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THE BENEFITS THAT A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SYSTEM BRINGS TO GOODS DISTRIBUTION: HOW THE INTEGRATION AMONG ORGANIZATIONS MAY BENEFIT THE OUTBOUND LOGISTICS OF CONSUMER’S GOODS DISTRIBUTORS / OS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ

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ENGLISH:
The increasing demand for integration observed in organization’s chains seeking competitive advantage is converting the supply chain management into an essential feature in the set of applications used by huge organizations and their stakeholders. This study aims to present the benefits that the application of this feature causes in the outbound logistics, being further supported by business cases in which consumer goods distributors uses the currently SCM market leader solution. First, a theoretical basis will be presented, in order to familiarize the reader with the subject of discussion and, after that, some business cases will illustrate how the use of this feature may enhance the outbound logistics operation, culminating in the statement that Supply Chain Management positively influences the outbound logistics.

PORTUGUÊS:
A crescente necessidade de integração entre as cadeias de organizações em busca de ganho competitivo vem fazendo com que a gestão da cadeia de suprimentos torne-se uma ferramenta praticamente indispensável no conjunto de aplicações de grandes organizações e de seus stakeholders. Este estudo visa apresentar os benefícios proporcionados pela aplicação desta ferramenta à logística de distribuição, tomando como exemplo casos voltados a organizações de distribuição de bens de consumo que utilizam a solução líder de mercado para grandes organizações atualmente. Primeiramente o leitor encontrará um embasamento teórico, visando situá-lo em meio ao assunto que será tratado, seguido da apresentação de casos onde a aplicação da ferramenta proporcionou ganhos à logística de distribuição, culminando na afirmação que o Supply Chain Management influencia positivamente a logística de saída.

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THE BENEFITS THAT A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SYSTEM BRINGS TO GOODS DISTRIBUTION: HOW THE INTEGRATION AMONG ORGANIZATIONS MAY BENEFIT THE OUTBOUND LOGISTICS OF CONSUMER’S GOODS DISTRIBUTORS / OS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ

  1. 1. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGOS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ A DISTRIBUIÇÃODE MERCADORIA: COMO A INTEGRAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES PODE BENEFICIAR ALOGÍSTICA DE SAÍDA DE DISTRIBUIDORES DE BENS DE CONSUMO. RICARDO RABAYMONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA DE ENGENHARIA DAUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOSNECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM SISTEMASINTEGRADOS DE GESTÃO. Aprovada por: ________________________________________ Nome: __________________________________ ________________________________________ Nome: __________________________________ SÃO PAULO, SP – BRASIL 2009 Apoio: 24/4/2009
  2. 2. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG À minha futura esposa, pais e mestres que me apoiaram e suportaram ao longo do curso e do desenvolvimento deste documento. Apoio: 24/4/2009 II
  3. 3. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus pais por sempre permitirem meu acesso a umaeducação de qualidade desde a base educacional até os cursos complementares de idiomas. Aos mestres da graduação em Ciência da Computação da Pontifícia UniversidadeCatólica de São Paulo, pela formação de uma base sólida de conhecimentos em computação,permitindo desenvolver-me no mercado de trabalho. Aos mestres da graduação em Administração do Instituto de Tecnologia Mauá (EAM -Escola de Administração Mauá), que ofereceram o complemento sólido e necessário emadministração que me faltava para um melhor desempenho na área de Sistemas deInformação. Aos mestres que nos ministraram aulas e palestras ao longo do eMBSIG, quepermitiram-me atualizar e adquirir conhecimentos de total relevância para minha vidaprofissional. Ao meu orientador, Leandro S. Jesus, pela paciência, orientação edisponibilidade de acesso ao longo da construção deste texto À Axia Consulting, por permitir acesso ao caso de sucesso na implementação daEMBRACO. Ao ETAPA e a UFRJ por proverem todo apoio necessário ao decorrer do eMBSIG. E por fim aos meus amigos e familiares (em especial a Renata) pelo apoio ecompreensão de minha ausência no decorrer do desenvolvimento deste estudo. Obrigado a todos! Apoio: 24/4/2009 III
  4. 4. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGResumo da Monografia apresentada à Escola de Engenharia / UFRJ como parte dosrequisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Sistemas Integradosde Gestão. OS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ A DISTRIBUIÇÃO DEMERCADORIA: COMO A INTEGRAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES PODE BENEFICIAR A LOGÍSTICA DE SAÍDA DEDISTRIBUIDORES DE BENS DE CONSUMO. Ricardo Rabay Abril/2009Orientador: Prof. Leandro S. Jesus, M.Sc. A crescente necessidade de integração entre as cadeias de organizações embusca de ganho competitivo vem fazendo com que a gestão da cadeia de suprimentostorne-se uma ferramenta praticamente indispensável no conjunto de aplicações degrandes organizações e de seus stakeholders. Este estudo visa apresentar os benefíciosproporcionados pela aplicação desta ferramenta à logística de distribuição, tomandocomo exemplo casos voltados a organizações de distribuição de bens de consumo queutilizam a solução líder de mercado para grandes organizações atualmente.Primeiramente o leitor encontrará um embasamento teórico, visando situá-lo em meioao assunto que será tratado, seguido da apresentação de casos onde a aplicação daferramenta proporcionou ganhos à logística de distribuição, culminando na afirmaçãoque o Supply Chain Management influencia positivamente a logística de saída.Palavras Chave: Supply Chain Management, Sistemas de Informação, Logística deDistribuição. Apoio: 24/4/2009 IV
  5. 5. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGAbstract of Paper presented to Escola de Engenharia / UFRJ as a partial fulfillment ofthe requirements to achieve the degree of Specialist in Management InformationSystems. THE BENEFITS THAT A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SYSTEM BRINGS TO GOODS DISTRIBUTION:HOW THE INTEGRATION AMONG ORGANIZATIONS MAY BENEFIT THE OUTBOUND LOGISTICS OFCONSUMER’S GOODS DISTRIBUTORS. Ricardo Rabay April/2009Advisor: M.Sc. Leandro S. Jesus The increasing demand for integration observed in organization’s chainsseeking competitive advantage is converting the supply chain management into anessential feature in the set of applications used by huge organizations and theirstakeholders. This study aims to present the benefits that the application of thisfeature causes in the outbound logistics, being further supported by business cases inwhich consumer goods distributors uses the currently SCM market leader solution.First, a theoretical basis will be presented, in order to familiarize the reader with thesubject of discussion and, after that, some business cases will illustrate how the use ofthis feature may enhance the outbound logistics operation, culminating in thestatement that Supply Chain Management positively influences the outbound logistics.Key Words: Supply Chain Management, Information Systems, Outbound Logistics. Apoio: 24/4/2009 V
  6. 6. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG SUMÁRIIO SUMÁR O1 Introdução ............................................................................................................... 14 1.1. Objetivos Gerais e Específico .......................................................................... 21 1.2. Relevância e Justificativa ................................................................................. 21 1.3. Método de trabalho e Resultados esperados ................................................. 222 Embasamento Teórico ............................................................................................ 23 2.1. Integração entre Organizações ....................................................................... 23 2.2. A Logística Geral e os Sistemas Logísticos ....................................................... 27 Definição................................................................................................................. 27 Histórico, Evolução e Importância atual ................................................................ 28 A Logística e a Tecnologia da Informação .............................................................. 31 2.3. Sistemas de Informações Gerenciais (SIG’s) ................................................... 33 Sistemas Integrados de Gestão .............................................................................. 33 Sistemas de Apoio a Decisão (SAD’s) ..................................................................... 39 Sistemas de Informação Gerenciais x Sistemas de Apoio a Decisão ...................... 433 Supply Chain Management e a Logística de Distribuição ....................................... 44 3.1. Supply Chain Management: O Conceito ......................................................... 44 Histórico e Definição .............................................................................................. 44 Conceitos Básicos ................................................................................................... 48 Modelos para Supply Chain .................................................................................... 59 3.2. Supply Chain Management: O SAD ................................................................. 75 Dos Sistemas ERP aos sistemas SCM ...................................................................... 75 Apoio: 24/4/2009
