A Varig enfrentou uma crise devido à má administração por décadas, acumulando dívidas de bilhões. As forças competitivas de Porter, como a rivalidade com concorrentes inovadoras e o poder de fornecedores, agravaram a crise quando o setor aéreo enfrentou dificuldades após 2001. A incompetência da Varig em reduzir custos enquanto a concorrência crescia levou à sua aquisição por outra empresa em 2007.

1. A Crise da Varig X O Modelo das Cinco Forças de
Michael Porter
8 de novembro de 2007 — Robson Pereira Mendonça
1. A Varig
Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associação Comercial de Porto Alegre, a Varig
foi a primeira companhia aérea do Brasil. Operou durante décadas em rotas nacionais e
internacionais, inclusive sendo membro da “Star Alliance”, a primeira e maior aliança de
companhias aéreas do mundo.
Nos últimos 30 anos, devido a sua má administração, a Varig se tornou um verdadeiro “cabide
de empregos”. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanços financeiros
negativos, acumulando dívidas de mais de sete bilhões de reais. Todo esse cenário acabou por
inflamar uma grande crise na empresa, agravando-se principalmente, após os ataques
terroristas de 11 de setembro de 2001, o que causou uma grande refração em todo o setor
aéreo.
Em busca de uma solução, culminaram-se diversas tentativas de fusões, leilões e acordos
mal sucedidos. Até que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia
aérea brasileira, a Gol Transportes Aéreos.
Tomando como base o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, analisaremos alguns dos
fatores ocorridos nos últimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram à falência
e posteriormente a venda para Gol.
2. As Cinco Forças
O Modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979. Trata-se de um modelo
para análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças
competitivas”, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente. [Wikipédia].

2. O gráfico abaixo representa o Modelo das Cinco forças de Michael Porter
As cinco forças de Michael Porter [Wikipédia]
3. A crise da Varig analisada sob a visão das “Cinco Forças de Michael Porter”.
A seguir analisaremos através das cinco forças, os principais problemas ocorridos, que
acabaram por agravar a crise da Varig.
3.1. Rivalidade entre concorrentes
Conforme exposto na introdução, após os ataques terroristas em 2001, o setor aéreo sofreu
uma grande refração. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter
seus negócios sustentáveis. Entretanto, a Varig tinha uma péssima administração e não se
atentou para as ações da concorrência, perdendo a liderança do mercado de vôos domésticos
para a TAM.
Um exemplo claro da ineficiência para enfrentar a concorrência, estão nos dados publicados na
edição 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a TAM, possuía
quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possuía sete. O que implicava em maior custo
de manutenção, logística e treinamento de tripulação. Além disso, o gasto da empresa por
assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E mesmo a TAM
tendo uma tarifa média (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335 reais da
Varig, ainda assim, a Varig perdia em participação de mercado, tendo 30,2%, contra 33,2% da
concorrente.

3. Enquanto a concorrência trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando
a produtividade, a Fundação Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig,
e não reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da média de funcionários por
avião se comparada com as demais empresas do setor. Além disso, havia constantes atrasos
de salários e encargos trabalhistas.
3.2. Poder de barganha dos fornecedores
Com o agravamento da dívida a empresa passou a não pagar seus credores e perdeu a
credibilidade com seus fornecedores.
Não bastasse, o BNDS passou a fazer duras imposições, devido à falta de credibilidade e má
administração da empresa.
Para agravar a situação, seus fornecedores chegaram ao ponto de só vender combustível para
empresa, se o pagamento fosse efetuado à vista. A Varig teve vários vôos cancelados por falta
de combustível.
Em 2003 a empresa teve dois aviões apreendidos por falta de pagamento de leasing, um em
Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 aviões.
3.3. Ameaça de novos entrantes
A principal entrante para o mercado de aviação interno, e conseqüentemente para
concorrência da Varig, foi a Gol, criada em 2001.
Em 2003, devido a sua administração moderna, baseada em um modelo de negócios que
estava aterrorizando a concorrência, chamado de “low fare, low cost” (“baixa tarifa, baixo
custo”), a Gol já possuía 19,2% de participação de mercado.
Nesta época, a empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de
manutenção, logística e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior
de assentos e mais econômicos.
3.4. Ameaça de produtos substitutos
Embora não seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negócios adotado pela
Gol, “low fare, low cost”, surgiu como algo que não só a Varig, mas que toda a concorrência
não esperava, tornando-se uma ameaça, devido às baixas tarifas praticadas.
Outro produto substituto que esteve sempre presente são os meios de transporte alternativos,
principalmente os ônibus.

4. 3.5. Poder de barganha dos clientes
Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos influenciaram
para a crise da Varig.
Por outro lado, devido a todos os noticiários, atrasos, cancelamentos de vôos e demais
problemas que afetaram diretamente quem utilizava os serviços da Varig, podemos afirmar que
a própria empresa acabou criando uma “crise de imagem” e uma conseqüente perda de
clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos serviços da empresa.
4. Conclusão
Após analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avaliá-los utilizando como perspectiva
o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, podemos destacar três entre os cinco fatores
relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça
de novos entrantes.
Fica muito claro que a empresa já era má administrada há tempos. Tendo como principal
agravante o acúmulo de dívidas. Mas, evidenciamos também, que a crise veio à tona quando o
mercado da aviação sofreu a refração após os ataques terroristas. Então, as empresas do
setor aéreo tiveram que se adequar às dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de
administrar seus negócios, galgando alternativas e redução de custos. Entretanto, sem
degradar a qualidade de seus serviços. Neste momento, a incompetência administrativa da
Varig ficou à amostra e a concorrência juntamente com os novos entrantes se destacou. A
ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na época, vir adquirir
a Varig em abril deste ano.