OKR ยาแก้ KPI? ทุกวันนี้บุคลากรทุกคนคงจะขยาดเมื่อได้ยินคำว่า KPI (Key Performance Indicator) หรือตัวชี้วัดความสำเร็จ เพราะคำ ๆ นี้มักตามหลอกหลอนทุกไตรมาส เพราะ KPI คือตัวชี้วัดผลการทำงานของเรานั่นเอง แต่ในปัจจุบันเหมือนจะมีข่าวดีให้เราไม่ต้องพะวงและผวากันอีกต่อไป กับการโดนวัดผลการดำเนินงาน แต่นั่นมันก็เป็นเพียงข่าวลือที่ทำให้เราดีใจได้ชั่วขณะ เพราะน้องใหม่ไฟแรงของการวัดผล ยังคงเป็นการวัดผลการทำงาน เพียงแต่นำวัตถุประสงค์มาใช้ให้ชาวเราทราบว่า ต้องทำอย่างไรให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือองค์กรมีวัตถุประสงค์การดำเนินงานอย่างไรในแต่ละปี ซึ่งน้องใหม่ไฟแรงของการวัดผลที่กล่าวมาข้างต้นนั้น เราเรียกว่า OKR (Objective and Key Results) OKR ดีอย่างไร 1. ความสอดคล้อง ทุกคนทำงานเพื่อจุดมุ่งหมายเดียวกัน 2. สร้างวินัย และ การมุ่งเน้นงาน (ทำทีละงาน และทบทวนอย่างสม่ำเสมอ) 3. ช่วยสร้างกระบวนการทำงานที่ชัดเจนและวัดผลได้ 4. ทุกคนรู้งานที่สำคัญที่สุด ขององค์กร ทีม และ ทุกคนในองค์กร 5. สร้างความโปร่งใสของงานภายในบริษัท จุดเด่นของ OKR ยืดหยุ่นและทันความเปลี่ยนแปลง  เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้  ทลายขีดจำกัดความสามารถและความเป็นไปได้  ให้ความสำคัญกับการพัฒนา ‘คน’  เปิดทางสำหรับความคิดสร้างสรรค์  Objectives and Key Results (OKR) is a popular management strategy for goal setting within organizations. The purpose of OKRs are to connect company, team, and personal goals to measurable results while having all team members and leaders work together in one, unified direction. Originally implemented in the 1970s by Intel President Andy Grove, OKRs spread across many companies, especially when they were introduced to Google by John Doerr. Now, OKRs are used by tens of thousands of companies from SMEs to the Fortune 500. Google, LinkedIn, Intel, Zynga, Sears, Oracle and Twitter are just some well-known OKR users who love and use them.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
8 กรกฎาคม 2562

2. เกริ่นนา
 ทุกวันนี้ บุคลากรทุกคนคงจะขยาดเมื่อได้ยินคาว่า KPI (Key Performance Indicator) หรือ
ตัวชี้วัดความสาเร็จ เพราะคา ๆ นี้ มักตามหลอกหลอนทุกไตรมาส เพราะ KPI คือตัวชี้วัด
ผลการทางานของเรานั่นเอง
 แต่ในปัจจุบันเหมือนจะมีข่าวดีให้เราไม่ต้องพะวงและผวากันอีกต่อไป กับการโดนวัดผล
การดาเนินงาน แต่นั่นมันก็เป็นเพียงข่าวลือที่ทาให้เราดีใจได้ชั่วขณะ เพราะน้องใหม่ไฟ
แรงของการวัดผล ยังคงเป็นการวัดผลการทางาน เพียงแต่นาวัตถุประสงค์มาใช้ให้ชาว
เราทราบว่า ต้องทาอย่างไรให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือองค์กรมีวัตถุประสงค์การ
ดาเนินงานอย่างไรในแต่ละปี ซึ่งน้องใหม่ไฟแรงของการวัดผลที่กล่าวมาข้างต้นนั้น เรา
เรียกว่า OKR (Objective and Key Results)

3. Google กับ OKR
 ในช่วงนี้ หลายคนกาลังหันมาให้ความสนใจกับ OKR ในฐานะกุญแจสาคัญที่จะช่วย
ขับเคลื่อนองค์กร ให้ประสบความสาเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
 Google นา OKR มาตั้งเป้าให้กับผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัทคือ Google Chrome ที่เริ่ม
เปิดตัวครั้งแรกในปี ค.ศ. 2008
 ความสาเร็จของ Google นั้น ตอกย้าความสาเร็จของเครื่องมือนี้ และหลายองค์กรใหญ่
ระดับโลกก็นาเอา OKR ไปใช้ และประสบความสาเร็จมากมายด้วยเช่นกัน นั่นจึงเป็น
หนึ่งในเหตุผลที่ตอบได้อย่างชัดเจนว่า ทาไม OKR จึงได้รับความนิยมในยุคนี้

4. OKR ดีอย่างไร
 1. ความสอดคล้อง ทุกคนทางานเพื่อจุดมุ่งหมายเดียวกัน
 2. สร้างวินัย และ การมุ่งเน้นงาน (ทาทีละงาน และทบทวนอย่างสม่าเสมอ)
 3. ช่วยสร้างกระบวนการทางานที่ชัดเจนและวัดผลได้
 4. ทุกคนรู้งานที่สาคัญที่สุด ขององค์กร ทีม และ ทุกคนในองค์กร
 5. สร้างความโปร่งใสของงานภายในบริษัท

