Este documento descreve um caso real de construção e facilitação de um Plano de Melhoria de Desempenho (PMD) para uma Team Coordinator da Test-Achats na Bélgica. O PMD foi desenvolvido para melhorar o desempenho da TC, que tem tido avaliações abaixo do esperado. O plano identifica as competências críticas a desenvolver, como orientação para clientes, resultados e equipe, e propõe coaching e formação para ajudar a TC a melhorar essas áreas em 6 meses.

1. Mestrado Integrado em Psicologia
4º Ano PSO
2017 / 2018
Plano de Melhoria de Desempenho
Caso real de construção e facilitação de um PMD
4T8PSO
Docentes:
Doutor Miguel Faro Viana
Doutora Margarida Barreto
Discente:
Carla Coelho - 23279

2. ii
ÍNDICE
Introdução.............................................................................................................................. 1
Plano de Melhoria de Desempenho....................................................................................... 2
Enquadramento da função ................................................................................................. 2
Análise de Competências Críticas..................................................................................... 3
Processo de Assessment, Identificação e Caraterização dos KSO..................................... 4
Métodos e Técnicas do Desenvolvimento das Competências........................................... 4
Horizontes Temporais / Calendarização / Priorização ...................................................... 6
Reflexão e Análise Crítica do PMD ...................................................................................... 6
Anexos................................................................................................................................. 10
Anexo 1 - Organograma .................................................................................................. 10
Anexo 2 - Perfil da Função.............................................................................................. 10
Anexo 3 -Avaliação de Desempenho 2017 ..................................................................... 13
Anexo 4 - Descritivo de Competências Críticas.............................................................. 14
Anexo 5 - Plano de Melhoria de Desempenho................................................................ 15
Índice de Tabelas
Tabela 1- Meta competências da função de team manager .................................................. 3
Índice de Figuras
Figura 1 - GAPs competências críticas............................................................................................................... 3
Figura 2 - Timeline do PMD ............................................................................................................................... 6
Índice de Abreviaturas
DGB - Diretor Geral da Bélgica
DP - Diretor de Publicação
PF - Perfil de Função
PMD - Plano de Melhoria de Desempenho
SGM - Service Group Manager
TC - Team Coordinator
TP - Técnico de Paginação

3. 1
INTRODUÇÃO
Para o objetivo deste trabalho foi selecionada por conveniência a Deco Proteste,
empresa portuguesa da defesa dos direitos dos consumidores, fundada em 1971 e integrada
na Associação Internacional para a defesa dos consumidores CONSUMARE desde o ano
2000, do qual fazem parte 114 países.
Recentemente o Conselho Administrativo da CONSUMARE sentiu necessidade
de criar o cargo de Service Group Manager (SGM) para supervisionar as delegações das
empresas do Grupo que apresentam problemas nas suas avaliações de desempenho. Para as
delegações de França, Itália, Espanha, Brasil e Bélgica foi nomeada a Diretora de Produção
de Portugal. Neste momento, verificam-se algumas necessidades de melhorias na
delegação da Bélgica, a organização Test-Achats, mais particularmente no que concerne à
Team Coordinator (TC) do departamento de produção e edição das revistas.
A TC belga tem tido nos últimos 3 anos uma avaliação de desempenho
preocupante no que concerne ao feedback avaliativo dos seus pares, os Diretores de
Publicação (DP); dos seus subordinados, a equipe de 3 técnicos de edição/paginação das
revistas; a sua chefia de primeira linha: a SGM (desde o Setembro 2017 com a criação do
novo cargo) e da linha hierarquicamente acima desta: o Diretor Geral da Bélgica (DGB)
conforme o organograma organizacional da Test-Achats (ver anexo 1).
Neste momento, a Administração da Test-Achats já deliberou que só terá mais
uma oportunidade de alterar a sua avaliação de desempenho ou terão que partir para a sua
substituição.
Com o objetivo de evitar o despedimento da TC da Test-Achats, a SGM considera
que ainda é possível alterar este quadro avaliativo até ao momento da nova avaliação de
desempenho anual, em meados de Janeiro de 2019, apesar de só dispor de 6 meses para o
fazer. Assim, o meu trabalho será desenvolver um Plano de Melhoria de Desempenho
(PMD) conjuntamente com a SGM numa metodologia de coaching para que esta possa
planificar a ação a desenvolver com a colaboradora em questão.

