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1



    GABRIELA CORAL VILPERT
  KATERINE DA ROSA SCUSSEL
     LUIZA PIAZZA ZANETTE
   MAYARA PEREIRA DE SOUZA
     MORGANA FRANCISCO




SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE




        CRICIÚMA – 2012
2



    GABRIELA CORAL VILPERT
  KATERINE DA ROSA SCUSSEL
     LUIZA PIAZZA ZANETTE
   MAYARA PEREIRA DE SOUZA
     MORGANA FRANCISCO




SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE




           Trabalho apresentado pela 3ª fase do Curso Técnico em
           Administração por solicitação dos professores do grupo
           de competência.




        CRICIÚMA – 2012
3




A Deus, nossos pais, amigos e professores,
que   nos    ajudaram    incessantemente   na
realização deste trabalho.
4




“Não fiz o melhor, mas fiz tudo para que o melhor fosse
feito. Não sou o que deveria ser, mas não sou o que era
antes.”
                              Martin Luther King
5



                                         LISTA DE ILUSTRAÇÕES


Figura 1 – Histograma..........................................................................................   18
Figura 2 – Ciclo do PDCA....................................................................................      19
Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito...............................................................              21
Figura 4 – Carinha dos 5s....................................................................................     26
6



                                        LISTA DE TABELAS


Tabela 1 -Tabela de itens de controle: 5W........................................................    22
Tabela 2 -Tabela de itens de controle: 2H.........................................................   23
7



                                 LISTA DE SIGLAS


AMREC – Associação dos Municípios da Região Carbonífera
CCQ - Círculos de controle da qualidade
ISO – International Organization for Standardization
JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Services
SGA – Sistema de Gestão Ambiental
SATC – Associação Beneficente da Indústria Carbonífera de Santa Catarina
TQC - Total Quality Control
8



                                                       SUMÁRIO


1 INTRODUÇÃO................................................................................................          11
1.1 TEMA...........................................................................................................   11
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA............................................................................                   11
1.3 PROBLEMA.................................................................................................         12
1.4 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................          12
1.5 OBJETIVOS.................................................................................................        12
1.5.1 Objetivo geral..........................................................................................        12
1.5.2 Objetivos específicos.............................................................................              12


2 SISTEMA DE GESTÃO..................................................................................                 14
2.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE....................................................                                14
2.1.1 Planejamento da qualidade....................................................................                   15
2.1.2 Controle de qualidade total....................................................................                 15
2.1.3 Controle estatístico do processo..........................................................                      16
2.1.4 Treinamento.............................................................................................        16
2.1.5 Ferramentas da qualidade......................................................................                  17
2.1.5.1 Ciclo PDCA............................................................................................        17
2.1.5.2 Círculos de controle da qualidade..........................................................                   19
2.1.5.3 Padronização.........................................................................................         20
2.1.5.3.1 benefícios da padronização................................................................                  20
2.1.5.4 Diagrama de causa e efeito...................................................................                 21
2.1.5.5 Plano de ação........................................................................................         21
2.1.5.6 Ações preventivas e corretivas..............................................................                  23
2.1.5.7 Auditoria da qualidade...........................................................................             24
2.1.5.8 Publicidade.............................................................................................      24
2.1.7.9 SAC........................................................................................................   25
2.1.5.10 5S’s......................................................................................................   25
2.1.6 ISO 9001...................................................................................................     27
2.1.6.1 Foco do cliente.......................................................................................        27
2.1.6.2 Liderança................................................................................................     27
2.1.6.3 Envolvimento de pessoas......................................................................                 27
9



2.1.6.4 Abordagem de processo........................................................................                   28
2.1.6.5 Abordagem sistêmica para a gestão......................................................                         28
2.1.6.6 Melhoria contínua...................................................................................            29
2.1.6.7 Decisão baseada em fatos.....................................................................                   29
2.1.6.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores..........................                                    29
2.1.6.9 Logística.................................................................................................      30
2.2 GESTÃO AMBIENTAL.................................................................................                   30
2.2.1 ISO 14001.................................................................................................        31
2.2.1.1 Auditoria Ambiental................................................................................             31
2.2.1.2 Reuso da água.......................................................................................            31
2.2.1.3 3R...........................................................................................................   32
2.3.1.4 Marketing Verde.....................................................................................            33
2.3 GESTÃO SAÚDE SEGURANÇA.................................................................                             33
2.3.1 OHSAS 18001...........................................................................................            34


3 METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................                            36
3.1 POPULAÇÃO...............................................................................................            36
3.2 AMOSTRA....................................................................................................         36
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..................................................                                    37
3.4 PROCESSO DE COLETAS DE DADOS.....................................................                                   37
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.............................................                                       37
3.5.1 Gestão da qualidade...........................................................................                    38
3.5.1.1 Necessidade de melhorias na gestão da qualidade e mudanças
proporcionadas na empresa...........................................................................                    38
3.5.1.2 Área da empresa que sofreu influência do 5s e aperfeiçoamento da
ferramenta....................................................................................................          39
3.5.1.3 Ações corretivas e preventivas...........................................................                       39
3.5.1.4 Utilização do ciclo PDCA para o aumento do desempenho e a
diminuição das falhas relativas aos processos................................................                           40
3.5.1 Participação dos funcionários..............................................................                       41
3.5.1.6 Preparação dos funcionários e resultados obtidos ............................                                   43
3.5.2 Gestão ambiental................................................................................                  44
3.5.2.1 Implementação do certificado ISO 14001..............................................                            44
10



3.5.2.2 Utilização da ferramenta 3R’s na organização......................................                          45
3.5.2.3 Ações para inovação do produto acompanhadas de redução de
impactos ambientais.......................................................................................          46
3.5.3 Gestão de saúde e segurança.............................................................                      47
3.5.3.1 Segurança e saúde ocupacional.........................................................                      47


4 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................                        49


REFERÊNCIAS..................................................................................................       50


APÊNDICE.........................................................................................................   52
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA...................................................                               53
11



1 INTRODUÇÃO


            A administração das empresas é guiada por uma meta a ser alcançada,
os gestores fazem uso de sistemas específicos para cada área da organização
buscando a eficiência em seus serviços. A qualidade nos processos desenvolvidos
pela organização se deve a utilização adequada dos sistemas e aplicação das
normas de padronização que proporciona melhorias continuas na empresa como um
todo.
            Reconhecendo a importância do sistema de gestão da qualidade, o
presente trabalho pretende abordar suas implicações no cotidiano empresarial e os
benefícios por ele obtidos. Sendo que o conjunto de sistemas englobados visa
melhorar a imagem da empresa no mercado e seus procedimentos internos.
            Inicialmente, os conhecimentos obtidos foram encontrados em pesquisas
bibliográficas que deram origem a fundamentação teórica. Posteriormente foram
elaboradas perguntas que serão aplicadas na Carbonífera Metropolitana, as quais
serão analisadas.
            A gestão da qualidade é o ponto de partida para o desenvolvimento da
empresa, de modo que detecta, analisa e soluciona problemas existentes em todos
os processos organizacionais. Dentro dela existem normas que padronizam as
ações de cada área da empresa, criadas pela ISO. Os certificados são adquiridos a
partir de auditorias realizadas nas empresas que possuem competência e hábitos
para aderi-los.


1.1 TEMA


            A importância do sistema de gestão integrada para a satisfação dos
clientes.


1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA


             Um dos maiores problemas que as empresas têm hoje, sem pelo menos
perceberem, é a satisfação dos clientes. O prejuízo que isto traz para elas é
imensurável e muitas vezes imperceptível, levando a grande maioria dos
empresários a crer que as causas são econômicas ou financeiras, mas na verdade
12



são consequências do atendimento ao cliente. As ferramentas de gestão integrada
podem ser aplicadas para a melhoria e aperfeiçoamento do atendimento aos
clientes. O sistema de gestão integrada assegura a qualidade de produtos e serviços
fornecidos aos clientes.
          Através da pesquisa bibliográfica e da aplicação da pesquisa de campo,
os alunos da terceira fase de Administração da SATC irão desenvolver atividades
multidisciplinares para identificar a importância do sistema de gestão integrada para
a satisfação dos clientes. Esse estudo contribuirá para a formação e capacitação
dos educandos do curso de Administração da SATC.


1.3 PROBLEMA


          De que forma a implementação de um sistema de gestão integrada
influencia na qualidade dos produtos e serviços das organizações e qual a sua
importância para a satisfação dos clientes?


1.4 JUSTIFICATIVA


          O presente projeto de competência justifica-se por ser uma ferramenta de
avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas pelos educandos da
terceira fase no processo de ensino-aprendizagem do curso técnico de
Administração.


1.5 OBJETIVOS


1.5.1 Objetivo geral


          Identificar a importância da implementação do sistema de gestão
integrada para a satisfação dos clientes nas empresas da região de Criciúma.


1.5.2 Objetivos específicos


          Conhecer teoricamente as ferramentas de gestão integrada; Selecionar
as empresas da região para aplicação de entrevista; Elaborar uma pesquisa de
13



campo; Aplicar pesquisa de campo junto às empresas selecionadas; Correlacionar
os dados obtidos, teoria x prática.
14



2 SISTEMA DE GESTÃO


           Todas as organizações estão constantemente em busca de um sistema
de gestão, que satisfaça as várias exigências internas e externas da empresa.
Qualidade, meio ambiente, segurança e saúde no trabalho, são alguns dos
requisitos desenvolvidos pelas organizações, em prol do benefício da mesma e de
seus colaboradores e funcionários.
          Com o cumprimento dos requisitos exigidos pelos sistemas de gestão,
tem-se uma maior fluência de informação em toda a empresa, possibilitando a
mesma ter um maior reconhecimento e compreensão das suas responsabilidades.
          Quando implementado um sistema de gestão, têm-se como benefícios um
gerenciamento dos riscos sociais, ambientais e financeiros, uma melhoria
operacional, melhor satisfação dos clientes, proteção da marca e imagem, obtenção
de melhorias contínuas e promoção de inovações em toda a organização.
          O sistema de gestão possui ferramentas diferenciadas. Esses sistemas
são gestão da qualidade, gestão ambiental e gestão de saúde e segurança
ocupacional.


2.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE


          Antes dos anos cinquenta, a qualidade do produto era vista como
sinônimo de perfeição, com a evolução intelectual das pessoas verificou-se que a
qualidade não é apenas um grau de perfeição técnica, mas também um grau de
adequação aos requisitos dos clientes, ou seja, a qualidade pode ser considerada
atualmente, como a satisfação do cliente em relação ao uso do produto.
          A demonstração de qualidade de um produto ou serviço é aquela que
supre perfeitamente as necessidades dos clientes no tempo adequado e de forma
que não possua defeitos e que tenha baixos custos.
          Para um bom funcionamento de toda e qualquer organização utiliza-se de
ferramentas para sua gestão. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) se baseia
não só na qualidade do produto, mas tudo que está relacionado com a empresa, ou
seja, os processos internos e externos.
          A partir da década de oitenta difundiram-se métodos e ferramentas de
programas de qualidade que foram associados a uma organização internacional
15



especializada, a ISO que foi fundada em 1964, com o objetivo de desenvolver
normas de fabricação, comércio e comunicações, atuando como entidade
harmonizadora das diversas organizações.


2.1.1 Planejamento da qualidade


          Planejamento da qualidade consiste em estabelecer as metas e
desenvolver os produtos e processos necessários à realização das mesmas. Este é
necessário para que o produto adquira uma padronização
          Segundo PMBOK (apud Junior, Cierco, et al, 2004, p. 172), “o
planejamento da qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são
relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”.
          O gerente do projeto terá que ser responsável pela qualidade do mesmo e
a alta direção pela implementação dessa política. Cabendo ao gerente definir
requisitos que satisfaçam às exigências dos clientes, definir equipes e suas
responsabilidades,   desenvolver    os   procedimentos,    padrões   e   monitorar   o
desempenho.


2.1.2 Controle de qualidade total


          O Controle de qualidade total é um sistema administrativo aprimorado no
Japão a partir de ideias americanas introduzidas depois da segunda guerra mundial.
Este sistema é conhecido no Japão como TQC (Total Quality Control), que é
baseado em métodos cartesianos e no controle estatístico de processos e abrange
conceitos sobre o comportamento humano. Este modelo foi elaborado pelo Grupo de
Pesquisa do Controle da Qualidade de JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers).
          O TQC tem como objetivo identificar e analisar os problemas de uma
organização, buscando suas causas e atuando sobre elas para melhorar os
resultados, segundo Campos (2004) a qualidade total são todas as dimensões que
afetam a satisfação das necessidades das pessoas, com consequência a
sobrevivência da empresa.
          A dimensão que afeta a sobrevivência da organização é principalmente a
qualidade, que está diretamente ligada à satisfação do cliente, ou seja, é medida por
16



meio das características do produto. De acordo com PMBOK (2004 apud JUNIOR,
CIERCO, et al, 2008, p.182):

                                     O controle da qualidade envolve o monitoramento dos
                                     resultados específicos do projeto para verificar se eles
                                     atendem os requisitos da qualidade relevantes e
                                     identificar maneiras de eliminar as causas dos resultados
                                     insatisfatórios.


           A qualidade atinge toda empresa e profissionais que atuam nela. Os
custos provenientes dos gastos da organização devem dar um valor adequado ao
produto ou serviço. Muitas vezes na empresa ocorrem erros na entrega do produto,
atrasos, local e/ou quantidade, logo se torna necessário rever as estratégias
utilizadas pela empresa.


2.1.3 Controle estatístico do processo


          Este controle é feito com o objetivo de desenvolver técnicas para o
controle estatístico da qualidade. Organizam-se etapas de um trabalho ou serviço
para que seu fluxo, atividades feitas, geração de produtos tenham informações
sistematizadas, as mesmas ajudam a perceber pontos que não estão sendo
satisfatório e as oportunidades de melhorias.
          Segundo Junior, Cierco, et al. (2008, p. 25):

                                     O gráfico de controle de processo (ou carta de controle)
                                     é o instrumento mais simples para documentar e analisar
                                     a ocorrência desses eventos e, a partir daí, implementar
                                     mudanças e assegurar os padrões de qualidade
                                     desejados, monitorando os resultados e a estabilidade
                                     do processo.


2.1.4 Treinamento


          As organizações estão em constantes melhorias, para isso seus
funcionários e colaboradores devem acompanhar as mesmas, e se capacitar através
de treinamentos, disponibilizados pelos empreendedores.
17



             Para Chiavenato (2004) o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras, para assim poder contribuir melhor com os objetivos da
organização e se tornarem cada vez mais valiosas. Ou seja, quanto mais um
funcionário é treinado e capacitado para realizar suas tarefas diárias, melhor será
seu desempenho e assim a organização só terá mais benefícios.
             Sendo assim não adianta a empresa treinar seus funcionários, e
posteriormente não acompanha-los, segundo Vieira (2007) para melhorar um
processo em uma organização, a melhor forma seria criar um plano de treinamento
para o ano seguinte e acompanha-lo mensalmente.


2.1.5 Ferramentas da qualidade


             Desde o surgimento das ferramentas da qualidade, muitas delas foram
aprimoradas e até mesmo modificadas. Segundo Vieira (2007, p.49) estas
ferramentas são gerenciadas e permitem análises de fatos e a tomada de decisões
acertadas.


2.1.5.1 Ciclo PDCA


             O ciclo PDCA, sigla a qual provem das palavras em inglês, plan, do,
check, act., é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua da
qualidade de um produto ou serviço, consistindo em quatro fases, que se praticadas
de forma cíclica e interrupta, consegue promover a melhoria contínua da
organização, concretizando a padronização das práticas.
             O primeiro passo deste ciclo é planejar, onde se deve estabelecer metas
e objetivos para que, baseando-se em ambos, sejam formulados os métodos e
procedimentos a serem utilizados para alcançá-los. Os métodos contemplam as
orientações técnicas necessárias para pôr em prática as metas.
             O segundo passo do ciclo PDCA é a execução, esta é a fase de
implementar o que foi planejado e coletar dados sobre a execução. Todo cuidado é
pouco, para que tudo saia como o esperado. Conforme, Junior, Cierco et al (2008) é
preciso fornecer uma educação e treinamento para a execução dos métodos
desenvolvidos na fase de planejamento. Ou seja, não basta planejar, tem que
18



colocar em prática, e para isso se deve instruir os funcionários para realizar a
execução do planejado da melhor forma possível.
            O terceiro passo é a verificação, quando são analisados os dados
coletados na fase de execução e comparados com as metas e objetivos
estabelecidos na fase de planejamento. Para essa comparação são utilizados
histogramas, cartas de controle e folhas de verificação, já que essa análise é feita
através de dados, e não opiniões.




Figura 1- Histograma
Fonte: Wikipédia, 2012


            O quarto e último passo é a ação, onde a partir das conclusões obtidas na
fase de verificação, atua-se de forma corretiva, ou de forma preventiva. Na ação
corretiva, procura-se atuar corrigindo os erros que foram encontrados, eliminando-os
completamente. E a ação preventiva é tomada antes que o problema ocorra,
fazendo com que a empresa evite posteriores erros.
19




Figura 2 – Ciclo PDCA
Fonte: Empresa & Dinheiro, 2001


2.1.5.2 Círculos de controle da qualidade


            Os círculos de controle da qualidade abrangem grupos no qual possuem
bases hierárquicas que se voluntariam para buscar melhorias para áreas de
trabalho, qualidade do local, redução dos custos e entre outros.
            As pessoas que participam desses círculos acabam ganhando benefícios
tais como conseguir trabalhar em equipe, desenvolver-se com seus colegas de
trabalho, conseguir adquirir autoconfiança, alcançar soluções para problemas no
trabalho e ainda uma melhoria na qualidade de vida. Além dos colaboradores a
empresa sai ganhando, com a melhoria de sua área de trabalho aumentando a
qualidade do produto, utilizando e reaproveitando mais os recursos disponíveis,
aumentando a produtividade, e possuindo funcionários que sabem trabalhar em
conjunto.
            O grupo de CCQ possui de quatro a oito pessoas, podendo variar em
cada empresa, mas com muitas pessoas nas tomadas de decisões é mais difícil, por
haver muitas opiniões. Deve existir um líder e um secretário para facilitar. As
reuniões devem ocorrer semanalmente ou quinzenalmente no máximo de uma hora,
e esse grupo deve ser oficializado pela companhia.
20



          Segundo Vieira (2007, p. 62)

                                       Grupos de trabalho deste tipo são vitais para disseminar
                                       a atividade participativa. Muitos funcionários passam a
                                       formar e integrar grupos de CCQ após os encontros
                                       internos, quando veem a importância de estarem
                                       inseridos nesta filosofia de trabalho.


