Este documento fornece um resumo dos principais conceitos e ferramentas de planejamento estratégico em 3 frases: 1) Aborda a evolução histórica da administração e do planejamento estratégico, desde a administração pré-industrial até as abordagens atuais, com foco no ambiente de negócios em constante mudança. 2) Apresenta os principais conceitos e ferramentas para análise estratégica, como SWOT, matriz BCG, análise da concorrência e desenvolvimento de

1. Planejamento Estratégico
Autor
Edmarson Bacelar Mota
2009

2. © 2006 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.
M917P Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratégico. / Ed-
marson Bacelar Mota. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,
2009.
172 p.
ISBN: 85-7638-428-0
1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad-
ministração de empresas. 4. Cultura Organizacional. 5. Gestão
Empresarial. I. Título.
CDD 658.4012
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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3. Sumário
Evolução e cenários – do passado ao futuro.............................................................................7
A descoberta da agricultura e conseqüências – a primeira onda..................................................................7
Renascença, máquina de imprensa e conseqüências – a segunda onda. ......................................................9
.
A Revolução Industrial – dos primórdios ao século XX............................................................................11
O surgimento do computador e conseqüências – a terceira onda...............................................................12
A era da informação e do conhecimento....................................................................................................13
.
Rumo ao futuro – desafios e tendências.....................................................................................................14
Evolução e revolução na Administração I..............................................................................17
A Administração até o início da era industrial............................................................................................17
A administração científica – Taylor & Cia. ................................................................................................17
Administração de pessoas...........................................................................................................................18
Administração do mercado (marketing).....................................................................................................20
Administração da produção e qualidade.....................................................................................................21
Evolução e revolução na Administração II.............................................................................29
Administração do planejamento.................................................................................................................29
As escolas do planejamento........................................................................................................................30
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida.........................................43
Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios...................................................................43
Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico......................................................44
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida............................................................45
.
Hierarquização e integração do processo estratégico.................................................................................46
Princípios, missão e visão...........................................................................................................................47
Estruturação............................................................................................................................53
Etapas do planejamento estratégico............................................................................................................53
Informação externa – coleta, análise e síntese............................................................................................54
Informação interna – coleta, análise e síntese............................................................................................55
Estabelecendo rumos e diretrizes gerais.....................................................................................................56
Planejando e organizando a condução das etapas do processo..................................................................57
.
Conceitos para refletir I. .........................................................................................................61
.
O escopo das necessidades humanas..........................................................................................................61
Conhecimento explícito (codificado) e implícito (tácito)...........................................................................64
Eficiência, eficácia e efetividade................................................................................................................66
.
Dialética estratégia versus operações (eficácia versus eficiência)..............................................................68
Matriz de análise de oportunidades............................................................................................................69
Matriz de análise de ameaças.....................................................................................................................70
Conceitos para refletir II.........................................................................................................73
O ciclo de vida de produtos........................................................................................................................73
Difusão da inovação...................................................................................................................................75

