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Semelhante a Gestión Ágil del Portfolio con Kanban (20)
Mais de Proyectalis / Improvement21 (20)
Gestión Ágil del Portfolio con Kanban
- 1. Gestión del Portfolio
Una perspectiva Lean & Ágil
Madrid, Junio 2011
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- 2. ngel M edinilla!
Á @proye
c talis.co
m
edinilla
angel.m l_m
@ange
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- 3. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 4. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 5. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 6. ¡Un placer!
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- 7. Ground
Rules
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- 8. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 9. **
*
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- 10. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 11. Tomad notas
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- 12. Open Mind
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- 13. ¡No matéis al mensajero!
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- 14. Mmmmm…
Almuerzo…
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- 15. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 16. Suficiente para empezar
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- 17. © 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
- 18. Lean Systems
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- 19. Lean Systems
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- 20. Lean Thinking
“Una manera de pensar que permite a las organizaciones
especificar el valor, alinear las actividades que añaden
valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas
actividades sin interrupción cuando alguien las solicita
y desempeñarlas más y más eficientemente”
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- 21. 5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios)
Optimizar la cadena de valor
Flow (flujo productivo)
Pull Systems
Mejora continua
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- 22. Valor
Definido por el cliente
(maximizar)
No todo lo que el cliente
paga es valor – actividades
que tienen coste y no
añaden valor al producto
(desperdicio)
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- 23. Standish
68% proyectos
Group fallidos o problemáticos
59¢ valor por
cada $ de software
64%
funcionalidades no
usadas
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- 24. MUDA
Actividades que no añaden valor
En manufactura:
Sobreproducción
Esperas
Transportes
Movimiento innecesario
Inventario
Sobreproceso
Defectos
Retrabajos
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- 25. MUDA
Actividades que no añaden valor
En IT:
Features no usadas
Retrasos
Reuniones
Hand-offs, burocracias
WIP, portfolio
Gold-plating
Bugs
Devoluciones, QA al final
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- 26. MURA
Ineficiencia por variabilidad del proceso
En manufactura:
Altibajos en producción
Retrasos
Flujo hacia atrás
Cuellos de botella
Falta de estándares
Atajos oficiales y oficiosos
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- 27. MURA
Ineficiencia por variabilidad del proceso
En IT:
Paradas y rearranques
Cambio de contexto
Multitarea
Repriorizaciones
Cuellos de botella
Heterogeneidad
Prescindir de calidad
Tiempo de ciclo impredecible
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- 28. MURI
“No razonable, ineficiencia por
sobrecarga del proceso
En manufactura:
Sobrecarga de maquinaria
Sobreexplotación
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- 29. MURI
“No razonable, ineficiencia por
sobrecarga del proceso
En IT:
Plazos de entrega irreales
Sobrecompromiso
“No podemos decir NO”
Horas extra por sistema
“Wishful thinking”
“Belief in magic”
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- 30. Debate: El portfolio como MUDA
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- 31. No construimos
funcionalidades que nadie
necesita ahora mismo
No escribimos más
especificaciones de las que
podemos construir
No escribimos mas código del
que podemos testear
No testamos más código del
que podemos implementar
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- 32. Debate: las estimaciones como
MUDA
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- 33. Estimaciones
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- 34. Cono de Incertidumbre
(Pista: estimar aquí )
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- 35. Cono de incertidumbre
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- 36. Precisión vs tiempo
Suficientemente
buena
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- 37. Complejidad
Requisitos
Tecnología
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- 38. Triángulo de hierro
Tiempo Alcance
?