5. จุดเด่นของ OKR
 ยืดหยุ่นและทันความเปลี่ยนแปลง
 เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้
 ทลายขีดจากัดความสามารถและความเป็นไปได้
 ให้ความสาคัญกับการพัฒนา ‘คน’
 เปิดทางสาหรับความคิดสร้างสรรค์

6. ความเป็นมาของ OKR
 OKR นี้ ถือกาเนิดขึ้นครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ.1970 คิดค้นขึ้นมาโดย Andrew Grove ประธาน
คณะกรรมการบริหารของหนึ่งในยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีของโลกคือ Intel (Intel
Corporation) เขานามันมาใช้กับการบริหารองค์กรของตัวเอง รวมถึงตีพิมพ์ในหนังสือ
High Output Management ในยุคนั้นด้วย
 หนึ่งในจุดเปลี่ยนสาคัญของ OKR ก็คือช่วงที่ John Doerr นาเอาหลักการนี้ ไปแนะนา
ให้กับ Larry Page และ Sergey Brin และเขาทั้งสองคนได้นาเอา OKR มาใช้กับ Google
ตั้งแต่คราวที่เริ่มก่อตั้งบริษัทใหม่ๆ ในช่วงปลายยุค 90s

8. แนวคิดของ OKR, KPI, และ MBO
 แนวคิดของ OKR นั้นมีส่วนที่คล้ายกับแนวคิด MBO (Management by Objectives) ที่ถูก
พัฒนามาตั้งแต่ทศวรรษที่ 1960 โดย Peter Drucker
 ซึ่ง John Doerr ก็ยอมรับในหนังสือเขาว่า OKR นั้นถือเป็นทายาทของ MBO โดยพยายาม
นาข้อจากัดต่าง ๆ ของ MBO มาปรับให้ดีขึ้น (ช่วงแรก Andy Grove ของ Intel เรียก OKR
ว่าเป็น iMBO เลย)
 John Doerr มองว่า OKRs เป็นเครื่องมือทางการจัดการ ที่ช่วยทาให้บริษัทมุ่งเน้นความ
พยายามของทั้งบริษัท ไปยังสิ่งที่มีความสาคัญจริง ๆ

9. แนวคิดของ OKR, KPI, และ MBO (ต่อ)
 โดยตัว Objective หรือวัตถุประสงค์ เป็นสิ่งที่บริษัทต้องการที่จะบรรลุ ซึ่งจะต้องชัดเจน
มีความสาคัญ นาไปสู่การกระทา ส่วน Key Results หรือผลลัพธ์สาคัญของวัตถุประสงค์
ข้างต้น จะต้องชัดเจน มีระยะเวลา และที่สาคัญคือจะต้องวัดหรือบอกได้ว่าบรรลุหรือไม่
 ความเหมือนกันระหว่าง OKR กับ KPI คือทั้ง 2 แนวคิด จะเน้นในสิ่งที่จะสามารถวัดได้
จับต้องได้ ความแตกต่างที่สาคัญคือ OKR นั้น ไม่ได้เริ่มจากการวัด แต่เริ่มจาก
วัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุก่อน จากนั้นค่อยระบุว่า จะบอกได้อย่างไรว่าสามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ดังกล่าว
 OKR เป็นการปรับใช้ MBO ให้เหมาะกับยุคสมัยปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

10. หลักการที่สาคัญของ OKR ที่ทาให้แตกต่างจาก KPI หรือ MBO ประกอบด้วย
 1) วัตถุประสงค์ที่ไม่เยอะ
 2) วัตถุประสงค์มาจากข้างล่าง (อย่างน้อยครึ่งหนึ่ง)
 3) เน้นความยืดหยุ่น
 4) กล้าที่จะล้มเหลว (ใช้ Stretched goals)
 5) ไม่ผูกกับระบบประเมินผล และไม่เชื่อมกับโบนัส (เป็นเครื่องมือที่กระตุ้นให้กล้า
เสี่ยงและทาสิ่งใหม่ๆ )

11. OKR และ BSC
 หลายท่านอาจจะตั้งข้อสังเกตว่าถ้างั้น OKR ก็คล้ายๆ กับ Balanced Scorecard (BSC) ที่มี
การกาหนดวัตถุประสงค์ก่อน แล้วค่อยกาหนด KPI ของแต่ละวัตถุประสงค์
 แต่ความแตกต่างของ OKR กับ BSC คือ OKR นั้นมีวัตถุประสงค์ไม่มาก โดยมีหลักว่าควร
จะมีเพียงแค่ 3 วัตถุประสงค์เท่านั้นเอง (ต่อองค์กร ต่อหน่วยงาน หรือ ต่อบุคคล) ซึ่ง
แตกต่างจาก BSC ที่มีวัตถุประสงค์ตามมุมมองต่าง ๆ ทาให้เมื่อทา OKR แล้ว จะเป็น
การกาหนดหรือจัดความสาคัญของสิ่งที่จะทา ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
 OKR จึงถือเป็นอีกหนึ่งทางเลือกสาหรับผู้ที่มองหาเครื่องมือในการกาหนดวัตถุประสงค์ที่
ชัดเจน สามารถสื่อสาร และวัดสัมฤทธิผลของวัตถุประสงค์นั้นได้