4. Matriz BCG (Boston Consulting Group)...................................................................................................76
.
Matriz de Shapiro.......................................................................................................................................79
Conceitos para estruturar I......................................................................................................85
Brainstorming e variações..........................................................................................................................85
Análise dos campos de força......................................................................................................................89
Fatores críticos de sucesso (FCS)...............................................................................................................91
Matrizes decisórias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas...........................................................................92
Análise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças)............................................................97
Conceitos para estruturar II. .................................................................................................101
.
Posicionamento estratégico (modelo Porter)............................................................................................101
As cinco forças do ambiente de negócios (modelo Porter)......................................................................102
O mix de marketing (os 4 Ps)...................................................................................................................105
Diagrama em árvore.................................................................................................................................106
O balanced scorecard (BSC)....................................................................................................................108
Planejamento estratégico – etapa I. ...................................................................................... 115
.
Princípios, missão e visão.........................................................................................................................115
Cenários....................................................................................................................................................116
Pesquisa, análise e “auditoria” da informação interna.............................................................................117
.
Pesquisa, análise e “auditoria” da informação externa.............................................................................117
Análise do ambiente de negócios e segmentos associados. .....................................................................118
.
Consolidação das informações e percepções relevantes. .........................................................................118
.
Principais aspectos e desafios – análise interna........................................................................................118
Principais aspectos e desafios – análise externa.......................................................................................119
Planejamento estratégico – etapa II......................................................................................123
Análise SWOT – pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.........................................................124
.
Fatores críticos de sucesso (FCS).............................................................................................................124
Análise da concorrência (principais concorrentes)...................................................................................124
Resumo das informações relevantes.........................................................................................................125
Premissas relevantes.................................................................................................................................126
Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais........................................................................126
Planejamento estratégico – etapa III.....................................................................................129
Objetivos de marketing (produtos versus mercados)...............................................................................130
.
Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produção etc.)................................................................. 131
Estratégias.................................................................................................................................................131
Táticas (desdobramentos “setoriais” das estratégias)...............................................................................131
Projetos – estruturação e orçamento.........................................................................................................132
Orçamento geral.......................................................................................................................................132
.
Documentação estruturada do planejamento estratégico. ........................................................................132
.
Divulgação e esclarecimentos..................................................................................................................133
.
Exemplo de planejamento estratégico..................................................................................135
Introdução.................................................................................................................................................135
Missão.......................................................................................................................................................135
Visão.........................................................................................................................................................135

5. Organograma............................................................................................................................................136
Cursos e alunos por ano............................................................................................................................136
Análise do macroambiente.......................................................................................................................137
Análise do microambiente........................................................................................................................138
Análise da concorrência. ..........................................................................................................................139
.
Objetivos...................................................................................................................................................145
Estratégias.................................................................................................................................................146
Matriz objetivos versus estratégias...........................................................................................................146
Ações táticas.............................................................................................................................................148
Conclusões................................................................................................................................................150
Implementando com sucesso o planejamento estratégico I..................................................153
Cultura organizacional propícia e consciência da sua necessidade..........................................................153
Decisão pela sua utilização.......................................................................................................................154
Envolvimento efetivo da alta administração............................................................................................155
.
Metodologia adequada de planejamento estratégico................................................................................155
Estrutura e recursos para os processos necessários..................................................................................156
Implementando com sucesso o planejamento estratégico II.................................................159
Disponibilidade ou acessibilidade às informações relevantes..................................................................159
Domínio dos conceitos e ferramentas básicas..........................................................................................160
Participação organizada e sistematizada...................................................................................................161
O ciclo PDCA e o uso efetivo das “lições aprendidas”............................................................................162
Integrando “sonhos, coisas e pessoas”.....................................................................................................163
.
Referências. ..........................................................................................................................167
.
Anotações.............................................................................................................................169
.

7. Estratégia e
planejamento estratégico –
os referenciais de partida
Cenários e tendências –
lidando com o ambiente de negócios
O
ambiente de negócios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em serviços e tendo
como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanças (quadro 1) que de-
vem ser consideradas no momento da elaboração da estratégia e seus desdobramentos.
Quadro 1 – micromudanças
Globalização
Informação
Tecnologia
Tamanho e velocidade
Padronização
(Des) Regulamentação
Modelos de gestão
Nível de conhecimento (pessoas)
Criatividade e inovação
Formas de trabalho
Formas de vínculo/remuneração
Alianças e parcerias
Qualidade
Marketing
E-commerce
Organização virtual
O “tamanho” do estado
Revolução na educação
Emergência do terceiro setor
Especialista versus generalista
Equipes autogerenciadas

