Gerenciamento_de_Projetos_Utilizando_o_M (1).pdf

I
Gerhard J. Tekes
Gerenciamento de Projetos
utilizando
Conhecendo

© 2001-2004 Gerhard Tekes
Esta apostilha foi criado como material didático, acompanhando o curso Conhecendo
Gerenciamento de Projetos utilizando MS-Project Professional para uso exclusivo em cursos
ministrados pelo autor. O curso está formatado para uma duração de 28hs em regime interno ou
respectivamente de 32hs em regime externo. O publico alvo é o publico geral.
Após este curso, o profissional poderia participar do curso Dominando Gerenciamento de Projetos
com MS-Project Professional, que está direcionado para profissionais da área, Engenheiros,
Chefias, Assessores, Gerentes e Executivos entre outros, que participaram do 1o
curso e adquiriam no
mínimo 1-3 meses de pratica no uso do Soft MS-Project Professional.
Para uma certificação junto ao PMI como PMP (Project Management Professional) sugerimos em
seguinte o curso preparatório de 80hs, baseado no PMBOK da PMI.
Sobre o author:
Gerhard Tekes certificou-se como PMP em 1988 junto ao chapter Frankfurt e novamente em 2004, é
associado do EDSIG. Grupo especial de estudos da área educacional, do SIGIT (TI), SIGPG (Petróleo
e Gás) e SIGTP (Troublrd Projects). Ele fez como voluntário parte da equipe da verificação da
tradução da 3ª edição do PMBOK para o alemão e do Architects team do projeto OPM3-2008, é
graduado como Analista de Sistemas (Dipl. Informatiker) e como Eng. de economia e administração
empresarial (Wirtschafts-Ingenieur).
Gerhard Tekes atuou como Consultor e Gerente de Projetos comerciais, de construção, de
engenheira e de TI em várias empresas de grande e médio porte em âmbito nacional e internacional e
como Professor entre outros em cursos de MBA executivo da UCSal e de extensão na UFBa.
© 2001-2005 Gerhard J. Tekes
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reservados. Nenhuma parte deste apostilha poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrita, do autor.
Varias Marcas Registradas aparecem no decorrer desta apostilha. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração, ou ainda imprimir os logotipos das mesmas, o autor declara
estar utilizando tais nomes apenas para fins editorais, em beneficio exclusivo do dono da Marca Registrada, sem
intenção de infringir as regras de sua utilização.
Gerhard J. Tekes,
Tekes & Associados Ltda.
Project Management Services
Salvador - Ba
gerhard@tekes.name
(71) 3367.0611

Sumário | I
S
SU
UM
MÁ
ÁR
RI
IO
O
Prefácio............................................................................ 7
Parte1 – Conceitos e definições.................................... 9
Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos
O Projeto..................................................................................................................... 9
Administração de Projetos.......................................................................................... 10
O Ciclo de Vida........................................................................................................... 11
Pontos Chaves............................................................................................................ 13
Aspectos Quantitativos............................................................................................... 13
A Qualidade do Produto.............................................................................................. 13
Aspectos Organizacionais e Comportamentais.......................................................... 15
O Gerente de Projeto.................................................................................................. 15
Resumo...................................................................................................................... 16
Capítulo 2 – Técnicas de gerenciamento de Projetos
Gráfico de GANTT...................................................................................................... 17
Crítical Path Method (CPM) ....................................................................................... 17
Program Evalution and Review Technique (PERT) ................................................... 18
Rede PERT/CPM........................................................................................................ 18
Definições................................................................................................................... 19
Recursos..................................................................................................................... 24
Custo........................................................................................................................... 24
Estrutura analítica de Projeto (EAP) .......................................................................... 25
Provável – Meta – Real.............................................................................................. 26
Capítulo 3 – Gerenciamento de Projetos e informática
Por que utilizar Informática.......................................................................................... 27
Como utilizar o Software............................................................................................. 28
Teoria x Pratica........................................................................................................... 29
Orçamento................................................................................................................ 29
Formas de Apropriação de Custos........................................................................... 29
Nivelamento de Recursos........................................................................................ 29

II | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
Parte II – Introdução ao MS-Project.............................. 32
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional
Tarefas, Recursos e Detalhamento........................................................................... 32
Capítulo 5 – os passos iniciais
Iniciando o MS-Project............................................................................................... 34
Fazendo as Configurações iniciais (Propriedades / Opções) ................................... 36
Parte III – Planejamento.................................................. 37
Capítulo 6 – O pool de recursos
Introdução.................................................................................................................. 37
Calendários................................................................................................................ 39
Cadastrando Recursos.............................................................................................. 41
Cadastrando Informações adicionais......................................................................... 42
Resumo...................................................................................................................... 43
Capítulo 7 – Criação de Projeto
Introdução.................................................................................................................. 44
Criando um Projeto.................................................................................................... 44
Cadastrando Tarefas................................................................................................. 48
Criando a EAP........................................................................................................... 49
Definindo um Prazo final............................................................................................ 49
Determinando Durações............................................................................................ 50
Determinando Precedências...................................................................................... 51
Indicando Calendários especiais............................................................................... 52
Determinando Restrições.......................................................................................... 53
Resumo...................................................................................................................... 54
Capítulo 8 – Visualização de Projeto
Personalizando o Gráfico de GANTT......................................................................... 55
Ajustando as Graduações do Tempo......................................................................... 57
Personalizando o Diagrama de Rede........................................................................ 58
Resumo...................................................................................................................... 62
Capítulo 9 – Alocação de recursos
Associando o Projeto a um Pool de Recursos........................................................... 63
Alocando Recursos às Tarefas.................................................................................. 65
Resumo...................................................................................................................... 68

Sumário | III
Capítulo 10 – Resolução de superalocações
Localizando Superalocações...................................................................................... 69
Solucionando Superalocações administrativamente.................................................. 71
Utilizando o Nivelamento de Recursos....................................................................... 72
Resumo...................................................................................................................... 75
Capítulo 11 – Utilização de Tabelas
Visualizando Tabelas.................................................................................................. 76
Tabelas de Tarefas..................................................................................................... 76
Tabelas de Recursos.................................................................................................. 79
Personalizando Tabelas............................................................................................. 81
Resumo....................................................................................................................... 83
Capítulo 12 – Determinação de metas
Definindo as Metas do Projeto.................................................................................... 84
Visualizando o Gráfico de GANTT com Metas........................................................... 85
Resumo....................................................................................................................... 86
Parte IV – Acompanhamento......................................... 87
Capítulo 13 – Acompanhamento
Tipos de Acompanhamento........................................................................................ 87
Obtendo Dados manualmente.................................................................................... 89
Lançando o Real......................................................................................................... 90
Realinhando o Projeto................................................................................................ 93
Tomando Medidas de Contingência........................................................................... 95
Resumo....................................................................................................................... 96
Capítulo 14 – Utilização de Filtros
Aplicando Filtros......................................................................................................... 97
Filtros de Tarefas........................................................................................................ 98
Filtros de Recursos..................................................................................................... 100
Personalizando Filtros................................................................................................ 102
Resumo....................................................................................................................... 103
Capítulo 15 – Emissão de relatórios
Gerando Relatórios..................................................................................................... 104
Resumo....................................................................................................................... 107
Capítulo 16 – Impressão
Imprimindo no MS-Project Professional..................................................................................
108
Resumo....................................................................................................................... 109

IV | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
Anexo I
Tabelas....................................................................................................................... 112
Anexo II
Especificações do MS-Project Professional...........................................................................
115
Anexo III
Modelos...................................................................................................................... 117
Anexo IV
O que há de novo na versão 2000............................................................................. 140
Exercícios
Labs ........................................................................................................................... 145

Prefácio | 7
P
PR
RE
EF
FÁ
ÁC
CI
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O
Achar que softwares de Gerenciamento de Projetos são meros desenhadores de
cronogramas é como afirmar que programas de planilha eletrônica como o MS-Excel
são meros substitutos de calculadoras.
Na verdade, softwares de Gerenciamento de Projetos são ferramentas poderosas
para planejar, medir o realizado, recalcular o futuro e deliberar sobre medidas de
contingência a serem tomadas para nos recuperamos de contratempos ou prejuízos
ocasionais.
Infelizmente há ainda muitas pessoas, que acham que não haverá Projetos na sua
área de trabalho – o advogado, chefe do setor jurídico, que não entende que a sua
sonhada normação de processos nada mais é do que um Projeto com tarefas,
durações e uma meta final. O coordenador de cursos, que acha que não tem tempo
para aprender gerenciamento de Projetos, não entendendo que essa falta de tempo
é conseqüência da sua falta de competência relativo ao planejamento e controle dos
Projetos que ele chefia, .....
Um Eng. de uma empresa de mineração nordestina se tornou fá absoluto do
Gerenciamento de Projetos após constatar na 1a
aplicação do MS-Project no
planejamento da troca dos cabos na mina uma redução de 5,5 dias de parada na
mina para realização daquele projeto de manutenção; antes a duração era de 12
dias, com um planejamento com MS-Project alcançou-se 6,5 dias. Como foi feito
uma documentação minuciosa do projeto, incluindo, como forma de relatório
audiovisual, filmagens em vídeo, e a divida avaliação dos resultados (previsto – meta
– real), na 2a
troca de cabos, o prazo foi reduzido mais ainda para 4,5dias. Como
cada dia de parada daquela mina significa uma falta de produção de US$120.000,00,
consegui-se diminuir o prejuízo de US$1,44mi para US$540.000,00 ou uma melhora
na produção em US$900.000,00.
Outro obstáculo na divulgação deste ramo da ciência de administração é a altamente
desenvolvida capacidade de improvisação nos paises latinos, especialmente no
Brasil. A palavra jeito não tem equivalente em nenhum outro idioma. O jeitinho
brasileiro, que reflete a capacidade inata que nós temos de sobrepujar problemas
imediatos, ganhou tal apelo cultural que é ainda pouco comum vermos empresas
usando coerentemente o Planejamento como uma arma eficaz para garantir o seu
futuro.
Mas com o avanço da globalização se torna inevitável criar um planejamento,
acompanhamento e controle eficaz para evitar a desqualificação da empresa no
mercado e com isso a falência. Não é mais tolerável um estouro de 50%-100% nos
prazos e/ou orçamentos ou até 100%-200% em Projetos militares ou empresas
estaduais ou orgões federais. Para assegurar a competitividade precisamos chegar
aos 5%-20% hoje comuns no mercado mundial.

8 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
Neste curso mostraremos passo a passo o gerenciamento de um Projeto, seu
planejamento inicial, a definição das metas, o acompanhamento e a elaboração de
relatórios.
O gerenciamento de múltiplos Projetos, de Projetos consolidados, o tratamento
avançado de tarefas e recursos, a elaboração de formulários e o trabalho com
campus calculados se encontra no escopo do curso Dominando Gerenciamento de
Projetos utilizando MS-Project Professional.
Na primeira parte do curso apresentaremos de uma forma sintética as principais
técnicas e métodos de Gerenciamento de Projetos para criar um conceito comum
sobre o tema. Para aprender o uso de uma ferramenta precisamos primeiro dominar
o contexto do uso da mesma.

Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos | 9
Capítulo 1 - Gerenciamento de Projetos
O Projeto
Neste contexto a palavra Projeto será usado para designar um empreendimento não
repetitivo no sentido da palavra inglesa Project. Alguma confusão pode surgir visto
que o termo Projeto é usado no Brasil para outros objetivos como p. ex. na área do
Direito ou da Administração –Projeto de uma lei- e na área de Engenharia para
designar especificações técnicas –Projeto de um avião-. No ultimo caso, para o qual
a palavra correspondente em inglês é design, a confusão é maior, visto que o design
é uma das etapas de um Projeto. O termo programa é, algumas vezes, usado como
sinônimo de Projeto, sendo, todavia, mais empregado para designar um
empreendimento de longa duração, geralmente composto de mais de um Projeto.
Podemos conceituar Projeto como sendo:
“Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada,
formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o
cumprimento de objetivos preestabelecidos.”
Em outro lugar se utiliza a definição:
“Um Projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que tem um fim
por objetivo. Neste conjunto de atividades, ou em uma atividade especifica, o
fim é mais importante que o começo ou o seu desenvolvimento, pois é lá que
se encontra a meta ou o objetivo.”
Em função da definição acima, se alguém trabalha pulando de uma emergência ou
crise para outra, não se beneficiará do MS-Project Professional, pois esta pessoa
não tem um Projeto, ou de forma mais polemica: o seu Projeto e o Projeto do
fracasso.
PARTE 1: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Alguns exemplos típicos de Projetos são:
• Construção de um prédio
• Reforma de um prédio
• Manutenção de um alto-forno
• Lançamento de um produto
• Realização de uma operação militar
• Promoção de uma convenção
• Realização de um casamento
Administração de Projetos
A administração de Projetos é um ramo da ciência da Administração que trata do
planejamento e controle de Projetos. Administrar um Projeto significa,
resumidamente, planejar a sua execução. O planejamento do Projeto significa o
estabelecimento de metas e objetivos, a definição das tarefas a serem realizadas e o
sequenciamento das tarefas baseadas nos recursos necessários e disponíveis.
O controle do Projeto significa a medição do progresso e da performance através de
um sistema ordenado e preestabelecido.
Ações corretivos são tomadas sempre que necessárias. Um bom planejamento
implica que um Projeto poderá ser executado em prazo e custo menores.
Segundo Kerzner:
“A alta velocidade em que ocorrem transformações tanto na tecnologia como
nos mercados consumidores tem criado enormes pressões nas formas
organizacionais existentes. A estrutura tradicional e altamente burocrática e a
experiência tem mostrado que ela não consegue dar uma resposta
suficientemente rápida a um ambiente em constantes mutações. Assim, a
estrutura tradicional deve ser substituída pela estrutura de administração de
Projetos, ou outra estrutura de administração temporária, que são altamente
orgânicas e podem responder com rapidez às situações criadas dentro e fora
da companhia.”
A administração de Projetos é uma técnica que parte do bom senso de que as
coisas não acontecem conforme o previsto; portanto o objetivo fundamental não é
acertar passo a passo todo o Projeto, mas sim tê-lo sob rígido controle, pois desta
forma, os problemas apresentam-se concretos e palpáveis e acertar o objetivo final
torna-se conseqüência do bom gerenciamento destes problemas.
Uma frase de muita sabedoria diz:
“Gerenciamento de Projetos é a arte de dar respostas ruins a problemas que
tratados de outras formas teriam respostas ainda piores”
(Thomas Saaty)

O Ciclo de Vida
Diferenciamos dois ciclos de vida, o do Projeto e o do gerenciamento do mesmo.
Um Projeto nasce, apresentando se na forma de uma idéia traduzido mais como uma
esperança do que como uma realidade, cresce -tomando uma forma bem delineada-,
esta sendo executado, mostrando a realidade da sua implementação, e chega a sua
conclusão, contrapondo a expectativa do planejamento e a realidade da execução.
No Gerenciamento de Projetos encontramos um ciclo de vida que reflete o ciclo de
vida do Projeto alvo. Nossas empreitadas podem ter duas conotações distintas:
podem ser aventuras ou Projetos. A intenção principal é reduzir ao mínimo a questão
da imponderabilidade do futuro.
“Se quiseres conhecer o invisível abra bem os olhos para o visível”
(Helena Petrovna Blavatsky)
“O pior dos erros é não prever”
(Sun Tse)
O ciclo de vida do gerenciamento de um Projeto pode ser dividido em:
Planejar:
Planejamento Estratégico que define os objetivos do Projeto, risco, retorno,
exeqüibilidade e viabilidade. Olhando a floresta invés das árvores ou quando
se pergunta: ‘Vale a pena fazer o Projeto?’
Planejamento Tático onde se procura olhar com maior detalhe, ou seja
olhando “para as árvores”, se perguntando:
• Quais são as atividades necessários para executar o Projeto?
• Quanto tempo?
• Quais os recursos humanos, financeiros e técnicos necessários, e
quais são os disponíveis?
• Como será atingido o objetivo definido?
Acompanhar e Registrar:
Por melhor que seja o planejamento, as coisas nunca acontecem como
previsto.
Gerenciamento de Projetos não é para chorar leite derramado, mas sim,
para correr atrás das metas. É preciso medir os prazos e custos reais.

Controlar:
Uma vez registrados os desvios das programações, analisa e discute-se com
os executantes as medidas a tomar para reprogramar os serviços e
redirecionar o Projeto aos objetivos previstos no Planejamento.
Infelizmente a avaliação final de resultados muitas vezes não esta sendo levado a
serio, anilando assim o efeito de aprendizado. A pratica tem mostrado que existe
uma curva de aprendizado onde a maturação do profissional se da mais em função
do numero de Projetos gerenciados e avaliados do que pelo tempo.
A assimilação da experiência é tanto mais eficiente se ao final de cada Projeto
analisarmos as decisões tomadas, os erros cometidos, a performance, de forma que
pelo menos estas questões tenham retorno:
• Comparação entre as durações estimadas e reais das tarefas
• Avaliação de quão bem os recursos foram dimensionados
• Avaliação dos imprevistos, das medidas de contingência tomadas, e como
se precaver no futuro
• Avaliação da produtividade.
Negligenciando esta ultima etapa do Projeto, a eficácia no gerenciamento de Projeto
não evoluirá significativamente.
“Nenhum Projeto é um fracasso total.
Ele serve pelo menos como um mau exemplo.”“.
(anônimo)
Planejar
Acompanhar
e Registrar
Controlar

Pontos chaves
Para se conseguir conduzir um Projeto com sucesso há que se conhecer bem suas
próprias características, assim como as da organização onde o mesmo está sendo
realizado. Segundo Kerzner:
“Uma efetiva administração de Projetos requer conhecimentos de:
• Técnicas e ferramentas quantitativas
• Estruturas organizacionais
• Comportamento organizacional”
E segundo Archibald:
“Os aspectos chaves para a realização de um Projeto são:
• Responsabilidade centralizada no gerente do Projeto
• Planejamento e controle integrado
Aspectos quantitativos
Este curso está voltado para os métodos quantitativas, apoiados pelo MS-Project
Professional, planejar e controlar um Projeto. Sob este aspecto, um Projeto pode ser
analisado em três partes: tempo (ou prazo), recursos e custos.
A analise do tempo se preocupa com a decomposição do Projeto em
atividades (tarefas) e com a interligação das mesmas.
A analise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela
analise do tempo com as disponibilidades de recursos. O seu produto e a alocação
nivelada dos recursos.
A analise de custos se preocupa com os aspectos financeiros do Projeto. Seu
produto é o orçamento econômico do Projeto.
A Qualidade do Produto
Em um Projeto bem-sucedido o produto final é entregue dentro das especificações
previstas. Por isso, o controle da qualidade do produto é importante e deve ser
realizado diversas vezes durante o Ciclo de Vida de um Projeto através de:
• Inspeção / visitas
• Demonstrações
• Reuniões técnicas
A execução de um Projeto é baseada na experiência da equipe e no uso de uma
metodologia de execução.

Todo projeto tem um objetivo a ser atingido, e portanto é necessário haver Controle.
Controle significa comparar. Não se pode comparar o que não é medido. Muitas
vezes encontramos pessoas racionais com a ilusão de estarem controlando um
Projeto sem no entanto conseguirem medir absolutamente nada. Esta medição é
baseada em três parâmetros básicos que compõem o objetivo:
• Prazo
• Custo
• Qualidade
O controle é necessário para gerar os dados necessários para decidir sobre medidas
de contingência. Para tanto e necessário quantificar a evolução real para compará-lo
com a referencia, as metas e objetivos. Os melhores planos do mundo não se
realizarão por si só. Todo objetivo deve ser claramente definido e transmitido aos
envolvidos.
Um projeto pode ter os tres parametros igualmente importantes mas a pratica tem
mostrado que todos os Projetos tem um ou mais parametros com uma importancia
maior que as demais. Veja alguns exemplos:
Maior Importância em Exemplos de Projetos
Qualidade
Ônibus espacial,
Produtos farmacêuticos
Prazo
Lançamento de um produto
Produtos sazonais
Shows e outros Eventos
Custo
Produtos para aumentar a
sua participação no mercado
Cronograma
Especificação
Orçamento
Custo Prazo
Qualidade

Aspectos organizacionais e comportamentais
Estamos fugindo com este Capítulo do foco do curso porque a ferramenta MS-
Project Professional mais se-direciona aos aspectos quantitativos. Mas como este
ponto é de extrema importância para a implantação de uma administração orientada
a Projetos, não poderíamos deixar de mencioná-lo.
Projetos são executados por seres humanos. A forma como as pessoas se
organizam e relacionam tem grande influencia nas possibilidades de sucesso do
Projeto. A moderna administração de Projetos criou novas formas de estruturação
para as empresas. Termos como Organização por Projeto ou Organização
Matricial são oriundos desta nova era.
Estas estruturas são bastante versáteis e originais, podendo se extinguir inteiramente
ao término de um Projeto. Da mesma forma, no surgimento de um novo Projeto, cria-
se uma nova estrutura. Uma nova figura gerencial surgiu: o gerente ou administrador
de Projeto. Sua presença é fundamental ao sucesso de um Projeto.
O fato de Projetos terem duração limitada pode gerar conflitos na equipe envolvida
quando o Projeto se aproxima do final, caso isto implique um envolvimento com um
novo Projeto, transferências ou demissões. O gerente do Projeto deve estar atento a
esses fatores comportamentais, assim como a outros, em toda a extinção do Projeto,
de forma a conseguir de sua equipe a maior produtividade com a maior satisfação.
O Gerente do Projeto
Gerente de Projetos é, segundo Constant&Figueiredo, o profissional responsável
pela determinação das tarefas quanto à execução e pela mobilização e
intercomunicação de todos os recursos necessários ao zelo pelas metas do Projeto.
Ainda segundo C.&F., para bem exercer sua função, um gerente de Projetos deve
possuir os seguintes atributos:
• Autoridade: deve ser suficiente para, nos Projetos já aprovados e em
andamento, reprogramar tarefas, alterar agendamento de recursos,
comprar, contratar e substabelecer recursos emergenciais necessários ao
sucesso dos Projetos, prestando contas a posteriori sobre suas
deliberações;
• Motivação: deve levar as pessoas da empresa a interagirem da forma mais
transparente possível com o Projeto, tendo-o como mecanismo de
comunicação precisa e ativa (participativa), colaborando com a gerencia na
antevisão de futuros contratempos operacionais.
Sugerimos, que gerentes de Projetos venham a conhecer a PMI (Project
Management Institute), um órgão não governamental de abrangência internacional,
voltado para a divulgação das boas técnicas de gerenciamento de Projetos com
representações em vários estados no Brasil e presente na Internet no endereço:
www.pmi.org.