  7. 7. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Sistemas SCM – Ferramenta de Apoio à Decisão ................................................... 77 Sistemas SCM – Principais Funcionalidades ........................................................... 81 Sistemas SCM – Soluções de mercado ................................................................... 914 Estudo(s) de caso(s)................................................................................................. 93 4.1. Distribuidora Z de bens de consumo – Somente com SAP ECC (ERP) ............. 93 Estrutura organizacional......................................................................................... 94 Sistemas e recursos de TI utilizados para Supply Chain ......................................... 95 Solução Supply Chain desenvolvida no ERP ........................................................... 96 Críticas a ferramenta .............................................................................................. 99 4.2. Caso Embraco – ECC (ERP) e SCM SAP .......................................................... 101 Histórico e posicionamento no mercado ............................................................. 102 Supply Chain global da EMBRACO ........................................................................ 102 2003: Desafios do Negócio ................................................................................... 103 O Projeto OTD: Estruturando os processos do Supply Chain ............................... 104 A implementação do S&OP na Europa: O primeiro passo ................................... 105 Implementando o planejamento tático integrado (S&OP) e de curto prazo nas Américas ............................................................................................................... 106 A estruturação e implementação do Order Fulfillment na Europa ...................... 107 A última cadeia de operações: os desafios da implementação na Ásia ............... 107 Resultados expressivos para o negócio ................................................................ 108 Próximos passos: A integração global do planejamento de operações e o alinhamento com estratégias lean de manufatura .............................................. 110 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a |7
  8. 8. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 4.3. A Importância do SCM como Sistema – Analisando os casos: Impactos Positivos e Negativos na Logística de Distribuição ................................................. 110 4.4. Projetando a aplicação do SCM a Distribuidora Z ......................................... 1135 Conclusão .............................................................................................................. 114 5.1. Considerações Finais ..................................................................................... 1156 Bibliografia ............................................................................................................ 117 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a |8
  9. 9. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG ÍÍNDIICE DE IILLUSTRAÇÕES ND CE DE USTRAÇÕESFIGURA 1: COMPLEXIDADE DA GESTÃO ................................................................................................................ 15FIGURA 2: EXEMPLO DE EMPRESAS OPERANDO COM A CADEIA DE VALOR .................................................................... 16FIGURA 3: COMPLEXIDADE DE OPERAÇÕES ........................................................................................................... 18FIGURA 4: FRAMEWORK DA CADEIA DE VALOR...................................................................................................... 23FIGURA 5: A LOGÍSTICA EMPRESARIAL (SIMPLIFICADO) ........................................................................................... 30FIGURA 6: EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO........................................................................................... 33FIGURA 7: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS (SIGS) ..................................................................................... 35FIGURA 8: ESTRUTURA CONCEITUAL DOS SISTEMAS ERP E SUA EVOLUÇÃO DESDE O MRP ............................................. 36FIGURA 9: SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO ........................................................................................................... 40FIGURA 10: EXEMPLO DA RELAÇÃO ENTRE OS SIG E OS SAD ................................................................................... 43FIGURA 11: PRINCIPAIS COMPONENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................................................... 49FIGURA 12: DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS COMPONENTES DO SCM ..................................................................... 49FIGURA 13: MODELO PARA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................................................ 51FIGURA 14: EXEMPLO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................................................... 58FIGURA 15: VISÃO DO SCOR SOBRE MODELOS DE REFERÊNCIA ............................................................................... 63FIGURA 16: ABRANGÊNCIA DO MODELO SCOR - DO FORNECEDOR DO FORNECEDOR AO CLIENTE DO CLIENTE.................... 64FIGURA 17: SUBDIVISÃO DOS PROCESSOS ............................................................................................................ 66FIGURA 18: NÍVEIS DE DETALHAMENTO DO MODELO SCOR (TRADUZIDO) ................................................................. 67FIGURA 19: SCM FRAMEWORK ......................................................................................................................... 68FIGURA 20: OS 8 PROCESSOS DO FRAMEWORK DO MODELO DO GSCF ...................................................................... 70FIGURA 21: TIPOS DE RELACIONAMENTO NO MODELO DO GSCF .............................................................................. 72FIGURA 22: A EVOLUÇÃO DOS SIS ATÉ O SCM ATUAL............................................................................................ 76FIGURA 23: A RELAÇÃO ENTRE O SCM E O ERP .................................................................................................... 77FIGURA 24: POSSÍVEIS NÍVEIS DE HIERARQUIA ENVOLVIDOS NAS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO ..................................... 79FIGURA 25: MODELOS DE REFERÊNCIA PARA SCM ................................................................................................ 80 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a |9
  10. 10. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGFIGURA 26: MODELO DE REFERÊNCIA PARA OS SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMAÇÃO PARA SCM ............................... 82FIGURA 27: PERCENTUAL DE IMPLANTAÇÃO POR SEGMENTOS DE APLICAÇÃO EM SCM ................................................. 92FIGURA 28: ESTRUTURA DA SOLUÇÃO SAP SCM .................................................................................................. 93FIGURA 29: ESTRUTURA DISTRIBUIDORA / PRODUTORA SIMPLIFICADA ...................................................................... 95FIGURA 30: AUTOMAÇÃO DO ABASTECIMENTO DA DISTRIBUIDORA ........................................................................... 97FIGURA 31: TELAS DA SOLUÇÃO DESENVOLVIDA PARA A DISTRIBUIDORA .................................................................... 99FIGURA 32: ESCOPO DA SOLUÇÃO ADOTADA PARA DISTRIBUIDORA.......................................................................... 100FIGURA 33: O EFEITO CHICOTE (BULLWHIP EFFECT) .............................................................................................. 100FIGURA 34: SUPPLY CHAIN DA EMBRACO ........................................................................................................ 103FIGURA 35: EVOLUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE ................................................................................................. 109 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 10
  11. 11. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG ÍÍNDIICE DE TABELLAS ND CE DE TABE ASTABELA 1: MARKET SHARE DE SOFTWAREHOUSES PARA SCM .................................................................................. 20TABELA 2: EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL ............................................................................... 37TABELA 3: OS 7 PRINCÍPIOS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT................................................................................. 57TABELA 4: COMPARATIVO GSCF X SCOR ............................................................................................................ 74 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 11
  12. 12. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG LIISTA DE SIIGLLAS L STA DE S G ASAIS Arquitetura Integrada de SistemasAPO Advanced Planner and OptimizerAPS Advanced Planning and SchedulingATO Assembly To OrderATP Available-to-PromiseBI Business IntelligenceCAE Computer Aided EngineeringCAD Computer Aided DesignCAM Computer Aided ManufacturingCIM Computer Integrated ManufacturingCRM Customer Relationship ManagementDSS Decision Support Systems (SAD em Português)DM Data MiningDRP Distribution Resource PlanningDW Data WarehouseEAI Enterprise Application IntegrationECR Efficient Consumer ResponseEDI Electronic Data InterchangeEIS Enterprise Information SystemERP Enterprise Resource PlanningERM Employee Relationship ManagementES Enterprise SystemsEVA Economic Value AddedJIT Just- in-TimeMES Manufacturing Execution SystemMIS Management Information System (SIG em Português)MPS Master Production Schedule (PMP em Português)MRP Material Requirements Planning Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 12