8. Planejamento Estratégico
As estratégias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am-
biente de negócios; por exemplo: turbulência ou serenidade, expansão ou estabili-
dade, pouca ou muita concorrência, muita ou pouca regulamentação etc.
As diversas escolas ou formas de estruturação do processo estratégico nos
orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influências e estilos de condu-
ção que podem ocorrer. Esses aspectos são fortemente influenciados pela cultura
organizacional, modelo de gestão, lideranças atuantes, ciclo de vida organização
e muitos outros fatores.
Uma outra questão é pertinente aos cenários. Em um mundo com poucos
ambientes de negócios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma é a mu-
dança e então fica a pergunta – quais as mudanças prováveis? Em quais cenários
poderão ocorrer? Quais as características destes cenários e quais são os mais pro-
váveis? Como a concorrência poderá se comportar nestes novos ambientes de
negócios? As perguntas e dúvidas são muitas e as respostas poucas e incertas.
Há na literatura especializada, gerada a partir da década de 1970, livros com
diversos enfoques ao tema cenários. As abordagens seguem por diversos cami-
nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilísticos. Os estrategistas orga-
nizacionais não podem realizar a análise do ambiente externo sem incluir o estudo
dos possíveis cenários e seus impactos prováveis no ambiente de negócios.
Pensamento estratégico, planejamento
estratégico e plano estratégico
A figura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro-
cesso estratégico: pensamento ou postura estratégica, planejamento estratégico e
o plano estratégico (o documento).
Pensamento estratégico
Postura, Iniciativa, Percepção, Intuição,
“cultura”, visão, experiência,
liderança, busca do “norte”, timing.
Planejamento estratégico
Metodologia, etapas, desafio
intelectual, participativo, busca do
comprometimento, visão do negócio e
processos, consistência, coerência etc.
Plano estratégico
Documento, síntese, boa
comunicação, conectividade,
objetividade, sinalizações.
Figura 1
44

9. Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
Cada uma destas fases tem suas peculiaridades. É importante destacar o
fato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ou
seja, na fase do pensamento estratégico há um processo amplo e aberto, permi-
tindo opções e alternativas diversas; já o planejamento estratégico, usualmente,
segue rituais e apóia-se em formulários e procedimentos estruturados, ferramen-
tas e técnicas para consolidação de informações etc. O plano estratégico é o docu-
mento que oficializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizado
pela organização.
De certo modo, há correlação parcial das diversas fases com os níveis hie-
rárquicos da organização:
Alta administração ←→ pensamento ou postura estratégica
Média gerência ←→ planejamento estratégico
Gerências operacionais ←→ plano estratégico, sua implementação e
desdobramento operacionais
Estratégia e planejamento
estratégico – os referenciais de partida
Para dar partida ao processo estratégico, é necessário que alguns referen-
ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre-
missas, políticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhas
básicas e possíveis da estratégia e o processo de planejamento estratégico. Um
outro aspecto relevante é a compreensão do “negócio em que estamos”.
O quadro 2 apresenta uma reflexão crítica sobre “o que é o nosso negócio”,
na qual fica muito clara a importância de refletir sobre esse aspecto e ter respostas
claras à respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker é muito objetiva. A outra
afirmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepções de um
negócio da fábrica ao ponto de venda.
Quadro 2
Qual é o nosso negócio?
“A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e
direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que
esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”
Peter Druker
Qual é o nosso negócio?
“Na fábrica produzimos cosméticos, nas lojas vendemos esperança.”
Charles Revson – Revlon
45