Resumo
É de absoluta importância a compreensão do seguinte gráfico que descreve a
atividade de gerenciamento de Projetos, as suas fases e as ações típicas de cada
fase como também os seus respectivos objetivos formais.
Constant & Figueiredo
Gerhard J. Tekes, Consultoria, Project Management e
desenvolvimento de soluções personalizadas
F: (71) 367.0611, gerhard@tekes.name
Gerenciamento de Projetos
Planejamento Acompanhamento
Início da
execução
Ação
estimar prazos e custos ideais
Ação
medir prazos e custos reais
Objetivo
avaliar viabilidade e
exeqüibilidade de Projeto
Objetivo
identificar distorções e
medidas de contingência

Capítulo 2 – Técnicas de Gerenciamento de Projetos | 17
Capítulo 2 - Técnicas de Gerenciamento de Projetos
Gráfico GANTT
Em 1914, o engenheiro americano Henry L. Gantt criou um processo de
planejamento, programação e controle, utilizando gráficos de barras, para auxiliar a
execução de grandes empreendimentos. Durante a 1a
guerra mundial, Gantt aplicou
o sistema em vários projetos do exercito e da marinha. O sucesso do projeto o
divulgou rapidamente e a partir de 1918 se tornou bastante popular. Seguramente
trata-se da técnica de planejamento mais amplamente utilizada.
hoje
As principais vantagens são:
+ Fácil de elaborar
+ Indicando a escala de tempo
+ Mostra claramente o inicio e o fim das tarefas
+ Fácil de desenhar
+ Excelente comunicação visual
As principais desvantagens são:
− Não indica dependências das tarefas
− Difícil de reprogramar ou simular
− Não funciona em grandes projetos
Crítical Path method (CPM, Método do Caminho Crítico)
Em 1956 surgiu o CPM – Crítical Path Method - , desenvolvido na empresa norte-
americana DuPont de Nemoirs. Por exigir muitos cálculos foi aperfeiçoado em 1957
com a assistência da empresa Remington Rand e aplicado no computador UNIVAC I
como primeiro software comercial de gerenciamento de Projetos. O método CPM
introduziu um novo conceito na administração de Projetos, o Caminho Crítico como
aquele que merece mais atenção porque cada atraso de uma tarefa neste caminho
leva a um atraso do fim do projeto. “O Caminho Crítico é o percurso na rede, da
tarefa inicial até a tarefa final, onde seja menor o somatório das folgas”.

Program Evalution and Review Technique (PERT)
Em 1958 surgiu o PERT, desenvolvido pela empresa norte-americana Booz, Allen &
Hamilton em conjunto com a empresa Lockheed e a marinha americana para
planejar e controlar o programa POLARIS pois este se mostrava muito extenso e de
vital importância quanto ao cumprimento dos prazos estabelecidos. Possui notação
semelhante ao CPM, mas dá tratamento probabilístico as durações das tarefas,
introduzindo UDI/UDT, PDI/PDT, Inicia meta, Inicio real, Término meta e Término real
e apresenta uma ferramenta gráfica de representação, a rede PERT, o diagrama de
setas ou ADM – Arrows Diagram Method - .
Em pouco tempo, a rede CPM e a rede PERT acabaram se fundindo em um único, a
rede PERT/CPM.
Rede PERT/CPM
Em 1964 surgiu o diagrama de precedências, desenvolvido pelo francês Roy. Este
método representa uma evolução das técnicas anteriores e é também conhecido
como diagrama de blocos, PDM – Predecences Diagram Method – ou Neopert.
Ele é o sistema hoje utilizado nos softwares de Gerenciamento de Projetos.
Enquanto no PDM as tarefas são
representadas por caixas
No ADM se utiliza setas
para representar as tarefas
ID
A B

O Diagrama de precedências leva ampla vantagem sobre o diagrama de setas. No
Brasil, por ter sido divulgado primeiro, o diagrama de setas (ADM) é ainda mais
conhecido e usado do que o PDM.
As principais vantagens são:
+ Incorpora uma lógica ao Projeto
+ Fácil e rápido de revisar e simular
+ Permite o uso de computadores
As principais desvantagens são:
− Difícil de desenhar
− Necessário conhecer e aprender a técnica
Definições
Fora que hoje não mais em uso em softwares de Gerenciamento de Projetos,
utilizaremos o ADM para visualizar alguns dos conceitos básicos do Gerenciamento
de Projetos.
Evento = Representado através de um circulo
Tarefa = Representada através de uma seta
• Toda Tarefa tem origem em um Evento e término em outro Evento
• Tarefas consomem tempo e podem ter recursos alocados
• Eventos não consomem tempo, nem recursos
• Cada Tarefa está sendo representado por um par único de Eventos
• Como entre dois Eventos deve existir somente uma Tarefa, podemos utilizar
Eventos fictícios e Tarefas fantasmas.
• Tarefas fantasmas não consomem nem tempo, nem recursos.
Tarefas fantasmas e eventos fictícios são utilizados para visualizar dependências e
viabilizar cálculos.
ID Tarefa Predecessores
1 Montagem de rede de água e esgoto -
2 Montagem de rede de eletricidade -
3 Montagem e teste de aquecedores elétricos 1,2
4 Montagem e teste de sistema de iluminação 2

No primeiro momento poderia se pensar em montar para este Projeto a seguinte
rede:
1 3
2 4
B
A C
Só que nesta apresentação tanto desrespeitamos que cada tarefa tem que ser
representado por um par único de eventos, como também a tarefa 4, que depende
somente da conclusão da tarefa 2 está sendo representado como dependendo tanto
da conclusão da tarefa 2 como também da conclusão da tarefa 1. Precisamos então
utilizar o artifício da Tarefa Fantasma e do Evento Fictício.
1 3
2
4
B
A C
D
Com a inclusão do Evento Fictício (D) e uma Tarefa Fantasma do evento D para o
evento B resolveremos este dilema.
Data mais Cedo de Início ou Término (Early Start / Early Finish, PDI / PDT)
• É a data mais cedo, que uma atividade pode iniciar ou terminar devido à
conclusão das suas predecessores e eventuais folgas existentes. Primeira Data
de Início e Primeira Data de Término.
O Cedo pode ser calculado para cada Tarefa seguindo o caminho na rede do Inicio
ao Fim. Se há caminhos alternativas que chegam até à Tarefa, o Cedo é o valor mais
alto. O valor do Cedo fica anotado por baixo do evento inicial da Tarefa.

p.ex. o CEDO do início da Tarefa 8 (Evento E) pelo caminho ABE seria de 7, pelo
caminho ABCE, ele é de 10. Conseqüentemente o Cedo real é de 10.
Data mais Tarde de início ou término (Late Start / Late Finish, UDI / UDT)
• É a data mais Tarde que uma atividade pode iniciar ou terminar devido à
conclusão das suas predecessores e eventuais folgas existentes sem atrasar o
Fim do Projeto. Ultima Data de Início e Ultima Data de Término.
O Tarde pode ser calculado para cada Tarefa seguindo o caminho na rede do Fim ao
Início. Se há caminhos alternativas que chegam até à Tarefa, o Tarde é o valor
menor. O valor do Tarde fica anotado por cima do evento inicial da Tarefa.
Tendo definido os Cedos e Tarde, podemos localizar as Folgas na nossa rede. A
Folga Livre e o tempo, que uma Tarefa pode atrasar, sem prejudicar o Fim pontual
do Projeto. A Folga Livre é representada pela diferencia entre o valor do Tarde e o
valor do Cedo de um determinado Evento.
A Folga Total é o valor das Folgas Livres acumuladas num determinado caminho na
nossa rede.

Tendo agora todas essas informações a nossa disposição, podemos determinar o
Caminho Crítico (Crítical Path). O Caminho Crítico é o caminho na nossa rede com
a menor Folga Total e com isso a maior críticidade para o cumprimento da meta do
Projeto, do término do Projeto na data prevista.
O conceito do Caminho Crítico é bastante importante para o Gerente do Projeto, pois
lhe permite de concentrar o melhor de seus recursos (Mão de Obra, Maquinas) nas
tarefas da maior críticidade. Obviamente não pode se descuidar das outras tarefas,
pois se uma delas consuma a respectiva Folga Total, as suas Sucessores se tornam
críticas, originando um novo Caminho Crítico.
Na descrição do vinculo entre duas tarefas diferenciamos entre:
• FS (TI) = Finish/Start (Término, Início): O início do Sucessor acontece
sincronizado com o Término do Predecessor.
• SS (II) = Start/Start (Início, Início): O início do Sucessor acontece sincronizado
com o início do Predecessor.
• FF (TT) = Finish/Finish (Término, Término): O término do Sucessor acontece
sincronizado com o término do Predecessor.
• SF (IT) = Start/Finish (Início, Término): O término do Sucessor acontece
sincronizado com o início do Predecessor.
O Lag é um intervalo de tempo entre duas tarefas vinculados. Por exemplo o tempo
que uma peça de cerâmica precisa para esfriar antes de poder ser embalada.
Podemos definir Restrições referente ao início ou término de uma tarefa. Os mais
comuns são ASAP (As Soon As Possible, Mais breve possível) e ALAP (As Late As
Possible, Mais tarde possível). Mas pode se também definir restrições do tipo: Não
iniciar antes de, Não termina depois de, .....
Diferenciamos entre as seguintes Tipos de tarefas:
• Tarefa crítica
• Tarefa normal
• Tarefa sumaria
• Tarefa do tipo Etapa ou Marco (Milestone)

Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 1 - 4)

Recursos
Recursos definimos como Trabalho (Mão de Obra, Equipamento, Empreiteiro) ou
Material consumível. O custo de um projeto é definido pelo desembolso necessário
para os recursos alocados às tarefas do Projeto. Uma tarefa pode agrega um custo
fixo e o custo dos recursos necessários para à sua execução
Diferenciamos entre as seguintes Tipos de tarefas em relação aos seus recursos
alocados:
• Unidades Fixas (Tipo padrão) Caso seja corrigida a duração da tarefa não será
recalculada a quantidade de recursos (Unidades) alocadas mas assim o
Trabalho;
• Trabalho Fixo Caso seja corrigido a duração da tarefa não será recalculado o
trabalho mas assim a quantidade de recursos alocados;
• Duração Fixa Caso seja corrigido a quantidade de recursos alocados não será
alterada a duração da tarefa mas assim recalculado a quantidade de horas de
trabalho
. Fala se em uma Superalocação de um recurso se o mesmo num determinado
momento for alocado em quantidade superior ao disponível. Tente se então de
resolver a superalocação em primeiro momento por meios administrativos e onde
isso não for possível, por meio de Nivelamento, reagendando as tarefas geradoras
da superalocação utilizando primeiro as suas folgas livres e totais. Se não haverá
outra opção poderia ser necessário reagendar as tarefas de um forma onde se
atrasará o fim do projeto.
Custos
Existem 4 tipos de Custos:
• Pro Rata, utilizado para recursos do tipo trabalho onde representa o custo de HH
ou da depreciação de uma maquina/equipamento mais o seu consumo de
combustível, energia e outros;
• Custo Por Uso, utilizado para recursos tipo material onde representa o seu valor
para reposição;
• Custo de Reaplicação, utilizado quando um recurso gera um determinado custo
cada vez que for reempregado, independentemente de quantidade ou tempo;
• Custo Fixo, utilizado em recursos tipo empreiteiro, que tem seu valor definido em
cada tarefa em que participam.