  13. 13. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGMRPII Manufacturing Resources PlanningMTO Make To OrderMTS Make To StockOTD Order To DeliveryOTIF On Time In FullPCP Planejamento e Controle da ProduçãoPDM Product Development ManagementPLM Product Lifecycle ManagementPMP Planejamento Mestre da ProduçãoSAD Sistemas de Apoio a DecisãoSAE Sistemas de Apoio ao ExecutivoSCM Supply Chain ManagementSCOR Supply Chain Operation Reference ModelSIG Sistemas Integrados de GestãoSIT Sistemas de Informação TransacionaisSLA Service Level AgreementSOP Sales Operation PlanningSRM Supplier Relationship ManagementTI Tecnologia da InformaçãoTOC Theory of Constraints Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 13
  14. 14. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG1 INTRODUÇÃO Com o final do século passado e o decorrer da chamada “Era da Informação” o mundoexperimentou e absorveu um fenômeno chamado Globalização. Com a maior mudança jásofrida em todos os tempos, na qual o mercado e o raio de ação das organizações passaram aser muito mais abrangentes, criou-se uma grande necessidade de adaptação ao novoambiente instalado. Com este grande aumento no escopo de ação destas organizações, houve aintensificação da necessidade de entregas de produtos nas mais diversas localidades onde osclientes se encontravam, Assim como a disponibilidade de fornecedores, com condiçõesvantajosas (preços, tecnologia etc.) passou também a ser extremamente abrangente. Apesar da abertura de novos mercados e disponibilidade de novos insumos, o antigomodelo de “comprar o mais barato no momento” ou “apertar o fornecedor” para obtenção deganhos passou a não ser uma prática mais tão simples quanto antes. O cliente agora exigemais qualidade e preço baixo, afinal a oferta neste momento é muito maior, o mercado é omundo. Além disso, os bons fornecedores passam a atender preferencialmente aquelesclientes que pagam um preço melhor por seus produtos / serviços. Assim, tornou-se imprescindível conhecer cada vez mais o cliente para saber quais assuas reais necessidades e desejos, pois desta forma é possível saber o que oferecer nomomento certo em meio às tantas ofertas do mercado. Da mesma forma tornou-se inevitávelconhecer melhor o fornecedor, sabendo que o mesmo poderá suprir os insumos corretos comvalor e prazo compatível a operação da organização. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 14
  15. 15. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 1 Figura 1: Complexidade da gestão A integração entre as organizações passou a ser um grande diferencial em ummercado extremamente competitivo como o atual. Baseado no conceito da Cadeia de Valor,criado por Michael Porter2, diversos especialistas3, ao entender que o conceito de Cadeia deValor era insuficiente para representar um ambiente complexo como o atual, desenvolveram oconceito de Redes de Valor (Value Network), demonstrando a importância de possuir umarede de stakeholders4 com valores que supram as necessidades da organização.1 Extraído de http://www.scribd.com/doc/53408/SIGAula12 A cadeia de valor é um conceito de Michael Porter apresentado no livro Competitive Advantage noqual ele demonstra um framework de valores principais e de apoio de uma organização, junto aoconceito das 5 forças de Porter.3 Clayton Christensen, Fjeldstad and Stabells, Normann and Ramirez, Verna Allee entre outroscompartilham a visão sobre a importância das organizações em rede e suas cadeias de valores.4 Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo que refere-se a qualquerpessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 15
  16. 16. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 5 Figura 2: Exemplo de empresas operando com a cadeia de valor Resumidamente podemos colocar que o modelo das organizações em redes permiteque haja uma grande integração entre as organizações em diversos aspectos, uma vez que asmesmas podem conhecer os valores de seus pares anteriores e posteriores no processo dacadeia. Uma vez colocado este novo modelo atual de organizações em redes, surge anecessidade de uma logística de operação robusta que permita suportar a execução destaoperação altamente complexa e sincronizada. Para atender um mercado extremamentecompetitivo, o conhecimento de fornecedores e clientes é um diferencial de grande relevânciapara as organizações. Com a disseminação dos estabelecimentos virtuais, operando através da modalidadede ecommerce6, portais de procurement7, entre outros, a logística se tornou mais do quenunca um grande diferencial competitivo. Neste novo ambiente integrado, a distribuição de5 Fonte: http://www.proofofvaluenetwork.com6 Comércio eletrônico7 Ambientes virtuais onde se ofertam e compram produtos e insumos, compreendendo diversasorganizações (1-n e n-n) Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 16
  17. 17. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGmercadorias aos clientes não deve ser somente geograficamente ampla ou regionalmenteeficiente (com freqüência garantida), mas há de ser também extremamente rápida e flexívelpara acompanhar a demanda dos stakeholders envolvidos na rede de valor, permitindo o fluxocontínuo de andamento desta. Quanto ao local de armazenagem e de industrialização dos produtos não bastasomente estar localizado em um ambiente protegido ou seguro, este deve serestrategicamente localizado de forma a garantir a agilidade e a velocidade da distribuição. Aotransporte, nesta nova configuração, não basta ter segurança e confiabilidade somente, oscustos envolvidos devem ser baixos e a entrega rápida. Imagine as operações de recebimento, processamento e distribuição envolvidas nalogística de cada organização para um ambiente como o atual, com altos graus de exigência.Agora extrapole o controle de toda esta operação logística, operando de forma síncrona entrecada componente da rede de valor. O que temos em mente no momento seria seguramente um ambiente caótico comoperações travadas e atrasos caso não houvesse um grande auxílio da tecnologia para que sejapossível orquestrar toda essa movimentação com a confiabilidade necessária e prazossincronizados. Hoje possuímos em todas as grandes organizações sistemas de planejamento dosrecursos empresariais (ERP’s8) que controlam toda a parte contábil, fiscal e logística daoperação. Estes sistemas trouxeram um grande ganho e agilidade aos processos internos dasempresas, porém foram concebidos com o intuito de controlar custos e contabilizações.8 Enterprise Resource Planning. Amplamente difundidos estes tipos de sistemas permitem efetuar agestão integrada das operações internas de uma ou mais organizações, além de facilitar a comunicaçãocom sistemas externos. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 17
  18. 18. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Apesar de terem desenvolvido bem seus módulos9 logísticos, estes atendem bemquando o escopo é a operação de uma empresa, porém ao extrapolarmos a amplitude paraum ambiente que opera em rede, os mesmos não atendem satisfatoriamente a complexidadeda operação. Como exemplo imagine a complexidade que possui a logística de distribuição de umaorganização distribuidora de produtos de bens de consumo. Para atender as exigências demercado, uma vez inserida em uma rede, torna-se necessário, além de controlar suasatividades, efetuar o papel de coordenadora das interações entre os stakeholders da rede. 10 Figura 3: Complexidade de operações Imagine que nesta operação extremamente complexa, cada componente da redepossua um sistema ERP e que estes tenham que interagir entre eles. Uma vez que sãoferramentas operacionais e permitem interações com sistemas externos, é possível com algunsdesenvolvimentos efetuar uma integração entre eles. Com a rede operando integrada é possível agilizar processos e troca de informações,porém, lembrando que os ERP’s são sistemas desenvolvidos para efetuar transaçõesoperacionais, como podemos decidir se para a rede é mais interessante produzir o produto X9 Conjunto de operações de uma área. Ex.: Compras, Vendas, Contabilidade etc.10 Adaptado de http://www.eil.utoronto.ca/iscm-descr.html Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 18
  19. 19. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGna fábrica A ou na fábrica B, levando em conta a disponibilidade de insumos e prazo deentrega dos fornecedores α e β e os anseios e necessidades dos clientes 1 e 2? Percebe-se que a operação torna-se extremamente complexa para ser gerenciada pelaDistribuidora (no papel de coordenadora), por mais integrações que existam entre os sistemasERP de cada organização. Para este cenário torna-se necessária a implantação de umaferramenta analítica que possa atuar de forma integrada com cada sistema de gestão da rede,permitindo que este exerça o papel que lhe é cabido: executar, agilizar e facilitar a operação;deixando o papel de coordenação para um sistema analítico. Hoje existem os mais diversos tipos de sistemas de análise e planejamento, cada umcom seu foco, seja ele no cliente (CRM11), no fornecedor (SRM12), na cadeia de abastecimento/ demanda (SCM), entre outros. As opções no mercado de fornecedores de software de gestãoainda são restritas, porém bem maduras devido ao desenvolvimento de aplicativos específicos(agora transformados em ferramenta) ao longo dos anos. É possível através do gráfico abaixo identificar os principais fornecedores e verificarque as grandes softwarehouses13 do mercado estão tendo um maior crescimento conforme adisseminação da ferramenta. Em contrapartida a grande parte dividida em “Outros” estádiminuindo, demonstrando que os aplicativos específicos estão perdendo mercado para osconjuntos de ferramentas oferecidos pelos principais players.11 Customer Relationship Management – Gerenciamento do relacionamento com o cliente12 Supplier Relationship Management – Gerenciamento do relacionamento com o fornecedor13 Produtores de software Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 19