10. Planejamento Estratégico
O quadro 3 sintetiza a importância de ter respostas claras a diversas refle-
xões, de modo a dar clareza aos caminhos que a organização deve seguir e o seu
âmbito de atuação.
Quadro 3
A definição do negócio não é tão óbvia quanto a maioria das pessoas pode
pensar.
Enquanto buscamos identificar de fato o negócio, incorremos em mui-
tas perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja
atingido.
Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de
atuação.
Os quadros 4 e 5 mostram diversas visões de negócio de diversas organiza-
ções, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratégico. Essa
diferença, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a adoção de
referenciais de partida mais adequados.
Quadro 4
Arisco?
Atlas?
Petrobras?
Qual o negócio da
Estrela?
Kopenhagen?
Localiza?
Quadro 5
Empresa Visão restrita Visão estratégica
Arisco temperos alimentos
Atlas elevadores transportes
Petrobras combustíveis energia
Estrela brinquedos diversão
Kopenhagen chocolates presentes
Localiza aluguel de carros soluções em transportes
Hierarquização e integração
do processo estratégico
O processo estratégico pode atuar nas diversas dimensões e hierarquias or-
ganizacionais. Cada nível tem sua responsabilidade característica, assim como
um modus operandi estabelecido para dar mais efetividade aos seus processos.
46

11. Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
A figura 2 apresenta o triângulo da mudança, conforme proposto por Mint-
zberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudança atuam na hierar-
quia organizacional.
Figura 2
A mudança radical, grandes guinadas de rumo ou estratégias normalmente
acontecem ou são validadas pelo “topo” organizacional. Dificilmente uma mudan-
ça drástica ou ruptura com padrões estabelecidos poderá ocorrer sem esse apoio.
A mudança sistemática, aquela que ocorre dentro de padrões ou paradig-
mas estabelecidos ou definidos pelos procedimentos, normalmente ocorre na mé-
dia gerência.
A mudança orgânica, aquela que caracteriza os movimentos contínuos e
expectativas apoiadas em efeitos “sociais” no contexto da organização, em geral
ocorre mais vigorosamente nas “bases” ou áreas de gerência operacional.
Princípios, missão e visão
As crenças, valores e princípios (quadro 6) formam um referencial “forte”
para um processo estratégico mais coerente e com maior probabilidade de sucesso.
Quadro 6
Crenças: desejos, mitos, intenções;
Valores: a “prática”, o “dia-a-dia”;
Princípios: declarações com finalidades “práticas e objetivas”, em ge-
ral para diversos públicos (stakeholders);
Conectividade com a cultura organizacional?
47

