS –
1 – FINANCEIRA.
2 – CLIENTES E MERCADO.
3 – PROCESSOS INTERNOS.
4 – INOVAÇÃO E APRENDIZADO.
5 – RESPONSABILIDADE SOCIAL (x).

135
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS POR
FATOR DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

136
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS POR
ÁREA DE RESULTADOS

137
PRIORIDADE DOS OBJETIVOS

138
ESTABELECIMENTO DE DESAFIOS

139
INTERLIGAÇÃO DE DESAFIOS

140
PRIORIDADES DE DESAFIOS

141
ESTABELECIMENTO DE METAS

142
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
1 – Com base no diagnóstico estratégico efetuado no Capítulo 3 e nos
aspectos da missão estabelecidos no Capítulo 4, identificar um
conjunto de objetivos e desafios para a empresa considerada.
2 – Estabelecer um conjunto de metas decorrentes dos objetivos da
questão anterior.
3 – Estabelecer a hierarquização dos objetivos, desafios e metas
identificados nas duas questões anteriores.
4 – Discutir e estabelecer uma relação de áreas de resultados e dos
respectivos conteúdos para a sua empresa (ver Figura 5.5).
5 – Com base em uma empresa de seu conhecimento, estabelecer
uma rede escalar de objetivos.
6 – Debater a questão do lucro como principal objetivo das empresas.

143
DE CASO
“DIFICULDADE NA BUSCA DE RESULTADOS PELA
COMERCIAL BAL HARBOUR LTDA.”

144
CAPÍTULO 6
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

145
ESCOLHA DE UM CAMINHO DE AÇÃO
Passado

146
ESTRATÉGIA
– CONCEITO –
CAMINHO, MANEIRA OU AÇÃO FORMULADA E
ADEQUADA PARA ALCANÇAR, PREFERENCIALMENTE DE
MANEIRA DIFERENCIADA, AS METAS, DESAFIOS E
OBJETIVOS ESTABELECIDOS, NO MELHOR
POSICIONAMENTO DA EMPRESA PERANTE SEU
AMBIENTE.

147
ESTRATÉGIAS
– CLASSIFICAÇÃO –
1 – QUANTO À AMPLITUDE:
– MACROESTRATÉGIAS
– ESTRATÉGIA FUNCIONAL
– MICROESTRATÉGIA
2 – QUANTO À CONCENTRAÇÃO:
– ESTRATÉGIA PURA
– ESTRATÉGIA CONJUNTA
3 – QUANTO À QUALIDADE DOS RESULTADOS:
– ESTRATÉGIA FORTE
– ESTRATÉGIA FRACA
4 – QUANTO À FRONTEIRA:
– ESTRATÉGIA INTERNA
– ESTRATÉGIA EXTERNA
– ESTRATÉGIA INTERNA E
EXTERNA
5 – QUANTO AOS RECURSOS
APLICADOS:
– OBS.: É PELA PREDOMINÂNCIA
DE DETERMINADO TIPO DE
RECURSO DA EMPRESA
6 – QUANTO AO ENFOQUE:
– ESTRATÉGIA PESSOAL
– ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

148
ESTRATÉGIAS
– TIPOS –
E
X
T
E
R
N
O
Diagnóstico
Interno
Predominância de
pontos fracos
Predominância de
pontos fortes
Postura estratégica
de sobrevivência
de manutenção
• redução de custos
• desinvestimento
• liquidação de negócio
• estabilidade
• nicho
• especialização
de crescimento
de desenvolvimento
• inovação
• internacionalização
• joint venture
• expansão
Predominância
de
oportunidades
Predominância
de
ameaças
• de mercado
• de produtos ou serviços
• financeiro
• de capacidades
• de estabilidade
• diversificação:
- horizontal
- vertical
- concêntrica
- conglomerada
- interna
- mista

149
CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA OU SETOR
Indústria
ou
setor
(Faturamento
ou
quantidade
vendida)

150
ESQUEMA DE FORMULAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS

151
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
CRITÉRIOS:
– CONSISTÊNCIA INTERNA.
– CONSISTÊNCIA EXTERNA.
– ADEQUADA A TODAS AS PARTES DO PLANO ESTRATÉGICO.
– ADEQUADA AOS RECURSOS EXISTENTES (PRINCIPALMENTE OS
CRÍTICOS).
– ADEQUADA AO GRAU DE RISCO ACEITÁVEL.
– ADEQUADA AO PERÍODO DE TEMPO NECESSÁRIO.
– ADEQUADA ÀS EXPECTATIVAS DOS PROPRIETÁRIOS E PRINCIPAIS
EXECUTIVOS.

