1.
BEZPŁATNY WEBINAR (1g13)
rev. XII/2015
INWESTORZY I MENEDŻEROWIE:
wspólna strategia, która prowadzi do sukcesu
Jak planować, finansować i zarządzać
przyszłością swojej firmy

2.
WITAMY !
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 2
Od ponad 17 lat zajmuję się
zarządzaniem polskimi firmami o
profilu produkcyjnym i
handlowym.
Klucz mojego sukcesu
zawodowego to: metody pracy
skierowane na wyniki, zgrane
zespoły, programy produkcyjne
ambitne ale realne, marketing
skierowany na zadowolenie
klienta.
Moje narzędzia: innowacje,
profesjonalność, negocjacja,
systemy zarządzania na podstawie
Lean Manufacturing, Six-Sigma i
Total Quality Management,
dostawy just-in-time.
fr.palladium@onet.pl
PALLADIUM Fabrizio Rotunno ul.Sportowa 26 43-356 KOBIERNICE Polska
Fabrizio
Rotunno
Specjalista
Inżynierii i
Zarządzania
procesami
przemysłowymi

3.
O czym będzie ten webinar ?
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 3
Dlaczego nie uzyskujemy od razu wyników z naszej inwestycji ?
… czy nasze plany zostały sprawdzone pod względem możliwości ich realizacji ?
Często możemy być nieświadomi naszego rozwoju jeżeli ustalimy nasze cele operacyjne za wysoko, lub
nie dopasujemy naszych zasobów i naszych procesów do tych celów.
Dlaczego, mimo naszych starań, nie udaje się nam konsolidacja naszych
wyników ?
…czy nasze podejście do zmian idzie ku formalizacji sprawdzonych planowanych działań ?
Często musimy zarządzać wielokrotnie procesem zmian, wyłącznie ze względu na fakt, iż
satysfakcjonują nas wyniki które rozwiązują natychmiastowo (ale jednorazowo) problemy.
Dlaczego czujemy, że działamy wyłącznie pod presją klienta ?
… czy dokonaliśmy analizy sił, słabości, możliwości i zagrożeń naszej działalności ?
Często uważamy, że świat ma się dostosować do nas a nie odwrotnie: perspektywa klienta jeż jednak
ważniejsza niż perspektywa dostawcy.
Dlaczego entuzjazm naszego zespołu nie jest już taki jak kiedyś ?
… czy mamy nadal coś co jest dla nas wyzwaniem ?
Często brakuje nam zaangażowania, szczególnie jeżeli od dawna robimy nudne doskonałe rzeczy.

4.
Przedsiębiorczość buduje przyszłość
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 4
Podstawy opłacalności inwestycji
- Dobry pomysł
- Dyspozycyjność środków do inwestycji (własny kapitał, obcy kapitał)
- Akceptowalny okres zwrotu (kalkulowany DYNAMICZNIE: NPV lub IRR)
- Świadome zarządzanie zasobami pieniężnymi
- Dobre środowisko pracy
- Dyspozycyjność zasobów ludzkich
- Akceptowalny okres zapewnienia potrzeby klienta i pracowników
- Świadome zarządzanie zasobami ludzkimi

5.
Dobry przedsiębiorca skazany na stratę… (przykład 1)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 5
- Artykuł wyposażenia który do tej pory nie został nigdy wprowadzony w Polsce
- Koncern międzynarodowy obecny na wszystkich rynkach Państw UE
- Natychmiastowy zwrot (standard produkcyjny już stworzony dla innych krajów)
- Filia producenta w Polsce (zarządzanie bezpośrednie finansami)
- Zgrany zespół handlowców
- Sztywna polityka wynagrodzeń
- Brak dostosowania się do zmian technicznych sugerowanych przez klienta
- Zatrudnienie kolejnych handlowców aby wyrównać brak obrotów

6.
Słaby przedsiębiorca skazany na stratę… (przykład 2)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 6
- Urządzenia elektroniczne o parametrach niższych niż konkurencja w Polsce
- Firma mająca międzynarodowy obszar handlowy i z mocną pozycję we własnym kraju
- Dłuższy okres zwrotu (standard stworzony dla swojego kraju nie pasujący do Polski)
- Filia producenta w Polsce (zarządzanie bezpośrednie finansami)
- Zgrany zespół handlowców
- Stosunkowo lepsze wynagrodzenia niż konkurencja
- Polityka cenowa przychylna wobec potencjalnych klientów
- Nowoczesne metody zarządzania handlem