2.1.5.3 Padronização


          A padronização ocorre quando se unifica o comportamento de um
indivíduo segundo um modelo que é aceito pelo grupo, para isso segue-se
características básicas, tais como focalizar o usuário utilizando de um padrão que
devem ser elaborados sempre respeitando as pessoas que irão utilizá-lo.
          A simplicidade deve estar nos padrões tendo uma linguagem simples e
prática. Quando se elabora um padrão deve-se observar a prática fazendo com que
seja possível colaborar com as atividades. É necessário ter facilidade de revisão,
pois sempre que é possível nota-se a diferença, e para ver se algo aconteceu, são
feitas revisões e as mesmas devem ser fáceis e ágeis. Os padrões devem atender
as necessidades de trabalho, para que não seja difícil segui-las na rotina diária e
para ter participação das pessoas, pois são elas as que mais conhecem a melhor
forma de execução da padronização.
          Existe na padronização um consenso, uma linguagem apropriada e
flexibilidade que ajuda na elaboração do padrão, para que tenha uma linguagem que
seja seguida por todos, e que isso seja mudado constantemente por sempre ter
mudanças e melhorias.


2.1.5.3.1 benefícios da padronização


          Com    quantidades   de      recursos      padronizados         se    consegue   um
aproveitamento dos mesmos, inclusive na mão de obra. O padrão traz uma forma de
que algo é sempre igual como no trabalho que sempre será feito do mesmo jeito,
esse padrão ajuda no treinamento que faz com as pessoas no próprio local
consigam treinar tendo apenas um único jeito para organizar. Tudo isso ajuda os
21



colaboradores de uma empresa aumentando seu desempenho e tendo menos
desperdício de tempo na produção.


2.1.5.4 Diagrama de causa e efeito


             O diagrama de causa e efeito pode ser chamado de diagrama Ishkawa ou
diagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta que pode representar causas que
levam a efeitos indesejados.
             De forma mais específica, um grupo se reúne para discutir e analisar um
determinado assunto, considerando o seu processo, como ocorre, onde ocorre,
áreas envolvidas e escopo, que é um projeto que apresenta todos seus produtos e
serviços necessários para realizar e ter resultados esperado. A partir disso,
descrevem o efeito no lado direito do diagrama, agrupando as causas que a mesma
vai encontrar e pelas suas semelhanças se dividem e viram algumas categorias.
             Fazendo uma análise do diagrama que se elaborou e a coleta de dados
se consegue determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas.




Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Djair, 2009.



2.1.5.5 Plano de ação


             Toda empresa deve se programar para assim conseguir alcançar seus
objetivos, o plano de ação é utilizado como planejamento de como a empresa irá
melhorar os pontos onde possuem falhas.
22



            O plano de ação também é conhecido como 5W2H, que representa as
iniciais das palavras em inglês why (por que), what (o que), where (onde), when
(quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Segundo Junior,
Cierco et al (2008) esta ferramenta é utilizada no mapeamento e padronização dos
processos, elaboração de planos de ação e estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.




    WHAT                WHEN                WHERE           WHY             WHO
Quais os itens          Qual a                            Em que            Quem
de controle em       frequência             Onde são    circunstância   participará das
  qualidade,           com que          conduzidas       o “controle”       ações
custo, entrega,      devem ser         as ações de      será exercido   necessárias ao
    moral e            medidos              controle.   (por exemplo:    controle (por
 segurança?             (diário,                         o “market-       exemplo:
    Qual a            semanal,                           share” caiu      reunião).
  unidade de           mensal,                           abaixo de
   medida?             anual)?                             50%).
                       Quando
                        atuar?


Tabela 1 -Tabela de itens de controle: 5W
Fonte: TQC, adaptado por Souza, 2012
23



                                    HOW        HOW MUCH


                                    Como       Quanto vai
                                  exercer o      custar a
                                   controle.   execução do
                                  Indique o     projeto?
                                   grau de
                                  prioridade
                                para ação de
                                  cada item.




Tabela 2 -Tabela de itens de controle: 2H
Fonte: TQC, adaptado por Souza, 2012


2.1.5.6 Ações preventivas e corretivas


            Em uma organização é normal deparar com algo indesejável, não
conformidades que devem ser abolidas na medida em que forem encontradas.
            A não conformidade é descrita em formulários padronizados, onde é
especificado o problema e a solução que foi tomada de imediata e assim verifica-se
a consequência que a mesma traz para a organização e os clientes. A verificação
abrange a precisão de uma ação corretiva, faz-se um plano de ação e acompanha-
se a eficácia, se a mesma está trazendo os resultados na ação tomada.
            Um plano de ação deve ser rotina em uma empresa Segundo Viera
(2007) não se bote ter soluções imediatas sem analisar as causas fundamentais.
Precisa-se de um estudo mais abrangente para eliminar de forma correta os erros,
para que nunca mais ocorra o mesmo problema.
            Na medida em que uma organização possui não conformidades é
necessário que apareçam oportunidades para a mesma, mas ao invés de corrigir
tragam ações preventivas para que não se ocorra mais.
24



2.1.5.7 Auditoria da qualidade


          Não basta as empresas elaborarem melhorias em diversos setores. Tem-
se para que essas melhorias continuem a fazer auditorias da qualidade, para
verificar se os métodos adotados estão funcionando com eficiência. Segundo
Campos (2004 p.131) nas auditorias de qualidade são verificadas se está sendo
conduzida a melhoria do gerenciamento da rotina do trabalho diariamente, seguindo
a implementação de um plano previamente proposto.
          Nas auditorias, deve-se verificar se todos os processos estão seguindo
um padrão preestabelecido, se os operadores estão seguindo os procedimentos
operacionais padrão, se os técnicos estão atualizados e disponíveis na área de
trabalho, se todos os equipamentos e ferramentas de medida estão calibrados,
identificados e com boa manutenção.
          Segundo Campos (2004 p.133), os auditores devem aconselhar e
orientar, as pessoas envolvidas no processo, contribuindo com aqueles que estão
sendo auditados. Os auditores devem ser pessoas treinadas e experientes, já que
se esse for inexperiente, não mais será auditoria, e sim inspeção. Sendo assim, não
basta o auditor verificar o andamento dos processos, deve esse também auxiliar as
pessoas envolvidas nele.


2.1.5.8 Publicidade


          A Publicidade é uma das ferramentas de marketing mais utilizadas para
estabilizar e perpetuar a imagem da marca de uma empresa, mantendo o cliente
informado, através das inúmeras vertentes da mídia, sobre seus produtos ou
serviços. Conforme Kotler (2000, p.584), a publicidade oferece oportunidades para
colocar em cena a empresa e seus produtos pro meio do uso artístico da impressão,
do som e da cor.
          Depois de criada, a publicidade vai ser veiculada nos diversos meios de
comunicação, como televisão, jornal, internet, radio, outdoors, entre outros, que são
escolhidos de acordo com o publico alvo. Uma boa imagem pode influenciar as
intenções de compra, bem como encorajar novos consumidores a experimentarem
certos produtos ou serviços.
25



          Segundo Dornelas (2001), a publicidade também pode ser a divulgação
da empresa e de seus produtos, com intuito informativo, e não comercial, para
públicos distintos. Sendo assim a publicidade é fundamental, para que os
consumidores conheçam a empresa, e os produtos, quanto mais uma empresa
investe em publicidade, mais será conhecida e consolidada no mercado.


2.1.7.9 SAC


          As empresas não trabalham sozinhas, toda organização precisa de seus
clientes, para manter seu bom funcionamento. O atendimento ao cliente deve ser
feito da melhor forma possível, mantendo a comunição entre a empresa e o cliente
de forma agradável. Para isto são utilizadas ferramentas como o serviço de
atendimento ao cliente, conhecido como SAC que é um canal mais rápido e simples
entre a empresa e o cliente.
          Tem como funções, ouvir as críticas e elogios dos clientes, orienta-los
para que estes tenham conhecimento do que ocorre dentro da empresa, estabelecer
uma comunicação única e personalizada com os clientes e realizar atividades
focadas no marketing, realizando pesquisas e divulgando as promoções e
lançamentos.


2.1.5.10 5S’s


          Manter a ordem e conquistar o progresso das organizações é um
processo árduo e que compete a todas as áreas da empresa. De forma geral os 5
sensos ou 5S’s são um conjunto de hábitos que buscam a melhor convivência dos
colaboradores em um melhor ambiente de trabalho.
          Apesar de parecer simples, a aplicação dos 5S’s se torna difícil devido ao
choque dos hábitos necessários para a implantação com as maneiras de agir já
incorporadas pelos funcionários. Sendo assim, é preciso sistematizar e planejar
cada ação e decisão tomada em relação a essas mudanças, levando em
consideração o número de funcionários, o relacionamento entre eles, e quanto mais
complexa a organização, mais detalhada e necessária será a implantação.
           O primeiro senso é o de utilização, que basicamente, tem a função de
manter no ambiente de trabalho apenas os materiais e ferramentas necessárias para
26



os funcionários de determinado setor. O senso de ordenação é o responsável por
manter a ordem, mantendo tudo padronizado e no seu devido lugar.
          O senso de limpeza não se limita a limpar, abrange também a postura de
não sujar os objetos e o local de trabalho; sendo que desta forma seu objetivo se
cumpre. O “S” referente à higiene está ligado a zelar pela saúde física e mental dos
colaboradores durante o trabalho, proporcionando melhoria na qualidade de vida e
no desempenho de suas funções. E por último, o senso de autodisciplina é a
verificação de todos os outros sensos implantados, buscando manter tornar mais
eficientes as melhorias obtidas.
          Para que o programa tenha sucesso contínuo se faz necessária a escolha
de um coordenador para implantar, melhorar e manter ativas essas mudanças. “O
que”, “quem”, “quando”, “onde” e “como” são perguntas cujas respostas são de
extrema importância para que se obtenha sucesso na implantação dos 5 sensos.
Tudo pelo que a empresa passa nessa etapa de melhora está diretamente
relacionada ao ciclo PDCA, sendo que ambos apresentam o objetivo de melhorar a
empresa como um todo.
          Para conquistar um certificado de 5S’s ocorrem na empresa auditorias,
que constatam e informam que naquele local os sensos possam ser mantidos e
melhorados. De acordo com Lapa (1998, p. 79) desta forma, a Auditoria de
Certificação procura verificar a existência e o efetivo uso de procedimentos
(padrões) que garantam a manutenção do estágio alcançado e conquistado com a
aplicação dos conceitos de cada senso.
27



Figura 3 – Carinha dos 5s
Fonte: Adaptado por Francisco, 2012



2.1.6 ISO 9001


            Toda organização deve manter qualidade em sua produção, com base
nisso criou-se o certificado ISO 9001, que é a norma principal que apresenta os
requisitos de gestão da qualidade, estabelecida de modelo pela ISO, tem por
finalidade a certificação dos sistemas da qualidade segundo seus requisitos. E
contemplam os oito princípios da gestão da qualidade, são eles foco no cliente,
liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem
sistêmica da gestão, melhoria contínua, tomada de decisões baseada em fatos e
benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Todos os princípios se
correlacionam entre si.


2.1.6.1 Foco do cliente


            O foco no cliente é fundamental para a identificação dos requisitos dos
clientes e do mercado, quanto ao produto ou serviço fornecido, assim como para
avaliação de seu grau de satisfação. Tanto o sucesso, quanto a competitividade do
negócio dependem em grande parte do foco no cliente, por isso é preciso se
comunicar e entender quais são os requisitos dos clientes.


2.1.6.2 Liderança


            O segundo princípio, a liderança, deve estabelecer e colocar em prática
uma visão em longo prazo, de comprometimento com a qualidade. Mantendo o
ambiente adequado para que as pessoas se tornem completamente envolvidas com
os objetivos dos princípios do foco ao cliente e com a melhoria contínua.


2.1.6.3 Envolvimento de pessoas


             As pessoas são a parte mais importante em uma organização, por isso a
empresa pode determinar normas, supervisionar e até mesmo fiscalizar os mesmos,
28



porém nada disso será eficaz se não for incentivado à colaboração e a iniciativa das
pessoas que acreditam no trabalho.
          De acordo com CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.17) as pessoas são a
“matéria-prima” mais importante na organização. Consequentemente, o total
envolvimento deles permite melhor aproveitamento desses recursos em prol da
organização.
          Atualmente    os   funcionários,   não   procuram   apenas   remuneração
adequada, mas também espaço para que possam mostrar suas aptidões, participar,
crescer na empresa e ter seus esforços reconhecidos.


2.1.6.4 Abordagem de processo


          Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. De
acordo com CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.17) o processo pode ser definido
como uma atividade ou grupo de atividades que transformam entradas (informações,
material) em saídas, ou seja, resultados, por meio da agregação de valor ás
entradas e utilizando-se de recursos organizacionais.
          A abordagem de processos possibilita o acompanhamento do fluxo de
trabalho e o entendimento pelos envolvidos sobre suas contribuições e como
impactam o processo como um todo. Os processos passam a ser transparente, com
uma comunicação eficiente, alinhado aos objetivos organizacionais.


2.1.6.5 Abordagem sistêmica para a gestão


          Segundo CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.18) a abordagem sistêmica
pode ser definida como um conjunto de elementos que estão relacionados ou
interagem entre si. Esse conceito é utilizado na norma ISO 9001 para definir um
sistema de gestão da qualidade, ou seja, um conjunto de atividades inter-
relacionadas que interagem entre si para gerenciar a qualidade.
          A qualidade da produção depende dos atributos na aquisição da matéria-
prima, que por sua vez depende do seu processo de qualidade, por isso é
importante a empresa estabelecer uma visão de todos os processos e atividades da
29



empresa, para que a mesma possa ter interconexões entre as diferentes áreas da
empresa, ou seja, uma visão sistêmica.


2.1.6.6 Melhoria contínua


           Pelo motivo de estabelecer uma maneira única de realizar certa atividade
ou operação, a padronização reduz a variabilidade e aumenta a previsibilidade, com
isso ocorre uma diminuição de perdas relacionadas a erros. Alem disso a
padronização facilita a comunicação e compreensão, estabelecendo um mecanismo
para o treinamento no trabalho e propicia um ambiente de melhorias contínuas e
padrões.
           Conforme CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.19)

                                         A   padronização     das   atividades    visando   ao
                                         atendimento    dos   requisitos   e     reduções   de
                                         desperdícios levam à melhoria contínua, mas
                                         depende   da   liderança    da    administração    da
                                         empresa para com esses objetivos e depende
                                         também do envolvimento com a melhoria contínua
                                         segundo o envolvimento de pessoas.


2.1.6.7 Decisão baseada em fatos


           Para um bom funcionamento da organização, e para a gestão da
qualidade, são de extrema importância que as decisões sejam tomadas a partir de
informações qualitativas e quantitativas decorrentes de análise, indicadores de
desempenho, diagnóstico da situação atual, ou outros meios que possibilitem uma
avaliação correta sobre a situação da empresa. Este princípio obriga os gestores a
desenvolver a prática de tomar suas decisões a partir de informações
detalhadamente analisadas.


2.1.6.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores


           Qualidade e desempenho de uma empresa, dependem principalmente da
qualidade dos produtos ou serviços de seus fornecedores e do desempenho no
30



fornecimento destes produtos ou serviços, ou seja, quando um ganha o outro
também ganha. Essa afinidade pode criar uma relação mutuamente benéfica, em
que ambos melhoram a qualidade de seus produtos e a eficiência das operações
reduz desperdícios, esta visão contribui para a gestão da qualidade de modo geral.


2.1.6.9 Logística

            Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional, onde
esta tem como objetivo administrar os recursos materiais, financeiros e pessoais,
para que possa existir um gerenciamento da empresa, desde a compra e entrada de
materiais, o planejamento da produção, armazenamento, transporte e distribuição de
produtos, monitorando e gerenciando estas operações. De acordo com Novaes
(2007, p. 35):

                                    Logística é o processo de planejar, implementar e
                                    controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem
                                    de produtos, bem como os serviços e informações
                                    associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o
                                    ponto de consumo, com o objetivo de cumprir aos
                                    requisitos do consumidor.


2.2 GESTÃO AMBIENTAL


       Na atualidade, o meio ambiente é muito discutido no âmbito global, nas ruas
e organizações, tendo se tornado uma das grandes preocupações para toda e
qualquer empresa.
       A Gestão Ambiental empresarial estabelece políticas, programas e práticas
administrativas e operacionais que garantem a saúde e a segurança das pessoas e
a proteção ao meio ambiente. O objetivo maior da Gestão Ambiental é diminuir os
impactos das atividades de negócio sobre o meio ambiente e estabelecer a busca
contínua de melhoria da qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambientes de
trabalho.
31



2.2.1 ISO 14001


             Hoje em dia, a certificação mais conhecida, que trata basicamente da
gestão ambiental é a ISO 14001. Essa é uma norma internacionalmente aceita que
define os requisitos para estabelecer e operar um Sistema de Gestão Ambiental. A
norma reconhece que organizações podem estar preocupadas tanto com a sua
lucratividade quanto com a gestão de impactos ambientais.
             Os certificados da ISO 14001 trazem a melhoria da imagem, já que
demonstra ao público cuidado com o ambiente e comprometimento com uma
gestão, mostrando a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades
da organização. Segundo Tibor (1996, p.93) “o desempenho ambiental não é
responsabilidade apenas do gerente ambiental, e sim de toda a organização”.
             Ao comprometer-se com a certificação ISO 14001, toda a organização
deve se adaptar as normas necessárias, e estar ciente do compromisso obtido, a
mesma deve alcançar e demonstrar um desempenho ambiental eficaz, de forma que
controlam os impactos ambientais de suas atividades, produtos e/ou serviços.
Portanto, a finalidade da ISO é fornecer às organizações os requisitos básicos de
um sistema de gestão ambiental eficaz.