12. Planejamento Estratégico
Um outro elemento importante é a visão (quadros 7 e 8). Por meio de uma
visão estimuladora e apoiada em “venda” e aceitação efetiva, é possível criar a
energia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. É como se estivéssemos
energizando a cultura organizacional rumo a novos desafios estruturais e de mer-
cado que compõem um delineamento para os resultados que deverão ser atingidos
pelas estratégias.
Quadro 7
Visão
Certa vez, perguntaram a Michelângelo como conseguia fazer esculturas
tão belas.
Ele respondeu: “Eu pego um bloco de pedra e a estátua já está dentro; eu
só tiro o excesso”.
Quadro 8
Exemplos de visão
Martin Luther King:
“Eu tenho um sonho [...]”
John Kennedy
“Até o final desta década levaremos o homem à Lua
e o traremos de volta, a salvo.”
TAM
“Ser a maior e a mais lucrativa
empresa de transportes aéreos.”
Petrobras 2010 – abril 2003
“A Petrobras será uma empresa de energia com forte
presença internacional e líder na América Latina, liberdade
de atuação de uma corporação internacional e
foco na rentabilidade e responsabilidade social.”
O quadro 9 conceitua os principais elementos que compõem a missão e po-
demos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.
Quadro 9 – Principais elementos
Missão
Tem característica predominantemente qualitativa e filosófica.
Os seguintes aspectos devem ser abordados
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13. Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
Objetivos gerais
Definição do negócio
Competência distintiva
Indicações para o futuro o que a organização fará e o que a organiza-
ção nunca fará
Quadro 10 – exemplos
Embrapa
Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o
desenvolvimento sustentável dos segmentos agropecuário,
agroindustrial e florestal, em benefício da sociedade.
Pronto-socorro de um hospital (EUA)
Transmitir confiança aos aflitos
Exército da salvação
(a mesma desde sua criação, há 180 anos)
Transformar os rejeitados em cidadãos.
Os referenciais de partida no processo estratégico envolvem basicamente
conhecer e praticar as diversas etapas e estágios, que são: pensamento estratégico,
planejamento estratégico e plano estratégico. Deve-se incluir também a clareza
sobre os princípios, missão e visão.
Qual a conectividade entre a gestão do conhecimento e os processos estratégicos nas organizações.
O exemplo está dentro de casa
Criadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:
a filial brasileira é um modelo de eficiência a ser copiado pelo grupo
(BREITINGER, 1996)
No final do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox reuniu-se na cidade
texana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma palestra do presidente da subsidiária bra-
sileira, o capixaba Carlos Salles. Eles tentavam entender por que a Xerox do Brasil é considerada,
pelo presidente mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de eficiência a ser copiado nas outras
111 filiais do grupo. Para aqueles que, como o próprio Allaire, tinham mais de vinte anos de casa,
a pregação de Salles soava extremamente familiar. O jeito brasileiro de fazer negócios nada mais
é do que a aplicação dos cânones em voga na própria Xerox nos anos 60. De lá para cá, a matriz
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14. Planejamento Estratégico
experimentou vários modelos e teorias de administração em busca de um caminho para driblar a
crescente concorrência. O resultado é que a sucessão de doutrinas fez a empresa perder seu foco,
abrindo espaço para os concorrentes japoneses. No Brasil, porém, a companhia passou ao largo das
novidades e continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, chegando
a 1,4 bilhão de dólares. “Sempre fugimos dos modismos por aqui”, afirma Salles.
Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje aposentado, fizeram mala-
barismos para driblar as ordens dos seus chefes baseados em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desde
dizer que iam aplicar os novos mandamentos e simplesmente ignorá-los até inventar dúvidas e mais
dúvidas, atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanças. Foi assim, por exemplo, quan-
do a matriz começou a dar ordens para que a subsidiária abandonasse a estrutura descentralizada de
filiais para adotar o novo modelo escolhido para os Estados Unidos. A direção brasileira, ao contrário,
acreditava que a melhor estrutura para a subsidiária era a que já estava em uso, baseada em unidades
que prestavam atendimento integral aos clientes. “Qualquer mudança só iria atrapalhar”, afirma Salles,
56 anos, que está no comando da subsidiária desde 1987, época em que a empresa faturava 600 milhões
de dólares anuais. A decisão foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. “Hoje ela
quer adotar o modelo brasileiro, isto é, voltar ao padrão antigo”, diz Salles.
Rebeldia
O sinal de que a subsidiária deveria ser copiada pelos americanos não poderia ser mais ex-
plícito. Em janeiro passado, durante a reunião anual para premiar os melhores resultados, Salles
arrematou todos os oito troféus de desempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar em
atendimento aos clientes, marketing, finanças, terceirização, engenharia, satisfação dos emprega-
dos e desempenho global. E também um prêmio inédito de melhor desempenho em todo o mundo,
criado especialmente para a operação brasileira. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora do