152
INTERLIGAÇÃO ENTRE
ESTRATÉGIAS E PROJETOS

153
ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS

154
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS

155
PRIORIDADE DAS ESTRATÉGIAS

156
AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

157
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
1 – Com base no trabalho que você vem desenvolvendo ao longo dos
capítulos deste livro, propor uma série de estratégias inerentes
aos objetivos, desafios e metas estabelecidos no final do Capítulo 5.
2 – Fazer uma avaliação das estratégias propostas e identificar as
prioritárias. Justificar a resposta.
3 – Com base em outras referências bibliográficas, identificar outras
formas de se classificar as estratégias empresariais.
4 – Pesquisar outras maneiras de se conceituar a expressão
estratégia empresarial.
5 – Estudar a interligação das estratégias com outras partes do
processo de planejamento estratégico, além das políticas e dos
projetos.

158
DE CASO
“PROBLEMAS PARA O ESTABELECIMENTO E A
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NA
HAMBURGO INDUSTRIAL S.A.”

159
CAPÍTULO 7
POLÍTICAS EMPRESARIAIS

160
CONCEITOS
1 – POLÍTICA:
PARÂMETRO OU ORIENTAÇÃO PARA A TOMADA DE
DECISÕES NAS EMPRESAS.
2 – DIRETRIZ:
CONJUNTO ESTRUTURADO E INTERATIVO DOS
OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS DAS EMPRESAS.

161
POLÍTICAS GUIAM A TOMADA
DE DECISÃO

162
POLÍTICAS
– TIPOS –
1 – QUANTO ÀS FONTES DE CONCEITUAÇÃO:
– ESTABELECIDAS.
– SOLICITADAS.
– IMPOSTAS.
2 – QUANTO À FORMA DE DIVULGAÇÃO:
– EXPLÍCITAS.
– IMPLÍCITAS.
3 – QUANTO À ABRANGÊNCIA:
– GERAIS:
• DOS NEGÓCIOS
• DE DIREÇÃO
• DE GESTÃO
– ESPECÍFICAS.

163
POLÍTICAS EFICAZES
– CARACTERÍSTICAS –
• FLEXIBILIDADE.
• ABRANGÊNCIA.
• COORDENAÇÃO.
• ÉTICA.

164
ESTABELECIMENTO DE POLÍTICAS
Planos Estabelecimento de políticas
Data
__ /__ /__
No
Resultados
esperados Políticas
Estratégias
Decisões

165
PRIORIDADE DAS POLÍTICAS

166
POLÍTICAS EMPRESARIAIS
1 – O termo política tem recebido diferentes conceituações de
diversos autores. Fazer uma pesquisa bibliográfica e analisar
as divergências.
2 – Estabelecer cinco políticas para sua empresa ou para a
faculdade onde você estuda, bem como suas prioridades, com
justificativas.

167
DE CASO
“PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE
POLÍTICAS NA COLMAR COMÉRCIO DE VEÍCULOS LTDA.”

168
CAPÍTULO 8
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

169
CONCEITOS
1 – PROJETO:
TRABALHO COM DATAS DE INÍCIO E DE TÉRMINO PREVIAMENTE ESTABELECIDAS,
COORDENADOR RESPONSÁVEL, RESULTADO FINAL PREDETERMINADO E NO QUAL
SÃO ALOCADOS OS RECURSOS NECESSÁRIOS AO SEU DESENVOLVIMENTO.
2 – ATIVIDADE:
MAIOR UNIDADE OU PARTE DE UM PROJETO.
3 – PROGRAMA:
CONJUNTO DE PROJETOS HOMOGÊNEOS QUANTO AO SEU OBJETIVO MAIOR.
4 – ADMINISTRAÇÃO DE PROJETO:
ESFORÇO NO SENTIDO DE MELHOR ALOCAR OS RECURSOS, TENDO EM VISTA
ALCANÇAR OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.
5– PLANO DE AÇÃO:
CONJUNTO DAS PARTES COMUNS DOS DIVERSOS PROJETOS, QUANTO AO ASSUNTO
QUE ESTÁ SENDO TRATADO (RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, PRODUÇÃO,
TECNOLOGIA ETC.).