  20. 20. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Market Share SCM 2006 2007 52,50% 56,80% 22,40% 16,00% 20,00% 14,90% 3,90% 2,70% 2,60% 2,70% 3,00% 2,70% SAP Oracle JDA Software Ariba Manhatan Ass. Outros Vendas Market Share Vendas Market Share Empresa Crescimento 2007 (Us$ mil) 2007 2006 (Us$ mil) 2006 SAP 1.334,40 22,40% 1.011,60 20,00% 31,90% Oracle 955,20 16,00% 757,50 14,90% 26,10% JDA Software 229,60 3,90% 137,20 2,70% 67,40% Ariba 160,30 2,70% 150,70 3,00% 6,30% Manhatan Ass. 152,20 2,60% 134,60 2,70% 13,00% Outros 3.131,50 52,50% 2.878,50 56,80% 8,80% Total 5.963,20 100,00% 5.070,10 100,00% 17,60% 14 Tabela 1: Market Share de softwarehouses para SCM Colocados os pontos discutidos até o momento, podemos identificar a relevância dadiscussão sobre a ferramenta de Supply Chain Management (SCM), voltada à logística dedistribuição. Para facilitar o entendimento da aplicação e apresentação dos benefíciosproporcionados pela aplicação desta ferramenta analítica iremos tomar como exemplo casosvoltados a distribuidora de bens de consumo que utilizam a solução líder de mercado paragrandes organizações atualmente.14 Fonte: Gartner (Maio, 2008). Obtido em http://www.sdcexec.com Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 20
  21. 21. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 1.1. OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICO Objetivos Gerais: Apresentar os benefícios que um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentospode proporcionar à logística de saída com foco em organizações que são distribuidoras debens de consumo. Objetivos Específicos: Permitir ao leitor conhecer a fundo os benefícios e perdas que um sistema degerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management) pode trazer adistribuição de organizações que trabalham com bens de consumo. 1.2. RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA A crescente necessidade de integração entre as cadeias de organizações em busca deganho competitivo vem fazendo com que a gestão da cadeia de suprimentos torne-se umaferramenta praticamente indispensável no conjunto de aplicações de grandes organizações ede seus stakeholders. Desta forma o tema torna-se relevante pela atualidade e pela crescente utilização nasmais diversas organizações e setores da indústria. Os ganhos relatados pelos usuários destaferramenta de gestão desperta cada vez mais o interesse das cadeias de organizações empossuir uma integração em prol do benefício mútuo. O SCM (Supply Chain Management) vem sendo considerado a evolução dos módulosde logística, que previamente eram contemplados em aplicações específicas ou em sistemasERP (Enterprise Resource Planning), que vem se mostrando insuficientes em ambientesextremamente complexos. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 21
  22. 22. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Além disso, como especialista no módulo de Logística na ferramenta de ERP da SAP, otema desperta interesse pessoal e dos profissionais de logística devido à ligação direta com asolução de sistemas de gerenciamento voltados à área. O fato deste estudo serespecificamente voltado a empresas de distribuição de bens de consumo, seguramentedespertará o interesse dos stakeholders envolvidos em cadeias de organizações semelhantes. 1.3. MÉTODO DE TRABALHO E RESULTADOS ESPERADOS O estudo estará estruturado de forma que seja apresentado um embasamento teórico,visando situar melhor o leitor em meio ao assunto que será tratado, seguido da apresentaçãode casos onde a aplicação da ferramenta proporcionou ganhos à logística de distribuição emcomparação com um caso onde não houve a aplicação da ferramenta. Por fim o estudo temcomo objetivo corroborar com a afirmação de que os sistemas de Supply Chain Managementinfluenciam positivamente a logística de saída e trazem ganhos a distribuição para o cliente. Como premissa ao leitor, relacionada ao texto que este encontrará, o objeto de estudodeste trabalho não é demonstrar em detalhes os algoritmos de cálculo utilizados para calcularprevisões de demanda, abastecimento, entre outros e sim apresentar os recursosdisponibilizados nestes sistemas e quais as razões da aplicação destes nas organizações podemtrazer diversos benefícios à logística de distribuição. Espera-se que ao final do estudo o leitor possa conhecer genericamente ofuncionamento de um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos e suas aplicaçõesna logística de distribuição, além de constatar que o sistema de distribuição das organizações édiretamente beneficiado através de uma integração entre organizações, através de um sistemade gerenciamento da cadeia de suprimentos. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 22
  23. 23. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG2 EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1. INTEGRAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES Antes de entendermos o conceito de Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) torna-senecessário construir um modelo mental de como a relação entre as organizações se dá nomundo atual. Uma representação aceita mundialmente e amplamente utilizada pararepresentar uma organização é Cadeia de Valor, apresentada por Michael Porter em seu livroCompetitive Advantage (1985). O framework da Cadeia de Valor é um modelo que permite analisar atividadesespecíficas pelas quais as organizações podem criar valor e vantagem competitiva.Porter divide o modelo em Atividades Primárias e Atividades de apoio para representaruma organização. 15 Figura 4: Framework da Cadeia de Valor ATIVIDADES PRIMÁRIAS Logística de Compras (Inbound Logistics): Inclui recebimento, armazenamento, gerenciamento de estoque e gerenciamento de transportes.15 Extraído de http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html, baseado nolivro de Michael E. Porter - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 23
  24. 24. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Operações - Produção (Operations): Inclui maquinário, embalagem, montagem, manutenção de equipamentos, testes e outras atividades de criação de valor que transformam os insumos em produto acabado. Logística de Distribuição (Outbound Logistics): Atividades que são necessárias para levar o produto acabado até ao cliente: gerenciamento de armazém, atendimento de pedidos, transporte e gerenciamento da distribuição. Marketing e Vendas (Marketing and Sales): As atividades associadas a trazer os clientes à compra dos produtos, incluindo a seleção do canal de vendas, propaganda, promoção, vendas, precificação, varejo etc. Serviços (Service): As atividades que mantém e melhoram o valor do produto, incluindo atendimento ao cliente, serviços de reparo, instalação, treinamento, gerenciamento de peças de reposição, melhorias etc.ATIVIDADES DE APOIO Compras – Aquisição (Procurement): Cotação e compra de insumos, serviços, peças de reposição, imóveis, máquinas etc Desenvolvimento de tecnologia (Technology Development): Inclui o desenvolvimento de tecnologia para apoiar as atividades da cadeia de valor, assim como pesquisa e desenvolvimento, automação de processos, desenho e redesenho. Gerenciamento de recursos humanos (Human Resource Management): As atividades associadas com recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e recompensa de empregados e gerentes. Infraestrutura (Firm Infrastructure): Inclui gerenciamento geral, planejamento, direito, finanças, contabilidade, relações públicas, gerenciamento da qualidade etc. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 24
  25. 25. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Ao separar uma organização por suas atividades de relevância estratégica, torna-se épossível ter uma visão geral de cada componente, permitindo traçar seus valores e identificarpossíveis ajustes a serem feitos. Representar uma organização através da Cadeia de Valor nospermite ter de forma sintética o conjunto de produtos, serviços e benefícios que esta podeoferecer. Com a complexidade do ambiente atual, surgiu a necessidade de existir uma melhorrepresentação que pudesse contemplar não somente a organização e seus relacionamentosinternos e externos, mas sim um conjunto de organizações e como estes se relacionam entre siem um mesmo ambiente. O conceito de redes de valor vai além de analisar a organização como uma únicacadeia de valor, propondo que existem conjuntos internos e externos de valores à uma oumais organizações que compartilhem um mesmo modelo de negócio. Segundo Clayton Christensen, redes de valor são "O conjunto dos fornecedores, canaispara o mercado e colaboradores que apóiam um mesmo modelo de negócio dentro de umaindústria. Quando prováveis perturbadores entram em uma rede de valor existente, estesdevem adaptar os seus modelos de negócios conforme a rede de valor atual e, portanto, nãocausar perturbação porque estes se tornam co-optados." Freqüentemente, as Redes de Valor são consideradas por compor grupos de empresasque trabalham em conjunto para produzir e distribuir um produto ao cliente. As relações entreos clientes de uma única organização são exemplos de como redes valor pode ser encontradasem qualquer organização. As empresas podem acessar os seus clientes diretamente, como,por exemplo, através do telefone ou indiretamente através da combinação os recursospróprios ou dos clientes juntos. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 25