4. 2
PLANO DE MELHORIA DE DESEMPENHO
Enquadramento da função
Estruturalmente a função de TC enquadra-se verticalmente abaixo da linha dos 7
Diretores de Departamento na qual se incluí a SGM a quem reporta. Horizontalmente tem
como pares os 5 Diretores de Publicação, cada um responsável por uma revista. Como
subordinados diretos tem 3 técnicos de paginação que constituem a sua equipe.
A missão da sua função é a de coordenar e supervisionar a equipe técnica de
paginação/edição das revistas de forma a obter resultados criativos e apelativos dos artigos
dos DPs com vista a angariar novos subscritores e a manter os subscritores atuais
fidelizados, dando a conhecer as decisões criativas aos responsáveis da publicação e
garantindo o prazo de impressão para a distribuição das revistas.
No âmbito da sua função contata com os fornecedores de brindes publicitários
para adquirir produtos promocionais que incentivem os clientes a subscreverem as revistas
e a tornarem-se associados com o pagamento de uma quota mensal com a contrapartida de
poderem receber as revistas e usufruírem de aconselhamento do departamento jurídico.
Contata as agências de publicidade para a produção de imagens e vídeos. A contratação
das editoras e a supervisão da impressão das revistas também está a seu cargo. Estas
relações externas requerem a negociação de preços, modos de pagamento e prazos de
entrega, fundamentais para os objetivos financeiros da organização.
Internamente, de modo ascendente, estabelece relações com a SGM no report de
resultados de sucesso e necessidades do seu departamento, com o DGB no que concerne
aos resultados globais do desempenho da sua equipe e do impacto que esta tem nos
resultados das vendas e custos da organização assim como no objetivo anual de quota de
mercado a alcançar. Em linha com os seus pares DPs, desenvolve ações criativas de modo
a tornar as campanhas promocionais de angariação de novos subscritores apelativas assim
como manter as ilustrações convidativas ao interesse dos atuais subscritores de modo a
contribuir para a sua fidelização.
A sua função exige que tenha disponibilidade de horários para se deslocar às
editoras quando saí a primeira prova, o que pode ocorrer durante a noite e por esse motivo
tem isenção de horário de trabalho e necessidade de ter viatura própria. Uma vez por ano
tem que se deslocar ao estrangeiro para participar na reunião anual do Departamento de
Produção do grupo das 5 empresas que a sua SGM supervisiona, sendo que ocorrem
rotativamente num dos países da sede de cada uma delas (Bélgica, França, Itália, Espanha
e Brasil).O seu grau académico é a licenciatura em Gestão de Empresas e já tinha 3 anos de

5. 3
experiência na área quando ingressou na Test-Achats. Antes de ser promovida para o atual
cargo, esteve como TP neste departamento 7 anos, sendo que desses, os últimos 2 foram
como braço direito do anterior TC, razão pela qual foi promovida quando este se retirou.
Nas últimas 3 avaliações de desempenho, os seus resultados têm demonstrado
estar abaixo do requerido para a função ao nível da orientação para a equipe, para os
clientes e para os resultados. Os seus comportamentos têm sido alvo de queixa pelo trato
pouco cordial com que lida com os seus subordinados e com os seus pares.
Assim, iremos fazer uma avaliação da situação atual para identificar quais os
GAPs a melhorar e traçar um plano de ação que seja adequado a esta colaboradora.
Análise de Competências Críticas
O conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades que afetam a função de TC
ao nível do seu desempenho foram identificadas com base no conhecimento que a SGM
possuí do PF (ver anexo 2) e da Avaliação de Desempenho anterior (ver anexo 3). Assim
as meta competências identificadas consideradas como críticas para a função (tabela 1)
foram analisadas e identificados os GAPs que têm necessidade de desenvolvimento ou
melhoria, conforme observação da figura 1 extraída da última avaliação de desempenho.
Tabela 1- Meta competências da Função de Team Manager
Figura 1 - GAPs Competências Críticas
As competências críticas podem ser observadas através de comportamentos e por
isso podem ser medidas e posteriormente avaliadas, neste caso foram avaliadas numa
escala de 6 pontos com a seguinte atribuição de pontuação: 0=Não sabe ou não aplica a
competência; 1= Aplica a competência raramente ou comete erros; 2=Aplica
esporadicamente a competência; 3=Aplica a competência frequentemente; 4=Aplica a