2.2.1.1 Auditoria Ambiental


             A auditoria ambiental é um instrumento que permite analisar a eficiência
dos planos e programas no controle ambiental. O processo de auditoria identifica as
normas ambientais aplicáveis à organização para aferir a conformidade na
instalação da certificação. Ela verifica a existência de uma política ambiental
documentada       e   o   cumprimento   de   acordos,   compromissos   e   condições,
estabelecidas nas licenças ambientais. São realizadas para adequar, certificar ou
verificar o atendimento da empresa aos requisitos de determinado sistema de gestão
ambiental.


2.2.1.2 Reuso da água


      O reuso da água utiliza de uma tecnologia desenvolvida em diferentes graus
(maior ou menor), indo de acordo com os fins que se destina a água e de como ela
32



foi utilizada anteriormente. Esse reuso pode ocorrer de forma direta, ou indireta, por
meio de ações planejadas.
             O reuso indireto ocorre quando a água já utilizada, por uso doméstico ou
industrial, é descarregada em águas superficiais ou subterrâneas, e utilizada
novamente de forma diluída. Já o reuso direto, seria o reuso da água, na instalações
industriais, tendo como objetivo a economia da água e o controle da produção. Cecil
(apud Lavrador, 1985), afirma que “as águas que tendo sido poluídas pela atividade
humana, não tenham sido misturadas com água; o uso de águas provenientes de
outras indústrias ou sistemas públicos é um reuso direto das águas, se estas não
tiverem sido misturadas com águas naturais.” Designa-se então, como um
aproveitamento de águas previamente utilizadas, para suprir necessidades de outros
usos favoráveis e úteis.


2.2.1.3 3R


             Os 3Rs (reduzir, reutilizar e reciclar), são utilizados como estratégia
ambiental, que consiste em implementar medidas para reduzir o consumo de
matérias primas como água, energia e principalmente geração de resíduos,
melhorando a produtividade e a lucratividade da organização.
             A redução tem como objetivo diminuir o desperdício de matérias primas, e
custos de todo o processo produtivo. Segundo Valle (2002), a redução está
relacionada com o conceito de tecnologias limpas, ou seja, a utilização de métodos
menos prejudiciais ao meio ambiente, reduzindo vários impactos ambientais.
             Reutilizar é o processo no qual se dá uma nova utilidade a um produto ou
ferramenta já aproveitado. Para Valle (2002), reutilizar é a solução mais indicada
para os resíduos que contenham metais ou substâncias valiosas, já que estes se
descartados incorretamente causam maiores danos ao meio ambiente.
             Quando não é mais possível reutilizar um produto ou ferramenta, é
necessário que este seja reciclado, em um processo que consiste em refazer o ciclo,
ou seja, transformar algo desnecessário em um novo produto.
33



2.3.1.4 Marketing Verde


            O marketing verde ou marketing ambiental é basicamente uma estratégia
de marketing utilizada pelas empresas, através da ISO 14001 para mostrar que
existem preocupação e ações que evitam consequências negativas ao meio
ambiente, melhorando assim, a imagem da empresa, do produto ou do serviço,
mostrando uma imagem ecologicamente consciente.
           O marketing verde visa focar nas necessidades de consumidores
ecologicamente conscientes e contribuir para a criação de uma sociedade
sustentável, assim melhorando a imagem da empresa, e trazendo mais clientes,
fornecedores e colaboradores. Esse marketing é bom para a empresa, pois busca a
eficiência no uso de materiais e também ajuda a reduzir nos custos.
           Segundo McDaniel e Rylander (1993), há duas formas de se praticar o
marketing verde, a estratégia defensiva e a estratégia agressiva. Na estratégia
defensiva, a empresa faz o mínimo necessário para evitar consequências negativas,
seriam então ações, que evitam consequências negativas, porém não permitem que
as empresas obtenham vantagens competitivas. Já a estratégia agressiva, fornece à
empresa, uma vantagem de competitividade sustentável, consiste em ser o “first
mover”, ou seja, o primeiro a tomar iniciativa e também em fazer mais do que o
exigido pela legislação e pelos consumidores. O marketing verde, só traz benefícios
à empresa, quando é realmente usado como escolha e não como obrigação.


2.3 GESTÃO SAÚDE SEGURANÇA


           As organizações, de forma geral, visam obter lucro em suas atividades.
Para alcançarem esse objetivo é necessário não se preocupar apenas com o
mercado e os clientes, mas principalmente com os funcionários e processos internos
da empresa. Ter baixa rotatividade de funcionários, proporcionarem ambiente
agradável e qualidade de vida aos colaboradores entre outras medidas, é de
extremo valor no desenvolvimento da empresa e dos funcionários individualmente.
Desta forma a gestão da saúde e segurança se torna mais eficiente, solucionando
preventivamente possíveis desordens, e possibilita ao empreendimento a obtenção
do certificado.
34



2.3.1 OHSAS 18001


          A norma OHSAS 18001, baseada no PDCA e sendo, em suma, a gestão
dos riscos a saúde e segurança, de acordo com Seifer (2008, p. 15) “estabelece um
processo de gestão que visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aos
funcionários e outras partes interessadas”, englobando desde exames médicos a
melhoria na qualidade do ambiente de trabalho. Assim, são conquistados diversos
benefícios que aumentam a qualidade da empresa como um todo e de áreas
específicas, resultando em um produto/serviço de qualidade e tendo como
consequência uma melhor imagem no mercado.
          Para que as normas sejam seguidas de forma correta é preciso prestar
atenção nos detalhes. As medidas implementadas devem ser realmente suficientes
para eliminar ou, ao menos, reduzir a exposição dos funcionários a eventos que os
tragam riscos. Desde os materiais utilizados na construção do ambiente de trabalho
até o tempo de exposição a ruídos ou produtos deve ser levado em consideração na
tomada de decisão da gestão da qualidade.
          A organização deve estabelecer planos e procedimentos para identificar
os riscos a que a empresa e seus colaboradores estão sujeitos e o potencial de
atendimento a incidentes e situações de emergência, para assim, conseguir planejar
e prover recursos que solucionem os problemas, desta forma prevenindo e
minimizando os danos que possam existir. Dando a devida atenção aos
colaboradores e aos processos operacionais da empresa, sendo que a falha
humana é um fator preponderante na ocorrência de acidentes.
          Procurando a melhora na qualidade de seus serviços e produtos, as
empresas necessitam identificar os perigos a saúde e segurança e manter registros
dos riscos e acidentes. Sendo assim, são utilizadas ferramentas que possibilitam
descobrir e posteriormente analisar e prevenir os erros. Logo, obtêm-se informações
sobre o desempenho da gestão e de todas as áreas da empresa, buscando agilizar
e melhorar os processos.
          Para receber o certificado e mantê-lo são necessárias auditorias. Cada
empresa precisa realizar a monitoração dos hábitos incorporados na instituição,
logo, se torna indispensável elaborar e implementar procedimentos documentados
para verificar periodicamente o desempenho do sistema de gestão. As auditorias
envolvem várias análises que buscam controlar de forma abrangente os sistemas de
35



gestão existentes na organização, de modo que cada organização realiza suas
auditorias e avalia o nível de implementação e eficácia dos processos.
36



3 METODOLOGIA DA PESQUISA


          A metodologia utilizada foi à pesquisa bibliográfica e a de campo, por
onde foram elaboradas dez perguntas que serão aplicadas em uma empresa da
região da AMREC.


3.1 POPULAÇÃO


          Uma empresa da região da AMREC.


3.2 AMOSTRA


          A empresa escolhida foi a Carbonífera Metropolitana. As origens da
mesma remontam a 29 de Setembro de 1890, quando foi instalada a Companhia
Metropolitana na região de Nova Veneza (SC), com vistas ao assentamento de 20
famílias oriundas da Europa. O Projeto de colonização de terras no estado de Santa
Catarina ocupava uma área que totalizava 45.000 ha e compreendia os municípios
de Turvo, Meleiro, Nova Veneza, Siderópolis, Treviso, Lauro Muller e parte de
Urussanga e Orleans. Já no século XX, a empresa requisitou o controle das jazidas
localizadas sob as terras ocupadas pelos imigrantes, tornando-se detentora das
maiores reservas de carvão do país. Em 1941 começou a extrair o mineral, já
constituída como Carbonífera Metropolitana, na região de Criciúma.
          Em    1959,   Santos   Guglielmi   e   Diomício   Freitas   compraram   a
Metropolitana. Apesar do sucesso da sociedade, ela foi desfeita, entretanto em
1969, ficando o controle acionário com Santos Guglielmi. A Carbonífera União, da
qual eram sócios, tornou-se uma empresa do grupo Guglielmi. Santos continuou a
frente da Metropolitana até a década de 80, quando se retirou definitivamente do
negócio do carvão, embora continuasse a tocar outros empreendimentos, como
pecuária, agricultura, engarrafamento de água, hotelaria e saúde.
          A empresa foi transformada em sociedade anônima em 1970. Nessa
década, por conta da crise do petróleo, a grande demanda do minério por
siderúrgicas e ferrovias permitiu a mecanização das minas. A história da
Metropolitana tem alguns marcos importantes a partir daí: em fevereiro de 1974, por
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exemplo, foi implantado um projeto de mecanização na mina união, que, desta
forma, passou a produzir 50mil t/mês de carvão pré-lavado.
          Em 1981 foi implantada a Mina Esperança, localizada no município de
Treviso, estimando produzir inicialmente 720 mil t/ano de carvão pré-lavado.
Passadas duas décadas, a mina, que começou a produzir em 1984, conta com 3
conjuntos mecanizados e produz 1,2 milhão t de ROM, 480 mil t beneficiadas
distribuídas entre concentrado piritoso, CE 4.500 e CE 5.200. Ainda em 1981,
também em Treviso, foi implantada a Mina Fontanella, com recursos próprios cuja
produção foi iniciada em 1985. Em 1999 foi implantado um sistema de
Moagem/Secagem de carvão mineral para atendimento de outros segmentos de
mercado. Em 2005 iniciou-se a abertura da Mina Esperança Área Leste (Mina MEL),
na camada Barro Branco.
          Atualmente a produção é destinada basicamente a usina Jorge Lacerda,
pertencente à Tractebel (75%), e o restante para a indústria cerâmica, cimenteira e
de fundição.


3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS


          Elaboração de um questionário com dez perguntas que serão aplicadas
na empresa escolhida pelas componentes do grupo.


3.4 PROCESSO DE COLETAS DE DADOS


          Pesquisa bibliográfica realizada pelas componentes do grupo para
preparação da fundamentação teórica.


3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS


          Com os dados obtidos com a entrevista e com a pesquisa bibliográfica,
podem-se analisar as praticas da organização.
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3.5.1 Gestão da qualidade


3.5.1.1 Necessidade de melhorias na gestão da qualidade e mudanças
proporcionadas na empresa


           Procurou-se identificar quando e como a organização percebeu a
necessidade de aplicar melhorias na área de gestão da qualidade e o que essas
mudanças proporcionaram para a empresa.
           Segundo Kilmer “no caso da Carbonífera Metropolitana a implantação do
sistema se deu por exigência do principal cliente que é a Tractebel Energia, embora
a empresa tenha percebido que mais cedo ou mais tarde teria que implantar o
sistema e se certificar para poder sobreviver no mercado, principalmente no
momento em que a empresa decidiu competir no mercado de fundição, fabricando o
carvão Cardiff que é utilizado pelas fundições na fabricação de peças na indústria
automobilística. Teve-se que se adequar também ao mercado exigente, assim a
implantação do sistema acabou proporcionando mudanças drásticas na cultura dos
funcionários que passaram a entender o que era obter a qualidade e excelência não
só no produto, mas em todo processo, ou seja, a qualidade do trabalho por eles
executado, além do reflexo na organização do processo e na questão confiabilidade
perante aos clientes.”.
           O sucesso de toda a empresa depende de seus clientes, já que eles são
o destino do produto final. A qualidade também está relacionada com os clientes,
conforme Campos (2004) a qualidade pode ser considerada atualmente como a
satisfação do cliente em relação ao uso do produto.
           Através da resposta de Kilmer pode-se perceber que a Carbonífera
Metropolitana se adequou a norma ISO 9001 por exigência de seu cliente principal,
a Tractebel Energia, sendo ela a primeira incentivadora. Com isso a empresa
alterou, não só a qualidade do produto, mas de toda organização. Os colaboradores
acabaram mudando sua visão em relação ao produto e aos processos produtivos
percebendo que é de fundamental importância a constante melhoria para assim a
empresa permanecer competitiva perante ao mercado.
           Com essa exigência a empresa teve uma visão diferenciada do carvão,
pois não basta ser bom, é preciso que todas as áreas da empresa tenham atenção,
de modo que a retirada do carvão afeta o local e a saúde do colaborador. A partir da
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aquisição da ISO 9001 a organização percebeu que é necessário que se pense em
toda empresa, não somente em vender.


3.5.1.2 Área da empresa que sofreu influência do 5s e aperfeiçoamento da
ferramenta


           O presente título refere-se à ferramenta de gestão da qualidade 5s, a qual
auxilia a empresa na busca de um ambiente de trabalho agradável. Sendo assim,
precisa ser aperfeiçoada sempre de acordo com as necessidades e influencia nos
processos realizados. Portanto foi considerado importante questionar a empresa
sobre a mesma buscando saber de que forma ocorreu essa influência e como a
ferramenta é aperfeiçoada.
           Kilmer apontou “toda a empresa obteve influência, principalmente na
organização de materiais e resíduos. O mantimento e aperfeiçoamento da
ferramenta são feitos através de treinamentos, pois tudo é uma questão de
consciência e cultura dos funcionários.”.
           Portanto, o 5s ajudou toda a empresa e melhorou principalmente os
processos produtivos – deixou os processos mais eficientes (rápidos e corretos)
porque tudo ficou mais bem organizado; e, além disso, melhorou o meio ambiente,
pois deu destino certo para os resíduos. O treinamento manteve a melhoria obtida
com implantação, pois segundo Vieira (2010, p. 31) um “local limpo não é o que
mais se varre e sim o que menos precisa ser limpo”. Contribuiu para o funcionário na
sua vida pessoal, de modo que o mesmo terá consciência e agirá corretamente
também em outros lugares, e trazendo benefícios contínuos a organização, fazendo-
a atingir o progresso.


3.5.1.3 Ações corretivas e Preventivas


           Em toda organização, é normal se deparar, com não conformidades, as
quais devem ser abolidas a medida que forem encontradas. As mesmas, devem ser
especificadas, de modo que o problema seja encontrado e a solução seja imediata,
verificando a consequência que a mesma traz para a organização e para os clientes.
A partir disso, há necessidade de se tomar as ações corretivas para eliminar as
causas de não conformidades, de forma a evitar sua repetição. Então a organização
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deve definir as ações preventivas para eliminar as causas de não conformidade, de
forma a evitar que ocorram novamente.
           Segundo Kilmer “nosso sistema permite que qualquer funcionário
preencha um relatório preventivo, esse relatório é avaliado pelo grupo gestor e
justamente com a pessoa responsável pelo setor onde foi detectada uma
oportunidade de prevenção e melhoria, essa ação é tomada e depois avaliada sua
eficácia durante o processo, claro que todo sistema por mais completo que seja, só
esta realmente completo com a participação do material humano, então todos os
funcionários são envolvidos com o sistema e estão sempre sendo treinados para tal.
E também, todas as informações estão no SGQ, todos tem acesso as informações,
vendo as ações tomadas, as melhorias, os cronogramas, facilitando a informação do
sistema e deixando que todo funcionário tem fácil acesso, nele tem o relatório de
não conformidade, feito pela qualidade não atingida corretiva, ou pela forma
preventiva, que os funcionários já tem a visão”
          As não conformidades, a partir do momento que são encontradas, devem
ser imediatamente abolidas, de modo que suas ações estejam abertas a todos os
funcionários da organização. Pode-se perceber que a metropolitana tem total
dedicação a suas não conformidades, deixando com que todos os funcionários de
todas as áreas, estejam cientes das mesmas, e das ações preventivas e corretivas
tomadas para problema, tendo total acesso, e tendo uma visão das consequências e
ações a serem tomadas. Todo funcionário, tem total participação e total
envolvimento com os sistemas, assim, tendo acesso as informações, sobre
decisões, melhorias, cronogramas, entre outros. Assim, facilitando a melhoria
continua da empresa, e ajudando em seu desenvolvimento, como um todo.


3.5.1.4 Utilização do ciclo PDCA para o aumento do desempenho e a diminuição das
falhas relativas aos processos


          O ciclo PDCA põe em prática a melhoria contínua na organização, através
de seu uso correto. Com isso objetivou-se saber se, com a utilização deste, ocorreu
o aumento do desempenho na produção de carvão e se as falhas relativas ao
processo foram reduzidas.
          Segundo Kilmer Ribeiro “a Carbonífera Metropolitana, utiliza em seus
setores da empresa, indicadores nas várias partes de um único processo. O primeiro
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passo é o planejamento dos indicadores, após isso eles são colocados em prática.
Uma equipe de pessoas especializadas vão até a área para verificar os indicadores,
e caso algum não esteja suprindo as necessidades o grupo faz uma ação para
resolver, visando sempre na melhoria continua de cada setor, beneficiando a
empresa num todo”.
               A Carbonífera Metropolitana deixa claro sua busca pela melhoria contínua
com isso utiliza de indicadores que tem por objetivo mostrar como o setor da
empresa está se desenvolvendo e se os processos estão ocorrendo como deveria
na produção.
               Um grande passo da empresa é possuir o ciclo PDCA, já que assim estes
expõem qualquer mínimo detalhe que possa atrapalhar os processos futuros, com
esta rápida identificação do erro, a empresa pode corrigi-lo imediatamente, evitando
perdas de tempo e de gastos.
               A utilização do ciclo PDCA na Carbonífera Metropolitana é utilizada de
maneira correta, já que esta realiza os quatros passos de maneira cíclica e
interrupta. Com a realização de auditorias internas da qualidade, a empresa depara-
se com erros, onde elaboram um plano de ação a ser executado, tornando mais fácil
corrigi-los.
               A empresa possui um quadro contendo as falhas relativas ao processo e
as datas das auditorias, através disso todos os funcionários estão cientes das
medidas que a empresa está tomando para que ocorram melhorias. Conforme,
Junior, Cierco et al (2008) é preciso fornecer uma educação e treinamento para a
execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ou seja, não basta
planejar, tem que colocar em prática, e para isso se deve instruir os funcionários
para realizar a execução do planejado da melhor forma possível.