170
PROJETO
– FASES –

171
ADEQUADA ATUAÇÃO DO
GERENTE DE PROJETO
– CONCENTRAR ESFORÇOS NOS RESULTADOS.
– SER FLEXÍVEL.
– ENVOLVER TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS (PRINCIPALMENTE A
ALTA ADMINISTRAÇÃO).
– TER ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES.
– MANTER CONTATOS DIRETOS.
– DISTRIBUIR AS TAREFAS.
– ADMINISTRAR OS GASTOS.
– SER REALISTA.
– INCENTIVAR CRÍTICAS E DEBATES.
– TER PROJETOS VIÁVEIS.
– TER COERÊNCIA.
– TRATAR O PROJETO COMO UM SISTEMA.
– ADMINISTRAR CONFLITOS.
– ABORDAR QUESTÕES FUTURAS.
– REALOCAR OS FUNCIONÁRIOS.
– TER CONTROLE E AVALIAÇÃO.

172
PROJETO
– CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO –
– CUMPRIMENTO DOS PRAZOS.
– ENQUADRAMENTO DOS CUSTOS.
– CUMPRIMENTO DA QUALIDADE.
– CUMPRIMENTO DA VIABILIDADE.
– EQUILÍBRIO FINANCEIRO.
– EQUILÍBRIO OPERACIONAL.
– RENTABILIDADE.
– CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES.

173
PROJETOS
– TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO –
– PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO CAPITAL.
– TAXA INTERNA DE RETORNO.
– TAXA MÉDIA DE RETORNO DO INVESTIMENTO.
– VALOR ATUAL LÍQUIDO.
– VALOR ATUAL LÍQUIDO ANUALIZADO.
– ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE.

174
INTERLIGAÇÃO DOS INSTRUMENTOS
PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

175
ESTABELECIMENTO DO PROJETO (1/2)

176
ESTABELECIMENTO DO PROJETO (2/2)

177
INTERLIGAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS E PROJETOS

178
PRIORIDADE DOS PROJETOS

179
ESTABELECIMENTO DOS
PLANOS DE AÇÃO

180
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
1 – Tendo em vista as estratégias que você identificou no final
do Capítulo 6, estabelecer um conjunto de projetos
correlacionados e proceder a seu detalhamento e
interligações.
2 – Discutir algumas precauções que o administrador de
projetos deve ter, tendo em vista a otimização dos
resultados dos projetos sob sua responsabilidade.

181
DE CASO
“CONFLITOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE QUESTÕES
ESTRATÉGICAS NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO
MEDITERRÂNEO S.A.”

182
CAPÍTULO 9
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO

183
CONTROLE E AVALIAÇÃO
– ITENS BÁSICOS –
Propósitos
Macroestratégias e Macropolíticas
Visão, Valores e Missão
Objetivos
Desafios e Metas
Estratégias
Políticas
Projetos
Normas e Procedimentos
Ações
Resultados
Controle
de
Resultados
Eficiência
Eficácia

184
– CONCEITUAÇÃO GERAL –

185
– INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS –
– TIPOS DAS INFORMAÇÕES.
– FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.
– QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.
– FONTES DAS INFORMAÇÕES.

186
PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO
DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

187
PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
– FASES –
1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE
AVALIAÇÃO.
2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.
3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O RESULTADO ESPERADO.
4 – AÇÕES CORRETIVAS.

188
– ESTÁGIOS E NÍVEIS –
2 – Níveis:
1 – Estágios:

189
CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
– CONSISTÊNCIA INTERNA.
– CONSISTÊNCIA EXTERNA.
– RISCOS ENVOLVIDOS.
– HORIZONTE DE TEMPO.
– PRATICABILIDADE.

190
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO
1 – Com base na empresa onde você trabalha ou faculdade onde
estuda, identificar e analisar as possíveis resistências ao processo
de controle e avaliação de um planejamento estratégico. Explicar
algumas ações que poderiam ser adotadas visando reduzir o nível
de resistência.
2 – Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliação
do planejamento estratégico para a empresa onde trabalha ou
faculdade onde estuda.

191
DE CASO
“ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO E DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS NA
PORTOFINO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA.”

192
CAPÍTULO 10
SUGESTÕES PARA MELHOR UTILIZAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PELAS EMPRESAS

193
ADEQUADA APLICAÇÃO DO
– PREMISSAS –
– NÃO É UM INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO PARA
RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS DA EMPRESA.
– SEJA EFETIVAMENTE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
– SEJA ADEQUADAMENTE UTILIZADO PELA EMPRESA.

194
FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1/3)
– ANTES DO INÍCIO DA ELABORAÇÃO –
1. Estruturação inadequada do setor:
a) Contratação de um elaborador de plano.
b) Alocação inadequada na estrutura.
c) Funcionários ineficientes.
d) Estruturação inadequada da equipe.
2. Ignorância da importância e significado do
Planejamento:
a) Existência do sucesso sem o planejamento.
b) Alguma falha anterior do planejamento.
c) Expectativa de enormes e rápidos resultados.
d) Transposição direta do planejamento de outra
empresa.
e) Desassociação do processo de administração.
3. Não-preparação do terreno para planejamento:
• Não-eliminação de focos de resistências.
• Não-esquematização do sistema de controle e
avaliação.
• Desconhecimento da natureza do planejamento.
4. Desconsideração da realidade da empresa:
a) Inadequação ao tamanho e recursos
disponíveis.
b) Inadequação quanto à cultura da empresa.