6. 4
competência frequentemente e dá apoio supervisionando; 5=É reconhecida por dominar a
competência.
Processo de Assessment, Identificação e Caraterização dos KSO
Esta análise permitiu avaliar quais as áreas de competências que obtiveram scores
abaixo do perfil requerido, nomeadamente: Orientação para o cliente; Orientação para os
resultados; Orientação para a equipe e as Competências sociais nomeadamente:
Autoconfiança; Adaptabilidade / Flexibilidade; Assertividade e Bom relacionamento
interpessoal. Seguidamente recorremos ao descritivo das competências para identificar as
competências a desenvolver perante os scores obtidos, construindo-se uma tabela que
permitirá avaliar as competências críticas que têm que ser melhoradas e/ou desenvolvidas
(ver anexo 4).
O quadro demonstra que a TC tem que desenvolver conhecimentos (K) na área de
orientação para o cliente e para os resultados, tais como conhecer as tendências da
publicidade e a opinião dos seus clientes para poder desenvolver ações mais criativas. Tem
também que ter um domínio maior das técnicas de negociação e saber gerir a
calendarização das tarefas e do budget que lhe está atribuído.
Na orientação para a equipe as competências a desenvolver são habilidade (S) e
atitudes (A) que ajudem a equipe a organizar-se, desenvolver-se e a elevar o desempenho,
motivação e satisfação para com o trabalho e a organização. As competências socias
revelaram
componentes deficitárias sobretudo no Saber-Estar o que nos leva a concluir que é
sobretudo ao nível das Soft Skills que o PMD deve incidir e não tanto nas Hard Skills.
Métodos e Técnicas do Desenvolvimento das Competências
Como estratégia, foi definido que o melhor método para desenvolver as Soft
Skills, isto é, comportamentos não técnicos de tipo mais comportamental, deveria assentar
sobretudo num acompanhamento de Coaching. Adicionalmente, porque a TC demonstra
resultados abaixo dos requeridos em várias áreas do foro mais psicoemocional, como falta
de simpatia e baixa autoestima, recomenda-se uma terapia psicológica para despiste de
problemas de outra ordem que não a laboral.
Para este plano poder ser implementado, uma vez que será a minha Coachy que se
irá transformar em Coach, este exercício conjunto serviu de orientação para a metodologia.
Os elementos essenciais para elaborar o PMD já estão identificados neste assessment feito
com a SGM. As áreas críticas a desenvolver são sobretudo ao nível das skills e atitudes o

7. 5
que requer uma mudança essencialmente intrínseca da TC que deverá iniciar por um
confronto factual da sua situação e respetivas consequências caso não altere os
comportamentos. Deve ser elaborado um contrato psicológico entre a SGM e a TC para
garantir que existe um compromisso de alcançar as metas pretendidas.
O pretendido é que a TC, confrontada com a realidade da avaliação, seja ela
própria capaz de identificar as áreas a melhorar, com a orientação da sua SGM que a irá
conduzir e motivar a alcançar essas metas.
O primeiro passo será o da SGM reunir com a TC para celebrar um contrato
psicológico para a realização do PMD. A abordagem será no sentido de a confrontar com a
realidade da sua avaliação mostrando-lhe os resultados obtidos pela avaliação 360º do
último ano (anexo 3) e consciencializa-la para as consequências do seu despedimento caso
o quadro avaliativo não mude. Seguidamente irá explicar-lhe o que pretende fazer para a
auxiliar nessa melhoria, numa metodologia de Coaching. Está reunião irá ocorrer logo nos
primeiros dias de Junho e será dado um mês à TC para ela própria fazer um plano do que
tem que ser melhorado e de como acha que o pode fazer. Adicionalmente, a SGM informa-
a de como será avaliada no final de Setembro, sensivelmente a meio do plano, pelos seus
pares e subordinados para verificar se houve evolução nas áreas a melhorar. Na avaliação
de desempenho anual, em conjunto com o seu relatório será decidido se permanece ou não
na organização. É ainda sugerido o acompanhamento psicológico por um Psicólogo à sua
escolha, com sessões semanais pagas pela empresa.
Na primeira semana de Julho, iniciam então o programa de coaching, começando
por analisar o que a TC identificou a melhorar e como. Conjuntamente irão estabelecer os
objetivos e metas de cada ação a desenvolver, ficando já estabelecido que para a primeira
quinzena de Julho terá que elaborar um quadro visível para toda a equipa da calendarização
de tarefas e plano de cumprimento de prazos com os DPs e as editoras.
As sessões de coaching irão realizar-se uma vez por semana, sendo que em cada
mês apenas uma é presencial aquando a deslocação da SGM à Bélgica e as restantes por
via skype. A partir da 2ª sessão de coaching com o PMD detalhado (anexo 4) irão então
desenvolver as ações concretas ao desenvolvimento das áreas identificadas. Entre elas será
agendada uma formação de técnicas de negociação de 6 horas com a SGM na primeira
semana de Agosto.
É esperado que na próxima avaliação não obtenha scores abaixo do perfil
requerido em nenhuma área ou que se tenha aproximado consideravelmente do score
requerido (ver anexo 3).