3.5.1 Participação dos funcionários


               É de suma importância à participação dos funcionários em uma
organização, essa participação pode ocorrer através dos círculos de controle da
qualidade, que são reuniões com funcionários com níveis hierárquicos diferenciados
onde são abordadas questões para melhoria da empresa. Procurou-se identificar
como acontece a participação dos funcionários na organização e que benefícios esta
participação traz para a mesma.
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            “A carbonífera Metropolitana possui um grupo gestor que é formado por
funcionários dos vários setores da empresa e um RD (representante da direção)
onde são feitas reuniões mensalmente. Para que as informações discutidas em
reuniões cheguem aos demais funcionários envolvidos no processo existe um
sistema onde qualquer funcionário tem acesso, nesse sistema estão todas as
informações do que foi tratado e decidido para a empresa. O dia a dia é outro fator
que ajuda nas mudanças, pois conversando diretamente com o funcionário, o
mesmo poderá entender melhor as informações que muitas vezes, no vocabulário
usado em sistemas, se torna difícil.” Afirmou o gerente de qualidade.
            Os funcionários são a parte fundamental de qualquer empresa, com a
participação nas decisões os mesmos conseguem atribuir opiniões favoráveis. Na
Metropolitana essa participação ocorre com funcionários de vários setores e com um
representante da direção, sendo assim, conseguem reuniões bem-sucedidas, vendo
que o colaborador de uma área da produção tem uma visão diferenciada dos outros
e, desta forma, pode expor opiniões de forma diferente e apontar soluções fáceis,
pois ao conviver com um setor da produção o mesmo consegue mencionar saídas
mais ágeis e às vezes sem grande custo.
            O trabalho em conjunto é base de qualquer trabalho, pois com opiniões
diferentes conseguem-se ideias novas e bem embasadas. Segundo Vieira (2007, p.
62) “os grupos de trabalho deste tipo são vitais para distribuir a atividade
participativa.”.
            Muitas vezes o excesso de pessoas para a tomada de decisões torna-a
mais difícil e assim a empresa sai prejudicada. Sendo que qualquer funcionário pode
participar das reuniões feitas pela Metropolitana, há um controle nesse fluxo e há a
necessidade de planejar com antecedência toda a reunião e seus participantes para
tudo sair conforme o esperado.
            A tecnologia é algo fundamental para disseminar informações em
qualquer local, a Carbonífera Metropolitana utiliza de um sistema informatizado para
que qualquer funcionário, independente de sua base hierárquica, tenha acesso e
acompanhe tudo, pois é a partir de então que a empresa ganha a confiança do
funcionário e o mesmo retribui com sugestões e trabalho na empresa.
            Segundo Vieira (2007, p. 62) é importante mencionar que muitos
funcionários passam a formar e integrar grupos de CCQ após os encontros internos,
quando veem a importância de estarem inseridos nesta filosofia de trabalho.
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3.5.1.6 Preparação dos funcionários e resultados obtidos


          A maior busca no mundo é pelo progresso, portanto as empresas e os
funcionários precisam acompanhar e promover essa melhoria que traz grandes e
contínuos benefícios a todos. A respeito disso, procurou-se saber como a
organização prepara seus funcionários e como os retornos são apresentados.
          De acordo com Kilmer “o treinamento é constante através de diversas
ações, não apenas para melhorar o desempenho na execução de suas
determinadas funções, mas também treinamento para segurança. São feitos
treinamentos de primeiros socorros, o minuto da segurança em todos os setores, a
mobilização de 24h pela segurança de 15 em 15 dias; e eles recebem informações
sobre segurança, dados estatísticos sobre acidentes e informações sobre os
investimentos da empresa no bem estar do funcionário. Com isso tudo os
funcionários melhoram a execução de suas funções e se mantém informados dos
perigos e melhorias a que estão expostos.”.
          Com as informações obtidas é possível concluir que a empresa percebe a
necessidade de o funcionário conhecer bem sua área de atuação, sendo assim
realiza treinamentos para desempenho das funções de cada um. Também se
percebe que o bem estar do funcionário na empresa é de suma importância nesse
processo de melhoria de desempenho e busca pelo progresso, quando mostra aos
funcionários ações para a segurança e os investimentos da mesma no bem estar do
funcionário dentro da empresa. E aqui também se incluem os treinamentos utilizados
nos 5s, que indiretamente, como já citado anteriormente, tem como consequência o
progresso da empresa. Os benefícios obtidos, em suma, são um melhor
desempenho dos funcionários e uma cultura de melhoria contínua, o funcionário
torna-se mais consciente e se mantém integrado com as atividades da empresa,
assim a empresa só tende a se desenvolver. Pois de acordo com Vieira (2007) para
melhorar um processo em uma organização, a melhor forma seria criar um plano de
treinamento (…) e acompanha-lo mensalmente.
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3.5.2 Gestão ambiental


3.5.2.1 Implementação do certificado ISO 14001


          No âmbito global a preocupação com o meio ambiente é constante,
fazendo com que as empresas se preocupem com o meio ambiente tanto quanto
com o seu produto. Com isso procurou-se identificar o que a empresa fez para
implementar a certificação ISO 14001, quais foram as dificuldades e os problemas
que ainda enfrenta para mantê-la, bem como de que forma esse certificado contribui
para a participação da empresa no mercado da mineração.
          Kilmer afirmou “quando a empresa recebeu o primeiro certificado houve a
necessidade da melhoria contínua, com isso foram implantadas melhorias nos
tratamentos de efluentes, e por exigência da Tractebel Energia, implantou-se a ISO
14001. Já que a principal preocupação da população ao saber da fundação de uma
mina na região é para onde irá à água suja que a mina utiliza. A Carbonífera
Metropolitana colocou três decantadores de lamelas onde toda a água utilizada no
processo de limpeza do carvão, entra no decantador totalmente suja e sai potável
para ser devolvida ao ambiente. Para melhorar continuamente o tratamento de água,
todos devem sempre estar envolvidos.”.
          Antes mesmo de uma mina ser instalada, a comunidade local preocupa-
se com a degradação ambiental e poluição hídrica, que essa pode ocasionar, já que
os prejuízos podem atingir toda a região.
          Na instalação da Carbonífera Metropolitana em 1941, as preocupações
com o ecossistema não eram tão discutidas. Fazendo com que a empresa prestasse
atenção apenas na extração do carvão, sem perceber os impactos que essa feita de
maneira incorreta poderia trazer ao meio ambiente. Com o passar dos anos as
questões ambientais ganharam espaço admirável tanto na mídia quanto na
preocupação da população de diferentes regiões, fazendo com que as empresas se
adequassem para preservar o meio ambiente e reestruturar as áreas degradadas.
          A Tractebel energia exigiu da Carbonífera Metropolitana a ISO 14001, já
que esta busca produzir energia sem que prejudique o ser humano, ou seja, visando
à proteção do meio ambiente, desde a extração do carvão até seu consumo. Com
isso a organização pode desenvolver um sistema de gestão ambiental eficaz, para
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reduzir os impactos de suas atividades, bem como restaurar as áreas anteriormente
afetadas.
            No início da implementação do certificado ISO 14001, a empresa teve que
investir constantemente em treinamento, já que segundo Tibor (1996, p.93) “o
desempenho ambiental não é responsabilidade apenas do gerente ambiental, e sim
de toda a organização”, então se habituou os funcionários com os novos requisitos.
Entretanto ao passar dos anos a organização teve de refazê-lo, com intuito de
reforçar a cultura organizacional da empresa. Visando a melhoria não apenas das
questões ambientais, mas também da imagem da empresa, sendo que os clientes
vão olha-la de maneira diferente, pois esta não visa apenas lucro, mais também
preocupa-se com o futuro do ecossistema.


3.5.2.2 Utilização da ferramenta 3R’s na organização


            A ferramenta 3R’s é uma estratégia ambiental que tem como objetivo
diminuir os desperdícios de matérias primas e custos relativos aos processos. Desta
forma objetivou-se saber de que forma a empresa lida com os resíduos produzidos
pela organização, de que forma ela utiliza esta ferramenta para obter benefícios, e
como esta ajudou na certificação da ISO 14001.
            A engenheira ambiental afirmou “todos os resíduos tem destinação
adequada, por isso também é de suma importância para obtenção da ISO. Qualquer
nova técnica que melhore o ambiente é importante”. E o gerente da qualidade Kilmer
acrescentou “A implementação do 5S foi um meio que ajudou nessa questão dos
3Rs, pois quando sobrava um resíduo, se jogava fora; agora restos de graxas, óleos
e etc. tem destinação certa. Um exemplo eram as estopas que era utilizadas um
tempo e depois jogadas fora e foram substituídas por toalhas industrias que depois
de um tempo de uso são lavadas e podem ser reutilizadas. Os lixos também
possuem destinação de acordo com a coleta seletiva.
            Na atualidade a preocupação com o meio ambiente, está presente em
todas as organizações, já que precisamos estar sempre em busca de maneiras que
diminuam os impactos ambientais provenientes destas.
            Inicialmente a carbonífera Metropolitana não possuía como objetivo a
conservação do meio ambiente, até ter sido solicitada a certificação ISO 14001 pela
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Tractebel Energia. Para a obtenção deste certificado é necessário que se analise
todos os detalhes da organização, desde o setor administrativo até a produção.
          Dentro do escritório podemos observar como utilizam os 3R’s, ou seja,
diminuindo a quantidade de papeis, reutilizando sobras quando possível e quando
estes materiais não tiverem mais utilidade são descartados adequadamente para
poderem ser reciclados posteriormente.
          Na parte produtiva da empresa, como Kilmer citou, a empresa deixou de
utilizar as estopas, que não tinham como ser reaproveitadas e nem como serem
descartadas corretamente, para utilizar toalhas industriais, que quando ficam
inutilizáveis podem ser recolhidas, lavadas e utilizadas novamente.
          Segundo Valle (2002), a redução está diretamente relacionada com o
conceito de tecnologias limpas, ou seja, a utilização de métodos menos prejudiciais
ao meio ambiente, reduzindo vários impactos ambientais que trarão benefícios para
o meio ambiente e para a empresa, já que essa estará reduzindo custos, e
diminuindo principalmente a utilização de materiais habituais.


3.5.2.3 Ações para inovação do produto acompanhadas de redução de impactos
ambientais


          Para estar atuante no mercado, é necessário que as empresas estejam
em constante inovação, levando em consideração os impactos ambientais causados
pela mesma. Visando melhorar o desenvolvimento da empresa, é importante que
estas busquem novos caminhos, com o objetivo de crescer e melhorar suas técnicas
em relação a sua inovação, para que as mesmas sejam realizadas de forma correta.
          Segundo Kilmer “a empresa busca reduzir as áreas contaminadas,
também produzir reduzindo o uso de água e evitando contaminação do solo e das
águas. Também utiliza o minerador contínuo, que torna a extração do carvão cada
vez mais segura, porque as antigas ferramentas, além de causarem grande esforço
físico, provocavam riscos aos trabalhadores. Os principais benefícios se devem a
substituição dos explosivos e estão ligados a saúde e segurança dos trabalhadores
e a estrutura da mina.“.
          Percebendo a importância do meio ambiente, a empresa busca melhorar
suas práticas em relação ao mesmo. Dessa forma, realiza diversas ações, como
citado na resposta. Mostra também que a carbonífera apresenta uma visão ampla
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dos possíveis problemas causados pela mina, e, assim, busca inovar na
preservação do seu espaço mais utilizado, que é o solo e com a água, que é de
suma importância não só no processo produtivo, mas em todos os lugares. Além da
preocupação com o ambiente em que está inserida, a empresa apresenta outro
ponto positivo quando se preocupa com a saúde e segurança de seus funcionários,
investindo em equipamentos e técnicas que facilitem o trabalho minimizando os
problemas. De modo geral, fica evidente a preocupação da empresa em obter uma
economia sustentável.


3.5.3 Gestão de saúde e segurança


3.5.3.1 Segurança e saúde ocupacional


            Em qualquer organização a saúde e segurança dos colaboradores são
essenciais, pois é a partir deles que os processos são efetuados, os EPIs e EPCs
são ferramentas fundamentais para a garantia dessa saúde e segurança. Com isso
objetivou-se saber o que a empresa faz para proteger seu funcionário de situações
de risco.
            Segundo Kilmer Ribeiro “o cuidado com a segurança e saúde do
colaborador está dentro dos treinamentos que são feitos na área de segurança,
como a mobilização que ocorre quinzenalmente durante vinte e quatro horas, por
exemplo. Estamos buscando sempre nos manter preocupados e melhorando, para
evitar acidentes como acontecia em várias minas, onde pessoas morriam
trabalhando ou desenvolviam doenças. Quando uma nova área está sendo aberta
não se sabe o gás ou problemas que serão encontrados, então a Metropolitana
investe em equipamentos para esse tipo de processo, como também em outros tipos
de equipamentos de segurança. A empresa possui um engenheiro e 12 técnicos em
segurança, sendo que o objetivo é sempre melhorar e passar confiança.”.
            Todos os processos que ocorrem nas empresas dependem dos
funcionários, com isso, as mesmas devem, além de zelar pela saúde e segurança
dos mesmos, investir em funcionários de qualidade e confiança para a realização de
seus processos. Isso se faz presente na Carbonífera Metropolitana, na resposta, foi
citada a quantidade de profissionais responsáveis pela área de saúde e segurança e
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a forma que agem, de modo que é uma das áreas mais importantes de uma
empresa.
           A Carbonífera Metropolitana deixa claro sua preocupação com a
segurança do seu colaborador com a resposta de Kilmer, investindo em
treinamentos, feitos quinzenalmente, que proporciona melhores condições para
trabalhar e se desenvolver, tanto para o funcionário especificamente quanto para a
organização, pois a partir dali que eles ganham experiências, capacidades de
observação em casos com emergência e perigo, não colocando suas próprias vidas
em risco e de outros colegas de trabalho.
           A utilização de equipamentos de segurança é visível em toda a empresa,
pontuando assim, mais uma forma de ação e preocupação da Metropolitana,
principalmente porque em todas as extremidades da empresa apresentam local de
risco. Quando há uma área nova a ser explorada também são fornecidos
equipamentos que visam evitar danos materiais e humanos, que nessas condições
estão ligados principalmente com a saúde.
           Observar todos os aspectos de riscos, que estão relacionados ao pessoal
nas áreas e ambientes de trabalho permite que a organização controle custos,
evitando erros que podem consequentemente aumentar o desempenho das
atividades dos colaboradores em suas operações, trazendo benefícios ininterruptos
para organização.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS


           Com o trabalho realizado pode-se constatar de que forma a aplicação e
monitoramento de ferramentas da qualidade proporcionam maior desenvolvimento
às organizações. A preocupação em gerenciar os recursos da empresa com as
mudanças de hábitos e a busca pelos certificados trazem um melhor planejamento e
como consequência melhoram os processos internos e externos das organizações.
Conquistando assim, fornecedores, funcionários e clientes devido aos benefícios
obtidos com as praticas organizacionais com foco na qualidade que se estendem,
talvez em maioria, ao mercado.
           Os certificados não são necessariamente sinônimos de progresso. É
possível que após a conquista dos objetivos do primeiro planejamento, a empresa se
satisfaça e deixe de dedicar-se a busca pelo progresso, não adquirindo resultados
contínuos. De forma que todos os funcionários precisam estar de acordo como o
novo patamar da empresa, agindo conforme as “novas” normas.
           Essas normas serviram de base para a entrevista realizada na
Carbonífera Metropolitana, e os resultados obtidos retrataram o quanto a mesma se
preocupa com o colaborador e com a presença do mesmo na empresa. Ela também
entende a importância do meio ambiente na realização de seus processos, desta
forma realiza diversas ações de preservação, para a destinação correta dos
resíduos e busca uma melhor forma de utilizar os recursos disponíveis. Preocupa-se
ainda com a saúde e segurança de seus funcionários, pois percebe os benefícios
obtidos, para os mesmos e para a empresa.
           O empreendimento utiliza as mais variadas ferramentas de gestão
buscando controlar e corrigir possíveis erros. Sendo assim, a utilização precisa ser
feita   de forma   coerente,   simples e    eficaz transformando problemas em
oportunidades.
50



                                 REFERÊNCIAS


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instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007.


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51



MANCUSO, Pedro Caetano Sanches, SANTOS, Hilton Felício dos. Reuso da água.
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WIKIPEDIA. Gráficos: Histograma; Disponível
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52




APÊNDICE
53



                    APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA


1 GESTÃO DA QUALIDADE


1.1 A implementação de um sistema de qualidade pode acontecer por meio de
exigências de um ou mais clientes ou porque a empresa busca melhorar sua
eficiência. Como e quando a empresa percebeu a necessidade de aplicar melhorias
na gestão da qualidade? O que essas mudanças proporcionam à empresa?


1.2 Os 5S’s possuem como objetivo manter os sensos de utilização, ordem, a
limpeza, higiene, e disciplina. Sendo assim, quais áreas da empresa a implantação
desta ferramenta tem mais influência, e como a empresa busca aperfeiçoar a
mesma?


1.3 Na rotina diária de uma organização é comum se deparar com dificuldades que
devem ser prevenidas. Mediante a isso que ações são praticadas para prevenir
possíveis erros futuros? E como empresa os corrige?


1.4 Todas as organizações devem estar em constante mudança. Para isso se tem
ferramentas que auxiliam o processo de melhoria de uma empresa. Uma delas é o
Ciclo PDCA, que tem como objetivo atingir a melhoria contínua, buscando encontrar
os erros e consertá-los. Como a empresa utiliza dessa ferramenta para aumentar
seu desempenho e diminuir as falhas relacionadas aos processos?


1.5 É de suma importância a participação dos funcionários na organização, não só
desempenhando sua função, mas também com a empresa num todo. De que forma
acontece essa participação e quais os resultados obtidos com a mesma?