12. ความแตกต่างของ KPI และ OKR
 KPI (Key Performance Indicator) = ดัชนีชี้วัดความสาเร็จ
 OKR (Objective and Key Results) = เครื่องมือในการตั้งวัตถุประสงค์และการกาหนด
ผลลัพธ์สาคัญ
 OKR กับ KPI นั้นมีวัตถุประสงค์ในการใช้งานที่ต่างกัน นั่นคือ OKR ใช้การตั้ง
วัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นให้อยากบรรลุ มากกว่าตั้งเพื่อวัดผลสาเร็จ การตั้งวัตถุประสงค์
ที่สูงมากซึ่งโอกาสสาเร็จอาจมีน้อยกว่า แต่เป็นเป้าที่จะช่วยกระตุ้นให้ทุกคนมีแรงึึด

14. OKR คืออะไร
 OKR (Objective and Key Results) = การตั้งวัตถุประสงค์และการกาหนดผลลัพธ์ที่สาคัญ
 Objective = วัตถุประสงค์ (จุดหมายที่บรรลุความสาเร็จตามที่องค์กรคาดหวังไว้ )
 Key Results = ผลลัพธ์ที่สาคัญ (ผลลัพธ์ที่ใช้บอกว่า ผลจากการกระทานั้นสาเร็จหรือ
ล้มเหลว)
 ดังนั้น OKR ก็คือเครื่องมือในการตั้งวัตถุประสงค์และการกาหนดผลลัพธ์ที่สาคัญในคราว
เดียวกัน ซึ่งหลายองค์กรใช้เป็นเครื่องมือสาคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสาเร็จ
 การตั้ง OKR ที่ท้าทายสุดๆ นี้ ทาให้ทุกคนพร้อมก้าวออกจาก Comfort Zone ของตัวเอง
เพื่อร่วมกันผลักดันให้ธุรกิจประสบความสาเร็จตามเป้าที่ตั้งไว้นั่นเอง

16. เป้าประสงค์ของ OKR
 การนา OKR มาใช้อย่างถูกต้อง เข้าใจ เชื่อใจ และใส่ใจในเป้าประสงค์ของเครื่องมือ
อย่างจริงจัง ก็จะทาให้นามาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพได้มากที่สุด
 ในส่วนของ OKR นั้น หัวใจสาคัญก็คือการตั้งวัตถุประสงค์และกาหนดผลลัพธ์ ที่เป็น
เสมือนแนวทางในการบรรลุเป้าหมายนั่นเอง
 หากเรากาหนด OKR ในการทางานเพื่อความสาเร็จที่ดีที่สุดแล้ว เราอาจใช้เครื่องมือที่
ถูกต้องเหมาะสมกับองค์กร แต่หากเราหวังผลลัพธ์ที่สวยหรูเพียงอย่างเดียว OKR ก็อาจ
ไม่ใช้เครื่องมือที่เหมาะกับการใช้พัฒนาความก้าวหน้าขององค์กร

17. ความสอดคล้อง (Alignment)
 หัวใจสาคัญของ OKR เป็นการที่ทุกคนเข้าใจวัตถุประสงค์ที่ตรงกัน และรู้ภาระกิจของ
ตนเองอย่างชัดเจน ที่จะช่วยผลักดันการทางานของแต่ละส่วนให้ดีที่สุด และเมื่อทุกคน
รับผิดชอบหน้าที่ของตัวเองได้อย่างดีที่สุด ก็จะบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้
 แน่นอนว่า พลังของทุกส่วนก็จะช่วยให้องค์กรบรรลุสู่ความสาเร็จได้ไม่ยาก นั่นคือพลัง
สาคัญของ OKR ที่จะผลักดันองค์กรให้ก้าวสู่ความสาเร็จ และก้าวไกลยิ่งขึ้ นเรื่อย ๆ
ต่อไปในอนาคต

18. หลักการตั้งวัตถุประสงค์แบบ OKR
 ไม่ควรตั้งวัตถุประสงค์ที่ต่าเกินไป บรรลุได้ง่าย เพราะนั่นจะไม่ก่อให้เกิดแรงผลักดัน
หรือแรงกระตุ้นในการทางานที่มีประสิทธิภาพ
 ควรตั้งวัตถุประสงค์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร และวัตถุประสงค์ย่อย
ควรส่งเสริมวัตถุประสงค์ใหญ่ให้สาเร็จ
 วัตถุประสงค์ OKR ของแต่ละแผนกหรือบุคคล ไม่จาเป็นจะต้องเหมือนกัน ตั้งให้
เหมาะสมกับงานของแต่ละคน

19. หลักการตั้งวัตถุประสงค์แบบ OKR (ต่อ)
 วัตถุประสงค์ที่ทาให้เราสามารถบรรลุและทาสาเร็จได้ 100% อาจจะได้ผลลัพธ์ที่ดี แต่
อาจจะไม่ใช่การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดี
 หากวัตถุประสงค์ยากเพียงไร จะช่วยกระตุ้นให้ทุกคนมีพลังในการบรรลุวัตถุประสงค์ได้
มากเพียงนั้น
 ไม่ควรตั้งวัตถุประสงค์ที่สูงจนเกินไป จนทาให้ไม่อยากเอาชนะและบรรลุความสาเร็จ
 การตั้งวัตถุประสงค์ควรอิงจากข้อมูลความเป็นจริงที่มีอยู่ ไม่ใช่ตั้งขึ้ นมาลอย ๆ
 การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดี จะสามารถบ่งบอกถึงวิถีบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างชัดเจน