Recursos
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- 39. Tradicional vs. Ágil
Fijar: Alcance Coste Tiempo
Orientación
a Valor
Orientación
a Plan
Estimar: Coste Tiempo Alcance
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- 40. Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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- 41. Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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- 42. Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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- 43. Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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- 44. Histograma
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- 45. Histograma
Norma
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- 46. Histograma
Norma
95% SLA
80% SLA
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- 47. Proyectos dispares
Con tallas de camiseta (para
tamaño de peticiones)
Distintos histogramas:
XS – 3 días
S – 40 días
M – 90días
L – 150 días
XL – 220 días
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- 49. 5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios)
Optimizar la cadena de valor
Flow (flujo productivo)
Pull Systems
Mejora continua
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- 50. Cadena de valor
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- 51. Ejercicio: Cadena de valor
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- 52. Waste!
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- 53. “Stop the line”
Política de cero defectos
Reducción del desperdicio
Pensamiento a largo plazo
Foco en calidad
Si detectamos un problema,
paramos y solucionamos
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- 54. 5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios)
Optimizar la cadena de valor
Flow (flujo productivo)
Pull Systems
Mejora continua
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- 55. Fabricación por lotes
Proceso 1 A B
Proceso 2 A+B
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- 56. Fabricación por lotes
Proceso 1 A B
Proceso 2 A+B
Proceso 1 A B A B A B A B
Lotes más
pequeños:
Proceso 2 A+B A+B A+B A+B
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- 57. Agilidad y tamaño de lotes
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- 58. Flow
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B BB B BB B C C
C C
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
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- 59. Flow
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B BB B BB B C C
C C
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Continous Flow
Lead Time: 12 minutos
“produce uno,
entrega uno” – cero
inventarios
3 min. 12 min.
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- 60. Flow
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B BB B BB B C C
C C
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Ley de Little: tiempo de
Lead Time: 12 minutos
ciclo aumenta con el
número de elementos
en curso
AAA BBB CCC (30min)
3 min. 12 min.
ABC ABC ABC (12 min)
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- 61. Flow
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B BB B BB B C C
C C
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
INTEGRACIÓN
Lead Time: 12 minutos
CONTINUA + LOTES
PEQUEÑOS
3 min. 12 min.
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- 62. Debate: un ciclo de integración continua
es posible Y deseable
(releases más pequeñas y frecuentes)
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- 63. Flow & Batch Size
6 grúas, 6 muelles, 6 barcos
1 grúa = 1 barco / 6 días (acumulable, 2 grúas 3 días)
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- 64. Flow & Batch Size
Descarga simultánea: todos 6 días
Total uso muelles: 36 días
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- 65. “Swarming”
Todas las grúas a un barco (1 día)
Día 6: todos en el mar
Total uso muelles: 21 días
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- 66. “Swarming”
Buscar compromiso entre
eficiencia en cola e ineficiencia al
trabajar todos en lo mismo
(coordinación, dependencias…)
“9 mujeres embarazadas no dan
a luz a un niño en un mes”
Sin embargo, técnicas como Pair
Programing, integración continua
o propiedad colectiva de código
aportan una mayor eficiencia que
“cada uno a lo suyo”
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- 67. Optimización vs Suboptimización
Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos
individuales de cada célula productiva
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- 68. Suboptimización
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- 69. Suboptimización
50l/sg
20/sg
10l/sg
100/sg
30/sg
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- 70. Suboptimización
- Antiguo troughput: 10
50l/sg - Nuevo troughput: 11 (10% ok)
- Coste: 16
22/sg
11l/sg
¡¡+10%!! 110/sg
33/sg
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- 71. Suboptimización
- Antiguo troughput: 10
50 23l/sg - Nuevo troughput: 23 (130%)
- Ajusta carga a capacidad
23/sg
- Coste: 16
- I+D+i
23l/sg - Deuda técnica
- Desacople
¡Kaizen! 100l/sg
33l/sg
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- 72. “Tasa de waterfallidad”
Selección
de ideas
Análisis
Aprobación
Staffing
Desarrollo
QA
Integración
Release!
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- 73. “Tasa de waterfallidad”
Selección
de ideas
Análisis Scrum!
Aprobación
Staffing
Desarrollo
QA
Integración
Release!
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- 74. “Tasa de waterfallidad”
Selección
de ideas
Análisis Scrum!