1.6 Para melhor desempenho dos funcionários é necessário que estes estejam
preparados e constantemente adquirindo novos conhecimentos, para que isso
aconteça estes devem ser submetidos a treinamentos. De que forma a empresa
prepara seus funcionários para melhor desempenho de suas funções? E os
resultados obtidos são satisfatórios?
54



2 GESTÃO AMBIENTAL


2.1 Toda organização deve demonstrar um desempenho ambiental eficaz de forma
que consigam controlar os impactos ambientais de suas atividades. Diante disso,
que controles a empresa implementou para receber o certificado ISO 14001? Quais
as dificuldades que a empresa enfrentou para adquiri-lo? Quais os problemas que a
mesma ainda enfrenta para mantê-lo? De que forma este certificado contribui para a
participação da empresa no mercado?


2.2 A ferramenta 3Rs é de grande importância para diminuição de consumo de
matéria primas e insumos, como água, energia e principalmente geração de
resíduos, sabendo disso como a empresa lida com os resíduos produzidos? A
utilização desta ferramenta traz algum beneficio para a empresa? De que forma esta
ajudou para a implementação da ISO 14001?


2.3 O mundo está em constante inovação tecnológica, portanto as organizações
precisam acompanha-lo. Desta forma quais as ações que a empresa realiza para
inovar seu produto, buscando reduzir os impactos ambientais futuros e almejando
novos mercados?


3 GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA


3.1 Em toda organização é necessário o cuidado com a saúde e segurança do
colaborador. O que a empresa faz para proteger a saúde e segurança do
trabalhador?