8. 6
Horizontes Temporais / Calendarização / Priorização
A prioridade são os resultados e a orientação para o cliente, pelo que a aquisição
dos conhecimentos e execução de tarefas que facilitem este desempenho serão as primeiras
metas que tem que alcançar. Agilizar as tarefas e a forma como as controla é crucial para
conseguir cumprir os prazos inerentes à sua função e que constituem uma das principais
queixas dos pares (DPs) e das hierarquias superiores. Por esse motivo, a orientação do
PMD terá como priorização o desenvolvimento das competências técnicas. Em paralelo
mas de forma mais alargada no tempo, as ações a desenvolver estão mais centradas nas
competências sociais de modo a que os seus comportamentos se tornem mais adaptados às
circunstâncias, que motive pelo exemplo a sua equipe e que de modo geral se torne uma
pessoa mais simpática e cordial.
A calendarização é apresentada abaixo numa timeline definida com o acordo da
coach e da coachy (figura 2).
Figura 2 - Timeline do PMD
REFLEXÃO E ANÁLISE CRÍTICA DO PMD
A reflexão deste trabalho remete sobretudo para as boas práticas de GRH e para a
pertinência das organizações terem uma gestão por competências e não por funções. A
gestão por funções limita as competências a uma linha vertical associada a níveis de
competências no desempenho das tarefas do nível e só permite ascender verticalmente,
causando desmotivação e inercia da carreira. A gestão de competências valoriza o
desenvolvimento do capital humano e permite a adaptação dos colaboradores à função
assim como a sua mobilidade quer vertical, horizontal e diagonalmente. Esta característica
permite não só um planeamento de desenvolvimento pessoal como o ajustamento às

9. 7
necessidades da organização, investindo na “prata da casa” mais do que recorrendo a
contratações externas. Para além disso, o compromisso para com a organização e o
engagement são geralmente mais elevados quando os colaboradores sentem que podem
crescer em diversos sentidos dentro da organização.
As competências são um conjunto de conhecimentos (K), capacidades (S) e
comportamentos (A), observáveis, possíveis de avaliar e orientados para a obtenção de
resultados. As suas caraterísticas são dinâmicas, manifestam-se na ação, não existem
isoladamente e podem ser passivas de autoavaliação.
A gestão dos RH’s com base em competências tem que poder mensurar os
comportamentos para os poder avaliar, pois as competências são traços de personalidade,
motivações, auto competência (atitudes e valores) e conhecimentos e habilidades capazes
de desempenhar uma tarefa física ou mental (Spencer & Spencer, 1993). São um conjunto
de conhecimentos, atitudes e capacidades que afetam uma função, correlacionam-se com o
desempenho e como se podem medir, logo podem ser desenvolvidas e melhoradas (Parry,
1998). São o resultado de 3 fatores: o saber-fazer que implica combinar e mobilizar
recursos, querer-fazer que se refere à motivação e implicação do indivíduo (compromisso)
e o poder-fazer que remete para a existência de condições e recursos (Le Boterf, 1999).
Segundo o modelo CEGOC de Ceitil, para fazer uma gestão por competências é
necessário; a) Identificar as competências chave de determinada função; b) Definir e
descrever detalhadamente as competências chave; c) Mensurar as competências para
poderem ser medidas; d) Definir planos de ação para o desenvolvimento de competências;
e) Fazer a avaliação do desenvolvimento de competências.
As metodologias mais frequentes para poder desenvolver competências são a
formação, rotação funcional, coaching, mentoring, shadowing. As organizações que
recorrem a este tipo de gestão dos RH’s têm maior desempenho versus resultados mais
elevados e podem ter um programa de Pool de Talentos elaborado de forma a ter sempre
um recurso interno em caso de necessidade de uma substituição, diminuindo os custos de
recrutamento externo.
No caso deste estudo, se a organização despusesse deste tido de gestão por
competências, a TC não teria uma avaliação de desempenho negativa durante 3 anos sem
que se tivesse atuado. A ação poderia de ser de mobilidade para outra função e não de
desenvolvimento das competências para a atual função. A possibilidade que agora se
coloca de despedimento, poderia ser evitada pois denote-se que a mudança dos seus