Aprobación
Staffing
Desarrollo
QA
Integración
Release!
Waterfall
(suboptimización)
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- 75. Pushing the envelope
“Most organizations that have adopted agile methods have not taken
them very far. As long as agile initiatives can occur without disrupting
the non-agile organizational container in which they reside, agile
teams are allowed to function as they please within the scope of
their own work assignments. But this is only a starting point for
larger-scale organizational improvement.
In organizations that have pushed the envelope of agile practice,
people are reaching the limits of improvements that can be achieved
within existing structures and business processes. They have grown
their agile practice to the point that it has started to scrape the walls
of the non-agile container in which they reside: the conventional
organization.
Further progress will require us to re-shape the organization“
Dave Nicolette, “The IT Portofolio as a form of waste”, LKBE10,
Agile2011
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- 76. Release Train
Release Release
Docs, Docs,
Train… Train…
Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Idea Internal Idea
Selection release Selection
Release Release
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
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- 77. Release Train
Internal
Release
release
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
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- 78. Integration Events
Internal
Release
release
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
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- 79. Release Train
Internal
Release
release
Continuous Integration Continuous Integration
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
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- 80. Recapitulando…
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- 81. Objetivos de un portfolio Ágil
Maximizar el valor (Throughput + Business Value)
Reducción de Lead Time (Cadena de Valor)
Flow de proyectos (reducir colas, WIP y MUDA)
Priorización efectiva (Pull System)
Mejora continua a nivel sistémico
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- 82. Agile101
- quipo auto-organizado y motivado
E
Estimate - rabajando a paso sostenible
T
- olaborando con cliente y personal de
C
negocio de forma cotidiana
- omunicándose cara a cara
C
- ersiguiendo la excelencia técnica
P
- eflexionando sobre como mejorar y
R
Ouch! eliminar el desperdicio
R1.0 ¿R2.0?
Estimate BV
Replan R1.0 ¿R2.0? t
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- 83. Agile101
- quipo auto-organizado y motivado
E
Estimate - rabajando a paso sostenible
T
- olaborando con cliente y personal de
C
negocio de forma cotidiana
- omunicándose cara a cara
C
- ersiguiendo la excelencia técnica
P
- eflexionando sobre como mejorar y
R
Ouch! eliminar el desperdicio
R1.0 ¿R2.0?
Estimate BV
Replan R1.0 ¿R2.0? t
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- 84. Mito: “las cosas o están o no están – no se
puede eliminar alcance”
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- 85. Agile portfolio management
Censo de proyectos (backlog)
Priorización y estimación del backlog
Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management)
Iterar
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- 86. Backlog de proyectos
Priorizado y estimado (al menos en talla)
Priorización:
No todo el mundo puede ser satisfecho
(receta para la mediocridad)
La gestión del portfolio es política (de la
buena ;-)
Si no puedes decir “NO”, tu “SÍ” no vale nada
(Esther Derby)
Generalmente hay más ideas que capacidad:
el portfolio es FUNNEL, no TUNNEL
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- 87. ¿Quiénes son vuestros 3 stakeholders más
importantes? ¿Cuál es su objetivo #1?
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- 88. Backlog de proyectos
Centrar en valor de negocio
Alineado con objetivos estratégicos
Incluir factores como riesgo,
Cuidado con criterios como ROI (estimaciones)
Mejor cuantos más representados
Cuidado con priorizaciones
“emocionales” (prisas, presiones, enfados…)
Asegura que todo el mundo conoce los criterios
(comunicación, comunicación, comunicación)
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- 89. Backlog de proyectos
Min. Cap. Para la fecha propuesta, esto
seguro que lo hacemos
Probablemente acabemos en
algún sitio por aquí
Max. Cap.
¿Te estás quedando conmigo o qué?