20. การกาหนด OKR Objectives ที่ดีควรมีคุณสมบัติดังนี้
 1. เป็นเป้าหมายเชิงคุณภาพ (Qualitative)
 2. สร้างแรงบันดาลใจ (Meaningful & inspirational)
 3. ต้องมีความทะเยอทะยาน (Ambitious & somewhat uncomfortable)

21. หลักการตั้งผลลัพธ์ที่สาคัญ
 ควรกาหนดผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ผลลัพธ์นี้ จะเป็นตัวบ่งบอกวิธีที่
ทาให้ประสบความสาเร็จได้
 ผลลัพธ์ควรมีความชัดเจน ประยุกต์สู่วิธีการปฏิบัติได้จริง ชี้วัดได้ถูกต้อง
 ควรมีการประเมินผลการวัดผลลัพธ์ประกอบด้วย เพื่อเช็คประสิทธิภาพของผลลัพธ์ว่า
เหมาะสมหรือไม่
 การกาหนดผลลัพธ์ไม่ควรเลื่อนลอย ที่มองไม่เห็นความเป็นรูปธรรม

22. หลักการตั้งผลลัพธ์ที่สาคัญ (ต่อ)
 ผลลัพธ์ของแต่ละแผนกหรือแต่ละบุคคลไม่จาเป็นต้องเหมือนกัน แต่ต้องกาหนดให้
สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันกับองค์กร
 การกาหนดผลลัพธ์ที่ท้าทาย จะช่วยกระตุ้นให้เรามีพลังในการเอาชนะเป้าหมายได้มาก
ขึ้นด้วย
 การกาหนดผลลัพธ์ที่ไม่มีแรงจูงใจ ก็จะทาให้การบรรลุวัตถุประสงค์ขาดแรงจูงใจเช่นกัน
 ควรกาหนดผลลัพธ์จากข้อมูลที่เป็นจริงขององค์กร ไม่ใช่ตั้งขึ้นมาเล่นๆ โดยไม่มี
หลักการ

23. ในส่วนของ Key Results ที่ดีควรจะมีคุณสมบัติดังนี้
 1. เป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่การกระทา (Results, not activities)
 2. วัดผลได้ชัดเจน (Quantitative)
 3. มีโอกาสทาสาเร็จแค่ 50% (Success chance 50%)

26. คาแนะนาในการทา OKR
 OKR กันทุก 3 เดือน: เพราะในปัจจุบันโลกธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การตั้ง
OKR ทุก 3 เดือนจึงเหมาะสมต่อธุรกิจที่ต้องการเปลี่ยนทิศทางหรือปรับกลยุทธ์ได้
คล่องตัวกว่าการตั้ง Objectives แบบเดิม ที่ทากันแค่ปีละครั้ง
 พนักงานหนึ่งคนควรจะมี OKR ไม่เกินคราวละ 3 ข้อ: การจากัดให้แต่ละคนมี OKR ไม่
เกิน 3 ข้อ ก็เพื่อที่จะช่วยรักษาจุดเน้นไม่ให้พนักงานพยายามทาหลายอย่างเกินไป โดย
OKR ทั้ง 3 ข้อนี้ ไม่จาเป็นต้องครอบคลุมงานทุกอย่างที่ทา แต่จะมุ่งไปที่งานที่สาคัญแต่
ไม่เร่งด่วน เพื่อให้แน่ใจว่า งานเหล่านี้ จะไม่ถูกกลบด้วยงานจิปาถะหรืองาน routine

27. การนา OKR มาใช้ในองค์กร
 1. ควรเริ่มต้นที่การปรับแนวคิดของบุคลากรและองค์กรเสียก่อน
 2. ควรตั้งวัตถุประสงค์ร่วมกัน
 3. อย่ากลัววัตถุประสงค์
 4. ตั้งวัตถุประสงค์บนพื้นฐานข้อมูลความเป็นจริง
 5. มีการกาหนดกรอบเวลาที่ชัดเจน
 6. มีการประเมินผลที่ถูกต้อง ชัดเจน และโปร่งใส

28. 1. ควรเริ่มต้นที่การปรับแนวคิดของบุคลากรและองค์กรเสียก่อน
 ต้องปรับความเข้าใจของผู้นาและบุคลากรให้ตรงกันว่า จุดประสงค์ของ OKR คืออะไร
แล้ว OKR มีรายละเอียดอย่างไร เราควรใช้อย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพ เพราะหาก
องค์กรหรือบุคลากรยังไม่เข้าใจการนา OKR มาใช้ อาจสร้างความกดดัน หรือเป็ นผลเสีย
กับองค์กรได้
 ควรปรับความคิดความเข้าใจเสียใหม่ว่า OKR คือการตั้งเป้าหมายและเป็นแรงผลักดัน
ในการบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่การประเมินผลการทางาน เพื่อมอบคาชม รางวัล หรือ
ผลตอบแทนอื่น ๆ

29. 2. ควรตั้งวัตถุประสงค์ร่วมกัน
 การตั้ง OKR ที่ดีนั้น ทุกคนควรเข้าใจวัตถุประสงค์ และตั้งวัตถุประสงค์ตลอดจนผลลัพธ์
ที่สาคัญร่วมกัน
 เมื่อทุกคนเข้าใจทิศทางที่ตรงกันก็อาจนาไปสู่การตั้ง OKR ของตนเองได้อีกด้วย และเมื่อ
OKR ของทุกคนสอดคล้องกัน ก็จะยิ่งช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน ให้ประสบผลสาเร็จได้
อย่างยอดเยี่ยม