conceito de benchmarking, que autoriza a cópia sem a menor cerimônia das melhores práticas
empresariais. A novidade, agora, é que o benchmarking é feito dentro de casa.
Além dos louros, a subsidiária recebeu outros indicadores de que os olhos da corporação
estão voltados para cá. Atualmente, há um grupo de dezesseis executivos brasileiros espalhados
pelo mundo. Entre eles, está Sedat Ozmen, que no Brasil ocupava a diretoria executiva de ma-
rketing e agora ficará baseado em Londres para cuidar da operação do Oriente Médio e da Áfri-
ca, em processo de reestruturação. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, é o segundo
homem da área de serviços técnicos da matriz. “Temos mais solicitações de executivos do que
podemos atender”, afirma Salles.
A Xerox foi criada nos Estados Unidos no fim dos anos 50, e sua primeira copiadora chegou
ao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e começou a estruturar-se em filiais que
cuidavam de todas as necessidades dos clientes de sua região. A grande virtude desse modelo era
a descentralização e a flexibilidade. “É muito mais fácil manobrar uma frota de barcos de pesca
do que um transatlântico”, diz Salles. Isso durou até a década de 70. Na época, o crescimento da
companhia fez com que os executivos americanos começassem a repensar o modelo. A centrali-
zação logo ganhou força, sob a alegação de que era necessário cortar custos administrativos. Ou
seja, a auto-suficiência da frota de barquinhos foi por água abaixo. Uma das conseqüências foi o
inchaço das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamento estratégico e o de con-
trole ganharam poder, em detrimento das áreas de operações. Na busca de soluções para a crise,
executivos de fora passaram a ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa de
sua cultura original, que era a de dar preferência ao pessoal interno.
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15. Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
É bem verdade que a Xerox não foi a única a tomar essas decisões. Boa parte do PIB americano
seguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanças é conhecido. A partir de 1972, quando
caducou a patente da máquina xerográfica, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reação da
Xerox mostrou-se equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes máquinas, produzidas
para grandes clientes. O erro estratégico custou-lhe a perda da hegemonia no ramo de copiadoras. A
Xerox começou a perder posições até chegar a deter pouco mais de 20% do mercado americano. Os
japoneses, por sua vez, conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras.
“O problema da matriz foi confundir máquinas pequenas com clientes pequenos”, diz Salles. No
Brasil, ele conseguiu manter a produção dos equipamentos menores, a contragosto dos chefões.
A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiária em relação ao resto do mun-
do. Além disso, a América Latina, nos anos 70 e 80, não era prioridade da corporação. Só depois
que a filial brasileira chegou ao terceiro lugar em vendas, em 1993, atrás apenas dos Estados
Unidos e do Japão (cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhões e 5,2 bilhões de
dólares), é que começou a merecer um acompanhamento especial. Para chegar a esse tamanho, a
Xerox do Brasil aproveitou ao máximo a carona do fim da reserva de mercado de equipamentos de
informática. A companhia passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes.
Antes, lançava uma nova máquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informática, chegou
a quarenta lançamentos em apenas doze meses.
Além de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do mercado nacional, passou a
enfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos que, hoje, também estão sendo copiados pela
matriz. Um deles é o Centro de Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada filial, um grupo de
funcionários dá plantão para tirar todas as dúvidas dos usuários. O outro é o projeto Anjos da Guar-
da. Cada funcionário da filial, mesmo os administrativos, recebe uma carteira de clientes pela qual
é responsável. Periodicamente, telefona para saber se tudo está bem. Nas demais filiais, por exem-
plo, o cliente costuma ser atendido por secretárias eletrônicas. “O cliente é um ser humano e tem
de ser atendido por uma pessoa, e não por máquinas”, diz Salles. Ele próprio não é afeito a lidar
com engenhocas eletrônicas. Salles atende seu telefone e não usa computador. Escreve sempre à
mão e sua secretária digita os textos. Não há dúvida de que se trata de um procedimento antiqua-
do. Principalmente quando praticado por um homem de negócios cuja empresa vende produtos de
tecnologia digital. Mas foi graças à sua teimosia em não seguir a cartilha administrativa vigente
que a Xerox do Brasil passou de cópia a benchmarking da matriz.
Individualmente
1. Estruture os princípios, valores, visão e missão que considera mais adequado para sua organi-
zação.
51

16. Planejamento Estratégico
2. Assista ao filme A fuga das galinhas (Chicken run, Nick Park e Peter Lord, EUA 2001, Univer-
sal Filmes) e observe a ocorrência dos principais conceitos abordados neste capítulo.
Em grupo
Discuta o significado e a importância dos conceitos de visão e missão.
Leitura do livro:
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
(série para Dummies).
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