  26. 26. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG O objetivo das redes de valor é gerar benefícios para todos stakeholders envolvidos narede. O valor do conhecimento intangível dentro destas redes é tão importante como um valormonetário. Com o propósito de obter sucesso uma rede deve compartilhar o conhecimento deforma que as melhores situações ou oportunidades possam ser criadas para seuscomponentes, ou seja, uma rede deve trabalhar alinhada de forma que o propósito de obterum resultado conjunto tenha prioridade em relação ao resultado individual. Segundo Fleury16, existem dois tipos de integração entre empresas, a seremconsiderados: integração através de Redes e integração através das Cadeias Produtivas. Adiferença entre as duas está diretamente relacionada com o poder de barganha, o qualestabelece os papéis dos participantes e as regras para as operações integradas. As Cadeias Produtivas são comandadas por empresas que estabelecem as regras deformação e apropriação de valores. De uma forma geral este tipo de configuração envolvequestões de poder. Ex. a Cadeia da indústria automobilística. As Redes envolvem parceriasentre empresas que tem o mesmo poder de barganha e interesses e competênciascomplementares. Como exemplo citamos as parcerias entre empresas da área de petróleo eseus prestadores de serviços na área de engenharia. Neste caso, no desenvolvimento detecnologias específicas, as companhias de petróleo contam com seus parceiros especializadose em geral estabelecem parcerias de longo prazo. Este conceito será complementar a outros que se seguirão ao longo deste estudo edeve ser considerado de suma importância para a boa prática do gerenciamento da cadeia desuprimentos e distribuição de mercadorias.16 FLEURY, Afonso - The changing pattern of Operations Management In developing countries Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 26
  27. 27. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 2.2. A LOGÍSTICA GERAL E OS SISTEMAS LOGÍSTICOS Definição Ultimamente a palavra Logística tem sido associada apenas para indicar amovimentação de mercadorias (transporte). Porém, como podemos verificar nas definiçõesabaixo, o termo Logística representa muito mais do que somente mera movimentação de bense insumos. Segundo o dicionário Aurélio, o termo Logística vem do francês Logistique, explicandoeste como "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto edesenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutençãoe evacuação de material para fins operativos ou administrativos". Segundo Ballou (1993, p.24): “A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem,que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto deconsumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.” Uma definição um pouco mais atual, já integrada à gestão da cadeia de Suprimentos, éa do CSCMP: “Gerenciamento Logístico é aquela parte da gestão da cadeia de suprimentos queplaneja, implanta e controla o eficiente, eficaz fluxo de saída e reverso e a armazenagem de Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 27
  28. 28. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGmercadorias, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto deconsumo, a fim de satisfazer os requisitos dos clientes.”17 Histórico, Evolução e Importância atual Desde a antiguidade a Logística faz parte da História da humanidade e dasorganizações. Naquela época era necessário que os habitantes vivessem próximos as fontes desuprimentos, pois os recursos de armazenagem e transporte eram escassos, devido a limitaçãotecnológica. Na Grécia, por volta do século III a.C., a Logística era conceituada como a arte decalcular (aritmética aplicada). Já no inicio do século XVII, na França, o conceito logístico foiintroduzido ao mundo através da guerra. Devido às crescentes dificuldades operacionais(posicionamento, transporte etc), os franceses criaram a patente de General de Lógis (doverbo francês Lôger, que significa alojar) para coordenar as ações relacionadas às operaçõesda guerra. Apesar da extrema importância do assunto, só no inicio do século XIX, a Logística foireconhecida do ponto de vista acadêmico, passando a ser estudada como ferramentaestratégica e introduzida nas organizações, após algumas modificações, do conceito original.CHING18 relata em sua obra que até 1950 as atividades da logística estavam dispersas pelasmais diversas áreas. Com a falta de uma área específica, os conflitos eram constantes, uma vezque nenhum departamento preocupava-se em tratar toda a operação e sim somente a parteque lhe era competente. O desenvolvimento real da área ocorreu somente quando a área deMarketing começa a ganhar destaque, voltando a área de produção para o consumidor.17 Definição de gerenciamento logístico do Council of Supply Chain Management Professionals18 CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply chain (1999, p.20-25) Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 28
  29. 29. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Após a Segunda Guerra Mundial, as organizações, com o mercado em recessão foramforçadas melhorar a produtividade, além de reduzir os custos. Devido a esta necessidade, aárea de logística passou a ganhar destaque, pois permitia a otimização de custos, através deseus controles. Em meados à década de 1970, a logística já estava implantada em diversasorganizações, porém ainda visando somente a redução de custos e não a otimização deprocessos. A evolução da logística continuou desenvolvendo-se através das décadas. Em 1980, alogística possuía apenas foco nas metodologias e modais de transportar, e armazenar. Daísurge o errôneo estigma que perdura até a presente data, resumindo de forma simplistalogística a transporte. Já na década de 1990, a abrangência da logística começa a tomar a forma atual, poisatravés dos cálculos iniciou-se a geração de conhecimento científico, dos estudos das relações,dispersões e movimentos etc.; voltados à Administração de Materiais, Distribuição,Movimentação e Armazenagem de Produtos. Com o passar dos anos e o desenvolvimento dos mercados as organizações passaram ase preocupar com a gestão de suprimentos, de forma a aperfeiçoar seus processos. Em umambiente muito mais complexo e amplo, com foco em Controle, Planejamento, Tecnologia daInformação, Finanças e Serviço ao Cliente. Todas essas evoluções, aliadas ao processo deglobalização, trouxeram novos desafios para as organizações, introduzindo o conceito deLogística Integrada que proporciona trabalhar em uma operação complexa no mercadocompetitivo do mundo globalizado. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 29
  30. 30. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 19 Figura 5: A Logística Empresarial (Simplificado) No Brasil, a Logística surgiu apenas no inicio da década de 1980, após a explosão daTecnologia da Informação através de algumas associações que tinham a difícil missão dedisseminar este novo conceito, voltado para as organizações. Apesar da grande divulgação e areconhecida importância do tema em um país de dimensões grandes como o Brasil, somenteao final da década de 1990 surgiram as graduações e especializações e até mesmo os cursos deaperfeiçoamentos na área especifica. Mesmo com a evolução da logística no país, ainda hoje são mais utilizadas asexperiências práticas que o conhecimento cientifico. Porém estas práticas mostram-seinsuficientes para atender o mercado competitivo e exigente, ávido pela excelência e a eficáciano atendimento. Podemos afirmar que seguramente que o ponto mais vulnerável na Logísticaatualmente é o capital humano, que apesar do conceito, relativamente novo no Brasil, emfunção do pouco tempo, foi menos desenvolvido, que as tecnologias. As organizações chegama ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes profissionais. Exaltando a importância da área podemos dizer que a Logística, por ser uma grandecontroladora de diversas operações, é ainda a principal iniciativa de redução de custo de umaorganização. Hoje é difícil se pensar em otimização dos recursos (produtividade) e redução de19 FONTE: Adaptado de Ballou (1993) Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 30
  31. 31. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGcustos sem que não se pense em Logística antes, daí a necessidade de aliar conhecimento,habilidade, tecnologia e capital humano qualificado para planejar e operar este componentetão importante das organizações e que cada vez mais ultrapassa o limite de uma organização,integrando-se a rede. A Logística e a Tecnologia da Informação Apesar da informação sempre ter sido um elemento de vital importância nasoperações logísticas, com as possibilidades oferecidas atualmente pela tecnologia, ela estáimpulsionando também a estratégia competitiva da logística. Com o desenvolvimento doconceito do MRP, MRP II e sua evolução para os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG),mais popularizados pelos ERP’s, a operação da Logística ganhou agilidade na apuração decustos e controle da operação. Segundo BALLOU (1993, p.278), “Os sistemas de informações gerenciais referem-se atodo equipamento, procedimentos e pessoal que criam um fluxo de informações utilizadas nasoperações diárias de uma organização e no planejamento e controle global das atividades damesma”. Seguindo, BALLOU (1993, p.279) segue especificando que os sistemas de informaçõeslogísticos são um subsistema do SIG com as “informações especificamente necessárias aadministração logística”. Para BOWERSOX e CLOSS (2001, p.176) as necessidades de informações logísticaspodem ser divididas em quatro níveis funcionais dentro da empresa: Nível transacional, que diz respeito ao registro das atividades logísticas individuais e consultas; Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 31