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- 90. Backlog de proyectos
Peor caso: mínimo
alcance (o máximo
tiempo)
Min. V
Predicción / estimación
Max. V
Mejor caso: máximo
alcance (mínimo
tiempo)
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- 91. Agile portfolio
Censo de proyectos (backlog)
Priorización y estimación del backlog
Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management)
Iterar
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- 92. Ejercicio: serie o
paralelo
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- 93. 14 Principios Toyota
1. Pensamiento a largo plazo
2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie
3. Sistema Pull
4. Heijunka (balanceo de carga)
5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka)
6. Estandarización y mejora continua (Kaizen)
7. Control visual
8. Tecnologías fiables y probadas
9. Forma líderes
10. Desarrolla personas excepcionales
11. Respeta a suminstradores y colaboradores
12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen)
13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible
14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
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- 94. Kanban!
1. Pensamiento a largo plazo
2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie
3. Sistema Pull
4. Heijunka (balanceo de carga)
5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka)
6. Estandarización y mejora continua (Kaizen)
7. Control visual
8. Tecnologías fiables y probadas
9. Forma líderes
10. Desarrolla personas excepcionales
11. Respeta a suminstradores y colaboradores
12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen)
13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible
14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
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- 95. Kanban!
“Los dos pilares del sistema de
producción de Toyota son la producción
Just-in-Time y la automatización con un
toque humano. La herramienta para
operar este sistema es Kanban.”
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- 97. Kanban
Comienza donde estés
Visualiza la Cadena de
Valor
Limita el WIP (ajusta carga
a capacidad)
Mide y mejora el tiempo de
entrega / tiempo de ciclo
Haz las reglas explícitas
(definición de terminado,
WIP limits, estándar de
código, bloqueos…)
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- 98. Kanban
Empezar menos cosas
Acabar más cosas
Reducir el número de
cosas en curso para
reducir el tiempo de
entrega
En caso de bloqueos o
ralentizaciones, liberar
recursos para resolver el
problema (Jidoka!)
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- 99. Kanban
No construimos
funcionalidades que nadie
necesita ahora mismo
No escribimos más
especificaciones de las que
podemos construir
(backlogs interminables)
No escribimos mas código
del que podemos testear
No testamos más código
del que podemos
implementar
(Corey Ladas)
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- 100. Portfolio Schedule
Proyecto Duración Business Value Prioridad
Alfa 4 meses 830 1
Beta 1 año 1400 2
Gamma 8 meses 900 3
Delta 4 meses 700 4
Mu 1 mes 200 5
Tau 1 año 900 6
Omicron 4 meses 600 7
Sigma 6 meses 600 8
J F M A M J J A S O N D
Team 1 Alfa Mu Omicron
Beta
Team 2 Gamma Sigma
Team 3 Delta Tau
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- 101. Kanban en portfolio
400 días
Backlog
?
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- 102. Kanban en portfolio
J F M A M J J A S O N D
Team 1 Alfa Mu Omicron
Beta
Team 2 Gamma Sigma
Team 3 Delta Tau
Feedback
Iterate
Next
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- 103. Kanban en portfolio
Backlog
40 días
¿Cuáles son las 5 cosas que
más valor nos aportarían en
los próximos 40 días?
?
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- 104. Kanban en portfolio
1 año en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)
40 días
¿Cuáles son las 6 cosas que
más valor nos aportarían en
los próximos 40 días?
?
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- 105. Kanban en portfolio
Columna vertebral para implementar
Lean & Agile en el portfolio
Censamos (Backlog), priorizamos
(selected), iteramos (ongoing) y
visualizamos el proceso
Analizamos Lead Time, Cycle time,
Throughput, histogramas, WIP…
Implementamos un sistema
“Pull” (solo arrancamos el próximo
elemento del Backlog) y Flow
Identificamos cuellos de botella y
mejoramos el sistema (Kaizen)
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- 107. Kanban
Backlog Selected Design Code Test Done!