30. 3. อย่ากลัววัตถุประสงค์
 ควรทาความเข้าใจวัตถุประสงค์ร่วมกันว่า เป็นสิ่งที่ท้าทายสาหรับการเอาชนะ หากตั้ง
วัตถุประสงค์สูงแล้วกลัวไปก่อน ยอมแพ้ตั้งแต่เริ่มต้นก็ยากที่จะสาเร็จได้เช่นกัน
 บางองค์กรมีการลงโทษ ลดเงินเดือน หรือตาหนิ เมื่อทาพลาดเป้าหมาย นั่นไม่ใช่สิ่งที่ดี
ที่จะนา OKR มาใช้ เพราะจะทาให้เกิดความเครียด ความไม่กล้า ความกลัวการผิดหวัง
ซึ่งไม่เป็นผลดีต่อการทางาน และการบรรลุวัตถุประสงค์ของ OKR เลย
 หากทุกคนเข้าใจการใช้ OKR ก็จะทาให้มีหลักยึดในการพุ่งชนมากขึ้น มีพลังมากขึ้น ไม่
กลัวอุปสรรค และเต็มที่ที่จะทาอะไรก็ตาม ที่ทาให้บริษัทประสบความสาเร็จ

31. 4. ตั้งวัตถุประสงค์บนพื้นฐานข้อมูลความเป็นจริง
 การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดีนั้นควรมีที่ไปที่มา จากการวิเคราะห์ข้อมูล หรือการคาดการณ์ที่
ไม่เกินความจริงจนเกินไปนัก
 การตั้งวัตถุประสงค์ที่มีหลักฐานยืนยันได้ จะช่วยสร้างจิตวิทยาให้เราเห็นหนทางของ
ความสาเร็จ และมีความมุ่งมั่นที่จะเอาชนะเป้าหมาย
 ในขณะที่หากเราตั้งวัตถุประสงค์ลอย ๆ ตั้งไว้สูง ๆ เพื่อให้ดูเท่ หรือตั้งเกินความเป็น
จริงจนเกิดความท้อ ไม่ท้าทายต่อการเอาชนะ ก็อาจทาให้ OKR นั้นไม่ประสบความสาเร็จ

32. 5. มีการกาหนดกรอบเวลาที่ชัดเจน
 การทา OKR ที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีการตั้งกรอบของเวลาร่วมกันว่า OKR นี้ จะใช้
วัดการทางานช่วงใด สิ้นสุดเมื่อไร และจะวัดผลเมื่อไร
 หากมีกรอบเวลาที่ชัดเจน ก็จะทาให้เราวางแผนการทางานได้ดีอีกด้วย และจะรู้ว่า
กาหนดการวัดผลเมื่อใด ทางานมาระหว่างทางก็สามารถประเมินผลได้ว่า เราอยู่ระดับ
ไหน และจะทาอย่างไรที่จะผลักดันให้บรรลุ OKR ที่ตั้งเป้าไว้ได้

33. 6. มีการประเมินผลที่ถูกต้อง ชัดเจน และโปร่งใส
 การทา OKR ที่ดีต้องมีการประเมินผลทุกครั้ง เพราะการประเมินผลจะเป็นตัวบอกเราว่า
เราสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้หรือไม่
 แต่การประเมินผลนั้นต้องอยู่บนพื้นฐานข้อมูลที่ถูกต้อง ชัดเจน เปิดเผยได้ และต้องทา
อย่างโปร่งใส เพื่อให้เกิดความน่าเชื่อถือสาหรับทุกคน
 การประเมินผลที่ดี ยังจะนาไปสู่การตั้ง OKR ในครั้งต่อ ๆ ไปได้ด้วย ตั้งแต่การเป็น
บรรทัดฐาน ไปจนถึงการเป็นหลักการในการคาดการณ์อนาคต สาหรับกาหนด
วัตถุประสงค์ใหม่

34. การประเมินผลลัพธ์
 พอจบไตรมาสแล้ว พนักงานก็จะมานั่งคุยกับหัวหน้าว่าทา OKR แต่ละข้อได้ดีแค่ไหน
โดยจะให้คะแนนจาก 0–1.0 (หรือ 0-100%)
 OKR ที่ดี คือ OKR ที่พนักงานได้คะแนนประมาณ 0.6–0.7 (60-70%) เพราะถ้าได้ 1.0
(100%) แสดงว่า OKR นั้นง่ายเกินไป
 และถ้าได้คะแนนแค่ 0.1–0.3 (10-30%) ก็ไม่ได้หมายความว่าพนักงานคนนั้นไม่เก่ง
แต่เราจะใช้มันเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ตัวเลข OKR ที่ต่าอาจหมายความว่า จานวนคน
ของเราไม่พอ หรือความรู้ของเรายังไม่มี หรือเป้าหมายข้อนี้ ไม่คุ้มที่จะทาต่อ

35. หลักการในการประเมิน OKR
 1. ประเมินเฉพาะ Key Results
 2. Grade ของ Objective มาจากค่าเฉลี่ยของ Key Results แต่ละตัว
 3. การประเมิน Grade ของ Objective ใช้เพื่อการเรียนรู้
 4. ให้คะแนนอยู่ในช่วง 0–1: 70% คือ 0.7 จุดที่เหมาะสมคือ 0.7–0.8 มากกว่านี้
หมายถึงว่าเราตั้งเป้าไม่ Challenge พอ
 5. ให้คะแนน OKR เมื่อต้น Quarter ถัดไป