  32. 32. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Nível de controle gerencial que está relacionado a avaliação de desempenho e elaboração de relatórios; Nível de análise de decisão que utiliza a informação para identificar, avaliar e comparar alternativas logísticas táticas e estratégicas; e Nível de planejamento estratégico que trata a estratégia logística, o qual envolve a definição de metas, políticas e objetivos, decidindo a estrutura logística global. Podemos ainda complementar esta relação entre a Tecnologia da Informação e aLogística falando de sistemas específicos, complementares ou substitutos a módulos dos ERP’s,como, por exemplo: Sistemas de WMS´s (Warehouse Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Armazém) - utilizado para controlar e otimizar a movimentação de mercadorias; Os sistemas de Rastreamentos (tecnologia embarcada) - utilizado para rastrear as unidades móveis de diversos tipos modais; Roterizadores – utilizados para otimizar as rotas, proporcionando a menor dispersão de tempo e quilometragem possível; Etiquetas RFID (Radiofrequency Identification Data ou Identificação Via Radiofreqüência) – Conhecido também como etiquetas inteligentes, utilizado para comunicação e identificação de produtos, via rádio freqüência, bem como a separação de mercadorias por comando de voz, que utiliza a tecnologia RFID; RFDC - Radiofrequency Data Collection ou Coleta de Dados por Radiofreqüência; Entre outros. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 32
  33. 33. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 2.3. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG’S) Sistemas Integrados de Gestão Os Sistemas de Informação (Information Systems) são aqueles que efetuam otratamento do processo de coleta, armazenamento, processamento e recuperação dainformação. Um SI pode ser composto por um único computador ou por vários. Para LAUDON & LAUDON (2004), Sistemas de Informação são o “Conjunto decomponentes inter-relacionados, trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar,armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, acoordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações” 20 Figura 6: Evolução dos Sistemas de Informação20 Extraído de http://www.scribd.com/doc/53408/SIGAula1 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 33
  34. 34. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Como podemos ver na Figura 6, os Sistemas de Informação vem sofrendo evoluçõesconstantes desde a década de 1950. Baseados no artigo publicado por LUPPI (2008)21 podemosdizer que devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis em umaorganização, são necessários diversos tipos de sistemas de informação, pois nenhum sistemaindividual pode atender todas as necessidades de uma organização. Este define a classificação destes em principais tipos de sistemas em: Sistemas do nível operacional: prover apoio a gerentes operacionais, tais como vendas, controle de estoque, faturamento, etc.; Sistemas do nível de conhecimento: envolvem as estações de trabalho e automação de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos, como por exemplo, sistemas de correio eletrônico e gerenciamento de documentos; Sistemas do nível gerencial: tem como função atender atividades de monitoração, controle, tomada de decisões e procedimentos administrativos dos gerentes intermediários; e Sistemas do nível estratégico: Permitem a diretoria analisar questões e tendências, tanto no ambiente externo como interno a empresa, tais como análise de tendências de vendas, planejamento de operações a longo prazo, planejamento de curvas de lucro e investimento. Uma vez aplicados a uma organização inserida no mercado de negócios, este tipo desistema passa a basicamente prover suporte de seus processos e operações, suporte em suasestratégias e suporte no apoio às tomadas de decisões.21 Iria Luppi, Tipos de Sistemas de Informação na empresa. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 34
  35. 35. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Para CAMEIRA (2003, p. 105) Sistemas de Informação Gerencial ou simplesmente SIG(MIS – Management Information System)22 são “O conjunto de sistemas que manipulam,diretamente, as informações que são tratadas e utilizadas pelos processos de negócio daempresa e desta com seus fornecedores,clientes e colaboradores (parceiros, empregados,etc.)...”. 23 Figura 7: Sistemas de Informação Gerenciais (SIGs) Voltando a Figura 6, onde colocávamos a evolução dos SIG’s em uma linha do tempo,podemos verificar que conforme as exigências do mercado aumentavam, novos tipos desistemas eram exigidos. A indústria foi uma das principais responsáveis por essa evolução, aopassar pelos modelos de planejamento de materiais (MRP – Materials Requirements Planning),planejamento de produção (MRP II – Manufacturing Resources Planning), aliados anecessidade de integração das diversas áreas da empresa. Com isso surge uma nova classe deSIG, denominada ERP (Enterprise Resource Planning), ou seja, Planejamento dos RecursosEmpresariais.22 Apenas como conhecimento adicional DAVENPORT (2000) – apud. CAMEIRA 2003 – referencia-se aosSistemas Integrados de Gestão simplesmente como Sistemas Empresariais (Enterprise Systems - ES)23 Extraído de http://www.scribd.com/doc/53408/SIGAula1 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 35
  36. 36. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG 24 Figura 8: Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP CHOPRA e MEINDL (2003) definem ERP como sistemas que fornecem rastreamento evisibilidade global da informação de qualquer parte da empresa e de sua Cadeia deSuprimentos, possibilitando desta forma tomar decisões inteligentes. Seguindo estescomplementam sua definição afirmando que o ERP é um sistema integrado, que permite umfluxo de informações único, contínuo e consistente a toda organização e, principalmente, sobuma única base de dados. Além disso, para CHOPRA e MEINDL (2003), o ERP é tido como uma importanteferramenta para a melhoria de processos de negócios (produção, compras ou distribuição)com informações on-line e em tempo real, permitindo visualizar por completo as transaçõesefetuadas pela organização, desenhando um amplo cenário de seus negócios. Em uma visão mais ampla, CAMEIRA (2003) expõe que o uso dos ERP’s impacta nãosomente nas diversas áreas da empresa, mas na “...estrutura organizacional, a cultura e aestratégia da empresa, alterando seus processos, a forma como realiza suas atividades”.Seguindo, o autor complementa sua idéia expondo que devido ao ganho proporcionado pela24 Adaptado de PADILHA & MARINS apud. CORRÊA et al. (1999, p.350) Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 36
  37. 37. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGintegração estes forçam o “redesenho dos processos”, simplificando o fluxo de informaçõescausando reformulações na estrutura das organizações que passam a ser “...maishorizontalizadas, flexíveis e democráticas...”, formando “Um efeito de rede” no processo demudanças da organização. 25 Tabela 2: Evolução dos Sistemas de Gestão Empresarial Apesar de ser um grande promotor de mudanças e de proporcionar um grandecontrole sob as operações da organização, os sistemas ERP ou Planejamento dos Recursos daEmpresa, em sua tradução literal, não refletem através de sua descrição sua realfuncionalidade. Segundo PADILHA & MARINS, referenciando KOCH, SLATER e BAATZ (1999)sobre a descrição do ERP citam "…esqueça a parte do planejamento - ele não o faz, e esqueçaos recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta é a realambição dos sistemas ERP". Podemos verificar nas mais diversas organizações a veracidade da afirmação acima.Desde sua concepção os ERP’s foram desenhados para oferecer um controle do fluxo deoperações, sendo fortemente embasados pelo controle de custos e contábil. Mesmopossuindo em seu cerne toda a inteligência do MRP (I e II), JIT, SOP26, entre outros estes estãoainda voltados à operação, ou seja, toda a atividade de Planejamento deve ser executado fora25 Extraído de MAZUTTI,Caroline, MAÇADA, Antonio Carlos G., RIOS, Leonardo R.O Impacto do ERP naGestão da Cadeia de Suprimentos.26 SOP – Sales Operation Planning, que traduzido significa Planejamento de Operações para Vendas, ouseja, a estimativa do que deverá ser produzido / comprado para atender as vendas. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 37
  38. 38. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGdo sistema (ou em outro sistema) e posteriormente seus resultados inseridos (seja por meioeletrônico ou manual) no ERP para que este permita “operacionalizarmos” as informações. Um exemplo clássico desta insuficiência para o planejamento seria o da otimização dadistribuição de mercadorias aos clientes. Imagine a operação de uma distribuidora que preciseefetuar algumas entregas a clientes que estejam localizados em áreas com restrição decirculação de grandes veículos e horários. Contudo o envio da mercadoria desde adistribuidora deve ser efetuado em carretas, devido a custos e espaço para carregamento. A maioria dos sistemas de ERP atuais estão preparados para receber tais informações eoperacionalizá-las, porém não possuem a inteligência para definir qual a melhor rota e comodeverá ser a transição do grande carregamento para veículos menores. Toda esta tarefadeverá ser feita previamente e depois inserida no ERP para que este possa efetuar as tarefasde cálculo de frete, faturamento e documentos fiscais, entre outros. Outro exemplo clássico é o do cálculo do ponto de reabastecimento de um centro dedistribuição avançado. A maioria dos ERP’s atuais permite a inserção dos valores a seremconsiderados pelo MRP, gerando as necessidades de produção, compras e transferências,porém em nenhum momento este oferece a inteligência de como chegar neste número. Maisuma vez torna-se necessária a intervenção manual ou de outro sistema. A conclusão que temos a partir dos exemplos acima é que quando estamos diante detarefas operacionais, o ERP é a ferramenta mais adequada para as grandes organizações poratender praticamente todas as necessidades das operações dos mais diversos ramos denegócio. Porém, quando estamos diante de tarefas de planejamento mais complexo aferramenta mostra-se insuficiente, pois sua concepção foi direcionada às tarefas operacionais. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 38