Estrutura Analítico do Projeto (EAP)
Também conhecido como Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura de Divisão
de Trabalho (EDT). Trata se de um outro tipo de diagrama que nos ajuda bastante a
planejar e organizar o nosso projeto. Para criar um EAP dividimos o nosso Projeto
em Subprojetos até chegar a um nível onde podemos dividir os Subprojetos em
Pacotes de Trabalhos (PDTs) as quais terão os seus responsáveis e definição de
custos.
Subprojeto:
• Max 2 anos de duração, ideal 6 meses a um ano
• Max 1000 tarefas, ideal 200 a 400
Pacote de Trabalho:
• Max 6 meses de duração, ideal 1 a 2 meses
• Max 60 Tarefas, ideal 10 a 20

Provável – Meta – Real
Na fase do planejamento inicial do projeto definimos a data do inicio do projeto, as
tarefas que o constituem, uma estimativa da duração das tarefas e o seu
sequenciamento (encadeamento). Com isso, o software elabora as datas prováveis
de início e fim de cada tarefa como mostra a figura.
Após conclusão do planejamento definimos as Metas do projeto com as quais serão
após o fim do mesmo comparadas as nossas realizações.
As metas numa tradução infeliz da palavra inglesa Baseline estão sendo chamados
de Linha de Base pelo MS-Project Professional. Ao iniciar a execução do nosso
Projeto entraremos na fase do Acompanhamento onde registraremos as Datas
Reais do início e fim das nossas tarefas. Com isso o Software recalcula
automaticamente as novas datas prováveis para as tarefas ainda não concluídas.
Observe a mudança da data provável de início e fim das Tarefas B e C devido ao
atraso na conclusão da tarefa A.

Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional | 27
Capítulo 3 – Gerenciamento de Projetos e Informática
Porque utilizar Informática
Há inúmeros motivos para utilizar um Software como ferramenta de
Gerenciamento de Projetos. Aqui destacaremos alguns:
• Elaboração rápida e exata de representações gráficas do Projeto (GANTT,
PERT), Relatórios e Planilhas;
• Obriga a utilizar metodologia no planejamento e acompanhamento do Projeto;
• Mostra instantaneamente distorções entre o planejado e o realizado na fase de
acompanhamento;
• Integração de dados com outros programas como Bancos de Dados, Planilhas,
Internet;
• Administração e controle centralizada dos recursos;
• Adequação das estruturas organizacionais ao conceito de Qualidade Total;
• Encaminha a mudanças comportamentais, não importa mais quem é o
culpado, mas assim, como podemos ainda alcançar as metas;
• Reduz estouros de orçamento e cronograma de Projetos.
Softwares de Gerenciamento de Projetos são ambientes complexos e dinâmicos e
necessitam de pratica para que o usuário se familiariza com a ferramenta e chega
a tirar proveito da mesma. Por isso deveria haver um intervalo de 1-3 meses entre
o curso básico e o curso avançado.
Todos os funcionários da área administrativa e as lideranças da produção
deveriam utilizar / conhecer o programa. P. Ex.:
• A diretoria precisa conhecê-lo para saber interpretar os relatórios das
gerencias e para saber em qual forma pode obter informações sobre os
projetos em andamento / planejamento.
• As gerencias precisam conhecê-lo para poder produzir as informações para a
diretoria e para poder planejar e administrar os múltiplos Projetos da sua área.
• As chefias precisam conhecê-lo para poder planejar e administrar os
subprojetos e PDTs da sua área
• As secretarias precisam dominá-lo para poder registrar os dados do
acompanhamento e produzir os relatórios solicitados.
Como podemos ver, a admissão a um modelo informatizado de Gerenciamento de
Projetos faz necessário um amplo planejamento e treinamento de grande parte
dos funcionários.
O ritmo deste Projeto e a seqüência dos treinamentos dependem da política de
cada uma empresa.

Como utilizar o Software
Na fase do Planejamento é preciso
Organizar o plano de ação:
1. Determinar macro objetivos, síntese de subprojetos em forma de tarefas de
resumo;
2. Estabelecer Marcos / Etapas para uma medida exata do ritmo do Projeto;
3. Programar as tarefas;
4. Individualizar as tarefas;
5. Estimar a duração das tarefas;
6. Determinar o sequenciamento / encadeamento das tarefas, definindo os
predecessores / sucessores;
7. Ajustar as restrições das tarefas / datas iniciais ou finais a datas
mandatárias.
Alocar os Recursos necessários
1. Determinar para cada tarefa os recursos necessários;
2. Especificar no caso dos recursos tipo trabalho a carga HH necessária;
3. Apontar no caso dos recursos tipo material as quantidades necessárias;
4. Determinar nas tarefas que utilizam recursos tipo empreiteira o custo fixo
referente os mesmo.
Analisar e resolver as Superalocações de recursos e eventuais Interferências
1. Localizar as superalocações e interferências (nome, momento);
2. Localizar as tarefas geradoras (nome, folgas, unidades alocadas);
3. Procurar meios administrativas para resolver as superalocações e
interferências;
4. Contratar mais recursos onde a prioridade da tarefa e os custos o fazem
necessário;
5. Utilizar o mecanismo de Nivelamento do Software.
Produzir Relatórios e definir após aprovação as Metas / Linha De Base do
Projeto
1. Comunicar as metas aos orgões competentes da empresa para aprovação
e aos executantes para verificação e conhecimento.
Nas fase do Acompanhamento precisarmos de monitorar a performance de
execução definindo o ritmo e tipo do Acompanhamento lançando datas de início e
fim real das tarefas em execução ou completadas.
1. Fazer o replanejamento projetando o impacto das distorções e
contratempos em relação às metas do nosso Projeto;
2. Decidir sobre medidas de contingência, medidas de emergência para
minorar o impacto dos contratempos;
3. Se necessário redefinir as metas / linha de base;
Após a Conclusão do Projeto é necessário produzir os relatórios finais, examinar
o sucesso do Projeto e arquivar os dados reaprováveis para aperfecionamento do
planejamento de futuros Projetos.

Teoria x Prática
Orçamento
Há uma diferencia nítida entre o orçamento econômico, o qual diz respeito ao
gerente do projeto, e o orçamento financeiro.
O Software produz um orçamento econômico. O orçamento econômico diz
respeito a um compromisso de pagamento, o orçamento financeiro a forma de
pagamento como mostraremos no exemplo a seguir:
Mês Orçamento
Econômico
Orçamento
Financeiro
Jan R$300,00
Fev R$50,00
Mar R$50,00
Abr R$50,00
Mai R$50,00
Jun R$50,00
Jul R$50,00
Formas de Apropriação de custos
Há 3 formas de apropriação de custos:
• Rateado: quer dizer uma serie de pagamentos durante a execução da tarefa
que refletem tipicamente a conclusão percentual da mesma
• Início: todo o valor está sendo apropriado na data do início da tarefa
• Fim: o valor está sendo apropriado para o término da tarefa.
Orçamento Econômico
Regime de Competência
X
Orçamento Financeiro
Regime de Caixa

Nivelamento de Recursos
Nos falamos em Superalocação de recursos, quando 1 ou mais recursos estão
sendo alocados num determinado momento em quantidades maiores do que
disponíveis. Veja o exemplo a seguir e observa a situação da alocação do recurso
“A”, alocado nas tarefas (1) e (4). Se presumimos, que a nossa empresa dispõe
somente de uma unidade de cada recurso, teremos no 1o
dia deste projeto uma
Superalocação.
O primeiro passo para resolver uma Superalocação seriam medidas
administrativas. Onde eles não estão viáveis, podemos utilizar a ferramenta de
Nivelamento do Software. Em seguinte 2 exemplos de possíveis nivelamentos
para este caso.
No 1o
passo, a tarefa (1) foi reagendado para o dia 2, resolvendo assim a
superalocação do recurso (A), mas gerando uma superalocação do recurso (B).
No 2o
passo, a tarefa (2) foi reagendado para o dia 3, resolvendo assim a
superalocação do recurso (B), mas gerando uma superalocação do recurso (C)

Num 3o
passo, a tarefa (3) foi reagendado para o dia 4, resolvendo assim o
problema da superalocação sem interferir com o término do Projeto.
Uma outra opção seria:
A discussão qual opção seria a escolhida está fora do escopo deste Capítulo.
Esta ferramenta está disponível na maioria dos programas de computador para
Gerenciamento de Projetos e atende normalmente tanto Projetos isolados como
também múltiplos Projetos que utilizam o mesmo Pool de recursos.

Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional
Tarefas Recursos e Detalhamento
O Ms-Project é um sistema de banco de dados com um interface que apresenta os
dados arquivados como Projetos. Num banco de dados, as informações são
gravados em tabelas que se constituem de linhas e colunas. Cada linha
representa um Record de dados, cada coluna representa um tipo de informação.
ID Nome Sobrenome Fone e-mail
09-151679 Gerhard Tekes 71-9138.5366 gtekes@yahoo.com
43-222523 Adriana Silva Santos 81-3341.7869 adriss@uol.com.br
43-127456 Raul Contagem 81-3361.3322 raulc@bol.com.br
43-094561 Valmir Benevides 81-3326.1436 valben@mcsa.com.br
O MS-Project registra informações, as analisa e as apresenta com dois escopos
principais: Tarefas (atividades) e Recursos (trabalho e material alocado durante
um determinado momento a uma determinada tarefa). O MS-Project Professional
registra para as tarefas e os recursos informações, as avalia e a partir destas
informações calcula vários outros dados relevantes, os quais ele grava e
representa nas devidas tabelas.
P.Ex.: No lançamento do Término Real de uma tarefa, o MS-Project Professional
copia automaticamente o valor do Início Previsto para o campo Início Real (se
esse não foi preenchido anterior explicitamente), calcula a Duração Real,
preenche o campo %Concluído com “100%” e recalcula o Início Provável das
tarefas sucessoras.
Os custos podem ser alocados por recurso ou como custo fixo nas tarefas.
Em conseqüência desta abordagem, o MS-Project divide os seus modos de
exibição em gráficos, tabelas e planilhas referentes as tarefas ou recursos.
Para mostrar vínculos entre tarefas e recursos temos como principal método a
possibilidade de dividir a janela (tela do computador), mostrando na parte superior
as informações do escopo principal e na parte inferior o detalhamento. P.ex.: Na
PARTE 2: INTRODUÇÃO AO MS-Project
Professional

parte superior as tarefas e na parte inferior como detalhamento os recursos
alocados a uma das tarefas, escolhida na parte superior.
O modo de exibição da parte superior definimos pelo comando Exibir Æ xxxx
e o modo de exibição na parte inferior pelo comando Formatar Æ Detalhes Æ xxxx.
Fora disso existem ainda vários formulários que podem ser acionados de forma
explícita ou com um duplo clique (DblClk) sobre o elemento sobre o qual
desejamos maiores informações.