7.
Przedsiębiorczość buduje przyszłość
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 7
Planowanie inwestycji wymaga świadome przewidywanie zasobów ludzkich i
materialnych aby metody i procesy wdrożone przez menedżerów sprawdziły się w firmie
Zarządzanie wymaga świadomego kierowania zasobami ludzkimi i materialnymi poprzez
metody i procesy do wdrożenia zgodne z wizją inwestorów dla firmy

8.
Budujemy przyszłość na naszych doświadczeniach
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 8
Dlaczego, mimo naszych starań, nie udaje się nam konsolidacja naszych
wyników ?
…czy nasze podejście do zmian idzie ku formalizacji sprawdzonych planowanych działań ?
Często musimy zarządzać wielokrotnie procesem zmian, wyłącznie ze względu na fakt, iż
satysfakcjonują nam wyniki które rozwiązują natychmiastowo (ale jednorazowo) problemy.
Takie podejście jest wynikiem powtarzania „sprawdzonych czynów”
mimo, że sytuacja z którą mamy do „czynienia” jest codziennie inna
i że możemy sprawdzić nasze rozwiązania tylko jednorazowo.
Lepiej więc korzystać z tej świadomości (z naszego doświadczenia)
i skupić się na przygotowanie się do następnych zmian
co jest naszą przyszłością.

9.
Jakim podejściem dochodzimy do zarządzania ?
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 9
Początki industrializacji
Koncerny
Model harwardzki
Cluster
Łańcuch dostaw
Kluczowe kompetencje
Strategia neuronowa
Syntropia

10.
Jakim podejściem dochodzimy do zarządzania ?
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 10
Źródło: opracowania i integracje autora na podstawie refleksji Piotra Banaszyka- PN Unywersytetu Ekonomicznegoi we Wrocławiu nr 20-2008
Opis Okres
czasowy
Kompetencje menedżera Rodzaj strategii
przedsiębiorstw
Problemy
strategiczne
«początki
industrializacji»
Do 1950 Specjalistyczne (ekspert
w swojej dziedzinie)
Poziome (wszystko pod
kontrolą jednej osoby)
Ograniczenie
popytu, brak
możliwości
całkowitej kontroli
procesów
«koncerny» Lat ’50 Ogólne (ekspert w
zarządzaniu strukturą
oddziałów i zakładów)
Pionowe (hierarchia
kompetencji, struktura
piramidalna)
Efektywność: brak
wspólnej wizji
procesów na każdym
etapie
«model harwardzki» Lat ‘60 Strategiczne (ekspert w
planowaniu rozwoju
koncernu)
Poziome i pionowe
(konglomeracje pokrewne
zarządzane z podejściem
jednolitego zakładu)
Współdziałanie
pomiędzy
jednostkami
(konglomeracjami)
«cluster» Lat ‘70 Administracyjne (ekspert
w zarządzaniu zasobami
danego centrum kosztów
i/lub sprzedaży)
Lateralne (konglomeracje
zróżnicowane z
podejściem zarządzania
swoimi zasobami)
Alokacji zasobów i
ich obiektywna
ocena