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  • 1. 1 GABRIELA CORAL VILPERT KATERINE DA ROSA SCUSSEL LUIZA PIAZZA ZANETTE MAYARA PEREIRA DE SOUZA MORGANA FRANCISCO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CRICIÚMA – 2012
  • 2. 2 GABRIELA CORAL VILPERT KATERINE DA ROSA SCUSSEL LUIZA PIAZZA ZANETTE MAYARA PEREIRA DE SOUZA MORGANA FRANCISCO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Trabalho apresentado pela 3ª fase do Curso Técnico em Administração por solicitação dos professores do grupo de competência. CRICIÚMA – 2012
  • 3. 3 A Deus, nossos pais, amigos e professores, que nos ajudaram incessantemente na realização deste trabalho.
  • 4. 4 “Não fiz o melhor, mas fiz tudo para que o melhor fosse feito. Não sou o que deveria ser, mas não sou o que era antes.” Martin Luther King
  • 5. 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Histograma.......................................................................................... 18 Figura 2 – Ciclo do PDCA.................................................................................... 19 Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito............................................................... 21 Figura 4 – Carinha dos 5s.................................................................................... 26
  • 6. 6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 -Tabela de itens de controle: 5W........................................................ 22 Tabela 2 -Tabela de itens de controle: 2H......................................................... 23
  • 7. 7 LISTA DE SIGLAS AMREC – Associação dos Municípios da Região Carbonífera CCQ - Círculos de controle da qualidade ISO – International Organization for Standardization JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Services SGA – Sistema de Gestão Ambiental SATC – Associação Beneficente da Indústria Carbonífera de Santa Catarina TQC - Total Quality Control
  • 8. 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 11 1.1 TEMA........................................................................................................... 11 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA............................................................................ 11 1.3 PROBLEMA................................................................................................. 12 1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 12 1.5 OBJETIVOS................................................................................................. 12 1.5.1 Objetivo geral.......................................................................................... 12 1.5.2 Objetivos específicos............................................................................. 12 2 SISTEMA DE GESTÃO.................................................................................. 14 2.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE.................................................... 14 2.1.1 Planejamento da qualidade.................................................................... 15 2.1.2 Controle de qualidade total.................................................................... 15 2.1.3 Controle estatístico do processo.......................................................... 16 2.1.4 Treinamento............................................................................................. 16 2.1.5 Ferramentas da qualidade...................................................................... 17 2.1.5.1 Ciclo PDCA............................................................................................ 17 2.1.5.2 Círculos de controle da qualidade.......................................................... 19 2.1.5.3 Padronização......................................................................................... 20 2.1.5.3.1 benefícios da padronização................................................................ 20 2.1.5.4 Diagrama de causa e efeito................................................................... 21 2.1.5.5 Plano de ação........................................................................................ 21 2.1.5.6 Ações preventivas e corretivas.............................................................. 23 2.1.5.7 Auditoria da qualidade........................................................................... 24 2.1.5.8 Publicidade............................................................................................. 24 2.1.7.9 SAC........................................................................................................ 25 2.1.5.10 5S’s...................................................................................................... 25 2.1.6 ISO 9001................................................................................................... 27 2.1.6.1 Foco do cliente....................................................................................... 27 2.1.6.2 Liderança................................................................................................ 27 2.1.6.3 Envolvimento de pessoas...................................................................... 27
  • 9. 9 2.1.6.4 Abordagem de processo........................................................................ 28 2.1.6.5 Abordagem sistêmica para a gestão...................................................... 28 2.1.6.6 Melhoria contínua................................................................................... 29 2.1.6.7 Decisão baseada em fatos..................................................................... 29 2.1.6.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.......................... 29 2.1.6.9 Logística................................................................................................. 30 2.2 GESTÃO AMBIENTAL................................................................................. 30 2.2.1 ISO 14001................................................................................................. 31 2.2.1.1 Auditoria Ambiental................................................................................ 31 2.2.1.2 Reuso da água....................................................................................... 31 2.2.1.3 3R........................................................................................................... 32 2.3.1.4 Marketing Verde..................................................................................... 33 2.3 GESTÃO SAÚDE SEGURANÇA................................................................. 33 2.3.1 OHSAS 18001........................................................................................... 34 3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................... 36 3.1 POPULAÇÃO............................................................................................... 36 3.2 AMOSTRA.................................................................................................... 36 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................. 37 3.4 PROCESSO DE COLETAS DE DADOS..................................................... 37 3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS............................................. 37 3.5.1 Gestão da qualidade........................................................................... 38 3.5.1.1 Necessidade de melhorias na gestão da qualidade e mudanças proporcionadas na empresa........................................................................... 38 3.5.1.2 Área da empresa que sofreu influência do 5s e aperfeiçoamento da ferramenta.................................................................................................... 39 3.5.1.3 Ações corretivas e preventivas........................................................... 39 3.5.1.4 Utilização do ciclo PDCA para o aumento do desempenho e a diminuição das falhas relativas aos processos................................................ 40 3.5.1 Participação dos funcionários.............................................................. 41 3.5.1.6 Preparação dos funcionários e resultados obtidos ............................ 43 3.5.2 Gestão ambiental................................................................................ 44 3.5.2.1 Implementação do certificado ISO 14001.............................................. 44
  • 10. 10 3.5.2.2 Utilização da ferramenta 3R’s na organização...................................... 45 3.5.2.3 Ações para inovação do produto acompanhadas de redução de impactos ambientais....................................................................................... 46 3.5.3 Gestão de saúde e segurança............................................................. 47 3.5.3.1 Segurança e saúde ocupacional......................................................... 47 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 49 REFERÊNCIAS.................................................................................................. 50 APÊNDICE......................................................................................................... 52 APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA................................................... 53
  • 11. 11 1 INTRODUÇÃO A administração das empresas é guiada por uma meta a ser alcançada, os gestores fazem uso de sistemas específicos para cada área da organização buscando a eficiência em seus serviços. A qualidade nos processos desenvolvidos pela organização se deve a utilização adequada dos sistemas e aplicação das normas de padronização que proporciona melhorias continuas na empresa como um todo. Reconhecendo a importância do sistema de gestão da qualidade, o presente trabalho pretende abordar suas implicações no cotidiano empresarial e os benefícios por ele obtidos. Sendo que o conjunto de sistemas englobados visa melhorar a imagem da empresa no mercado e seus procedimentos internos. Inicialmente, os conhecimentos obtidos foram encontrados em pesquisas bibliográficas que deram origem a fundamentação teórica. Posteriormente foram elaboradas perguntas que serão aplicadas na Carbonífera Metropolitana, as quais serão analisadas. A gestão da qualidade é o ponto de partida para o desenvolvimento da empresa, de modo que detecta, analisa e soluciona problemas existentes em todos os processos organizacionais. Dentro dela existem normas que padronizam as ações de cada área da empresa, criadas pela ISO. Os certificados são adquiridos a partir de auditorias realizadas nas empresas que possuem competência e hábitos para aderi-los. 1.1 TEMA A importância do sistema de gestão integrada para a satisfação dos clientes. 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA Um dos maiores problemas que as empresas têm hoje, sem pelo menos perceberem, é a satisfação dos clientes. O prejuízo que isto traz para elas é imensurável e muitas vezes imperceptível, levando a grande maioria dos empresários a crer que as causas são econômicas ou financeiras, mas na verdade
  • 12. 12 são consequências do atendimento ao cliente. As ferramentas de gestão integrada podem ser aplicadas para a melhoria e aperfeiçoamento do atendimento aos clientes. O sistema de gestão integrada assegura a qualidade de produtos e serviços fornecidos aos clientes. Através da pesquisa bibliográfica e da aplicação da pesquisa de campo, os alunos da terceira fase de Administração da SATC irão desenvolver atividades multidisciplinares para identificar a importância do sistema de gestão integrada para a satisfação dos clientes. Esse estudo contribuirá para a formação e capacitação dos educandos do curso de Administração da SATC. 1.3 PROBLEMA De que forma a implementação de um sistema de gestão integrada influencia na qualidade dos produtos e serviços das organizações e qual a sua importância para a satisfação dos clientes? 1.4 JUSTIFICATIVA O presente projeto de competência justifica-se por ser uma ferramenta de avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas pelos educandos da terceira fase no processo de ensino-aprendizagem do curso técnico de Administração. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo geral Identificar a importância da implementação do sistema de gestão integrada para a satisfação dos clientes nas empresas da região de Criciúma. 1.5.2 Objetivos específicos Conhecer teoricamente as ferramentas de gestão integrada; Selecionar as empresas da região para aplicação de entrevista; Elaborar uma pesquisa de
  • 13. 13 campo; Aplicar pesquisa de campo junto às empresas selecionadas; Correlacionar os dados obtidos, teoria x prática.
  • 14. 14 2 SISTEMA DE GESTÃO Todas as organizações estão constantemente em busca de um sistema de gestão, que satisfaça as várias exigências internas e externas da empresa. Qualidade, meio ambiente, segurança e saúde no trabalho, são alguns dos requisitos desenvolvidos pelas organizações, em prol do benefício da mesma e de seus colaboradores e funcionários. Com o cumprimento dos requisitos exigidos pelos sistemas de gestão, tem-se uma maior fluência de informação em toda a empresa, possibilitando a mesma ter um maior reconhecimento e compreensão das suas responsabilidades. Quando implementado um sistema de gestão, têm-se como benefícios um gerenciamento dos riscos sociais, ambientais e financeiros, uma melhoria operacional, melhor satisfação dos clientes, proteção da marca e imagem, obtenção de melhorias contínuas e promoção de inovações em toda a organização. O sistema de gestão possui ferramentas diferenciadas. Esses sistemas são gestão da qualidade, gestão ambiental e gestão de saúde e segurança ocupacional. 2.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Antes dos anos cinquenta, a qualidade do produto era vista como sinônimo de perfeição, com a evolução intelectual das pessoas verificou-se que a qualidade não é apenas um grau de perfeição técnica, mas também um grau de adequação aos requisitos dos clientes, ou seja, a qualidade pode ser considerada atualmente, como a satisfação do cliente em relação ao uso do produto. A demonstração de qualidade de um produto ou serviço é aquela que supre perfeitamente as necessidades dos clientes no tempo adequado e de forma que não possua defeitos e que tenha baixos custos. Para um bom funcionamento de toda e qualquer organização utiliza-se de ferramentas para sua gestão. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) se baseia não só na qualidade do produto, mas tudo que está relacionado com a empresa, ou seja, os processos internos e externos. A partir da década de oitenta difundiram-se métodos e ferramentas de programas de qualidade que foram associados a uma organização internacional
  • 15. 15 especializada, a ISO que foi fundada em 1964, com o objetivo de desenvolver normas de fabricação, comércio e comunicações, atuando como entidade harmonizadora das diversas organizações. 2.1.1 Planejamento da qualidade Planejamento da qualidade consiste em estabelecer as metas e desenvolver os produtos e processos necessários à realização das mesmas. Este é necessário para que o produto adquira uma padronização Segundo PMBOK (apud Junior, Cierco, et al, 2004, p. 172), “o planejamento da qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. O gerente do projeto terá que ser responsável pela qualidade do mesmo e a alta direção pela implementação dessa política. Cabendo ao gerente definir requisitos que satisfaçam às exigências dos clientes, definir equipes e suas responsabilidades, desenvolver os procedimentos, padrões e monitorar o desempenho. 2.1.2 Controle de qualidade total O Controle de qualidade total é um sistema administrativo aprimorado no Japão a partir de ideias americanas introduzidas depois da segunda guerra mundial. Este sistema é conhecido no Japão como TQC (Total Quality Control), que é baseado em métodos cartesianos e no controle estatístico de processos e abrange conceitos sobre o comportamento humano. Este modelo foi elaborado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade de JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). O TQC tem como objetivo identificar e analisar os problemas de uma organização, buscando suas causas e atuando sobre elas para melhorar os resultados, segundo Campos (2004) a qualidade total são todas as dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas, com consequência a sobrevivência da empresa. A dimensão que afeta a sobrevivência da organização é principalmente a qualidade, que está diretamente ligada à satisfação do cliente, ou seja, é medida por
  • 16. 16 meio das características do produto. De acordo com PMBOK (2004 apud JUNIOR, CIERCO, et al, 2008, p.182): O controle da qualidade envolve o monitoramento dos resultados específicos do projeto para verificar se eles atendem os requisitos da qualidade relevantes e identificar maneiras de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios. A qualidade atinge toda empresa e profissionais que atuam nela. Os custos provenientes dos gastos da organização devem dar um valor adequado ao produto ou serviço. Muitas vezes na empresa ocorrem erros na entrega do produto, atrasos, local e/ou quantidade, logo se torna necessário rever as estratégias utilizadas pela empresa. 2.1.3 Controle estatístico do processo Este controle é feito com o objetivo de desenvolver técnicas para o controle estatístico da qualidade. Organizam-se etapas de um trabalho ou serviço para que seu fluxo, atividades feitas, geração de produtos tenham informações sistematizadas, as mesmas ajudam a perceber pontos que não estão sendo satisfatório e as oportunidades de melhorias. Segundo Junior, Cierco, et al. (2008, p. 25): O gráfico de controle de processo (ou carta de controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade do processo. 2.1.4 Treinamento As organizações estão em constantes melhorias, para isso seus funcionários e colaboradores devem acompanhar as mesmas, e se capacitar através de treinamentos, disponibilizados pelos empreendedores.
  • 17. 17 Para Chiavenato (2004) o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, para assim poder contribuir melhor com os objetivos da organização e se tornarem cada vez mais valiosas. Ou seja, quanto mais um funcionário é treinado e capacitado para realizar suas tarefas diárias, melhor será seu desempenho e assim a organização só terá mais benefícios. Sendo assim não adianta a empresa treinar seus funcionários, e posteriormente não acompanha-los, segundo Vieira (2007) para melhorar um processo em uma organização, a melhor forma seria criar um plano de treinamento para o ano seguinte e acompanha-lo mensalmente. 2.1.5 Ferramentas da qualidade Desde o surgimento das ferramentas da qualidade, muitas delas foram aprimoradas e até mesmo modificadas. Segundo Vieira (2007, p.49) estas ferramentas são gerenciadas e permitem análises de fatos e a tomada de decisões acertadas. 2.1.5.1 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, sigla a qual provem das palavras em inglês, plan, do, check, act., é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua da qualidade de um produto ou serviço, consistindo em quatro fases, que se praticadas de forma cíclica e interrupta, consegue promover a melhoria contínua da organização, concretizando a padronização das práticas. O primeiro passo deste ciclo é planejar, onde se deve estabelecer metas e objetivos para que, baseando-se em ambos, sejam formulados os métodos e procedimentos a serem utilizados para alcançá-los. Os métodos contemplam as orientações técnicas necessárias para pôr em prática as metas. O segundo passo do ciclo PDCA é a execução, esta é a fase de implementar o que foi planejado e coletar dados sobre a execução. Todo cuidado é pouco, para que tudo saia como o esperado. Conforme, Junior, Cierco et al (2008) é preciso fornecer uma educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ou seja, não basta planejar, tem que
  • 18. 18 colocar em prática, e para isso se deve instruir os funcionários para realizar a execução do planejado da melhor forma possível. O terceiro passo é a verificação, quando são analisados os dados coletados na fase de execução e comparados com as metas e objetivos estabelecidos na fase de planejamento. Para essa comparação são utilizados histogramas, cartas de controle e folhas de verificação, já que essa análise é feita através de dados, e não opiniões. Figura 1- Histograma Fonte: Wikipédia, 2012 O quarto e último passo é a ação, onde a partir das conclusões obtidas na fase de verificação, atua-se de forma corretiva, ou de forma preventiva. Na ação corretiva, procura-se atuar corrigindo os erros que foram encontrados, eliminando-os completamente. E a ação preventiva é tomada antes que o problema ocorra, fazendo com que a empresa evite posteriores erros.
  • 19. 19 Figura 2 – Ciclo PDCA Fonte: Empresa & Dinheiro, 2001 2.1.5.2 Círculos de controle da qualidade Os círculos de controle da qualidade abrangem grupos no qual possuem bases hierárquicas que se voluntariam para buscar melhorias para áreas de trabalho, qualidade do local, redução dos custos e entre outros. As pessoas que participam desses círculos acabam ganhando benefícios tais como conseguir trabalhar em equipe, desenvolver-se com seus colegas de trabalho, conseguir adquirir autoconfiança, alcançar soluções para problemas no trabalho e ainda uma melhoria na qualidade de vida. Além dos colaboradores a empresa sai ganhando, com a melhoria de sua área de trabalho aumentando a qualidade do produto, utilizando e reaproveitando mais os recursos disponíveis, aumentando a produtividade, e possuindo funcionários que sabem trabalhar em conjunto. O grupo de CCQ possui de quatro a oito pessoas, podendo variar em cada empresa, mas com muitas pessoas nas tomadas de decisões é mais difícil, por haver muitas opiniões. Deve existir um líder e um secretário para facilitar. As reuniões devem ocorrer semanalmente ou quinzenalmente no máximo de uma hora, e esse grupo deve ser oficializado pela companhia.
  • 20. 20 Segundo Vieira (2007, p. 62) Grupos de trabalho deste tipo são vitais para disseminar a atividade participativa. Muitos funcionários passam a formar e integrar grupos de CCQ após os encontros internos, quando veem a importância de estarem inseridos nesta filosofia de trabalho. 2.1.5.3 Padronização A padronização ocorre quando se unifica o comportamento de um indivíduo segundo um modelo que é aceito pelo grupo, para isso segue-se características básicas, tais como focalizar o usuário utilizando de um padrão que devem ser elaborados sempre respeitando as pessoas que irão utilizá-lo. A simplicidade deve estar nos padrões tendo uma linguagem simples e prática. Quando se elabora um padrão deve-se observar a prática fazendo com que seja possível colaborar com as atividades. É necessário ter facilidade de revisão, pois sempre que é possível nota-se a diferença, e para ver se algo aconteceu, são feitas revisões e as mesmas devem ser fáceis e ágeis. Os padrões devem atender as necessidades de trabalho, para que não seja difícil segui-las na rotina diária e para ter participação das pessoas, pois são elas as que mais conhecem a melhor forma de execução da padronização. Existe na padronização um consenso, uma linguagem apropriada e flexibilidade que ajuda na elaboração do padrão, para que tenha uma linguagem que seja seguida por todos, e que isso seja mudado constantemente por sempre ter mudanças e melhorias. 2.1.5.3.1 benefícios da padronização Com quantidades de recursos padronizados se consegue um aproveitamento dos mesmos, inclusive na mão de obra. O padrão traz uma forma de que algo é sempre igual como no trabalho que sempre será feito do mesmo jeito, esse padrão ajuda no treinamento que faz com as pessoas no próprio local consigam treinar tendo apenas um único jeito para organizar. Tudo isso ajuda os
  • 21. 21 colaboradores de uma empresa aumentando seu desempenho e tendo menos desperdício de tempo na produção. 2.1.5.4 Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito pode ser chamado de diagrama Ishkawa ou diagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta que pode representar causas que levam a efeitos indesejados. De forma mais específica, um grupo se reúne para discutir e analisar um determinado assunto, considerando o seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo, que é um projeto que apresenta todos seus produtos e serviços necessários para realizar e ter resultados esperado. A partir disso, descrevem o efeito no lado direito do diagrama, agrupando as causas que a mesma vai encontrar e pelas suas semelhanças se dividem e viram algumas categorias. Fazendo uma análise do diagrama que se elaborou e a coleta de dados se consegue determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas. Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Djair, 2009. 2.1.5.5 Plano de ação Toda empresa deve se programar para assim conseguir alcançar seus objetivos, o plano de ação é utilizado como planejamento de como a empresa irá melhorar os pontos onde possuem falhas.
  • 22. 22 O plano de ação também é conhecido como 5W2H, que representa as iniciais das palavras em inglês why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Segundo Junior, Cierco et al (2008) esta ferramenta é utilizada no mapeamento e padronização dos processos, elaboração de planos de ação e estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. WHAT WHEN WHERE WHY WHO Quais os itens Qual a Em que Quem de controle em frequência Onde são circunstância participará das qualidade, com que conduzidas o “controle” ações custo, entrega, devem ser as ações de será exercido necessárias ao moral e medidos controle. (por exemplo: controle (por segurança? (diário, o “market- exemplo: Qual a semanal, share” caiu reunião). unidade de mensal, abaixo de medida? anual)? 50%). Quando atuar? Tabela 1 -Tabela de itens de controle: 5W Fonte: TQC, adaptado por Souza, 2012
  • 23. 23 HOW HOW MUCH Como Quanto vai exercer o custar a controle. execução do Indique o projeto? grau de prioridade para ação de cada item. Tabela 2 -Tabela de itens de controle: 2H Fonte: TQC, adaptado por Souza, 2012 2.1.5.6 Ações preventivas e corretivas Em uma organização é normal deparar com algo indesejável, não conformidades que devem ser abolidas na medida em que forem encontradas. A não conformidade é descrita em formulários padronizados, onde é especificado o problema e a solução que foi tomada de imediata e assim verifica-se a consequência que a mesma traz para a organização e os clientes. A verificação abrange a precisão de uma ação corretiva, faz-se um plano de ação e acompanha- se a eficácia, se a mesma está trazendo os resultados na ação tomada. Um plano de ação deve ser rotina em uma empresa Segundo Viera (2007) não se bote ter soluções imediatas sem analisar as causas fundamentais. Precisa-se de um estudo mais abrangente para eliminar de forma correta os erros, para que nunca mais ocorra o mesmo problema. Na medida em que uma organização possui não conformidades é necessário que apareçam oportunidades para a mesma, mas ao invés de corrigir tragam ações preventivas para que não se ocorra mais.