Capítulo 5 – Os Passos Iniciais
Iniciando o MS-Project
O MS-Project Professional é um aplicativo que pode ser executado no ambiente
Windows a partir da versão MS WINDOWS 95. A sua instalação e simples e auto-
explicativa. Colocando o CD do programa no Drive está sendo executado
automaticamente o programa de instalação com um Assistente. O MS-Project
Professional utiliza como os aplicativos do Office 2000 o mecanismo de instalação
sob demanda. Desta forma será instalado somente o básico e conforme
necessário os recursos mais avançados na hora que você as tentará utilizar pela
1a
vez.
Na sua instalação básica, o MS-Project Professional consuma aproximadamente
118MB, na instalação completa 165MB de espaço no seu disco rígido (HD).
O aplicativo pode ser iniciado a partir do comando
IniciarÆProgramasÆMicrosoft Project ou dando um DblClk num arquivo de
projeto numa das suas pastas. Os arquivos de projetos são gravados com o post-
fixo .mpp e identificados pelo ícone:
Executando o MS-Project Professional pela primeira vez no seu computador, será
exibido a janela Ajuda do Microsoft Project com 6 tópicos, sendo os primeiros 4
(O que há de novo, Demonstração, Tutorial, Mapa do Projeto) muito
interessante para usuários principiantes.

Capítulo 5 – Os Passos Iniciais | 35
Desmarcando a opção Exibir ajudo ao inicializar e em seguinte fechando a
janela de ajuda teremos então a nossa janela principal de trabalho com os
seguintes elementos de cima para baixo:
1. Barra de Título, que mostra o nome do projeto ativo e possibilita de mover
a janela com a operação clicar e arrastar como também de restaurar e
maximizar a janela com um DlbClk na mesma.
2. No lado direito da barra de título encontrem se os Botões de Controle, que
servem para fechar a janela, dimensionar a janela e fechar o aplicativo.
3. A Barra de Menu contém os menus e sub-menus do aplicativo. Estes
menus são dinâmicos e orientados no contexto, mostrando opções que não
farão sentido no ambiente escolhido como desativado ou até substituindo
os.
4. No lado esquerdo da barra de menu encontra se a Caixa de Controle, um
menu com os comandos Restaurar, Mover, Tamanho, Minimizar,
Maximizar e Fechar.
5. A Barra de Ferramentas Padrão encontra se por baixo da barra de menu
e segue o padrão dos aplicativos Windows, possibilitando os comandos de
arquivo, edição e alguns genéricos, mais utilizados.
6. A Barra de Ferramentas Formatação também segue o padrão dos
aplicativos da Microsoft com os comandos de formatação e visualização
mais utilizados.
7. A Barra de Edição permite a edição do campo escolhido, simular a sua
função no aplicativo MS-Excel.
8. Planilha de tarefas (Tabela Entrada): Ao iniciar o aplicativo a primeira vez,
neste local será mostrado a Tabela Entrada. Você pode substituí-la por
outras tabelas, já existentes no MS-Project Professional ou por você
criadas, mas a planilha de tarefas é normalmente a melhor opção para
iniciar o planejamento de um Projeto.
9. O Biombo é uma linha dupla, vertical, móvel que separa a área de
apresentação gráfica da área de planilha. Arrastando-o para o direito,
facilitará o acesso a mais colunas da tabela, arrastando-o a esquerda
aumentará a área de exibição gráfico.
10.O Gráfico Gantt, descrito no Capítulo 2, é o ambiente padrão de
visualização do MS-Project Professional.
11.A Barra de Modos se encontra no lado extremo esquerdo da tela e
representa alguns comandos do Menu Exibir facilitando assim o rápido
acesso a vários estilos de visualização.
12.As Barras de Rolagem Horizontal e Vertical são o método para a
navegação na janela com o Mouse.
13.A Barra de Status mostra informações sobre o estado do aplicativo, das
teclas de edição etc.

Fazendo as Configurações iniciais
O MS-Project Professional oferece a possibilidade de definir varias opções padrão
pelo comando Ferramentas Æ Opções. A maioria dos opções escolhidas
representam a melhor forma de trabalhar com o aplicativo.
As opções são divididas nas fichas: Cálculo, Ortografia, Grupo de trabalho,
Salvar, Modo de exibição, Geral, Editar, Calendário e Agenda.
O usuário deveria alterá-los somente quando a necessidade de fazer isso é muito
nítida e havendo plena ciência dos possíveis efeitos colaterais resultantes da
alteração de um destes parâmetros.
Nos não entraremos nos pormenores sobre este comando, porque faz parte do
escopo do curso “Dominando Gerenciamento de Projetos com MS-Project
Professional”.
Prática
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 1 Exercício 1)

Capítulo 6 – O Pool de Recursos | 37
Capítulo 6 – O Pool de Recursos
Introdução
Um dos recursos fortes do MS-Project Professional e oferecer um ambiente onde
Calendários e Recursos podem ser registrados uma vez, sendo utilizados por
vários Projetos, fazendo assim desnecessário recadastrar cada vez estas
informações.
Assim o MS-Project Professional no disponibiliza a informação referente a
indisponibilidade de recursos alocados em outros Projetos.
PARTE 3: PLANEJAMENTO

O uso deste recurso do MS-Project Professional nos possibilita:
• Evita o trabalho de registrar os recursos em cada projeto novamente
• Evita o trabalho de criar para cada Projeto novos calendários referente ao horário de
trabalho
• Como funciona como um banco de dados, possibilita a padronização das informações
e a constante atualização em todos os Projetos vinculados ao Pool.
• Podemos verificar a disponibilidade residual dos recursos, levando em consideração o
uso dos mesmos em outros Projetos.
• Podemos efetuar o Nivelamento dos recursos referente a vários Projetos (múltiplos
Projetos, que será tratado no curso “Dominando Gerenciamento de Projetos com
MS-Project Professional”.
Um Pool de recursos nada mais é do que um arquivo de projeto sem tarefas
podendo ser referenciado por outros projetos.

Calendários
Recursos do tipo Trabalho (Mão de Obra ou maquinas/equipamento) devem estar
associados a um calendário, que indica o horário de trabalho do mesmo para
efeito de cálculos horas de trabalho e o respectivo custo e a duração da tarefa.
Precisamos ficar atento, que a questão de horas extras deverá ser tratado em
outro lugar (Formulário de Tarefa Æ Trabalho do Recurso Æ Trab. H. Extra),
descrita na parte ACOMPANHAMENTO.
Para alterar um Calendário ou criar um novo Calendário utilizaremos a divida
ferramenta com o comando: Ferramentas Æ Alterar Período de Trabalho.
Utilizando o botão Novo deveríamos criar tantos novos calendários quantas
diferentes jornadas de trabalho houver na empresa, definindo os feriados, folgas e
a jornada de trabalho com até 5 faixas de horário (até 4 paradas).
A edição dos calendários segue o padrão do Windows com a utilização das teclas
Shift e Ctrl para múltiplas seleções ou a seleção de um determinado dia em toda
a abrangência do calendário (1984 – 2049) pela seleção do mesmo no cabeçalho
do calendário, similar ao tratamento de colunas em tabelas ou planilhas.
Criando um novo calendário precisamos:

• informar o Nome do calendário;
• Marcar Criar novo calendário base para criar um novo calendário a partir do
calendário padrão do MS-Project Professional;
• Marcar Criar uma copia do calendário para criar um novo calendário a partir
de um calendário já existente, importando assim as particularidades daquele
calendário como feriados e jornadas de trabalho não padrão.
Criado os nossos calendários podemos compartilhá-os com outros Projetos a
partir do arquivo comum GLOBAL.MPT utilizando a ferramenta Organizador com
o comando: Ferramentas Æ Organizador. Utilizando o Organizador podemos
Copiar elementos do nosso Projeto para o Organizador e vice versa alterando
assim o seu escopo para global ou local respectivamente, Excluir e Renomear
itens.
Com o comando Arquivo Æ Salvar podemos salvar o nosso Projeto, sendo no
seu primeiro uso ativado o comando Salvar Como porque precisamos de informar
um nome para o nosso projeto sem extensão. A extensão .MPP será presumida.
Utilizando o comando Ferramentas Æ Opções Æ Gerais podemos definir senhas
para restringir o acesso e/ou a forma de acesso para garantir a confidencialidade e
integridade do nosso projeto ou com o comando Sempre criar copia de backup
indicar a criação automática de backup, melhorando assim a segurança na
manipulação.
Prática
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 1, 2 e 3)

Cadastrando os Recursos
Como o Gráfico de Gantt junto com a tabela Entrada é o ambiente mais
abrangente para o cadastro de Tarefas temos na Planilha de Recursos o
ambiente adequado para o cadastro do recursos. Nos a exibimos com o comando:
Exibir Æ Planilha de Recursos. Preenchendo todas as colunas criaremos um
banco de dados referente os recursos disponíveis em nossa empresa ou nosso
setor. Sempre deveríamos tratar os recursos de forma genérica pela função ou
faixa salarial e evitar tratamento personalizado.
Deve se, onde for possível, seguir o seguinte padrão:
Tipo de Recurso Tipo Custo Nivelável
Mão ed Obra Trabalho Taxa Padrão H/H Sim
Maquina / Equipamento Trabalho Taxa Padrão H/H Sim
Empreiteiro Trabalho Por Tarefa Não
Material de Consumo Material Taxa Padrão (unitário)
Custo/Uso (reemprego)
Não

Para cada recurso deveríamos registrar os seguintes informações na Planilha de
Recursos:
• Nome do Recurso;
• Tipo (Trabalho ou Material);
• Rótulo do Material valido somente para material, Caixa, Litro, Conjunto, ...;
• Iniciais do nome, sendo a primeira letra (Padrão) normalmente não suficiente;
• Grupo funcional do recurso, usado em consultas (Filtro e Agrupamento);
• Unidades Máximas Quantidade do recurso disponível;
• Taxa Padrão custo por hora normal para recursos do tipo Trabalho, custo
unitário para recursos do tipo Material;
• Taxa H. Extra custo por hora extra para recursos do tipo Trabalho;
• Custo Uso custo por reemprego a cada tarefa onde o recurso foi empregado;
• Acumular Forma de apropriação do custo, Rateado, Início ou Fim;
• Calendário Base Calendário que indique a jornada de trabalho deste recurso;
• Código disponível para o usuário. P Ex. determinações do tipo centro de custo
ou conta contábil.
Cadastrando Informações adicionais
Para cada Recurso podem ser gravados informações adicionais como Anotações
ou Objetos (Documentos MS-Word, Planilhas, Imagens, ...)
Para isso dividimos a janela da área de trabalho com o comando Janela Æ Dividir
onde nos teremos no painel superior o contexto geral e no painel inferior o
detalhamento sobre o item selecionado no painel superior.