11.
Jakim podejściem dochodzimy do zarządzania ?
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 11
Źródło: opracowania i integracje autora na podstawie refleksji Piotra Banaszyka- PN Unywersytetu Ekonomicznegoi we Wrocławiu nr 20-2008
Opis Okres
czasowy
Kompetencje menedżera Rodzaj strategii
przedsiębiorstw
Problemy
strategiczne
«łańcuch dostaw» Lat ‘80 Logistyczne (ekspert w
zarządzaniu przepływami
zasobów w swoim dziale)
Pionowe koncentracje
(organizacja i zarządzanie
przepływami w
przedsiębiorstwie)
Kooperacja z
dostawcami (w tym
również
wewnętrznymi) i
klientami
«kluczowe
kompetencje»
Lat ‘90 Kontrolne (ekspert w
znalezieniu i zarządzaniu
kluczowymi wskaźnikami
procesów)
Pionowe i poziome
koncentracje (sieć działów
zarządzanych zespołami
pracy zawołanymi pod
konkretnym problemem)
Lojalność, zaufania,
brak kontaktu z
codziennością
«strategia
neuronowa»
Lat 2000-
2010
Coaching (ekspert w
zarządzaniu potencjałem
innowacyjnym zasobów
ludzkich)
Lateralne współpracy i
rywalizacji (sieć działów i
osób zajmujących się
reinżynieryzacją procesów
i produktów)
Raporty personalne,
niekontrolowane
zmiany w procesach
«syntropia» Dzisiaj Leadership (ekspert w
zarządzaniu zmianami)
Promieniowe (działy i
osoby które podzielają się
informacją i rozwojem)
Do sprawdzenia

12.
Podejście już nieodpowiedne (przykład 3)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 12
Cluster
Administracyjne (ekspert w zarządzaniu
zasobami danego centrum kosztów i/lub
sprzedaży)
Kompetencje menedżera
- Firma ma powiększyć swoją produkcję o 50% w ciągu 6 miesięcy
- Dyrektor handlowy poinformuje zarząd, że turnover Spółki ma się zwiększyć o 50%, a
zysk z poziomu 10% do 15% pod warunkiem zatrudnienia kolejnych dwóch
handlowców;
- Dyrektor finansowy poinformuje zarząd, że zobowiązania Spółki nie pozwalają na
zatrudnienie kolejnych osób jeżeli trzeba zwiększyć zakupy materiałów o 50%;
- Dyrektor Produkcji poinformuje zarząd, że potrzebne jest zatrudnienie kolejnych 10
operatorów maszyn aby powiększyć produkcję o 50%;
- Dyrektor Logistyki poinformuje…., Dyrektor Jakości poinformuje… itd..

13.
Podejście już nieodpowiedne (przykład 3)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 13
Cluster
Administracyjne (ekspert w zarządzaniu
zasobami danego centrum kosztów i/lub
sprzedaży)
Kompetencje menedżera
- Firma ma powiększyć swoją produkcję o 50% w ciągu 6 miesięcy
- Dyrektor handlowy poinformuje zarząd, że turnover Spółki ma się zwiększyć o 50%, a zysk z poziomu 10% do
15% pod warunkiem zatrudnienia kolejnych dwóch handlowców;
- Dyrektor finansowy poinformuje zarząd, że zobowiązania Spółki nie pozwalają na zatrudnienie kolejnych osób
jeżeli trzeba zwiększyć zakupy materiałów o 50%;
- Dyrektor Produkcji poinformuje zarząd, że potrzebne jest zatrudnienie kolejnych 10 operatorów maszyn aby
powiększyć produkcję o 50%;
- Dyrektor Logistyki poinformuje…., Dyrektor Jakości poinformuje… itd..
- Czy ktoś z tych menedżerów nie wykonuje sumiennie swojej roli ? Ależ skąd ?!:
zgodnie z ich rolą zarządzają swoim centrum kosztu/sprzedaży !
- Czy proces decyzyjny jest łatwiejszy dla Zarządu/Inwestora ? Raczej nie: każda decyzja
budzi niezadowolenie i konflikt pomiędzy działami firmy !

14.
Podejście proponowane (przykład 3)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 14
Leadership (ekspert w zarządzaniu
zmianami)
Kompetencje menedżera
- Firma ma powiększyć swoją produkcję o 50% w ciągu 6 miesięcy
- Jest to zmiana która ma zdecydowany wpływ na zarządzanie przyszłością całej firmy i
każdego jej działu osobno;
- Zarząd promuje stworzenie Zespołu Projektowego, do którego będą wybrane osoby z
każdego działu firmy;
- Zespół projektowy mianuje swojego leader’a, który ma za zadanie skierowanie
wkładu informacji i sugestii ze strony członków zespołu projektowego do misji firmy,
biorąc pod uwagę ogólną wizję inwestorów i przygotowując strategię zarządzania
zmianą;
- Wynikiem pracy zespołu projektowego jest WSPÓLNA DECYZJA o ŚWIADOMYM
KORZYSTANIU z możliwości rozwoju ale w poziomie zwiększenia produkcji nie większy
niż 35 % w ciągu 6 miesięcy.
Syntropia