  • 24. 24 2.1.5.7 Auditoria da qualidade Não basta as empresas elaborarem melhorias em diversos setores. Tem- se para que essas melhorias continuem a fazer auditorias da qualidade, para verificar se os métodos adotados estão funcionando com eficiência. Segundo Campos (2004 p.131) nas auditorias de qualidade são verificadas se está sendo conduzida a melhoria do gerenciamento da rotina do trabalho diariamente, seguindo a implementação de um plano previamente proposto. Nas auditorias, deve-se verificar se todos os processos estão seguindo um padrão preestabelecido, se os operadores estão seguindo os procedimentos operacionais padrão, se os técnicos estão atualizados e disponíveis na área de trabalho, se todos os equipamentos e ferramentas de medida estão calibrados, identificados e com boa manutenção. Segundo Campos (2004 p.133), os auditores devem aconselhar e orientar, as pessoas envolvidas no processo, contribuindo com aqueles que estão sendo auditados. Os auditores devem ser pessoas treinadas e experientes, já que se esse for inexperiente, não mais será auditoria, e sim inspeção. Sendo assim, não basta o auditor verificar o andamento dos processos, deve esse também auxiliar as pessoas envolvidas nele. 2.1.5.8 Publicidade A Publicidade é uma das ferramentas de marketing mais utilizadas para estabilizar e perpetuar a imagem da marca de uma empresa, mantendo o cliente informado, através das inúmeras vertentes da mídia, sobre seus produtos ou serviços. Conforme Kotler (2000, p.584), a publicidade oferece oportunidades para colocar em cena a empresa e seus produtos pro meio do uso artístico da impressão, do som e da cor. Depois de criada, a publicidade vai ser veiculada nos diversos meios de comunicação, como televisão, jornal, internet, radio, outdoors, entre outros, que são escolhidos de acordo com o publico alvo. Uma boa imagem pode influenciar as intenções de compra, bem como encorajar novos consumidores a experimentarem certos produtos ou serviços.
  • 25. 25 Segundo Dornelas (2001), a publicidade também pode ser a divulgação da empresa e de seus produtos, com intuito informativo, e não comercial, para públicos distintos. Sendo assim a publicidade é fundamental, para que os consumidores conheçam a empresa, e os produtos, quanto mais uma empresa investe em publicidade, mais será conhecida e consolidada no mercado. 2.1.7.9 SAC As empresas não trabalham sozinhas, toda organização precisa de seus clientes, para manter seu bom funcionamento. O atendimento ao cliente deve ser feito da melhor forma possível, mantendo a comunição entre a empresa e o cliente de forma agradável. Para isto são utilizadas ferramentas como o serviço de atendimento ao cliente, conhecido como SAC que é um canal mais rápido e simples entre a empresa e o cliente. Tem como funções, ouvir as críticas e elogios dos clientes, orienta-los para que estes tenham conhecimento do que ocorre dentro da empresa, estabelecer uma comunicação única e personalizada com os clientes e realizar atividades focadas no marketing, realizando pesquisas e divulgando as promoções e lançamentos. 2.1.5.10 5S’s Manter a ordem e conquistar o progresso das organizações é um processo árduo e que compete a todas as áreas da empresa. De forma geral os 5 sensos ou 5S’s são um conjunto de hábitos que buscam a melhor convivência dos colaboradores em um melhor ambiente de trabalho. Apesar de parecer simples, a aplicação dos 5S’s se torna difícil devido ao choque dos hábitos necessários para a implantação com as maneiras de agir já incorporadas pelos funcionários. Sendo assim, é preciso sistematizar e planejar cada ação e decisão tomada em relação a essas mudanças, levando em consideração o número de funcionários, o relacionamento entre eles, e quanto mais complexa a organização, mais detalhada e necessária será a implantação. O primeiro senso é o de utilização, que basicamente, tem a função de manter no ambiente de trabalho apenas os materiais e ferramentas necessárias para
  • 26. 26 os funcionários de determinado setor. O senso de ordenação é o responsável por manter a ordem, mantendo tudo padronizado e no seu devido lugar. O senso de limpeza não se limita a limpar, abrange também a postura de não sujar os objetos e o local de trabalho; sendo que desta forma seu objetivo se cumpre. O “S” referente à higiene está ligado a zelar pela saúde física e mental dos colaboradores durante o trabalho, proporcionando melhoria na qualidade de vida e no desempenho de suas funções. E por último, o senso de autodisciplina é a verificação de todos os outros sensos implantados, buscando manter tornar mais eficientes as melhorias obtidas. Para que o programa tenha sucesso contínuo se faz necessária a escolha de um coordenador para implantar, melhorar e manter ativas essas mudanças. “O que”, “quem”, “quando”, “onde” e “como” são perguntas cujas respostas são de extrema importância para que se obtenha sucesso na implantação dos 5 sensos. Tudo pelo que a empresa passa nessa etapa de melhora está diretamente relacionada ao ciclo PDCA, sendo que ambos apresentam o objetivo de melhorar a empresa como um todo. Para conquistar um certificado de 5S’s ocorrem na empresa auditorias, que constatam e informam que naquele local os sensos possam ser mantidos e melhorados. De acordo com Lapa (1998, p. 79) desta forma, a Auditoria de Certificação procura verificar a existência e o efetivo uso de procedimentos (padrões) que garantam a manutenção do estágio alcançado e conquistado com a aplicação dos conceitos de cada senso.
  • 27. 27 Figura 3 – Carinha dos 5s Fonte: Adaptado por Francisco, 2012 2.1.6 ISO 9001 Toda organização deve manter qualidade em sua produção, com base nisso criou-se o certificado ISO 9001, que é a norma principal que apresenta os requisitos de gestão da qualidade, estabelecida de modelo pela ISO, tem por finalidade a certificação dos sistemas da qualidade segundo seus requisitos. E contemplam os oito princípios da gestão da qualidade, são eles foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica da gestão, melhoria contínua, tomada de decisões baseada em fatos e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Todos os princípios se correlacionam entre si. 2.1.6.1 Foco do cliente O foco no cliente é fundamental para a identificação dos requisitos dos clientes e do mercado, quanto ao produto ou serviço fornecido, assim como para avaliação de seu grau de satisfação. Tanto o sucesso, quanto a competitividade do negócio dependem em grande parte do foco no cliente, por isso é preciso se comunicar e entender quais são os requisitos dos clientes. 2.1.6.2 Liderança O segundo princípio, a liderança, deve estabelecer e colocar em prática uma visão em longo prazo, de comprometimento com a qualidade. Mantendo o ambiente adequado para que as pessoas se tornem completamente envolvidas com os objetivos dos princípios do foco ao cliente e com a melhoria contínua. 2.1.6.3 Envolvimento de pessoas As pessoas são a parte mais importante em uma organização, por isso a empresa pode determinar normas, supervisionar e até mesmo fiscalizar os mesmos,
  • 28. 28 porém nada disso será eficaz se não for incentivado à colaboração e a iniciativa das pessoas que acreditam no trabalho. De acordo com CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.17) as pessoas são a “matéria-prima” mais importante na organização. Consequentemente, o total envolvimento deles permite melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização. Atualmente os funcionários, não procuram apenas remuneração adequada, mas também espaço para que possam mostrar suas aptidões, participar, crescer na empresa e ter seus esforços reconhecidos. 2.1.6.4 Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. De acordo com CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.17) o processo pode ser definido como uma atividade ou grupo de atividades que transformam entradas (informações, material) em saídas, ou seja, resultados, por meio da agregação de valor ás entradas e utilizando-se de recursos organizacionais. A abordagem de processos possibilita o acompanhamento do fluxo de trabalho e o entendimento pelos envolvidos sobre suas contribuições e como impactam o processo como um todo. Os processos passam a ser transparente, com uma comunicação eficiente, alinhado aos objetivos organizacionais. 2.1.6.5 Abordagem sistêmica para a gestão Segundo CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.18) a abordagem sistêmica pode ser definida como um conjunto de elementos que estão relacionados ou interagem entre si. Esse conceito é utilizado na norma ISO 9001 para definir um sistema de gestão da qualidade, ou seja, um conjunto de atividades inter- relacionadas que interagem entre si para gerenciar a qualidade. A qualidade da produção depende dos atributos na aquisição da matéria- prima, que por sua vez depende do seu processo de qualidade, por isso é importante a empresa estabelecer uma visão de todos os processos e atividades da
  • 29. 29 empresa, para que a mesma possa ter interconexões entre as diferentes áreas da empresa, ou seja, uma visão sistêmica. 2.1.6.6 Melhoria contínua Pelo motivo de estabelecer uma maneira única de realizar certa atividade ou operação, a padronização reduz a variabilidade e aumenta a previsibilidade, com isso ocorre uma diminuição de perdas relacionadas a erros. Alem disso a padronização facilita a comunicação e compreensão, estabelecendo um mecanismo para o treinamento no trabalho e propicia um ambiente de melhorias contínuas e padrões. Conforme CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.19) A padronização das atividades visando ao atendimento dos requisitos e reduções de desperdícios levam à melhoria contínua, mas depende da liderança da administração da empresa para com esses objetivos e depende também do envolvimento com a melhoria contínua segundo o envolvimento de pessoas. 2.1.6.7 Decisão baseada em fatos Para um bom funcionamento da organização, e para a gestão da qualidade, são de extrema importância que as decisões sejam tomadas a partir de informações qualitativas e quantitativas decorrentes de análise, indicadores de desempenho, diagnóstico da situação atual, ou outros meios que possibilitem uma avaliação correta sobre a situação da empresa. Este princípio obriga os gestores a desenvolver a prática de tomar suas decisões a partir de informações detalhadamente analisadas. 2.1.6.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Qualidade e desempenho de uma empresa, dependem principalmente da qualidade dos produtos ou serviços de seus fornecedores e do desempenho no
  • 30. 30 fornecimento destes produtos ou serviços, ou seja, quando um ganha o outro também ganha. Essa afinidade pode criar uma relação mutuamente benéfica, em que ambos melhoram a qualidade de seus produtos e a eficiência das operações reduz desperdícios, esta visão contribui para a gestão da qualidade de modo geral. 2.1.6.9 Logística Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional, onde esta tem como objetivo administrar os recursos materiais, financeiros e pessoais, para que possa existir um gerenciamento da empresa, desde a compra e entrada de materiais, o planejamento da produção, armazenamento, transporte e distribuição de produtos, monitorando e gerenciando estas operações. De acordo com Novaes (2007, p. 35): Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de cumprir aos requisitos do consumidor. 2.2 GESTÃO AMBIENTAL Na atualidade, o meio ambiente é muito discutido no âmbito global, nas ruas e organizações, tendo se tornado uma das grandes preocupações para toda e qualquer empresa. A Gestão Ambiental empresarial estabelece políticas, programas e práticas administrativas e operacionais que garantem a saúde e a segurança das pessoas e a proteção ao meio ambiente. O objetivo maior da Gestão Ambiental é diminuir os impactos das atividades de negócio sobre o meio ambiente e estabelecer a busca contínua de melhoria da qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambientes de trabalho.
  • 31. 31 2.2.1 ISO 14001 Hoje em dia, a certificação mais conhecida, que trata basicamente da gestão ambiental é a ISO 14001. Essa é uma norma internacionalmente aceita que define os requisitos para estabelecer e operar um Sistema de Gestão Ambiental. A norma reconhece que organizações podem estar preocupadas tanto com a sua lucratividade quanto com a gestão de impactos ambientais. Os certificados da ISO 14001 trazem a melhoria da imagem, já que demonstra ao público cuidado com o ambiente e comprometimento com uma gestão, mostrando a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades da organização. Segundo Tibor (1996, p.93) “o desempenho ambiental não é responsabilidade apenas do gerente ambiental, e sim de toda a organização”. Ao comprometer-se com a certificação ISO 14001, toda a organização deve se adaptar as normas necessárias, e estar ciente do compromisso obtido, a mesma deve alcançar e demonstrar um desempenho ambiental eficaz, de forma que controlam os impactos ambientais de suas atividades, produtos e/ou serviços. Portanto, a finalidade da ISO é fornecer às organizações os requisitos básicos de um sistema de gestão ambiental eficaz. 2.2.1.1 Auditoria Ambiental A auditoria ambiental é um instrumento que permite analisar a eficiência dos planos e programas no controle ambiental. O processo de auditoria identifica as normas ambientais aplicáveis à organização para aferir a conformidade na instalação da certificação. Ela verifica a existência de uma política ambiental documentada e o cumprimento de acordos, compromissos e condições, estabelecidas nas licenças ambientais. São realizadas para adequar, certificar ou verificar o atendimento da empresa aos requisitos de determinado sistema de gestão ambiental. 2.2.1.2 Reuso da água O reuso da água utiliza de uma tecnologia desenvolvida em diferentes graus (maior ou menor), indo de acordo com os fins que se destina a água e de como ela
  • 32. 32 foi utilizada anteriormente. Esse reuso pode ocorrer de forma direta, ou indireta, por meio de ações planejadas. O reuso indireto ocorre quando a água já utilizada, por uso doméstico ou industrial, é descarregada em águas superficiais ou subterrâneas, e utilizada novamente de forma diluída. Já o reuso direto, seria o reuso da água, na instalações industriais, tendo como objetivo a economia da água e o controle da produção. Cecil (apud Lavrador, 1985), afirma que “as águas que tendo sido poluídas pela atividade humana, não tenham sido misturadas com água; o uso de águas provenientes de outras indústrias ou sistemas públicos é um reuso direto das águas, se estas não tiverem sido misturadas com águas naturais.” Designa-se então, como um aproveitamento de águas previamente utilizadas, para suprir necessidades de outros usos favoráveis e úteis. 2.2.1.3 3R Os 3Rs (reduzir, reutilizar e reciclar), são utilizados como estratégia ambiental, que consiste em implementar medidas para reduzir o consumo de matérias primas como água, energia e principalmente geração de resíduos, melhorando a produtividade e a lucratividade da organização. A redução tem como objetivo diminuir o desperdício de matérias primas, e custos de todo o processo produtivo. Segundo Valle (2002), a redução está relacionada com o conceito de tecnologias limpas, ou seja, a utilização de métodos menos prejudiciais ao meio ambiente, reduzindo vários impactos ambientais. Reutilizar é o processo no qual se dá uma nova utilidade a um produto ou ferramenta já aproveitado. Para Valle (2002), reutilizar é a solução mais indicada para os resíduos que contenham metais ou substâncias valiosas, já que estes se descartados incorretamente causam maiores danos ao meio ambiente. Quando não é mais possível reutilizar um produto ou ferramenta, é necessário que este seja reciclado, em um processo que consiste em refazer o ciclo, ou seja, transformar algo desnecessário em um novo produto.
  • 33. 33 2.3.1.4 Marketing Verde O marketing verde ou marketing ambiental é basicamente uma estratégia de marketing utilizada pelas empresas, através da ISO 14001 para mostrar que existem preocupação e ações que evitam consequências negativas ao meio ambiente, melhorando assim, a imagem da empresa, do produto ou do serviço, mostrando uma imagem ecologicamente consciente. O marketing verde visa focar nas necessidades de consumidores ecologicamente conscientes e contribuir para a criação de uma sociedade sustentável, assim melhorando a imagem da empresa, e trazendo mais clientes, fornecedores e colaboradores. Esse marketing é bom para a empresa, pois busca a eficiência no uso de materiais e também ajuda a reduzir nos custos. Segundo McDaniel e Rylander (1993), há duas formas de se praticar o marketing verde, a estratégia defensiva e a estratégia agressiva. Na estratégia defensiva, a empresa faz o mínimo necessário para evitar consequências negativas, seriam então ações, que evitam consequências negativas, porém não permitem que as empresas obtenham vantagens competitivas. Já a estratégia agressiva, fornece à empresa, uma vantagem de competitividade sustentável, consiste em ser o “first mover”, ou seja, o primeiro a tomar iniciativa e também em fazer mais do que o exigido pela legislação e pelos consumidores. O marketing verde, só traz benefícios à empresa, quando é realmente usado como escolha e não como obrigação. 2.3 GESTÃO SAÚDE SEGURANÇA As organizações, de forma geral, visam obter lucro em suas atividades. Para alcançarem esse objetivo é necessário não se preocupar apenas com o mercado e os clientes, mas principalmente com os funcionários e processos internos da empresa. Ter baixa rotatividade de funcionários, proporcionarem ambiente agradável e qualidade de vida aos colaboradores entre outras medidas, é de extremo valor no desenvolvimento da empresa e dos funcionários individualmente. Desta forma a gestão da saúde e segurança se torna mais eficiente, solucionando preventivamente possíveis desordens, e possibilita ao empreendimento a obtenção do certificado.
  • 34. 34 2.3.1 OHSAS 18001 A norma OHSAS 18001, baseada no PDCA e sendo, em suma, a gestão dos riscos a saúde e segurança, de acordo com Seifer (2008, p. 15) “estabelece um processo de gestão que visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aos funcionários e outras partes interessadas”, englobando desde exames médicos a melhoria na qualidade do ambiente de trabalho. Assim, são conquistados diversos benefícios que aumentam a qualidade da empresa como um todo e de áreas específicas, resultando em um produto/serviço de qualidade e tendo como consequência uma melhor imagem no mercado. Para que as normas sejam seguidas de forma correta é preciso prestar atenção nos detalhes. As medidas implementadas devem ser realmente suficientes para eliminar ou, ao menos, reduzir a exposição dos funcionários a eventos que os tragam riscos. Desde os materiais utilizados na construção do ambiente de trabalho até o tempo de exposição a ruídos ou produtos deve ser levado em consideração na tomada de decisão da gestão da qualidade. A organização deve estabelecer planos e procedimentos para identificar os riscos a que a empresa e seus colaboradores estão sujeitos e o potencial de atendimento a incidentes e situações de emergência, para assim, conseguir planejar e prover recursos que solucionem os problemas, desta forma prevenindo e minimizando os danos que possam existir. Dando a devida atenção aos colaboradores e aos processos operacionais da empresa, sendo que a falha humana é um fator preponderante na ocorrência de acidentes. Procurando a melhora na qualidade de seus serviços e produtos, as empresas necessitam identificar os perigos a saúde e segurança e manter registros dos riscos e acidentes. Sendo assim, são utilizadas ferramentas que possibilitam descobrir e posteriormente analisar e prevenir os erros. Logo, obtêm-se informações sobre o desempenho da gestão e de todas as áreas da empresa, buscando agilizar e melhorar os processos. Para receber o certificado e mantê-lo são necessárias auditorias. Cada empresa precisa realizar a monitoração dos hábitos incorporados na instituição, logo, se torna indispensável elaborar e implementar procedimentos documentados para verificar periodicamente o desempenho do sistema de gestão. As auditorias envolvem várias análises que buscam controlar de forma abrangente os sistemas de
  • 35. 35 gestão existentes na organização, de modo que cada organização realiza suas auditorias e avalia o nível de implementação e eficácia dos processos.
  • 36. 36 3 METODOLOGIA DA PESQUISA A metodologia utilizada foi à pesquisa bibliográfica e a de campo, por onde foram elaboradas dez perguntas que serão aplicadas em uma empresa da região da AMREC. 3.1 POPULAÇÃO Uma empresa da região da AMREC. 3.2 AMOSTRA A empresa escolhida foi a Carbonífera Metropolitana. As origens da mesma remontam a 29 de Setembro de 1890, quando foi instalada a Companhia Metropolitana na região de Nova Veneza (SC), com vistas ao assentamento de 20 famílias oriundas da Europa. O Projeto de colonização de terras no estado de Santa Catarina ocupava uma área que totalizava 45.000 ha e compreendia os municípios de Turvo, Meleiro, Nova Veneza, Siderópolis, Treviso, Lauro Muller e parte de Urussanga e Orleans. Já no século XX, a empresa requisitou o controle das jazidas localizadas sob as terras ocupadas pelos imigrantes, tornando-se detentora das maiores reservas de carvão do país. Em 1941 começou a extrair o mineral, já constituída como Carbonífera Metropolitana, na região de Criciúma. Em 1959, Santos Guglielmi e Diomício Freitas compraram a Metropolitana. Apesar do sucesso da sociedade, ela foi desfeita, entretanto em 1969, ficando o controle acionário com Santos Guglielmi. A Carbonífera União, da qual eram sócios, tornou-se uma empresa do grupo Guglielmi. Santos continuou a frente da Metropolitana até a década de 80, quando se retirou definitivamente do negócio do carvão, embora continuasse a tocar outros empreendimentos, como pecuária, agricultura, engarrafamento de água, hotelaria e saúde. A empresa foi transformada em sociedade anônima em 1970. Nessa década, por conta da crise do petróleo, a grande demanda do minério por siderúrgicas e ferrovias permitiu a mecanização das minas. A história da Metropolitana tem alguns marcos importantes a partir daí: em fevereiro de 1974, por
  • 37. 37 exemplo, foi implantado um projeto de mecanização na mina união, que, desta forma, passou a produzir 50mil t/mês de carvão pré-lavado. Em 1981 foi implantada a Mina Esperança, localizada no município de Treviso, estimando produzir inicialmente 720 mil t/ano de carvão pré-lavado. Passadas duas décadas, a mina, que começou a produzir em 1984, conta com 3 conjuntos mecanizados e produz 1,2 milhão t de ROM, 480 mil t beneficiadas distribuídas entre concentrado piritoso, CE 4.500 e CE 5.200. Ainda em 1981, também em Treviso, foi implantada a Mina Fontanella, com recursos próprios cuja produção foi iniciada em 1985. Em 1999 foi implantado um sistema de Moagem/Secagem de carvão mineral para atendimento de outros segmentos de mercado. Em 2005 iniciou-se a abertura da Mina Esperança Área Leste (Mina MEL), na camada Barro Branco. Atualmente a produção é destinada basicamente a usina Jorge Lacerda, pertencente à Tractebel (75%), e o restante para a indústria cerâmica, cimenteira e de fundição. 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Elaboração de um questionário com dez perguntas que serão aplicadas na empresa escolhida pelas componentes do grupo. 3.4 PROCESSO DE COLETAS DE DADOS Pesquisa bibliográfica realizada pelas componentes do grupo para preparação da fundamentação teórica. 3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Com os dados obtidos com a entrevista e com a pesquisa bibliográfica, podem-se analisar as praticas da organização.
  • 38. 38 3.5.1 Gestão da qualidade 3.5.1.1 Necessidade de melhorias na gestão da qualidade e mudanças proporcionadas na empresa Procurou-se identificar quando e como a organização percebeu a necessidade de aplicar melhorias na área de gestão da qualidade e o que essas mudanças proporcionaram para a empresa. Segundo Kilmer “no caso da Carbonífera Metropolitana a implantação do sistema se deu por exigência do principal cliente que é a Tractebel Energia, embora a empresa tenha percebido que mais cedo ou mais tarde teria que implantar o sistema e se certificar para poder sobreviver no mercado, principalmente no momento em que a empresa decidiu competir no mercado de fundição, fabricando o carvão Cardiff que é utilizado pelas fundições na fabricação de peças na indústria automobilística. Teve-se que se adequar também ao mercado exigente, assim a implantação do sistema acabou proporcionando mudanças drásticas na cultura dos funcionários que passaram a entender o que era obter a qualidade e excelência não só no produto, mas em todo processo, ou seja, a qualidade do trabalho por eles executado, além do reflexo na organização do processo e na questão confiabilidade perante aos clientes.”. O sucesso de toda a empresa depende de seus clientes, já que eles são o destino do produto final. A qualidade também está relacionada com os clientes, conforme Campos (2004) a qualidade pode ser considerada atualmente como a satisfação do cliente em relação ao uso do produto. Através da resposta de Kilmer pode-se perceber que a Carbonífera Metropolitana se adequou a norma ISO 9001 por exigência de seu cliente principal, a Tractebel Energia, sendo ela a primeira incentivadora. Com isso a empresa alterou, não só a qualidade do produto, mas de toda organização. Os colaboradores acabaram mudando sua visão em relação ao produto e aos processos produtivos percebendo que é de fundamental importância a constante melhoria para assim a empresa permanecer competitiva perante ao mercado. Com essa exigência a empresa teve uma visão diferenciada do carvão, pois não basta ser bom, é preciso que todas as áreas da empresa tenham atenção, de modo que a retirada do carvão afeta o local e a saúde do colaborador. A partir da