A definição do tipo do detalhamento acontece com o comando Formatar Æ
Detalhes Æ Anotações ou Objeto, executado com o foco no painel inferior.
Neste caso será adicionado um Indicador na coluna informativa da Planilha de
Recursos. Pode ser também associado um Hiperlink para associar um Objeto
tipo WEB ao Recurso.
Colocando o cursor em cima do Indicador será apresentado informação adicional
sobre o Detalhe, como p. ex. o texto da Anotação.
Prática
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 4 e 5)
Resumo
Atividade Como Fazer
Criar Calendários Ferramentas Æ Alterar o período de trabalho
Disponibilizar os calendários
para todos os Projetos
Ferramentas Æ Organizador
Cadastrar recursos Exibir Æ Planilha de Recursos
Acessar o ambiente de
detalhamento
Janela Æ Dividir
Associar anotações aos
recursos
Formatar Æ Detalhes Æ Anotações
Associar objetos aos
recursos
Formatar Æ Detalhes Æ Objetos
Salvar o pool de recursos Arquivo Æ Salvar

Capítulo 7 – A Criação de Projeto
Introdução
Um projeto é composto por tarefas (atividades) seqüenciadas, encadeadas e com
recursos necessários para a sua execução alocadas. Criar um projeto não é fácil e
necessita de muita atenção e planejamento para que o mesmo pode ser
executado no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. Para que o
nosso projeto funciona de forma otimizada e sincronizada deveríamos utilizar uma
metodologia como a em seguinte apresentada. Muitas vezes, o mero fato de
planejar de forma metodológica já traz os primeiros benefícios como no caso da
empresa de mineração exposto no prefacio. Aplicando um planejamento
metodológico facilita o entendimento do Projeto e a correção mais rápida de
resultados imprevistos, já que fica mais claro onde estes podem ter-se originado.
Criando um Projeto
Com o comando Arquivo Æ Novo ou clicando o botão de comando na Barra de
Ferramentas Padrão correspondente criamos um novo Projeto.Aparecerá a janela
de diálogo Informações sobre o Projeto a qual pode ser acessado também pelo
comando Projeto Æ Informações sobre o Projeto do menu principal.

Capítulo 7 – A Criação de Projeto | 45
Nesta janelas informamos algumas informações básicas para o nosso Projeto.
• Data de início A data quando começa a primeira tarefa do Projeto. Estará
disponível para edição quando escolhido no campo Agendar a partir de a
opção: Data de Início do Projeto;
• Data de término A data do fim do projeto, quando termina a ultima tarefa do
projeto. Estará disponível para edição quando escolhido no campo Agendar a
partir de a opção: Data de término do Projeto;
• Agendar a partir de: determina se as tarefas serão encadeados a partir da
Data de início do projeto, onde o programa calculará a data do término do
projeto com a restrição O mais breve possível ou a partir da Data de término
do projeto onde as tarefas serão encadeados do fim para o início com o
programa calculando a data do início do projeto, utilizando como restrição: O
mais tarde possível. A diferencia na seqüência das tarefas se torna nítida no
exemplo abaixo;
• Data atual é a data corrente do sistema, necessário para consultas e o
acompanhamento do Projeto;
• Data de status é somente de uso na fase do acompanhamento, quando
representa a data da ultima atualização do Projeto;
• Calendário é o calendário utilizado para calcular os tempo do projeto como um
todo. Utilizando vários calendários deve-se indicar o calendário com a maior
carga horário.
• Prioridade define o valor padrão deste campo e serve no nivelamento como
parâmetro.
A informação Agendar a partir de não muda a duração do projeto, mas
agendando a partir da data do término ficaremos sem folgas para poder equilibrar
eventuais contratempos. Tanto por isso, como também pelo fato que agendar a
partir do início melhor reflete o nosso raciocínio, a opção de agendar a partir do
início se torna mais e mais comum. Somente os puristas financeiros defendem um
agendamento a partir do fim por oferecer um melhor retorno de investimento.

O botão Estatísticas ativa o formulário de resumo das Estatísticas do Projeto
com os seguintes informações:
Na 1a
tabela são apresentados os Inícios e Términos do Projeto e as sua
Variação, na 2a
tabela os campos referente Duração, Trabalho e Custos; em
ambas as tabelas para o Provável, Meta e Real.

Outras informações genéricas podemos acessar por meio do comando:
Arquivo ÆPropriedades que ativa a janela Propriedades com 5 fichas:
Geral, Resumo, Estatisticas, Contéudo e Personalizar.
Na ficha Resumo deveríamos cadastrar informações complementares para a
documentação do Projeto.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 1)

Cadastrando Tarefas
Chegou finalmente a hora de cadastrar o Projeto. Como primeiro passo
registraremos todas as tarefas, tarefas de resumo e etapas (marcos temporais).
Para isso precisamos somente digitar os nomes das tarefas na tabela Entrada
que faz por padrão parte do ambiente Gráfico de Gantt.
A partir do cadastramento da primeira tarefa do Projeto, sempre que for executado
uma operação de Salvar arquivo será mostrado uma janela, perguntando se nos
queremos salvar o Projeto com a linha de base.
A linha de base ou Meta só será conhecido com a conclusão do planejamento. Por
isso responderemos esta pergunta até lá com Salvar xxx.mpp sem linha de
base. Para que o aplicativo não nos pergunta cada vez de novo, podemos
desativar a CheckBox: Não informar novamente.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 3, Exercício 2 e 3)

Criando a EAP
Para criar a apresentação de um EAP (na Ajuda mencionado como EDT –
Estrutura de Divisão de Trabalho) do aplicativo podemos subordinar as tarefas.
Para isso escolheremos as tarefas a serem subordinadas e utilizamos o botão
Recuo da Barra de Ferramentas de Formatação.
A tarefa acima da seleção passa a ser a Tarefa de Resumo referente as tarefas
selecionadas. Neles não podemos editar os campos Duração, Início, Término e
Custo por se tratarem de campos calculados que mostrarão totalizações das
tarefas subordinadas.
Prática
Determinando um Prazo Final
Com um dublo clique (DblClk) sobre o nome de uma das tarefas podemos abrir o
formulário Informações sobre a tarefa.
Na ficha Avançado podemos indicar um Prazo final para uma tarefa ou tarefa de
resumo com a finalidade de representar fortes limites. O MS-Project Professional
informa estouros do prazo final com um indicador na coluna informativa.

Determinando Durações
O próximo passo é informar a duração estimada das tarefas. Nos podemos
determinar a provável duração de uma tarefa por meios estatísticos ou
probabilísticos. A Duração deve representar a Duração ideal da tarefa. Nos
podemos informar a Duração em:
• Minutos: m;
• Horas: h;
• Dias: d;
• Semanas: s;
• Meses: me.
Sendo que neste forma será utilizado o calendário padrão para calcular a duração
temporal das tarefas.
Estimativas grosseiras podemos sinalizar com o símbolo “?”.
Para Durações em tempo decorrido utilizamos como unidades: md, hd, dd, sd e
méd. Assim determinamos Durações baseados em calendários corridos de
24h/dia, 7dias/semana, ignorando o horário de expediente, repouso semanal ou
feriados.
Prática

Determinando Precedências
Todas as tarefas devem fazer parte da rede do projeto e precisam ter os seu
respectivos Sucessores e Predecessores definidos.
Isso pode ser feito de varias formas em diversos ambiente. A forma mais explicita
encontramos no detalhamento Predecessores e Sucessores ativado pelo
comando: Janela Æ Dividir e com o foco no painel inferior da tela: Formatar Æ
Detalhes Æ Predecessores e Sucessores.
O encadeamento pode-ser feito identificando os Sucessores ou os Predecessores,
sendo que esta ultima forma refletindo melhor o nosso raciocínio normal: “Que
tarefas precisam ter terminados / iniciados, para que posso iniciar / terminar esta”
Na medida que são determinados as interdependências podemos observar no
Gráfico de Gantt o aparecimento de setas indicando a ordem de sucessão entre
as tarefas e o as tarefas se ajustando na escala de tempo com seus respectivos
Inícios e Términos sendo recalculados pelo MS-Project Professional.
O encadeamento pode ser feito também de forma interativa, utilizando p botão
Vincular tarefas para determinar vinculo do tipo TI com Retardo = 0 para as
tarefas escolhidas
Prática

Indicando Calendários especiais
Analisaremos o nosso Projeto. Puxando o Biombo mais para a esquerda podemos
visualizar os campos Início e Término. Veremos, que no momento, o MS-Project
Professional informa somente as datas sem os horários. Isso pode-ser corrigido ns
ficha Modo de Exibição escolhendo a primeira opção da lista.
Observando a tarefa “Discutir Lançamento” veremos que esta tarefa começa num
dia e termina as 11:00 no próximo dia. Como se trata de uma reunião, isto não faz
muito sentido. A versão 2000 do MS-Project trouxe uma ótima alternativa para
este tipo de situações: A indicação de um Calendário especifico para uma tarefa.
Com isto forçamos o MS-Project Professional a ignorar os Calendários indicados
para os recursos que participem desta tarefa. É importante notar, que esta
ferramenta deveria ser usado somente em casos específicos onde os recursos
participantes farão um trabalho fora do seu expediente normal sem contabilizar
este tempo como Hora Extra!
Para associar um Calendário especial a uma tarefa selecionamos a tarefa e
visualizamos o formulário Informações sobre a tarefa com um Clique Duplo no
nome da tarefa. Na ficha Avançado indica-se o Calendário, neste caso o
calendário criado anteriormente Reuniões e deve-se selecionar a opção: O
agendamento ignora calendários do recurso forçando assim os recursos
alocados a trabalhar, caso necessário, em horas a mais que as determinados pelo
seu Calendário típico.
Tarefas sujeitas a calendários específicos apresentem na coluna Indicador um
ícone representativo desta situação. Posicionando o cursos sobre o ícone aparece
uma mensagem explicando esta situação, indicando o calendário especial e se os
calendários dos recursos serão ignorados.