  39. 39. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Sistemas de Apoio a Decisão (SAD’s) Relembrando a figura 6 do tópico anterior os Sistemas de Apoio a Decisão ou SAD’s(DSS – Decision Support Systems) surgiram em meados à década de 1970. Estes sistemasapareceram devido a um ambiente de competição cada vez maior entre as organizações,aliado a necessidade de informações rápidas para auxiliar no processo de tomada de decisão.Impulsionados pela disponibilidade de tecnologias de hardware e software para armazenar ebuscar rapidamente as informações, os SAD’s proporcionaram acumular o conhecimento e asexperiências de especialistas em bases de conhecimentos, permitindo desta forma apoiar oprocesso de planejamento estratégico empresarial. Atualmente as definições referentes aos SAD’s ainda são um pouco confusas, devidoao entendimento que alguns possuem sobre os SIG’s e os SAEs (Sistemas de Apoio aoExecutivo, também conhecidos como EIS – Enterprise Information Systems). Segundo SPRAGUE e WATSON (1991) um SAD deve ser um sistema baseados emcomputador que ajude os profissionais que tomam decisões a obter um melhor desempenhoatravés de uma interação direta, utilizando Modelos de Aplicação e Modelo de Dados paratentar modelar e dar soluções a problemas semi-estruturados. Para LAUDON& LAUDON (2004) um SAD tem por objetivo auxiliar o processo dedecisão gerencial, combinando dados, ferramentas e modelos analíticos sofisticados esoftware amigável ao usuário em um único e poderoso sistema que pode dar suporte àtomada de decisão semi-estruturada e não-estruturada. Além disso, um SAD fornece aosusuários um conjunto flexível de ferramentas e capacidades para analisar dados importantes. Se analisarmos as três categorias descritas antes das definições acima, um SAE possuiferramentas que também auxiliam no processo de tomada de decisão na área de Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 39
  40. 40. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGplanejamento estratégico e não é considerado um SAD. O mesmo acontece com os SIG’s naárea de controle gerencial. Além disso, um SAD também serve para auxiliar a resolução deproblemas estruturados. Apesar dos SIG’s e dos SAE’s possuírem ferramentas que também forneçaminformações para apoio à decisão, estas classes de SI não foram construídas com o objetivo deauxiliar o processo de tomada de decisão. Quando falamos em auxiliar o processo de tomadade decisão, não significa somente prover informações que suportem o processo de decisão,mas que também permitam analisar alternativas, propor soluções, pesquisar o histórico dasdecisões tomadas, simular situações, etc. 27 Figura 9: Sistemas de apoio a Decisão Como podemos verificar na Figura 9 os SAD’s possuem com característica própria aobtenção e o processamento dados de diferentes fontes, porém talvez as principaiscaracterísticas que este tipo de sistema possui sejam a capacidade de executar análises,comparações e simulações complexas e a capacidade de modelar e auxiliar na resolução deproblemas complexos. Um bom SAD deve responder rapidamente às decisões importantes,fornecendo respostas precisas e consistentes, além de adaptar-se facilmente a eventuaismudanças. Podemos decompor um SAD em três grandes elementos:27 Extraído de http://www.scribd.com/doc/53408/SIGAula1 Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 40
  41. 41. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Base de Dados: É composta pelos dados internos e externos à ferramenta. Armazena os dados que servirão de entrada aos modelos, bem como suas saídas. Pode ser uma base de dados própria da ferramenta ou o acesso direto a outras bases. Diálogo: É composta pelas interfaces que interagem diretamente com o usuário da ferramenta. Deve ser de simples entendimento (intuitiva) e de fácil manuseio. Base de Modelos: É composta pelo conjunto de modelos de resolução de problemas, sendo o principal elemento de um SAD. Deve possuir um bom gerenciador de modelos, permitindo a construção de novos modelos, catalogar e manter uma ampla variedade de modelos e possuir a capacidade de inter-relacionar os modelos disponíveis. Para facilitar o entendimento faz-se necessário definir modelo em seu conceito para aferramenta. Segundo FREIRE “Um modelo é uma representação simplificada de uma situaçãoreal, que pode ser construído através de muitos elementos (variáveis) e suas relações(restrições impostas)”. A construção de um modelo para a solução de problemas é compostade algumas etapas: Definição do problema: definir qual o objeto de estudo do modelo que está sendo construído, ou seja, qual a questão que o modelo deverá responder; Construção do modelo: quais são as variáveis, restrições, o método de resolução, entre outros que permitem encontrar a solução para o problema; Solução do problema: quais os resultados em nível detalhado das variáveis e de seu conjunto que respondem a questão do problema de forma mais adequada; Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 41
  42. 42. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Análise da solução: permite a análise da solução do problema através do modelo utilizado; Formulação das conclusões: permite que sejam feitas as conclusões sobre os resultados apresentados pelo modelo; e Correção do modelo: permite que sejam feitas correções no modelo, caso sejam identificados desvios em sua construção a partir das conclusões obtidas. Uma vez conceituado o termo modelo, bem como as etapas de construção do mesmo,para que um SAD permita uma boa tomada de decisão, o modelo utilizado deve permitir aanálise os dados fazendo uso de diferentes recursos e abordagens de forma que existamalternativas para resolver determinado problema. Quanto maior o número e de melhorqualidade forem os modelos contidos em um SAD, bem como suas fontes de dados, maispoderoso será este no auxílio à tomada de decisão. Alguns exemplos de modelos clássicoscontidos em aplicações de SAD, voltados a Logística são: de otimização (ex.: produção), dealocação, de transporte, de rede, de otimização de estoques, de previsão, de regressão, desimulação, entre outros. Concluindo a conceituação dos SAD’s, podemos dizer que estes estão divididos em trêsgrandes grupos: Os SAD’s baseados em dados, que são aqueles que focam a análise e o suporte a decisão baseados na comparação dos dados atuais, com os dados do passado e com os dados que se pretende encontrar; Os SAD’s baseados em análise de informações, que utilizam a base de dados para dar uma determinada orientação à decisão e a pequenos modelos, permitindo prever a situações para um período próximo; e Os SAD’s baseados em modelos matemáticos, estatísticos, financeiros, inteligentes, entre outros, estes fazem uso de relações e fórmulas definidas. A Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 42
  43. 43. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG funcionalidade destes modelos podem se apresentar de variadas formas, como, por exemplo, os modelos representativos, de otimização e de sugestão. Sistemas de Informação Gerenciais x Sistemas de Apoio a Decisão Apesar da recorrente confusão sobre a classificação dos sistemas que são SIG e SAD,este estudo irá considerar como SIG, sistemas com o foco principal em tarefas operacionais,mais especificamente para este texto os ERP’s. Como SAD serão considerados os sistemas queestejam voltados a planejamento, simulações e tomadas de decisões que não são de cunhototalmente operacionais e nem de cunho totalmente estratégico, mais especificamente paraeste texto os SCM’s. 28 Figura 10: Exemplo da relação entre os SIG e os SAD28 Adaptado de http://www.bluedzine.com/solutions/ofcx/erp/ Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 43
  44. 44. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Neste estudo, assim como a maioria dos autores pesquisados, consideramos os SIG’s eos SAD’s classes de sistemas de informação complementares uma a outra. O texto em suamaior parte irá se referenciar a sistemas ERP e SCM, e não as classes supracitadas, abordandoseu relacionamento quando pertinente.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO Uma vez finalizada a construção do embasamento teórico passaremos ao principalobjeto de estudo deste texto: os sistemas de Supply Chain Management ou SCM. Neste pontoiremos explorar o conceito de Supply Chain, suas aplicações em TI e sua relação com a logísticade distribuição. 3.1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: O CONCEITO Histórico e Definição Supply Chain Management ou simplesmente Gestão da Cadeia de Suprimentos, apesarde divergências entre acadêmicos, talvez seja o termo que melhor descreva a aplicação daLogística Empresarial em uma rede de organizações. Podemos conceituar a Cadeia deSuprimentos como uma rede de organizações envolvidas em diferentes processos e atividades,produzindo valor na forma de produtos e serviços ao cliente. Para SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), em uma definição sucinta, “A gestão dacadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 44