15.
Rozwój działu przez rozwój firmy (przykład 3)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 15
Cluster
Administracyjne (ekspert w zarządzaniu
zasobami danego centrum kosztów i/lub
sprzedaży)
Kompetencje menedżera
Leadership (ekspert w zarządzaniu
zmianami)
Kompetencje menedżeraSyntropia

16.
Budujemy doświadczenia poprzez świadomością
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 16
Dlaczego czujemy, że działamy wyłącznie pod presją klienta ?
… czy dokonaliśmy analizy sił, słabości, możliwości i zagrożeń naszej działalności ?
Często uważamy, że świat ma się dostosować do nas a nie odwrotnie: perspektywa klienta jeż jednak
ważniejsza niż perspektywa dostawcy.

17.
Zarządzamy wartością: dla kogo ?
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 17
Każdy z naszych stakeholder’ów ma prawo spodziewać się wyników…
… problem w tym, że każdy z nich ma swoją perspektywę/swój punkt widzenia.
Nikt nie chce dostać czegoś co nie uważa za potrzebne.
Dlaczego nasz klient miałby inaczej podchodzić do tego tematu?
Perspektywa klienta (w tym również wewnętrznego) zawsze jest mocniejsza niż
perspektywa dostawcy (w tym również wewnętrznego).
A często nie zastanawiamy się jak klient patrzy na wartości którymi zarządzamy.
Jak by wyglądała nasza praca jeżeli dostęp do zasobów byłby nieograniczony i
bezpłatny ? To marzenie…
A dlaczego nasz klient miałby marzyć o czymś innym niż my ?
Warto, więc mieć świadomość jakie są nasze silne i słabe strony, kogo
satysfakcjonujemy a komu przeszkadzamy naszą działalnością.
Wykonujemy tzn. SWOT Analysis (Strenght Weakness Opportunities Threats)

18.
Jak (prawie) zepsuć własny biznes (przykład 4)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 18
Firma handlowa „X” z doświadczeniem (sprzedaż i montaż wtryskarek)
Klient „Y” wycofuje się z biznesu i firma „X” dostanie wtryskarki na pokrycie długu.
Firma „X” proponuje się jako dostawca dla klientów firmy „Y”:
W sumie do tej pory… zajmowała się wtryskarkami, więc je zna doskonale, a byli
pracownicy firmy „Y” są do dalszej dyspozycji i można ich zatrudniać.
Po pewnym czasie, okazuje się, że wtryskarki są zawsze sprawne…
…ale produkcja i tak stoi, ze względu na brak materiału.

19.
Jak (prawie) zepsuć własny biznes (przykład 4)
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 19
Jakie moje propozycje dla tego przedsiębiorcy ? …niektóre, oczywiście…
- Analiza mocnych stron firmy „X”: znajomość maszyn
 wykorzystać z atut posiadania lepszego utrzymania ruchu
- Analiza słabych stron firmy „X”: brak doświadczenia w produkcji
 zatrudnić delegowanego dyrektora zakładu
- Analiza możliwości firmy „X”:
proponować się jako poddostawca dla innych klientów „tradycyjnych”
- Analiza zagrożeń firmy „X”:
konkurencja ma koszty uruchomienia produkcji już zamortyzowane

20.
Świadomość buduje entuzjazm
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 20
Dlaczego entuzjazm naszego zespołu nie jest już tak jak kiedyś ?
… czy mamy nadal coś co jest dla nas wyzwaniem ?
Często brakuje nam zaangażowania, szczególnie jeżeli od dawna robimy nudne doskonałe rzeczy.