Determinando Restrições
Observando a tarefa “Veicular Comercial” veremos que a mesma ocorre bem
antes da tarefa “Lançamento do produto” pois a mesma está definida com a
Restrição Padrão O mais breve possível.
Como a veiculação do comercial deveria ocorrer o mais próximo possível da data
do lançamento do produto sem, contudo, comprometê-la . Teremos que tomar
uma providencia e ajeitar o planejamento do nosso Projeto a esta situação.
A determinação da Restrição referente uma determinada tarefa ocorre na ficha
Avançado do formulário Informações sobre a tarefa que pode-ser visualizada
dando um Clique Duplo sobre o nome da tarefa ou marcando a tarefa e cliquando
no Botão Informações sobre a tarefa
onde informamos como Restrição: O mais tarde possível.
Estas duas Restrições são os mais comuns, mas existem outras opções,
apresentadas nesta tabela:
Restrição Emprego
Deve iniciar em Data de início determinada (estática)
Deve terminar em Data de término determinada (estática)
Não iniciar antes de Data de início limitada (só desloca-se para mais tarde)
Não iniciar depois de Data de início limitada (só desloca-se para mais cedo)
Não terminar antes de Data de término limitada (só desloca-se para mais tarde)
Não terminar depois de Data de término limitada (só desloca-se para mais cedo)
O mais breve possível Acompanha a predecessora (Padrão se o projeto foi agendado a
partir da data de início
O mais tarde possível Acompanha a sucessora (Padrão se o projeto foi agendado a
partir da data de término
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 6 a 11)

Resumo
Atividade Como fazer
Criar novo arquivo de projeto Arquivo Æ Novo
Editar as informações básicas
de projeto
Projeto Æ Informações sobre o projeto
Criar tarefas Gráfico de Gantt Æ coluna Nome da Tarefa
Subordinar tarefas Projeto Æ Estrutura de tópicos Æ Recuo ou
Botão de comando: Recuo
Indicar prazo final Projeto Æ Informações sobre a tarefa Æ Avançado
Ou Clique Duplo sobre o Nome da tarefa
Determinar duração de tarefas Gráfico de Gantt Æ coluna Duração
Determinar duração estimada
de tarefas
Anexando o símbolo ? à unidade de duração
Determinar duração de tarefas
em tempo decorrido
Anexando d à unidade de duração
Determinar precedências de
tarefas
Gráfico de Gantt Æ Janela Æ Dividir
Painel inferior Æ Formatar Æ Detalhes Æ
Predecessoras e Sucessoras
Indicar um calendário especifico
para uma tarefa
Projeto Æ Informações sobre a tarefa
ficha Avançado ou
Botão Informações sobre a tarefa
Alterar a restrição de tarefas Projeto Æ Informações sobre a tarefa
ficha Avançado ou
Botão Informações sobre a tarefa

Capítulo 8 – Visualização de Projeto | 55
Capítulo 8 – Visualização de Projeto
Personalizando o Gráfico de Gantt
Há 3 formas principais de formatar o Gráfico de Gantt dependendo do escopo da
formatação:
¾ Formatação geral com uso do Assistente;
¾ Formatação de um Estilo de Barras;
¾ Formatação de uma determinada Barra;
Com o comando Formatar Æ Assistente de Gráficos de Gantt invocamos o
Assistente que, em modo interativo e assistido, nos permite a personalização de
todos os elementos do Gráfico de Gantt.
O assistente nos guia em 15 etapas:
¾ Etapa 1: Apresentação do assistente;
¾ Etapa 2: Definição do tipo básico de gráfico com a opção Gráfico de Gantt
personalizado que permite um maior detalhamento acessando as etapas 3
a 8;
o Etapa 3 Definição do Caminho crítico;
o Etapa 4 Formatação das tarefas críticas;
o Etapa 5 Formatação das tarefas não críticas;
o Etapa 6 Formatação de tarefas de resumo;
o Etapa 7 Formatação de etapas ou marcos;
o Etapa 8 Inclusão de barras adicionais;
¾ Etapa 9 Determinação das legendas do gráfico com a opção Informações
sobre tarefas personalizadas que permite um maior detalhamento
acessando as etapas 10 a 12;
o Etapa 10 Configuração das legendas das barras de tarefas normais;
o Etapa 11 Configuração das legendas das barras das tarefas de
resumo;
o Etapa 12 Configuração das legendas das etapas
¾ Etapa 13 Habilitação das linhas de precedência;
¾ Etapa 14 Visualização final;
¾ Etapa 15 Finalização do assistente de Gráficos de Gantt.
Prática

Personalizando um tipo de Barra
Para formatar um determinado tipo de Barras, p. ex. todas as Barras de Resumo,
utilizaremos o comando Formatar Æ Estilo de Barras onde, escolhendo o tipo de
Barra, podemos definir na ficha Barras a sua representação gráfica (Início, Meio,
Fim da Barra) e na ficha Texto as suas legendas a serem representadas na
Esquerda, na Direita, em cima –Superior-, em baixa –Inferior- ou Dentro da
Barra. A mesma janela pode ser ativada também dando um clique duplo dentro da
área livre do Gráfico de Gantt.
Personalizando uma barra especifica
Enquanto nas duas formas anteriores efetuamos uma formatação genérica,
podemos formatar também somente uma única Barra. Para isso selecionamos a
Barra e em seguinte utilizamos o comando Formatar Æ Barra. A mesma janela
pode ser ativada também dando um clique duplo na Barra a ser formatada.

Ajustando as Graduações de Tempo
Para melhor adaptar o Gráfico de Gantt ao tamanho da janela podemos ajustar a
escala principal e a escala secundária da Escala de tempo com o comando
Formatar Æ Escala de tempo ou dando um clique duplo na mesma.
Outra opção é o comando Exibir Æ Zoom onde podemos definir o período a ser
mostrado na janela – em semanas - inclusive pela opção Projeto inteiro.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 8, Exercício 2, 3 e 4)

Personalizando o Diagrama de Rede
O comando Exibir Æ Diagrama de rede substitui o comando Exibir Æ Gráfico
Pert nas versões anteriores muito inferior ao novo ambiente.
Deve se ter o maior cuidado neste ambiente que é extremamente interativa. Um
simples clique e arrasta cria uma nova tarefa entre outras possibilidades.
Na visão inicial, as caixas que representam as tarefas são muito grande,
impedindo uma visão global do projeto.
Para ganhar uma visão global podemos ocultar os campo das caixas, que
representam o modelo de dados. Para isso cliquamos com o botão auxiliar do
mouse dentro da área branca do diagrama e escolhemos no Pop-Up Menu que
aparece a opção Ocultar campos.
Pode se utilizar também o comando Exibir Æ Zoom para adaptar a Visualização
ou os botões de comando Mais zoom ou Menos zoom.

Devido a sua extrema interatividade, este ambiente deve ser usado inicialmente
somente como “Output” e não para manipulações.
O Diagrama de Rede deve:
¾ Dar uma real idéia da consecutividade das tarefas;
¾ Evitar ao máximo o cruzamento de linhas;
¾ Não contém setas em direção contrário ao da maioria dos links.
Portanto, se o Projeto foi elaborado na base do Gráfico de Gantt e seguindo a
metodologia exposta anteriormente, o Diagrama de Rede deve contemplar as
tarefas em um bom arranjo.
Com isso precisamos somente configurar os modelos de dados que queremos
utilizar na formatação das caixas. Com o comando Formatar Æ Estilos de caixa
podemos associar os tipos de tarefas às respectivos modelos de dados / caixas.

Escolhendo o botão de comando Mais modelos podemos criar um novo modelo a
partir da janela que se abra.
Escolhendo os botões Novo, Copiar ou Editar chegamos a janela Definição de
modelo de dados.

O botão Layout da célula abra a janela onde podemos definir a quantidade de
colunas e linhas mostradas neste modelo como também a largura da célula e
optar para mesclar ou não células vazias.
Desta forma podemos determinar a formatação das caixas componentes do
diagrama. Para ajustar o formato da apresentação do Layout referente ao
posicionamento automático ou manual das caixas, Organização das caixas, estilo
e cor das linhas de vinculo e opções de diagrama como cor de fundo ou Marcar
em andamento e concluídos podemos acionar o formulário do Layout com o
comando Formatar Æ Layout.
Prática

Resumo
Ação Como fazer
Personalizar o Gráfico de Gantt Formatar Æ Assistente de Gráficos de Gantt
Personalizar um tipo de Barras
do Gráfico de Gantt
Formatar Æ Estilos de Barra
Personalizar uma Barra
especifica do Gráfico de Gantt
Formatar Æ Barra
Alterar a escala de tempo do
Gráfico de Gantt
Formatar Æ Escala de Tempo
Visualizar o Diagrama de Rede Exibir Æ Diagrama de Rede
Editar o Diagrama de Rede Exibir Æ Diagrama de Rede
Formatar Æ Estilos de Caixas
Formatar Æ Caixa
Formatar Æ Layout

Capítulo 9 – Alocação de Recursos | 63
Capítulo 9 – Alocação de Recursos
Associando o Projeto a um Pool de Recursos
Para que o MS-Project Professional sabe que nos queremos utilizar os Recursos
do Pool – no MS-Project Professional traduzido como conjunto de Recursos-
precisamos de vincular o nosso Projeto ao Pool de Recursos. Para que a
ferramenta pode criar o vinculo, ambos os Projeto tem que estar abertos e o
Projeto que utilizará os Recursos precisa-ser ativa (Arquivo Æ Abrir, Janela Æ
nome do projeto). A ferramenta invocamos com o comando Ferramentas Æ
Recursos Æ Compartilhar Recursos.
Neste formulário informamos o nome do arquivo do Pool e se em caso de conflito
o conjunto ou os Recursos cadastrados com escopo local no nosso Projeto serão
utilizados.
A partir deste momento os dois arquivos trabalharão em conjunto, cada um
consciente do vinculo com o outro. Em conseqüência, quando abrimos um dos
dois arquivos / projetos aparecerá a seguinte tela:

Ambas as opções são péssimas escolas. Como estamos na fase de planejamento
haverá a necessidade de fazer ajustes no Pool como aumentos de quantidade
disponível de Recursos em conseqüência de contratações para o Projeto.
Mas na 1a
opção, o Pool será aberto somente para leitura, impossibilitando as
alterações. Na 2a
opção ele nem será aberto.
A melhor opção é essa e abrir o Pool em seguinte manualmente com o comando
Arquivo Æ Abrir Æ nome do arquivo do Pool. No formulário que aparece
escolhemos a segunda opção. Com isso teremos ambos os arquivos abertos,
ambos para leitura e gravação.
Se for necessário trabalhar com o Pool em forma de somente leitura porque outro
Projeto o abriu para leitura/gravação deveríamos atualizar periodicamente as
informações no nosso Projeto sobre Recursos disponíveis. Fazemos isso
utilizando a ferramenta Ferramentas Æ Recursos Æ Renovar conjunto de
Recursos. Para atualizar o Pool de Recursos referente a alterações no nosso
Projeto utilizamos Ferramentas Æ Recursos Æ Atualizar conjunto de
Recursos.
Ambas as operações não serão necessários com o Pool de Recursos aberto para
leitura e gravação. O Pool será atualizado automaticamente e o comando está
desativado.
Prática

Alocando Recursos às Tarefas
Na Alocação de Recursos precisamos informar principalmente as seguintes
informações:
¾ Nome do Recurso alocado;
¾ Unidades alocadas (Quantidade de Unidades daquele Recurso);
¾ Trabalho do Recurso feito naquela tarefa;
¾ Atraso do início do trabalho deste Recurso referente ao início da tarefa.
Se o numero de Unidades for (1) não precisamos informá-lo porque trata-se do
valor padrão.
Se o atraso for (0) não precisamos informá-lo porque trata-se do valor padrão.
Se o produto de Unidades x Duração for igual ao numero de horas de trabalho do
Recurso não precisamos informá-lo porque trata-se do valor padrão.
No exemplo abaixo, os valores sublinhados não precisam ser informados, porque
trata-se de valores padrão.
Å 5 dias Æ
Tarefa x
1 2 3 4 5
Unidades Trabalho Atraso
Recurso A ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ 1 40h 0h
Recurso B ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ 120h 0h
Recurso C ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ 2 0h
Recurso D ▬▬▬ ▬▬▬ ▬▬▬ 2
Recurso E ▬▬▬ 3
A tarefa X tem uma duração de 5 dias e utiliza os Recursos A – E, início na 2a
-
feira, expediente de 8h/dia. Completa os dados nas colunas Unidades, Trabalho
e Atraso.
Antes de alocar os Recursos às tarefas precisamos determinar a forma da
interação entre os Recursos alocados e eventuais alterações nas durações das
tarefas e vice-versa.
Para entender melhor esta interação vejamos primeiro esta formula:
Trabalho = Unidades x Duração
Existem quatro diferentes formas de interação:
¾ Unidades Fixas: o tipo padrão. Alterações na duração da tarefa não se
refletem na quantidade de unidades alocados mas nas horas de trabalho. Em
caso de alteração das horas de trabalho, a duração sofrera alteração
proporcional.
Isto acontece tipicamente com tarefas que foram subestimadas no
planejamento original.