39. แลกเปลี่ยนเรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์
 1. แรกเริ่มใช้ ให้เริ่มที่ Mindset
 2. Alignment คือหัวใจ
 3. OKRs ที่ได้ผลดีต้องโปร่งใส
 4. หั่นเป้าหมายระยะยาวลงใน OKRs
 5. ไม่ลืมการติดตามและการประเมินผล

40. บัญญัติ 10 ประการของ OKR
 1. มี 3 – 5 OKRs ต่อไตรมาส
 2. มี 3 – 5 Key Results ต่อ 1 Objective
 3. Key Results ต้องสามารถบรรลุ Objective ได้ และสามารถวัดผลให้คะแนนได้
 4. OKRs คือ ผลลัพธ์ (Outcome) ไม่ใช่งาน (Task)
 5. Key Results เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ ที่ต้องมุ่งเน้น คือ Objective
 6. การตั้ง OKRs มักใช้การตั้งเป้าหมายแบบ Stretch Goal เพื่อการพัฒนาและการเรียนรู้

41. บัญญัติ 10 ประการของ OKR (ต่อ)
 7. OKRs ใช้วิธีการตั้งแบบ Top down & Bottom up ทุกคนในองค์กรต้องคิด OKRs ของ
ตัวเองและมีส่วนร่วมในการคิด OKRs ขององค์กร โดยทุก OKRs ต้อง Alignment กัน
 8. การวัดผล OKRs ไม่ได้มุ่งเน้นความสาเร็จ 100% เพราะถือว่าง่ายไป ไม่ท้าทาย
เป้าหมายที่ดี ต้องยากกว่าความสามารถ
 9. OKRs ไม่ได้ผูกโยงกับการให้รางวัลหรือระบบประเมินผลเพื่อผลตอบแทน เพราะ
มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพและการเรียนรู้เป็นสาคัญ
 10. Mindset ต่อการใช้ OKRs เป็นเรื่องสาคัญ ทุกคนในองค์กรต้องเข้าใจจุดประสงค์และ
เห็นความสาคัญของการนา OKRs มาใช้ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด

42. OKR สรุปในหนึ่งหน้ากระดาษ
 1. การกาหนด Objective เป็นการกาหนดรายไตรมาส หรือทุก 3 เดือน (ไม่ใช่รายปีเหมือน
ปัจจุบัน) ส่วนการวัดผล Key Results อาจจะวัดเป็นรายสัปดาห์ หรือรายเดือน (เพราะ
วัตถุประสงค์หนึ่งมีกาหนดเวลาแค่ 3 เดือน)
 2. การกาหนด Objective ไม่ต้องเยอะ ประมาณ 3-5 ข้อ รวมทั้งการกาหนด Key Results ด้วย
ประมาณ 3 ข้อ ต่อหนึ่ง Objective โดย Key Results จะกาหนดตามหลักการ SMART Goal
 3. การกาหนด Objective จะกาหนดจากระดับองค์กรลงมาสู่หน่วยงานและพนักงาน โดยต้อง
ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกาหนด อย่างน้อย 50% ซึ่งเป็นลักษณะผสมผสานระหว่าง top
down และ bottom-up approach เพื่อให้เกิดความโปร่งใส
 4. OKR ยืดหยุ่นได้ เมื่อมีปัจจัยหรือเหตุการณ์ที่จาเป็นต้องปรับ OKR ก็ปรับตามได้
 5. การกาหนดเป้าหมายตาม OKR จะตั้งไว้ที่ 60-70% ไม่ใช่ 100% เหมือนที่เราคุ้นเคย
เหตุผลที่ตั้งไม่ถึง 100% ก็เพื่อให้พนักงานมีแรงขับ เพื่อจะทาให้ได้ดีกว่าเป้าหมายตลอดเวลา
 6. การกาหนด OKR ทาเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา ไม่ใช่เพื่อการให้รางวัล

44. ทาไม OKRs ในชีวิตจริงยากกว่าในหนังสือ
 จากหนังสือเรื่อง Radical Thinking ทาให้เจอกับคาตอบ ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 5 เรื่อง ได้แก่
 1. เราไม่ได้จัดลาดับความสาคัญของสิ่งต่าง ๆ ที่เราต้องทาดีพอ (We haven’t prioritized
our goals)
 2. เราไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายให้คนอื่นเข้าใจได้ดีพอและไม่ได้สื่อสารเยอะพอ (We
haven’t communicated the goal obsessively and comprehensively)
 3. เราไม่มีแผนการที่จะทาให้เป้าหมายสาเร็จ (We don’t have plan to get things done)
 4. เราไม่ได้เผื่อเวลามาทาเรื่องสาคัญ (We haven’t made time for what matters)
 5. เราเลิกทาแทนที่จะเรียนรู้และทาซ้า (We quit doing instead of learn and repeat)