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- 108. Colas
Design Code
Selected Test
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 109. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 110. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 111. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 112. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 113. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 114. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 115. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 116. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 117. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 118. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 119. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 120. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 121. WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy
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- 122. Colas + WIP limits
Design -4 Code
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On -2 Rdy -6
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- 123. Cuellos de botella
Teoría de las limitaciones (ToC)
Cuidado con pedir “mas recursos” como primera
opción (elevar)
Explotar:
Asegúrate que el cuello de botella opera al
máximo de capacidad (elimina tareas
superfluas / waste)
Asegura que la entrada a tu cuello de botella es
de buena calidad
Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo
detenido / bloqueado
Asegura que existe una priorización correcta
Subordinar:
Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello
de botella
Utiliza el “slack” en torno al cuello para reducir el
cuello
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- 124. Lead time Total Lead Time ~120 días
LEAD TIME ~15 días
Cycle Time ~4 días
Design Code Test
Backlog Selected Done!
On Rdy On Rdy On Rdy
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- 125. Calidades de servicio
Design Code Test
Backlog Selected Done!
On Rdy On Rdy On Rdy
SPRINT
FIRE!
PRIO
ASAP
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- 126. Calidades de servicio
Design Code Test
Backlog Selected Done!
On Rdy On Rdy On Rdy Sprint Burn-down:
SPRINT
FIRE! Buffer burn-up:
PRIO
ASAP
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- 127. Portfolio Level Kanban
Jeff Anderson, agileconsulting.blogspot.com
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- 128. Diagrámas de flujo acumulado
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- 129. Diagrámas de flujo acumulado
Scope Creep
Lead time
WIP
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- 130. Diagrámas de flujo acumulado
Carga de trabajo (MURI)
Capacidad
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- 131. Diagrámas de flujo acumulado
Carga de trabajo (MURI)
Ensachamiento =
Cuello de botella, MURA
Capacidad
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- 132. Bonus: OPPM (A3 thinking)
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- 133. OPPM Office
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- 135. Conclusiones
Los dos errores más generales
en una gestión de portfolio son
adherirse a planes prefijados y
sobrecargar el sistema
Las estimaciones en un entorno
complejo no tienen carácter
contractual
Si el sistema opera a máxima
capacidad, no tiene sentido
aumentar la carga de trabajo –
en su lugar, trabaja el sistema
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- 136. Conclusiones
Un portfolio Ágil necesita una cultura
Kaizen
Equipos auto-organizados
Propiedad del sistema
Pensamiento sistémico
Completar trabajo y reducir el
tiempo es tarea de todos
Una correcta priorización del
portfolio es esencial para maximizar
la entrega de valor
La visualización de la cadena de
valor es el primer paso
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- 137. Conclusiones
El foco de un portfolio Ágil está
en mejorar el tiempo de ciclo, la
capacidad y la entrega de valor,
no en seguir un plan o contentar
a todos
La categorización y
normalización de la demanda
permite no obstante una alta
predictibilidad
Si el sistema no fluye, no tiene
sentido aumentar los objetos en
cola (inventario)
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- 138. Conclusiones
El control del WIP mejora el
tiempo de ciclo
Los lotes pequeños mejoran el
tiempo de ciclo
La integración continua mejora
el tiempo de cicla
Los equipos funcionales en
lugar de equipos componente
mejoran la Agilidad (y el tiempo
de ciclo)
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- 139. ¡¡¡¡ Blog It !!!!
angel.medinilla@proyectalis.com
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- 140. http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/
This presentation is based upon
the ideas and work of many
people. And while I’ve tried to
recognize copyrights and give
credit and attribution where
possible, I cannot possibly list
them all, so if you feel like
there’s something that should be
added, changed or removed
from this presentation, please
drop me an e-mail at
angel.medinilla@proyectalis.com
Special thanks to Johanna Rothman, Dean
Leffingwell, David J. Anderson, Dave Nicolette,
Joakim Sunden, Jeff Anderson, Kevin Ryan
and the Poppendiecks .
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