  • 39. 39 aquisição da ISO 9001 a organização percebeu que é necessário que se pense em toda empresa, não somente em vender. 3.5.1.2 Área da empresa que sofreu influência do 5s e aperfeiçoamento da ferramenta O presente título refere-se à ferramenta de gestão da qualidade 5s, a qual auxilia a empresa na busca de um ambiente de trabalho agradável. Sendo assim, precisa ser aperfeiçoada sempre de acordo com as necessidades e influencia nos processos realizados. Portanto foi considerado importante questionar a empresa sobre a mesma buscando saber de que forma ocorreu essa influência e como a ferramenta é aperfeiçoada. Kilmer apontou “toda a empresa obteve influência, principalmente na organização de materiais e resíduos. O mantimento e aperfeiçoamento da ferramenta são feitos através de treinamentos, pois tudo é uma questão de consciência e cultura dos funcionários.”. Portanto, o 5s ajudou toda a empresa e melhorou principalmente os processos produtivos – deixou os processos mais eficientes (rápidos e corretos) porque tudo ficou mais bem organizado; e, além disso, melhorou o meio ambiente, pois deu destino certo para os resíduos. O treinamento manteve a melhoria obtida com implantação, pois segundo Vieira (2010, p. 31) um “local limpo não é o que mais se varre e sim o que menos precisa ser limpo”. Contribuiu para o funcionário na sua vida pessoal, de modo que o mesmo terá consciência e agirá corretamente também em outros lugares, e trazendo benefícios contínuos a organização, fazendo- a atingir o progresso. 3.5.1.3 Ações corretivas e Preventivas Em toda organização, é normal se deparar, com não conformidades, as quais devem ser abolidas a medida que forem encontradas. As mesmas, devem ser especificadas, de modo que o problema seja encontrado e a solução seja imediata, verificando a consequência que a mesma traz para a organização e para os clientes. A partir disso, há necessidade de se tomar as ações corretivas para eliminar as causas de não conformidades, de forma a evitar sua repetição. Então a organização
  • 40. 40 deve definir as ações preventivas para eliminar as causas de não conformidade, de forma a evitar que ocorram novamente. Segundo Kilmer “nosso sistema permite que qualquer funcionário preencha um relatório preventivo, esse relatório é avaliado pelo grupo gestor e justamente com a pessoa responsável pelo setor onde foi detectada uma oportunidade de prevenção e melhoria, essa ação é tomada e depois avaliada sua eficácia durante o processo, claro que todo sistema por mais completo que seja, só esta realmente completo com a participação do material humano, então todos os funcionários são envolvidos com o sistema e estão sempre sendo treinados para tal. E também, todas as informações estão no SGQ, todos tem acesso as informações, vendo as ações tomadas, as melhorias, os cronogramas, facilitando a informação do sistema e deixando que todo funcionário tem fácil acesso, nele tem o relatório de não conformidade, feito pela qualidade não atingida corretiva, ou pela forma preventiva, que os funcionários já tem a visão” As não conformidades, a partir do momento que são encontradas, devem ser imediatamente abolidas, de modo que suas ações estejam abertas a todos os funcionários da organização. Pode-se perceber que a metropolitana tem total dedicação a suas não conformidades, deixando com que todos os funcionários de todas as áreas, estejam cientes das mesmas, e das ações preventivas e corretivas tomadas para problema, tendo total acesso, e tendo uma visão das consequências e ações a serem tomadas. Todo funcionário, tem total participação e total envolvimento com os sistemas, assim, tendo acesso as informações, sobre decisões, melhorias, cronogramas, entre outros. Assim, facilitando a melhoria continua da empresa, e ajudando em seu desenvolvimento, como um todo. 3.5.1.4 Utilização do ciclo PDCA para o aumento do desempenho e a diminuição das falhas relativas aos processos O ciclo PDCA põe em prática a melhoria contínua na organização, através de seu uso correto. Com isso objetivou-se saber se, com a utilização deste, ocorreu o aumento do desempenho na produção de carvão e se as falhas relativas ao processo foram reduzidas. Segundo Kilmer Ribeiro “a Carbonífera Metropolitana, utiliza em seus setores da empresa, indicadores nas várias partes de um único processo. O primeiro
  • 41. 41 passo é o planejamento dos indicadores, após isso eles são colocados em prática. Uma equipe de pessoas especializadas vão até a área para verificar os indicadores, e caso algum não esteja suprindo as necessidades o grupo faz uma ação para resolver, visando sempre na melhoria continua de cada setor, beneficiando a empresa num todo”. A Carbonífera Metropolitana deixa claro sua busca pela melhoria contínua com isso utiliza de indicadores que tem por objetivo mostrar como o setor da empresa está se desenvolvendo e se os processos estão ocorrendo como deveria na produção. Um grande passo da empresa é possuir o ciclo PDCA, já que assim estes expõem qualquer mínimo detalhe que possa atrapalhar os processos futuros, com esta rápida identificação do erro, a empresa pode corrigi-lo imediatamente, evitando perdas de tempo e de gastos. A utilização do ciclo PDCA na Carbonífera Metropolitana é utilizada de maneira correta, já que esta realiza os quatros passos de maneira cíclica e interrupta. Com a realização de auditorias internas da qualidade, a empresa depara- se com erros, onde elaboram um plano de ação a ser executado, tornando mais fácil corrigi-los. A empresa possui um quadro contendo as falhas relativas ao processo e as datas das auditorias, através disso todos os funcionários estão cientes das medidas que a empresa está tomando para que ocorram melhorias. Conforme, Junior, Cierco et al (2008) é preciso fornecer uma educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ou seja, não basta planejar, tem que colocar em prática, e para isso se deve instruir os funcionários para realizar a execução do planejado da melhor forma possível. 3.5.1 Participação dos funcionários É de suma importância à participação dos funcionários em uma organização, essa participação pode ocorrer através dos círculos de controle da qualidade, que são reuniões com funcionários com níveis hierárquicos diferenciados onde são abordadas questões para melhoria da empresa. Procurou-se identificar como acontece a participação dos funcionários na organização e que benefícios esta participação traz para a mesma.
  • 42. 42 “A carbonífera Metropolitana possui um grupo gestor que é formado por funcionários dos vários setores da empresa e um RD (representante da direção) onde são feitas reuniões mensalmente. Para que as informações discutidas em reuniões cheguem aos demais funcionários envolvidos no processo existe um sistema onde qualquer funcionário tem acesso, nesse sistema estão todas as informações do que foi tratado e decidido para a empresa. O dia a dia é outro fator que ajuda nas mudanças, pois conversando diretamente com o funcionário, o mesmo poderá entender melhor as informações que muitas vezes, no vocabulário usado em sistemas, se torna difícil.” Afirmou o gerente de qualidade. Os funcionários são a parte fundamental de qualquer empresa, com a participação nas decisões os mesmos conseguem atribuir opiniões favoráveis. Na Metropolitana essa participação ocorre com funcionários de vários setores e com um representante da direção, sendo assim, conseguem reuniões bem-sucedidas, vendo que o colaborador de uma área da produção tem uma visão diferenciada dos outros e, desta forma, pode expor opiniões de forma diferente e apontar soluções fáceis, pois ao conviver com um setor da produção o mesmo consegue mencionar saídas mais ágeis e às vezes sem grande custo. O trabalho em conjunto é base de qualquer trabalho, pois com opiniões diferentes conseguem-se ideias novas e bem embasadas. Segundo Vieira (2007, p. 62) “os grupos de trabalho deste tipo são vitais para distribuir a atividade participativa.”. Muitas vezes o excesso de pessoas para a tomada de decisões torna-a mais difícil e assim a empresa sai prejudicada. Sendo que qualquer funcionário pode participar das reuniões feitas pela Metropolitana, há um controle nesse fluxo e há a necessidade de planejar com antecedência toda a reunião e seus participantes para tudo sair conforme o esperado. A tecnologia é algo fundamental para disseminar informações em qualquer local, a Carbonífera Metropolitana utiliza de um sistema informatizado para que qualquer funcionário, independente de sua base hierárquica, tenha acesso e acompanhe tudo, pois é a partir de então que a empresa ganha a confiança do funcionário e o mesmo retribui com sugestões e trabalho na empresa. Segundo Vieira (2007, p. 62) é importante mencionar que muitos funcionários passam a formar e integrar grupos de CCQ após os encontros internos, quando veem a importância de estarem inseridos nesta filosofia de trabalho.
  • 43. 43 3.5.1.6 Preparação dos funcionários e resultados obtidos A maior busca no mundo é pelo progresso, portanto as empresas e os funcionários precisam acompanhar e promover essa melhoria que traz grandes e contínuos benefícios a todos. A respeito disso, procurou-se saber como a organização prepara seus funcionários e como os retornos são apresentados. De acordo com Kilmer “o treinamento é constante através de diversas ações, não apenas para melhorar o desempenho na execução de suas determinadas funções, mas também treinamento para segurança. São feitos treinamentos de primeiros socorros, o minuto da segurança em todos os setores, a mobilização de 24h pela segurança de 15 em 15 dias; e eles recebem informações sobre segurança, dados estatísticos sobre acidentes e informações sobre os investimentos da empresa no bem estar do funcionário. Com isso tudo os funcionários melhoram a execução de suas funções e se mantém informados dos perigos e melhorias a que estão expostos.”. Com as informações obtidas é possível concluir que a empresa percebe a necessidade de o funcionário conhecer bem sua área de atuação, sendo assim realiza treinamentos para desempenho das funções de cada um. Também se percebe que o bem estar do funcionário na empresa é de suma importância nesse processo de melhoria de desempenho e busca pelo progresso, quando mostra aos funcionários ações para a segurança e os investimentos da mesma no bem estar do funcionário dentro da empresa. E aqui também se incluem os treinamentos utilizados nos 5s, que indiretamente, como já citado anteriormente, tem como consequência o progresso da empresa. Os benefícios obtidos, em suma, são um melhor desempenho dos funcionários e uma cultura de melhoria contínua, o funcionário torna-se mais consciente e se mantém integrado com as atividades da empresa, assim a empresa só tende a se desenvolver. Pois de acordo com Vieira (2007) para melhorar um processo em uma organização, a melhor forma seria criar um plano de treinamento (…) e acompanha-lo mensalmente.
  • 44. 44 3.5.2 Gestão ambiental 3.5.2.1 Implementação do certificado ISO 14001 No âmbito global a preocupação com o meio ambiente é constante, fazendo com que as empresas se preocupem com o meio ambiente tanto quanto com o seu produto. Com isso procurou-se identificar o que a empresa fez para implementar a certificação ISO 14001, quais foram as dificuldades e os problemas que ainda enfrenta para mantê-la, bem como de que forma esse certificado contribui para a participação da empresa no mercado da mineração. Kilmer afirmou “quando a empresa recebeu o primeiro certificado houve a necessidade da melhoria contínua, com isso foram implantadas melhorias nos tratamentos de efluentes, e por exigência da Tractebel Energia, implantou-se a ISO 14001. Já que a principal preocupação da população ao saber da fundação de uma mina na região é para onde irá à água suja que a mina utiliza. A Carbonífera Metropolitana colocou três decantadores de lamelas onde toda a água utilizada no processo de limpeza do carvão, entra no decantador totalmente suja e sai potável para ser devolvida ao ambiente. Para melhorar continuamente o tratamento de água, todos devem sempre estar envolvidos.”. Antes mesmo de uma mina ser instalada, a comunidade local preocupa- se com a degradação ambiental e poluição hídrica, que essa pode ocasionar, já que os prejuízos podem atingir toda a região. Na instalação da Carbonífera Metropolitana em 1941, as preocupações com o ecossistema não eram tão discutidas. Fazendo com que a empresa prestasse atenção apenas na extração do carvão, sem perceber os impactos que essa feita de maneira incorreta poderia trazer ao meio ambiente. Com o passar dos anos as questões ambientais ganharam espaço admirável tanto na mídia quanto na preocupação da população de diferentes regiões, fazendo com que as empresas se adequassem para preservar o meio ambiente e reestruturar as áreas degradadas. A Tractebel energia exigiu da Carbonífera Metropolitana a ISO 14001, já que esta busca produzir energia sem que prejudique o ser humano, ou seja, visando à proteção do meio ambiente, desde a extração do carvão até seu consumo. Com isso a organização pode desenvolver um sistema de gestão ambiental eficaz, para
  • 45. 45 reduzir os impactos de suas atividades, bem como restaurar as áreas anteriormente afetadas. No início da implementação do certificado ISO 14001, a empresa teve que investir constantemente em treinamento, já que segundo Tibor (1996, p.93) “o desempenho ambiental não é responsabilidade apenas do gerente ambiental, e sim de toda a organização”, então se habituou os funcionários com os novos requisitos. Entretanto ao passar dos anos a organização teve de refazê-lo, com intuito de reforçar a cultura organizacional da empresa. Visando a melhoria não apenas das questões ambientais, mas também da imagem da empresa, sendo que os clientes vão olha-la de maneira diferente, pois esta não visa apenas lucro, mais também preocupa-se com o futuro do ecossistema. 3.5.2.2 Utilização da ferramenta 3R’s na organização A ferramenta 3R’s é uma estratégia ambiental que tem como objetivo diminuir os desperdícios de matérias primas e custos relativos aos processos. Desta forma objetivou-se saber de que forma a empresa lida com os resíduos produzidos pela organização, de que forma ela utiliza esta ferramenta para obter benefícios, e como esta ajudou na certificação da ISO 14001. A engenheira ambiental afirmou “todos os resíduos tem destinação adequada, por isso também é de suma importância para obtenção da ISO. Qualquer nova técnica que melhore o ambiente é importante”. E o gerente da qualidade Kilmer acrescentou “A implementação do 5S foi um meio que ajudou nessa questão dos 3Rs, pois quando sobrava um resíduo, se jogava fora; agora restos de graxas, óleos e etc. tem destinação certa. Um exemplo eram as estopas que era utilizadas um tempo e depois jogadas fora e foram substituídas por toalhas industrias que depois de um tempo de uso são lavadas e podem ser reutilizadas. Os lixos também possuem destinação de acordo com a coleta seletiva. Na atualidade a preocupação com o meio ambiente, está presente em todas as organizações, já que precisamos estar sempre em busca de maneiras que diminuam os impactos ambientais provenientes destas. Inicialmente a carbonífera Metropolitana não possuía como objetivo a conservação do meio ambiente, até ter sido solicitada a certificação ISO 14001 pela
  • 46. 46 Tractebel Energia. Para a obtenção deste certificado é necessário que se analise todos os detalhes da organização, desde o setor administrativo até a produção. Dentro do escritório podemos observar como utilizam os 3R’s, ou seja, diminuindo a quantidade de papeis, reutilizando sobras quando possível e quando estes materiais não tiverem mais utilidade são descartados adequadamente para poderem ser reciclados posteriormente. Na parte produtiva da empresa, como Kilmer citou, a empresa deixou de utilizar as estopas, que não tinham como ser reaproveitadas e nem como serem descartadas corretamente, para utilizar toalhas industriais, que quando ficam inutilizáveis podem ser recolhidas, lavadas e utilizadas novamente. Segundo Valle (2002), a redução está diretamente relacionada com o conceito de tecnologias limpas, ou seja, a utilização de métodos menos prejudiciais ao meio ambiente, reduzindo vários impactos ambientais que trarão benefícios para o meio ambiente e para a empresa, já que essa estará reduzindo custos, e diminuindo principalmente a utilização de materiais habituais. 3.5.2.3 Ações para inovação do produto acompanhadas de redução de impactos ambientais Para estar atuante no mercado, é necessário que as empresas estejam em constante inovação, levando em consideração os impactos ambientais causados pela mesma. Visando melhorar o desenvolvimento da empresa, é importante que estas busquem novos caminhos, com o objetivo de crescer e melhorar suas técnicas em relação a sua inovação, para que as mesmas sejam realizadas de forma correta. Segundo Kilmer “a empresa busca reduzir as áreas contaminadas, também produzir reduzindo o uso de água e evitando contaminação do solo e das águas. Também utiliza o minerador contínuo, que torna a extração do carvão cada vez mais segura, porque as antigas ferramentas, além de causarem grande esforço físico, provocavam riscos aos trabalhadores. Os principais benefícios se devem a substituição dos explosivos e estão ligados a saúde e segurança dos trabalhadores e a estrutura da mina.“. Percebendo a importância do meio ambiente, a empresa busca melhorar suas práticas em relação ao mesmo. Dessa forma, realiza diversas ações, como citado na resposta. Mostra também que a carbonífera apresenta uma visão ampla
  • 47. 47 dos possíveis problemas causados pela mina, e, assim, busca inovar na preservação do seu espaço mais utilizado, que é o solo e com a água, que é de suma importância não só no processo produtivo, mas em todos os lugares. Além da preocupação com o ambiente em que está inserida, a empresa apresenta outro ponto positivo quando se preocupa com a saúde e segurança de seus funcionários, investindo em equipamentos e técnicas que facilitem o trabalho minimizando os problemas. De modo geral, fica evidente a preocupação da empresa em obter uma economia sustentável. 3.5.3 Gestão de saúde e segurança 3.5.3.1 Segurança e saúde ocupacional Em qualquer organização a saúde e segurança dos colaboradores são essenciais, pois é a partir deles que os processos são efetuados, os EPIs e EPCs são ferramentas fundamentais para a garantia dessa saúde e segurança. Com isso objetivou-se saber o que a empresa faz para proteger seu funcionário de situações de risco. Segundo Kilmer Ribeiro “o cuidado com a segurança e saúde do colaborador está dentro dos treinamentos que são feitos na área de segurança, como a mobilização que ocorre quinzenalmente durante vinte e quatro horas, por exemplo. Estamos buscando sempre nos manter preocupados e melhorando, para evitar acidentes como acontecia em várias minas, onde pessoas morriam trabalhando ou desenvolviam doenças. Quando uma nova área está sendo aberta não se sabe o gás ou problemas que serão encontrados, então a Metropolitana investe em equipamentos para esse tipo de processo, como também em outros tipos de equipamentos de segurança. A empresa possui um engenheiro e 12 técnicos em segurança, sendo que o objetivo é sempre melhorar e passar confiança.”. Todos os processos que ocorrem nas empresas dependem dos funcionários, com isso, as mesmas devem, além de zelar pela saúde e segurança dos mesmos, investir em funcionários de qualidade e confiança para a realização de seus processos. Isso se faz presente na Carbonífera Metropolitana, na resposta, foi citada a quantidade de profissionais responsáveis pela área de saúde e segurança e
  • 48. 48 a forma que agem, de modo que é uma das áreas mais importantes de uma empresa. A Carbonífera Metropolitana deixa claro sua preocupação com a segurança do seu colaborador com a resposta de Kilmer, investindo em treinamentos, feitos quinzenalmente, que proporciona melhores condições para trabalhar e se desenvolver, tanto para o funcionário especificamente quanto para a organização, pois a partir dali que eles ganham experiências, capacidades de observação em casos com emergência e perigo, não colocando suas próprias vidas em risco e de outros colegas de trabalho. A utilização de equipamentos de segurança é visível em toda a empresa, pontuando assim, mais uma forma de ação e preocupação da Metropolitana, principalmente porque em todas as extremidades da empresa apresentam local de risco. Quando há uma área nova a ser explorada também são fornecidos equipamentos que visam evitar danos materiais e humanos, que nessas condições estão ligados principalmente com a saúde. Observar todos os aspectos de riscos, que estão relacionados ao pessoal nas áreas e ambientes de trabalho permite que a organização controle custos, evitando erros que podem consequentemente aumentar o desempenho das atividades dos colaboradores em suas operações, trazendo benefícios ininterruptos para organização.
  • 49. 49 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o trabalho realizado pode-se constatar de que forma a aplicação e monitoramento de ferramentas da qualidade proporcionam maior desenvolvimento às organizações. A preocupação em gerenciar os recursos da empresa com as mudanças de hábitos e a busca pelos certificados trazem um melhor planejamento e como consequência melhoram os processos internos e externos das organizações. Conquistando assim, fornecedores, funcionários e clientes devido aos benefícios obtidos com as praticas organizacionais com foco na qualidade que se estendem, talvez em maioria, ao mercado. Os certificados não são necessariamente sinônimos de progresso. É possível que após a conquista dos objetivos do primeiro planejamento, a empresa se satisfaça e deixe de dedicar-se a busca pelo progresso, não adquirindo resultados contínuos. De forma que todos os funcionários precisam estar de acordo como o novo patamar da empresa, agindo conforme as “novas” normas. Essas normas serviram de base para a entrevista realizada na Carbonífera Metropolitana, e os resultados obtidos retrataram o quanto a mesma se preocupa com o colaborador e com a presença do mesmo na empresa. Ela também entende a importância do meio ambiente na realização de seus processos, desta forma realiza diversas ações de preservação, para a destinação correta dos resíduos e busca uma melhor forma de utilizar os recursos disponíveis. Preocupa-se ainda com a saúde e segurança de seus funcionários, pois percebe os benefícios obtidos, para os mesmos e para a empresa. O empreendimento utiliza as mais variadas ferramentas de gestão buscando controlar e corrigir possíveis erros. Sendo assim, a utilização precisa ser feita de forma coerente, simples e eficaz transformando problemas em oportunidades.
  • 50. 50 REFERÊNCIAS BARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC- Controle da qualidade total (no estilo japonês). Minas Gerais: INDG Tecnologia e serviços, 2004. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick, GEROLAMO Mateus Cecílio. Gestão da Qualidade: ISO 9001:2008:princípios e requisitos.São Paulo: Atlas 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo: Atlas, 2010. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideais em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. EMPRESAS E DINHEIRO. Ciclo PDCA. Disponível em<http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca/> Acesso em 23/03/2012 JUNIOR, Isnard Marshall, et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008. KOTLER, Philip. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LAPA, Reginaldo Pedreira. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. LUGLI. Diagrama de causa e efeito. Disponível em<http://www.lugli.com.br/2009/08/diagrama-de-causa-efeito-ishikawa/> Acesso em 24/03/2012
  • 51. 51 MANCUSO, Pedro Caetano Sanches, SANTOS, Hilton Felício dos. Reuso da água. São Paulo: Manole, 2003. SEIFER, Mari Elizabete Bernardini. Sistemas de gestão ambiental 14000 e saúde e segurança ocupacional 18000: vantagens da implementação integrada. São Paulo: Atlas, 2008. TIBOR, Tom. ISO 14001: Um guia para as normas de gestão ambiental. São Paulo: Futura, 1996. VALLE, Cyro Eyer do. Qualidade ambiental: ISO 14000. São Paulo: SENAC, 2002. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2007. WIKIPEDIA. Gráficos: Histograma; Disponível em<http://pt.wikipedia.org/wiki/Histograma > Acesso em 29/03/2012.
  • 53. 53 APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA 1 GESTÃO DA QUALIDADE 1.1 A implementação de um sistema de qualidade pode acontecer por meio de exigências de um ou mais clientes ou porque a empresa busca melhorar sua eficiência. Como e quando a empresa percebeu a necessidade de aplicar melhorias na gestão da qualidade? O que essas mudanças proporcionam à empresa? 1.2 Os 5S’s possuem como objetivo manter os sensos de utilização, ordem, a limpeza, higiene, e disciplina. Sendo assim, quais áreas da empresa a implantação desta ferramenta tem mais influência, e como a empresa busca aperfeiçoar a mesma? 1.3 Na rotina diária de uma organização é comum se deparar com dificuldades que devem ser prevenidas. Mediante a isso que ações são praticadas para prevenir possíveis erros futuros? E como empresa os corrige? 1.4 Todas as organizações devem estar em constante mudança. Para isso se tem ferramentas que auxiliam o processo de melhoria de uma empresa. Uma delas é o Ciclo PDCA, que tem como objetivo atingir a melhoria contínua, buscando encontrar os erros e consertá-los. Como a empresa utiliza dessa ferramenta para aumentar seu desempenho e diminuir as falhas relacionadas aos processos? 1.5 É de suma importância a participação dos funcionários na organização, não só desempenhando sua função, mas também com a empresa num todo. De que forma acontece essa participação e quais os resultados obtidos com a mesma? 1.6 Para melhor desempenho dos funcionários é necessário que estes estejam preparados e constantemente adquirindo novos conhecimentos, para que isso aconteça estes devem ser submetidos a treinamentos. De que forma a empresa prepara seus funcionários para melhor desempenho de suas funções? E os resultados obtidos são satisfatórios?
  • 54. 54 2 GESTÃO AMBIENTAL 2.1 Toda organização deve demonstrar um desempenho ambiental eficaz de forma que consigam controlar os impactos ambientais de suas atividades. Diante disso, que controles a empresa implementou para receber o certificado ISO 14001? Quais as dificuldades que a empresa enfrentou para adquiri-lo? Quais os problemas que a mesma ainda enfrenta para mantê-lo? De que forma este certificado contribui para a participação da empresa no mercado? 2.2 A ferramenta 3Rs é de grande importância para diminuição de consumo de matéria primas e insumos, como água, energia e principalmente geração de resíduos, sabendo disso como a empresa lida com os resíduos produzidos? A utilização desta ferramenta traz algum beneficio para a empresa? De que forma esta ajudou para a implementação da ISO 14001? 2.3 O mundo está em constante inovação tecnológica, portanto as organizações precisam acompanha-lo. Desta forma quais as ações que a empresa realiza para inovar seu produto, buscando reduzir os impactos ambientais futuros e almejando novos mercados? 3 GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA 3.1 Em toda organização é necessário o cuidado com a saúde e segurança do colaborador. O que a empresa faz para proteger a saúde e segurança do trabalhador?