21.
Tradycyjny sposób wprowadzenia nowych wezwań
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 21
Nikt nie chce robić rzeczy nieznanych…
… ale również nikt nie robi chętnie ciągle tego samego.
Dlatego wprowadzimy nowe wezwania produkcyjne, handlowe, organizacyjne, itd.
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
maj
11
lip
11
wrz
11
lis
11
sty
12
mar
12
maj
12
lip
12
wrz
12
lis
12
sty
13
mar
13
maj
13
lip
13
wrz
13
lis
13
sty
14
mar
14
maj
14
lip
14
wrz
14
lis
14
sty
15
mar
15
stopień zaangażowania zasobów ludzkich
Taki jest efekt jeżeli
staramy się wprowadzić
zmiany kiedy one są już
konieczne.
Zaangażowanie
rośnie.

22.
Wprowadzenie entuzjazmu za wezwanie
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 22
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
maj
11
lip
11
wrz
11
lis
11
sty
12
mar
12
maj
12
lip
12
wrz
12
lis
12
sty
13
mar
13
maj
13
lip
13
wrz
13
lis
13
sty
14
mar
14
maj
14
lip
14
wrz
14
lis
14
sty
15
mar
15
stopień zaangażowania zasobów ludzkich
Ciągłe wezwania budują ciągłe zaangażowanie…
… więc entuzjazm robienia czegoś jeszcze niedoskonałego.
Wystarczy wzbudzić to zaangażowanie trochę wcześniej.
Taki jest efekt jeżeli
staramy się wprowadzić
zmiany kiedy jeszcze nie
osiągneliśmy szczytu z
poprzedniego wezwania.
Zaangażowanie/
kapitał intelektualny/
wyniki produkcyjne/
wyniki handlowe
rosną DUŻO SZYBCIEJ.
Rozwój produktu/procesu/osobisty
Wartość produkcji/kapitału intelektualnego

23.
Wprowadzenie entuzjazmu za wezwanie
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 23
Ale nie zmiana dla samej zmiany…
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
maj
11
lip
11
wrz
11
lis
11
sty
12
mar
12
maj
12
lip
12
wrz
12
lis
12
sty
13
mar
13
maj
13
lip
13
wrz
13
lis
13
sty
14
mar
14
maj
14
lip
14
wrz
14
lis
14
sty
15
mar
15
stopień zangażowania zasobów ludzkich
Rozwój produktu/procesu/osobisty
Wartość produkcji/kapitału intelektualnego
Potrzebne są
wskaźniki wczesnego
spadku
zainteresowania i
zarządzanie nimi.

24.
Entuzjazm zachęca do przedsiębiorczości
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 24
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
maj
11
lip
11
wrz
11
lis
11
sty
12
mar
12
maj
12
lip
12
wrz
12
lis
12
sty
13
mar
13
maj
13
lip
13
wrz
13
lis
13
sty
14
mar
14
maj
14
lip
14
wrz
14
lis
14
sty
15
mar
15
stopień zaangażowania menedżera
Ciągłe wezwania są iskrami dla naszej chęci inwestycji/rozwoju…
… jak również budzą chęć zarządzania nimi.
Pod warunkiem świadomego podejścia.. .
Dla menedżera
najlepszym wyzwaniem
jest czuć kiedy powinno
się znaleźć… następne
wyzwanie.
Przedsiębiorczość i
rozwój rosną DUŻO
SZYBCIEJ.

25.
PDCA dla Inwestorów i Menedżerów
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 25
przedsiębiorczość
wizja
PLAN
doświadczenie
działalność
DO
świadomość
misja
CHECK
entuzjazm
strategia
ACT

26.
Dziękujemy za uwagę…
Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 26
Fabrizio
Rotunno
Specjalista
Inżynierii i
Zarządzania
procesami
przemysłowymi
Od ponad 17 lat zajmuję się
zarządzaniem polskimi firmami o
profilu produkcyjnym i
handlowym.
Klucz mojego sukcesu
zawodowego to: metody pracy
skierowane na wyniki, zgrane
zespoły, programy produkcyjne
ambitne ale realne, marketing
skierowany na zadowolenie
klienta.
Moje narzędzia: innowacje,
profesjonalność, negocjacja,
systemy zarządzania na podstawie
Lean Manufacturing, Six-Sigma i
Total Quality Management,
dostawy just-in-time.
fr.palladium@onet.pl
PALLADIUM Fabrizio Rotunno ul.Sportowa 26 43-356 KOBIERNICE Polska
…A PROSIMY O PYTANIA.