  45. 45. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGde ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na formade produtos e serviços para o consumidor final” Em uma definição mais completa, CHOPRA e MEINDL definem Cadeia de Suprimentosda seguinte maneira: “Supply chain consiste em todos os estágios envolvidos, direta ouindiretamente, no preenchimento de uma ordem de um cliente. A cadeia de suprimentos incluinão somente um fabricante e seus fornecedores, mas também transportadores, armazéns eatacadistas, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como o fabricante, acadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no atendimento de uma ordem. Essasfunções incluem, mas não estão limitadas a, desenvolvimento de novos produtos, marketing,operações, distribuição, finanças a serviço ao consumidor.” Podemos verificar que historicamente as áreas de Marketing, Distribuição,Planejamento, Produção e de Compras nas organizações vinham, antes do conceito de SupplyChain chegar até o momento atual, operando de forma independente. Após o movimento daintegração interna das áreas e da “horizontalização” das operações este problema distribuiu-sepela cadeia, uma vez que cada organização tem os seus próprios objetivos que por diversasvezes são conflitantes. O Marketing tem como objetivo um alto grau de atendimento ao cliente e amaximização do volume de vendas, o que conflita diretamente com os objetivos de produçãoe distribuição. Muitas operações produtivas foram concebidas para maximizar a fabricação ereduzir os custos com pouca consideração para o impacto sobre a capacidade dearmazenagem e distribuição. Contratos de suprimentos são freqüentemente negociados compouquíssima informação sobre o padrão histórico de compras. O resultado desses fatores é que não existe um plano integrado único para a cadeia deorganizações que compõem a rede, ou seja, se existem N organizações na rede, existem Nplanos também. Claramente, existia uma necessidade de um mecanismo através do qual estas Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 45
  46. 46. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGdiferentes funções possam ser integradas entre as organizações. O Supply Chain Managementé uma estratégia através da qual essa integração pode ser alcançada. Segundo LAVASSANI (2008) houveram seis grandes movimentos no estudo sobre asCadeias de Suprimentos. O primeiro movimento seria a chamada Era da Criação, na qual aprimeira utilização desta terminologia foi dada por um consultor americano, no início dadécada de 1980. As características desta era da Gestão da Cadeia de Suprimentos incluem anecessidade de grandes mudanças, re-engenharia, downsizing e às práticas da administraçãojaponesa. O segundo movimento foi chamado de Era da Integração, quando o uso do EDI(Eletronic Data Interchange)29 para troca de dados entre sistemas teve inicio na década de1960, desenvolveu-se com a introdução do ERP na década de 1990 e continuou a expandir-seaté o século XXI com os sistemas colaborativos integrados a Internet. Esta Era teve destaquepara a redução de custos e agregação de valor através da integração. O terceiro movimento foi a chamada Era da Globalização, que pode ser caracterizadapela atenção dada aos sistemas de relacionamento com os fornecedores que expandiu asfronteiras do suprimento entre países e continentes. Apesar de algumas indústrias jápraticassem este tipo de negociação, este movimento intensificou-se somente no final dadécada de 1980, quando as organizações passaram a integrar fornecedores mundiais a seusnegócios. Esta era foi caracterizada pela globalização da cadeia de suprimentos emorganizações que, com o objetivo de aumentar a vantagem competitiva e reduzir custos,implantaram a estratégia de Global Sourcing30 ou fornecimento global.29 Troca de dados por meio eletrônico. No inicio eram apenas arquivos texto contendo informações queseriam migradas de um sistema a outro. Hoje já existem inclusive padrões internacionais para a trocadestas informações entre sistemas.30 Define-se como estratégia de Global Sourcing a busca por fornecedores que estão localizados emoutros países ou regiões distantes, ou seja, existe uma independência da localização geográfica. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 46
  47. 47. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG O quarto movimento deu-se através da terceirização da produção e distribuição, achamada Era da Especialização I, quando as organizações, na década de 1990, deixaram aprática da verticalização31 para voltarem seu foco para suas competências centrais (corecompetencies), adotando o modelo de especialização, e terceirizando estas atividades “não-centrais” para outras empresas. Essa mudança provocou a extensão da cadeia deabastecimento e distribuição pra limites fora da organização, gerando a necessidade decontrolar a cadeia com uma visão de integração entre organizações e não mais de controlesinternos. Este modelo de especialização gerou redes de produção e distribuição compostas pordiversos fornecedores e clientes que agora precisam trabalhar em conjunto para desenvolver,produzir, distribuir, divulgar, vender e oferecer serviços para os produtos. O quinto movimento deu-se através da segunda Era da Especialização II, que tinhacomo foco a inserção do serviço especializado. Esta especialização iniciou-se na década de1980, com o inicio das operadoras logísticas, armazéns e transportadoras comuns e foiamadurecendo com a incorporação de aspectos como o planejamento de suprimento,colaboração, execução e gestão do desempenho, indo assim além da logística e transporte. A especialização da cadeia de suprimentos permite que as organizações melhorem assuas competências centrais da mesma forma que a terceirização da manufatura e distribuiçãoo fez. Este foco em suas principais competências lhes permite montar redes de melhordesempenho, através de parceiros especialistas em cada atividade de cadeia, contribuindoassim para a obtenção de um maior valor global da cadeia. Por fim, o sexto e último movimento é o chamado Supply Chain 2.0, que pode serconsiderado o “estado da arte”32 em SCM. Construído a partir da globalização e da31 Verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, oupelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresaspraticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais.32 O estado da arte é o “nível de desenvolvimento atingido (por uma ciência, uma técnica) naatualidade” (CAMEIRA, 2003 apud FERREIRA, 1999). Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 47
  48. 48. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIGespecialização, o SCM 2.0 foi moldado para descrever tanto mudanças dentro da própriacadeia de abastecimento, bem como a evolução dos processos, métodos e ferramentas queirão geri-la nesta nova e atual "era". Seguindo a linha da Web 2.033, o SCM 2.0 é voltado pararesultados, reunindo a combinação dos processos, metodologias e ferramentas para orientaras empresas para os seus resultados com a rapidez e velocidade que a complexidade da cadeiade suprimentos aumenta, devido aos efeitos da concorrência global. O SCM 2.0 alavanca soluções comprovadamente concebidas para produzir resultadosrapidamente com a agilidade para gerenciar fluxos de cenários futuros de mudança contínua.Estes são viabilizados através de redes de competência compostos das melhores práticas deSupply Chain para compreender quais são os elementos, tanto operacionais comoadministrativos, que influenciam os resultados, bem como a compreensão detalhada de comogerir estes elementos para alcançar os resultados desejados. Conceitos Básicos As atividades de uma Cadeia de Suprimentos não são de responsabilidade de apenasuma organização. Várias pessoas das mais diversas áreas das organizações componentes darede precisam ser ativamente envolvidas em uma série de diferentes processos para obenefício da cadeia como um todo. Além disso, a cadeia também precisa de um coordenador34para desenvolver um plano de operação, colocar as organizações em posições corretas emonitorar o desempenho.33 Web 2.0 é definida como uma tendência no uso da World Wide Web que se destina a aumentar acriatividade, o compartilhamento de informações e colaboração entre os usuários. Na sua essência, oatributo comum é que a Web 2.0 nos ajuda a navegar através da vasta quantidade de informaçõesdisponíveis na Internet para encontrar o que procuramos. É a noção de um percurso utilizável.34 Aqui entenda que o coordenador pode ser um grupo de pessoas de diversas organizações ou umaorganização principal (nó coordenador). Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 48
  49. 49. GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG Figura 11: Principais componentes da Cadeia de Suprimentos Para que cada área da Cadeia de Suprimentos, das mais diversas organizações, possater um bom desempenho, cada componente precisa entender qual é o seu papel dentro darede, desenvolver estratégias vencedoras e colaborar com seus parceiros na cadeia. Ao fazê-lode forma coordenada, os componentes do SCM podem impecavelmente executar os principaisprocessos, melhorando assim o desempenho como um todo. Sob a visão de Supply Chain Management, as principais áreas que influenciam a cadeia(Suprimentos, Produção, Logística e Marketing35) podem ser descritas da seguinte forma: 36 Figura 12: Detalhamento dos principais componentes do SCM35 Aqui Marketing representa todo conceito comercial, incorporando também Vendas. Apoio: 24/4/2009 P á g i n a | 49

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