10. 8
comportamentos surgiram com a promoção para este cargo, sendo que nos 7 anos
anteriores teve sempre bom desempenho.
Neste projeto para a recolha de dados na primeira abordagem foi utilizado o
processo G.R.O.W. uma vez que este modelo permite uma abordagem única ou a longo
prazo e permite identificar os objetivos / metas (Goals) que se pretendem alcançar no
processo; identifica a situação atual (Reality) permitindo fazer uma avaliação realista com
base nos factos relatados; para chegar às metas é necessário perceber a situação atual e
definir para onde se quer ir, para isso é preciso avaliar as opções (Options) disponíveis e
perceber o que está ao alcance para lá chegar; tem de haver um compromisso do que se vai
fazer para atingir o fim desejado (What Next?).
Este modelo foi utilizado com a SGM para obter a informação necessária sobre a
sua TC mas também lhe foi explicado de como o podia aplicar para orientar a sua
colaboradora.
A opção de um programa de Coaching é uma escolha adequada a esta situação
porque permite ao coachy a possibilidade de construir a capacidade de alcançar os seus
objetivos a curto prazo e em prazos mais longos. Para ser possível implementar o
programa, a líder da Bélgica tem que ter o desejo e a capacidade de aprender, tem que ter a
capacidade de confiar suficientemente na SGM para poder falar abertamente dos seus erros
e dos seus desafios pessoais e tem que ter uma mente aberta à mudança.
Nesta situação em particular, seria recomendável que o programa fosse feito por
um profissional credenciado mas devido à urgência e responsabilidade que a SGM tem na
decisão do seu despedimento, para uma primeira abordagem, para que a TC perceba que
está em risco de ser dispensada e demonstre a capacidade de mudança, parece-me
aceitável, no entanto, após a avaliação de desempenho do final do ano, caso lhe seja
permitido continuar, dependendo da avaliação, seria recomendado que continua-se o PMD
por mais 6 a 12 meses mas com um Coach independente e credenciado.
Foi também explicado à minha coachy que enquanto coach deveria cumprir o
ciclo de coaching e feedback na ação que iria ter com a colaboradora. Reformular o
Diagnóstico de Desempenho com informação mais precisa do RH do que aquela que me
disponibilizou verbalmente (não foram facultados documentos devido à sua
confidencialidade); agendar uma reunião de planeamento com a sua coachy para definir o
processo GROW e os agendamentos necessários; iniciar a formação, terapia psicológica e
coaching nas datas acordadas; criar metodologias de observação e mensuração das metas
que vão sendo alcançadas; recolher o feedback dos envolvidos no seu desempenho de

11. 9
forma regular; estabelecer como irá verificar a sua autonomia quando às skills que espera
que alcance; analisar a próxima avaliação de desempenho e elaborar o relatório de
resultados do PMD.
Foi também reforçada a ideia que todo o processo só terá êxito se conseguir
conquistar a sua confiança e se deixar que seja a TC a fazer um esforço real para concluir
quais os pontos que tem que melhorar. A sua orientação tem que ser do ponto de vista de
alguém que auxilia a sua reflexão e não de quem ordena o que fazer, pois o trabalho
conjunto é para uma verdadeira mudança intrínseca.
Criticamente, este plano tem pouca sustentabilidade empírica, quer pela
inexperiência coaching (ambas) quer pela falta de documentos reais da avaliação em causa.
Serve apenas o propósito académico de uma iniciação aos conceitos inerentes destas boas
práticas mas provavelmente contém lacunas da inexperiência na abordagem.
Positivamente, salienta-se o contato com a SGM e a constatação de que estas
questões são reais nas organizações mas que tal como muitas outras, a Test-Achats tal
como a Deco Proteste não estão preparadas para atuar nestas situações de forma planeada e
prevista, pois o plano da SGM era de tentar abordar a colaboradora em conversas
informais, levando-a a jantar fora quando fosse à Bélgica. Ironicamente fica a possibilidade
de os psicólogos organizacionais terem mais oportunidades de empregabilidade.
Acrescente-se que a tanto a Test-Achats como a Deco Proteste encontram-se
numa restruturação interna há três anos, com mudanças na repartição de departamentos e
distribuição de cargos de chefia. O processo tem sido complexo e moroso pela dependência
que tem à CONSUMARE.