45. 1. เราไม่ได้จัดลาดับความสาคัญของสิ่งต่าง ๆ ที่เราต้องทาดีพอ
 มีคาพูดที่ว่า If everything is important nothing is important คือ ถ้าทุกสิ่งสาคัญ ก็ไม่มี
อะไรสาคัญ
 ถ้าเรามาพิจารณาดี ๆ จะพบงานของเราแต่ละอย่างนั้น มีความสาคัญต่อเป้าหมายหลัก
แตกต่างกันมากทีเดียว
 หนึ่งในสิ่งที่ทาให้เรามักเรียงความสาคัญของงานผิด หรือจะเรียกว่า enemy of
prioritization ก็คงไม่ผิดนักก็คือ เราสับสนระหว่าง ความสาคัญ และ ความเร่งด่วน
 ถ้าเราเริ่มงานทุกวันโดยทาแต่งานที่เร่งด่วนอย่างเดียว เวลาจานวนมากจะเสียไปกับการ
ทางานที่ เร่งด่วน แต่ ไม่สาคัญ

46. 1. เราไม่ได้จัดลาดับความสาคัญของสิ่งต่าง ๆ ที่เราต้องทาดีพอ (ต่อ)
 ความสามารถในการแบ่งว่า อะไรที่ สาคัญ ต่อเป้าหมาย และทามันก่อนโดยไม่ถูก
กระแสของความเร่งด่วนถาโถมเข้ามา จึงเป็นทักษะลาดับแรกๆ ที่จะทาให้เป้าหมาย
ขององค์กรสาเร็จได้
 วิธีการแก้คือ การมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายแบบไม่ลดละ การจะมุ่งเน้นได้ต้องทาให้
เป้าหมายมีจานวนน้อย พอที่เราจะไม่ถูกทาให้ไขว้เขวจากความวุ่นวายของวันทางานได้
 พลังแห่งการมุ่งเน้นจะทาให้คุณไปถึงเป้าหมายได้ ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว
 ทุกเช้าก่อนเริ่มทางานให้ถามตัวเองเสมอว่า งานที่สาคัญที่สุดที่ต้องทาให้เสร็จในวันนี้
คืออะไร

47. 2. เราไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายให้คนอื่นเข้าใจได้ดีพอและไม่ได้สื่อสารเยอะพอ
 CEO ของ LinkedIn เคยกล่าวไว้ว่า When you are tired of saying it, people are starting
to hear it แปลง่ายๆ ว่า เมื่อคุณพยายามสื่อสารเป้าหมายจนกระทั่งคุณรู้สึกท้อ เมื่อ
นั้นเอง คนอื่นจะเริ่มที่จะเข้าใจว่าคุณต้องการจะบอกอะไร
 การสื่อสารโดยเฉพาะเรื่องที่สาคัญอย่าง เป้าหมายขององค์กรในปี 2019 ไม่สามารถ
ทาด้วยการเขียนอีเมล์ครั้งเดียว จัดสัมมนาครั้งเดียว ทา Workshop ครั้งเดียว ประกาศ
ครั้งเดียว
 แต่มันคือการกระทาทั้งหมดที่ว่า และเยอะกว่านั้นอีก หลายๆ ครั้ง ต่างกรรมต่างวาระ
แล้วคนจะเริ่มเข้าใจ

48. 2. เราไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายให้คนอื่นเข้าใจได้ดีพอและไม่ได้สื่อสารเยอะพอ (ต่อ)
 นั่นหมายความว่า เมื่อเรามีเรื่องที่เราต้องการมุ่งเน้นแล้ว เราต้องหาวิธีการย้าเรื่องนั้น
ทุก ๆ วัน ไม่ว่าขนาดของทีมคุณจะเป็น 3, 30, 300 หรือ 30,000 คนก็ตาม
 การย้า ต้องผ่านกระบวนการหลายอย่างมาก เช่น การทา weekly check-in, การส่ง
status update ทางอีเมล์, การทา visualization ในที่ทางานให้ทุกคนเห็น ฯลฯ
 การตั้งเป้าหมายและไม่มีแผนงานติดตาม เป็นเป้าหมายที่จะล้มเหลวค่อนข้างแน่นอน

49. 3. เราไม่มีแผนการที่จะทาให้เป้าหมายสาเร็จ
 วินัย หรือ ความมุ่งมั่น เป็นทรัพยากรที่มีจากัดสาหรับแต่ละคน
 หมายความว่า วินัย หรือความมุ่งมั่นอย่างเดียวนั้น ไม่เพียงพอที่จะทาให้งานใหญ่ๆ
สาเร็จได้ แต่สิ่งที่จะช่วยได้คือกระบวนการ (หรือสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ)
 ถ้าเราอยากวิ่งเร็ว การมีวินัยลากตัวเองออกจากที่นอนมาวิ่งอย่างเดียวคงไม่พอ แต่การมี
โค้ชประกบทุกวันนั้น จะช่วยได้แน่ ๆ เพราะเป็นการผสานวินัยและกระบวนการเข้า
ด้วยกัน
 การทางานเราอาจจะมี OKRs ที่ึึกเหิมเป็นเป้าหมาย แต่ก็ต้องมีกระบวนการล้อมรอบทั้ง
weekly check-in, การ update งานที่ดี และกระบวนการต่าง ๆ อีกมากมาย

50. 4. เราไม่ได้เผื่อเวลามาทาเรื่องสาคัญ
 Dwight Eisenhower เคยกล่าวไว้ว่า What is important is seldom urgent, and what is
urgent is seldom important คือ สิ่งที่สาคัญมักไม่ด่วน สิ่งที่ด่วนมักไม่สาคัญ
 Priority Matrix ที่คิดขึ้นโดย Dwight Eisenhower ที่มีอยู่ 4 ช่อง ประกอบไปด้วย
 1. เรื่องสาคัญที่ด่วน
 2. เรื่องสาคัญที่ไม่ด่วน
 3. เรื่องไม่สาคัญที่ด่วน
 4. เรื่องไม่สาคัญที่ไม่ด่วน