¾ Trabalho Fixo: Alterações na duração da tarefa não se refletem na quantidade
de horas de trabalho mas na quantidade de unidades alocadas. Em caso de
alteração da quantidade de unidades alocadas, a duração sofrera alteração
proporcional.
Isto acontece tipicamente com tarefas onde é preciso acelerar (objetivo físico)
ou retardar (objetivo financeiro) a execução de uma tarefa sem alterar o HH
necessário à sua execução.
¾ Duração Fixa: Alterações na quantidade de unidades alocadas não se
refletem na duração da tarefa mas nas horas de trabalho. Em caso de
alteração da quantidade de horas de trabalho, a quantidade de unidades
alocadas sofrera alteração proporcional.
Isto é o caso típico de reuniões, tarefas de transporte e outras que tenham uma
duração independente da quantidade de Recursos alocados.
¾ Controlada pelo Empenho: aplicável a tarefas tipo Unidades Fixas e
Duração Fixa, faz com que um novo Recurso que chegue a uma tarefa some-
se em esforço aos demais, reduzindo a duração da tarefa se ela for Unidades
Fixas ou as quantidades de Recursos alocados se ela for Duração Fixa.
Isto tipicamente é usado em medidas de contingência quando lançamos
Recursos não especializados para acelerar a execução de uma tarefa.
Tipo de
Tarefa
Alteração
Pelo usuário
MS-Project Professional
recalculará
Duração Trabalho
Duração fixa Unidades Trabalho
Trabalho Unidades
Duração Trabalho
Unidades fixa Unidades Duração
Trabalho Duração
Duração Unidades
Trabalho fixo Unidades Duração
Trabalho Duração
A determinação de interação precisa ser feito antes da Alocação dos Recursos.
Isto pode ser feito no formulário Informações sobre a tarefa onde na ficha
Avançado podemos escolher tanto o tipo da interação (Tipo de tarefa) como
também marcar ou desmarcar a opção Controlado pelo empenho. De forma
genérica, podemos determinar isto também na ficha Agenda nas Opções,
acionada pelo comando Ferramentas Æ Opções.
Tarefas com duração definida em tempo decorrido (md, hd, dd, sd, med) são
definidas automaticamente como de Duração Fixa.

Os Recursos podem ser alocados em vários ambientes. O mais indicado é o
detalhamento para Trabalho do Recurso no painel inferior para cadastro dos
Recursos com auxilio da caixa de listagem para escolher o Recurso o
detalhamento Agenda do Recurso para o cadastro de eventuais Atrasos.
Este ambiente montamos a partir do Gráfico de Gantt com os comandos Dividir Æ
Janela e com foco no painel inferior Formatar Æ Detalhes Æ Trabalho do
Recurso ou respectivamente Agenda do Recurso. A alteração do detalhamento
pode ser feito também com um clique do botão auxiliar do mouse na área cinza do
detalhamento o que fará aparecer o menu Pop-Up com as opções do
detalhamento.
Deveríamos sempre verificar duas vezes se realmente todos os Recursos
planejados foram cadastrados com a quantidade de unidades e trabalho e
eventuais atrasos corretamente informados antes de confirmar a ação com o
botão OK no canto superior direito do painel inferior.
Prática

Resumo
Ação Como fazer
Associar um Projeto a um Pool
de Recursos
Ferramentas Æ Recursos Æ Compartilhar
recursos
Alocar Recursos a tarefas Gráfico de Gantt Æ Janela Æ Dividir
Painel inferior Formatar Æ Detalhes Æ
Trabalho do recurso ou Agenda do recurso

Capítulo 10 – Resolução de Superalocações | 69
Capítulo 10 – Resolução de Superalocações
Localizando Superalocações
“Superalocação de recursos é a situação causada pela necessidade momentânea
de alocar uma quantidade de recursos não disponível.”
Um recurso está em superalocação quando, num determinado momento, foram
alocados mais unidades deste recurso do que disponível. Para poder analisar a
superalocação e decidir sobre a possibilidade de resolvê-la com medidas
administrativas precisamos das seguintes informações:
¾ Referente o Recurso em Superalocação:
o Nome do recurso e Unidades máximas disponievei;
o Momento da superalocação.
¾ Referente as tarefas geradoras:
o Nome das tarefas;
o Quantidade de folga livre disponível;
o Quantidade de folga total disponível;
o Tipo da tarefa (duração fixa ou dirigida por esforço);
o Quantidade de recursos alocados.
O melhor ambiente para identificar as superalocações e coletar os dados seria
com a janela dividida e no painel superior a planilha Uso do recurso e no painel
inferior o Gráfico de Gantt. Este ambiente podemos visualizar utilizando o
comando Exibir Æ Mais modos de exibição Æ Alocação de recursos.

No Gráfico de Gantt veremos as folgas livres e totais em representação gráfica.
Para obter os valores numéricos podemos selecionar a exibição da tabela Agenda
que inclui os campos Margem de atraso permitido (Tradução da MS para Folga
livre) e Margem de atraso total (Tradução da MS para Folga total) com o
comando Exibir Æ Tabela Æ Agenda com o foco no painel inferior.
Para mostrar somente os recursos em superalocação podemos, com foco no
painel superior, aplicar o Filtro: Recursos em superalocação
A informação sobre a quantidade de unidades disponíveis deste recurso
encontraremos na Planilha de recursos, visualizável com o comando Janela Æ
nome do pool ou no formulário Informações sobre o recurso com um clique
duplo sobre o nome do recurso.
Caso que não surge um período em vermelho na planilha do uso do recurso,
precisamos diminuir gradativamente a escala de tempo secundaria. (Formatar Æ
Escala de tempo ou clique duplo na mesma)
Prática

Solucionando Superalocações administrativamente
Antes de utilizar o nivelamento por software, que quase sempre leva a um
adiamento do projeto, cabe ao gerente de decidir sobre medidas administrativas
aplicáveis como
ƒ Verificação e correção dos dados digitados
ƒ Painel de contratação ou remanejamento de recursos
ƒ Reestimativa das quantidades de recursos alocados;
ƒ Estimulo ao aumento de produtividade
ƒ Reformulação do perfil da tarefa
Caso ainda persistem superalocações a alternativa restante é o nivelamento por
software.
Prática

Utilizando o Nivelamento de Recursos
O Nivelamento de Recursos foi traduzido pela MS como “Redistribuição de
recursos”. Essa terminologia dar a impressão, que haverá mudanças referente os
recursos alocados nas tarefas o que não acontece de forma alguma. Na verdade,
o algoritmo adia uma ou mais tarefas, de forma a acabar com a simultaneidades
geradora da superalocação. Por padrão serão reagendadas primeiro as tarefas
com a maior Folga Livre. Em caso de empate será avaliado a Folga Total.
Sempre haverá tarefas, que devem ser priorizadas no projeto apesar de terem
folgas livres ou totais disponíveis. Para este caso podemos atribuir prioridades
diferentes do padrão definido nas Propriedades do Projeto. As Prioridades
podem ser definidas de 0 a 1000, sendo que uma tarefa com prioridade igual a
1000 será congelada. Para a redefinição das Prioridades abrimos o formulário
Informações sobre a tarefa, ficha Geral.
Havendo uma definição de Prioridades, deve-se fazer com que o Nivelamento
obedeça a este fator escolhendo na janela Redistribuição de recursos a opção
Prioridade, Padrão no campo Ordem de redistribuição.

Na janela de Redistribuição de recursos temos as seguintes opções:
¾ Redistribuição de cálculos
o Automático na fase do planejamento sem sentido, na fase do
acompanhamento deve ser apreciado caso a caso. Lança um
processo de Nivelamento automaticamente quando uma
superalocação está sendo gerada.
o Manual normalmente a melhor opção porque deixa o poder da
decisão com o gerente do Projeto.
o Limpar os valores de redistribuição antes de redistribuir: Para
zerar os valores do campo Atraso de Redistribuição que contém o
gap (intervalo de tempo) gerado pelo processo de nivelamento para
atrasar uma tarefa
¾ Intervalo de redistribuição para `nome do projeto`
o Redistribuir o projeto inteiro
o Redistribuir a partir de nn/nn/nn até xx/xx/xx
¾ Solucionando superalocações
o Ordem de redistribuição
ƒ Padrão: Folga Livre, Folga Total
ƒ Prioridade, Padrão: Prioridade, Folga Livre, Folga Total
ƒ Somente Identificação: O ID da tarefa define a sua
Prioridade. Não aconselhável, sendo que o ID deveria servir
para criar o EAP e existe um campo explicito para definir a
prioridade das tarefas.
o Redistribuir somente dentro das margens permitidas: Se
marcado poderia causar a não solução da superalocação. Com este
campo desmarcado, o algoritmo atrasará o Projeto somente o
necessário.
o A redistribuição pode ajustar atribuições individuais de uma
tarefa: Nos analisaremos esta opção em seguinte mais explicita.
Caso os recursos devem atuar nas tarefas em equipe, não deve ser
marcado.
o A redistribuição pode criar divisão no trabalho restante: permite
que uma tarefa já iniciada seja interrompida para que os seus
recursos participem de uma tarefa com maior Prioridade, sendo a
mesma reiniciada em seguinte.
O comando para invocar a ferramenta de Nivelamento é Nivelamento Æ
Redistribuição de recursos.

Analisaremos o caso da Redistribuição pode ajustar atribuições individuais de
uma tarefa:
Neste exemplo, os recursos 2 e 3 se encontram em superalocação. Sem marcar o
ajuste individual, o Nivelamento gerará a seguinte situação:
A duração do projeto será aumentado em 3 dias mas os tarefas continuem
trabalhando em equipe.
Marcando o ajuste individual, o Nivelamento gerará a seguinte situação:
Como podemos ver, o aumento da duração neste caso será somente de 1 dia mas
em contrapartida os recursos não operarão em equipe, não haverá mais um
sincronismo na execução dos recursos.
Prática

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