195
– DURANTE A ELABORAÇÃO –

196
– DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO –
1. Inadequação no controle e avaliação:
a) Falta ou inadequação do sistema de controle.
b) Desconsideração da relação custos versus benefícios.
2. Interação inadequada com os funcionários:
a) Falta de participação e envolvimento.
b) Falta de comprometimento.
c) Falta de conhecimento.

197
ICEBERG ORGANIZACIONAL

198
NÍVEIS DE DECISÕES NAS EMPRESAS

199
ATITUDES DIANTE DO PLANEJAMENTO
– INATIVA (1/4) –
• SATISFEITOS COM A SITUAÇÃO.
• ACREDITAM QUE AS MUDANÇAS SÃO SUPERFICIAIS E
TEMPORÁRIAS.
• QUEREM O QUE PODEM OBTER AO INVÉS DE TENTAR
CONSEGUIR O QUE QUEREM.
• ADMINISTRAM “POR CRISE”.
• REAGEM A AMEAÇAS E NÃO A OPORTUNIDADES.
• ACREDITAM QUE OS PROBLEMAS NÃO TÊM SOLUÇÕES.
• “NAVEGAM COM A MARÉ SEM BALANÇAR O BARCO”.

200
– REATIVA (2/4) –
• PREFEREM ESTADO ANTERIOR AO ATUAL.
• ACREDITAM QUE TUDO PIORA.
• RESISTEM ÀS MUDANÇAS.
• TOMAM DECISÕES COM BASE NA EXPERIÊNCIA EM ANOS E
NA INTUIÇÃO.
• “NÓS TENTAMOS ISSO E NÃO FUNCIONOU”.
• “TENTAM NADAR CONTRA A MARÉ DE VOLTA A UMA PRAIA
FAMILIAR”.

201
– PROATIVA (3/4) –
• PLANEJAM PARA O FUTURO E NÃO O FUTURO EM SI.
• QUEREM OTIMIZAR A SITUAÇÃO.
• LIDAM ANTECIPADAMENTE COM OS PROBLEMAS.
• PREOCUPAM-SE COM AS OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS.
• NÃO TENTAM INFLUENCIAR OUTROS FATORES NO AMBIENTE
EMPRESARIAL.
• “TENTAM ESTAR NA FRENTE DA MARÉ E CHEGAR ANTES DELA”.

202
– INTERATIVA (4/4) –
• PREPARAM O FUTURO.
• FUTURO SÓ DEPENDE DO QUE FAZEM ENTRE AGORA E DEPOIS.
• SÃO IDEALIZADORES.
• PROCURAM AUTODESENVOLVIMENTO, AUTORREALIZAÇÃO E
AUTOCONTROLE.
• FOCAM O LONGO PRAZO INTERATIVO COM OS MÉDIO E CURTO
PRAZOS.
• “TENTAM REDIRECIONAR A MARÉ”.

203
– EXERCÍCIO –
FAZER UMA AUTOANÁLISE DE SUAS ATITUDES PERANTE O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO INDICAR AÇÕES QUE
VOCÊ JULGA NECESSÁRIO IMPLEMENTAR PARA O SEU
APRIMORAMENTO PROFISSIONAL. SE POSSÍVEL, DEBATER OS
RESULTADOS COM SEUS COLEGAS (DE ESTUDO OU DE TRABALHO).
ATITUDES AÇÕES PARA APRIMORAMENTO

204
PERÍODO DE TEMPO DO

205
SUGESTÕES PARA MELHOR UTILIZAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PELAS EMPRESAS
1 – Com base nas sugestões apresentadas neste capítulo, identificar e
analisar quais estão sendo respeitadas na empresa em que você
trabalha, ou em outra qualquer de seu conhecimento. Debater as
razões do respeito e do desrespeito às dicas apresentadas pelo
autor.
2 – Formar um grupo de trabalho e debater outros aspectos que
devem ser considerados pelos executivos para melhor utilizar o
planejamento estratégico nas empresas.
3 – Estabelecer um critério de hierarquização das várias sugestões
apresentadas. Se possível, apresentar as justificativas.

206
DE CASO
“PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO
GRUPO VANCOUVER”.

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