51. 4. เราไม่ได้เผื่อเวลามาทาเรื่องสาคัญ (ต่อ)
 เรามักทาเรื่อง 1+3 เยอะ ในขณะเดียวกันเมื่อมีเวลาเหลือ เราก็ไม่มีแรงพอที่จะทา 2
เลยทา 4 แทน
 ถ้าเป็นแบบนี้ เราจะอยู่ในดินแดนแห่งวันพรุ่งนี้ คือเรื่องที่สาคัญที่ต้องทาแต่ยังไม่ด่วน
จะถูกผลักไปเรื่อย ๆ แล้วก็จะไม่ถูกจัดการ
 ถ้าเราจะทาเป้าหมายให้สาเร็จได้ เราต้องจัดเวลาไว้ทาข้อ 2 ให้ได้

52. 5. เราเลิกทาแทนที่จะเรียนรู้และทาซ้า
 ทุกคนที่เริ่มทาอะไรใหม่ๆ มักจะล้มเหลวเสมอ เรื่องของการทา OKRs ก็เช่นกัน
 ประเด็นไม่ได้สาคัญว่าทาครั้งแรกต้องทาแล้วสาเร็จเลย แต่ว่าเราต้องเข้าใจว่าการทา
ของใหม่ ๆ มันเป็นกระบวนการ การเลิกทาตั้งแต่ครั้งแรกๆ หมายความว่าเรายังไม่เข้า
สู่กระบวนการด้วยซ้า เพราะทุกอย่างต้องเรียนรู้และทาซ้า
 การทาซ้าไม่ใช่ทาเหมือนเดิมแล้วหวังผลที่แตกต่าง แต่คือการเรียนรู้และเปลี่ยนวิธีทา
ไปโดยไม่หยุดทานั่นเอง

53. สิ่งที่สาคัญที่สุดที่จะทาให้ OKR เกิดได้
 เราต้องทาให้ OKRs เป็นเรื่องปกติของชีวิตให้ได้ อย่างน้อยที่สุดเราต้อง update OKRs ใน
ระดับ team meeting รายสัปดาห์ และมีการเขียนสรุปส่งให้ทุกคนรับทราบผ่านทุก
communications tools มีการคุยกันว่าอะไรทาให้ OKRs สาเร็จ และอะไรที่ทาพลาดไป
 อีกเรื่องคือ OKR ไม่ควรถูกเปลี่ยนระหว่างไตรมาส ไม่เช่นนั้นคนทางานจะรู้สึกว่าบริษัท
ไม่มีทิศทาง
 สิ่งที่ OKRs ให้ประโยชน์คือความพยายามที่เราทา และ OKR ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะฉะนั้น
การล้มเหลวเป็นเรื่องธรรมดามาก แต่เราต้องสู้/เรียนรู้ และกลับมาใหม่ให้ได้

54. ข้อเตือนใจในการนา OKR มาใช้ในองค์กร
 1. การกาหนดวัตถุประสงค์ต้องกาหนดให้เหมาะสมกับงาน และสอดคล้องกับกลยุทธ์ของ
องค์กร และมีการถ่ายทอดลงมาสู่แต่ละระดับในองค์กรอย่างชัดเจน
 2. การตั้งวัตถุประสงค์ต้องตอบคาถามว่า เราต้องการจะเป็นอย่างไร และการตั้งผลลัพธ์ ต้อง
ตอบคาถามว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราทาได้ตามวัตถุประสงค์ที่เราต้องการแล้ว
 3. วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ไม่ต้องเยอะ แต่ต้องสะท้อนสิ่งที่ต้องการวัดจริง ๆ
 4. วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม
 5. ต้องมีเทคโนโลยีมาช่วย เพื่อความน่าเชื่อถือและลดข้อผิดพลาด
 6. ที่สาคัญที่สุด คือ คนในองค์กรต้องพร้อม
 7. ทุกคนในองค์กร โดยเฉพาะผู้นาองค์กร ซึ่งต้องเป็นผู้ขับเคลื่อนและเปลี่ยนแนวคิด ต้อง
ตระหนักว่า เป็นเรื่องที่ต้องทาต่อเนื่อง เพื่อการพัฒนาองค์กรในภาพรวม

55. สรุป
 การนา OKR มาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร คือการนามาตั้งวัตถุประสงค์ที่ท้าทายให้
ทุกคนอยากบรรลุวัตถุประสงค์ ไม่ใช่นามาวัดศักยภาพส่วนบุคคลเพื่อประเมินผลในการ
เพิ่มเงินเดือน
 OKR ที่ดีต้องมีการตั้งวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน เข้าใจได้ และต้องไม่ตั้งวัตถุประสงค์ที่
สามารถบรรลุได้ง่ายจนเกินไป แต่ก็ต้องไม่ยากจนเกิดความท้อ
 OKR จะต้องมีกรอบเวลาที่ชัดเจน ประเมินผลได้ และต้องโปร่งใส

56. โอเคอ่ะ ! (OKR)
OKR Superpower
1. Focus and Commitment to Priorities
2. Align and Connect for Teamwork
3. Track for Accountability
4. Stretch for Amazing
-John Doerr