12. 10
ANEXOS
Anexo 1 - Organograma
Anexo 2 - Perfil da Função
PERFIL DA FUNÇÃO
Team Coordinator – Test-Achats (Grupo CONSUMARE)
Função Team Coordinator
Estrutura Diretora de Produção
ÂMBITO DE ATUAÇÃO E INDICADORES DA ORGANIZAÇÃO
FINANCEIROS:
Volume de faturação em M Euros - 50
Outros Indicadores Relevantes
NÃO FINANCEIROS:
Nº Total de Colaboradores: 625
Subordinados Diretos: 3
Subordinados Indiretos: N/A
MISSÃO
Coordenar e supervisionar a equipa técnica de paginação/edição das revistas de forma a obter resultados criativos
e apelativos dos artigos dos Diretores de Publicações com vista a angariar novos subscritores e a manter os
subscritores atuais fidelizados, dando a conhecer as decisões criativas aos responsáveis da publicação e
garantindo o prazo de impressão para a distribuição das revistas.

13. 11
Nível Hierárquico da Função:
Diretor/Gestor __X
Quadro Técnico __
Chefia Intermédia __
Técnico Especialista __
Outro __
COM QUEM CONTATA NO ÂMBITO DA FUNÇÃO
Relações Externas Relações Internas
Fornecedores Brindes Publicitários
Editoras
Agências de Publicidade
Chefia:
 Service Group Manager
 Diretor Geral da Test-Achats
Pares:
 5 Diretores de Publicação
Subordinados:
 3 Técnicos de Edição / Paginação
RESPONSABILIDADES
Responsabilidades/Atribuições Natureza
%
Avaliação
Critérios de
medida
Liderar, afetar recursos, desenvolver e
motivar a sua equipa de forma a criar um
clima de elevada moral e produtividade.
Contributiva 10  Clima
Organizacional e
satisfação
 Imagem
Planear, coordenar, dirigir e supervisionar a
edição das revistas de modo a criar
publicações aplativas para os subscritores
(Clientes).
Diretiva 35  Feedback
Clientes
 Eficiência
Negociar preços e prazos de entrega e
pagamento com fornecedores de artigos
publicitários, agências de publicidade e
editoras.
Diretiva 30  Custos
Desenvolver ações criativas de acordo com
os pares de modo a atingir a respetiva quota
de clientes com a subscrição das revistas.
Partilhada:
 Departamento de
Marketing
 Diretores de Publicação
20  Resultados de
vendas
 Quota de
mercado
Cooperar com o Dep. de Marketing no
desenvolvimento de técnicas de modo a
permitir o desenvolvimento de
metodologias de programas de marketing
eficazes.
Partilhada:
 Departamento de
Marketing
5  Cooperação
interna

14. 12
COMPETÊNCIAS PESSOAIS E SOCIAIS
CARACTERISTICAS E EXIGÊNCIAS DA FUNÇÃO
REGIMES TRABALHO E MOBILIDADE
Horários e regimes de trabalho necessaries: Isenção de Horário.
Mobilidade geográfica: Disponibilidade para deslocações anuais ao estrangeiro.
Outras Exigências: Viatura Própria.
FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA
Habilitações Literárias: Licenciatura/Mestrado em Gestão de Empresas ou Marketing.
Experiência Profissional: 2 a 3 anos de experiência em funções de gestão.
Formação Profissional: Técnicas de Edição.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E FUNCIONAIS
Competências Técnicas Específicas: Técnicas de Gestão de Equipas.
Técnicas de Edição e Paginação.
Técnicas de Marketing Promocional.
Conhecimentos de Informática: Domínio do Microsoft Office Avançado.
Domínio do Quark-Express.
Conhecimentos de Línguas: Inglês nível 4.
Francês nível 5.
Competências de Gestão: Capacidade de comunicação ideias e tarefas.
Negociação com fornecedores.
Avaliação e Planificação de projetos.
Organização e metodologias de trabalho.
Autoconfiança.
Orientação para o cliente.
Orientação para os resultados.
Orientação para a equipa.
Adaptabilidade / Flexibilidade.
Criatividade.
Cumprimento de prazos.
Assertividade.
Resiliência.
Bom relacionamento interpessoal.

15. 13
Anexo 3 -Avaliação de Desempenho 2017

16. 14
Anexo 4 - Descritivo de Competências Críticas

17. 15
Anexo 5 - Plano de Melhoria de Desempenho